Communautés de pratique

À propos du guide

Les communautés de pratique (CoP) étaient appelées «La nouvelle frontière» par Etienne C. Wenger et William M. Snyder, anthropologues et experts en CoPs et en ingénierie sociale. Wenger et Snyder prédisaient en 2000 que les CoP, également connues sous le nom de réseaux d'apprentissage ou de groupes thématiques, seraient au cœur des activités d'apprentissage des principales institutions du savoir. Ils avaient raison.

Les objectifs des CoP sont de développer, protéger et conserver les connaissances de l'entreprise ; les communautés s’efforcent également de promouvoir l’apprentissage parmi leurs membres. Les membres rejoignent volontairement une CoP sur la base d’un intérêt commun et finissent par passer d’un état d’engagement périphérique à une pleine participation. C’est donc cette pratique sociale collective qui relie les individus entre eux au-delà des frontières organisationnelles et des départements officiels – et au-delà – pour créer la communauté.

Les CoP sont des outils clés utilisés par les entreprises pour capturer et stocker les connaissances qui existent dans l'espace blanc d'une organisation : la culture, les conversations, le flux de travail. Des organisations telles que la Banque mondiale et American Management Systems, une société de conseil en haute technologie et en gestion, se distinguent par leur promotion et leur exploitation des CoP et l'application des connaissances qui en résultent à leurs opérations.

Mais de nombreuses organisations ne parviennent pas à fournir l’infrastructure nécessaire pour faciliter de telles communautés. Ces structures sont nécessaires pour capturer les connaissances institutionnelles et individuelles, qui se perdent toutes deux lorsque les employés quittent une organisation. Ce dernier point est important car l’ancienneté des travailleurs des générations Y et X dans les entreprises se raccourcit. L'ancienneté médiane chez un employeur pour les Gen-Xers est désormais de cinq ans et pour les Gen-Yers, elle n'est que de deux ans,selon Payscale.com. Avec le roulement rapide du personnel de base et la concurrence pour les talents qui s'intensifie, les entreprises doivent à la fois maximiser les talents et les connaissances qu'elles possèdent dans leurs communautés et les retenir.

Bâtir des communautés de pratique réussies

« La majeure partie de notre intelligence ne réside pas dans notre cerveau, elle est externalisée en tant que civilisation, notre culture. Un humain autonome n’est qu’une application »

—François Chollet, chercheur en IA et en apprentissage profond, Google, Quote via Twitter.

La structure des communautés de pratique et le rôle du changement culturel et comportementalLe premier article de cette série sur les CoP définit les CoP et explique comment les entreprises et les organisations peuvent structurer un environnement propice à la productivité communautaire. Cet article décrit les éléments nécessaires au développement des communautés et explore comment stimuler le changement culturel qui fait partie du processus.

Qu'est-ce qu'une communauté de pratique?

Les communautés de pratique (CoP) – également appelées réseaux d'apprentissage, groupes thématiques ou clubs technologiques – sont l'un des nombreux outils que les organisations utilisent pour améliorer la diffusion des connaissances, faciliter l'apprentissage et stimuler la créativité.

Etienne Wenger et Beverly Wenger-Trayner sont anthropologues et experts en CoP et en ingénierie sociale. IlsdécrireunFlicen tant que groupe de personnes qui apprennent collectivement dans un domaine d’intérêt commun. Par exemple, un groupe de chercheurs travaillant sur un problème similaire constitue une CoP, tout comme un groupe de chirurgiens qui explorent une nouvelle technique ou un groupe de nouveaux managers qui se soutiennent mutuellement à mesure qu'ils gagnent en confiance.

Pour être considéré comme une CoP, un groupe doit avoir trois composantes : le domaine, la communauté et la pratique :

Les CoPs apprennent de différentes manières. Ils peuvent résoudre des problèmes et réfléchir, partager des informations et rechercher d'autres personnes ayant plus d'expérience, partager ou réutiliser des actifs.

L'adhésion à une CoP est volontaire et les membres vont et viennent généralement pour participer à d'autres CoP. Ceci est avantageux pour toutes les personnes impliquées car cela élargit la diversité du groupe et l'éventail des sources d'idées. Le nombre de participants varie ; cependant, dans son livre « The Tipping Point », Malcolm Gladwell documente plusieurs exemples où des entreprises ou des organisations ont constaté quetailles de groupe optimalescompter 150 membres ou moins.

Le développement de CoPs dans l'environnement de l'entreprise est un moyen d'obtenir un avantage concurrentiel, car une communauté de personnes partageant les mêmes idées peut développer de nouvelles idées tout en établissant des relations de collaboration solides. Les CoPs sont cependant difficiles à catalyser, car elles sont un sous-produit de la culture d'entreprise. Ils se développent organiquement dans le bon environnement, mais la difficulté réside dans la création de cet environnement et dans l'encouragement des comportements souhaités qui capteront et diffuseront l'information au sein de la communauté.

La valeur des flics pour les organisations

De nombreuses organisations réussissent mal à conserver à la fois l'apprentissage individuel et les connaissances organisationnelles progressives. Les programmes de développement du personnel peuvent utiliser des ressources précieuses que de nombreuses entreprises estiment être mieux dépensées en R&D, par exemple. Mais l'avantage des CoP est que l'apprentissage qu'elles facilitent et les progrès qu'elles favorisent se produisent de manière organique une fois que les composants de base sont établis.

Wenger et William M. Snyder, associé fondateur du Social Capital Group, racontent l'exemple de CoP suivant dans un article de la Harvard Business Review. Dans les installations de Hill's Pet Nutrition à Richmond, dans l'Indiana, les techniciens de ligne ont formé un groupe pour aider l'entreprise à développer et à conserver son expertise technique. Le groupe se réunit chaque semaine pour discuter des réussites, des frustrations et des défis, et il a un « maire » qui maintient les choses sur la bonne voie et veille à ce que le groupe ait accès à l'expertise appropriée en cas de besoin.

Tout au long de ses réunions, cette communauté a exploré divers concepts et idées, générant une proposition pour substituer des tubes pneumatiques à un tapis roulant qui transportait les croquettes pour animaux de compagnie jusqu'au bac d'emballage. Après quelques allers-retours entre la direction et la communauté sur le nouveau concept, l'entreprise a finalement installé la nouvelle technologie, ce qui a entraîné moins de temps d'arrêt et moins de nourriture pour animaux de compagnie gaspillée pendant le processus d'emballage.

Si le bon environnement est créé, alors, l'apprentissage devrait être un résultat naturel d'une communauté. Cela explique la valeur des CoPs pour l'organisation de l'entreprise.

Les CoP incarnentapprentissage ambiant, dans lequel l'apprentissage se produit en raison de l'environnement. La Khan Academy, par exemple, est un modèle de diffusion « un-à-plusieurs » qui élève les étudiants à un certain niveau de compétence. Les CoPs créent un environnement dans lequel des personnes de tous niveaux de compétence apprennent simultanément. Il n’y a pas de limites à l’apprentissage et les nouveaux arrivants peuvent y participer immédiatement.

Quel processus une organisation devrait-elle suivre pour tirer parti et créer des CoP ?

Types de communautés de pratique

Fred Nickol, associé directeur de Distance Consulting, LLC, suggère qu'il existedeux types de CdPs : auto-organisé et sponsorisé. Les premiers peuvent exister au sein d’une organisation, et ces CoP résistent aux efforts visant à gérer ou à contrôler leur direction. Les membres ont tendance à aller et venir à mesure que l'orientation de la communauté change et que la communauté s'adapte. Les CoP sponsorisées sont initiées et soutenues par la direction, et elles sont censées produire des résultats mesurables qui profitent à l'entreprise. Ces communautés reçoivent des ressources comme le seraient des équipes interfonctionnelles, mais elles disposent d'une plus grande autonomie.

Le Groupe de la Banque mondiale créedes CoPs internes appelées « Groupes thématiques.» Ces groupes travaillent sur des questions difficiles telles que la pauvreté, les transports et le développement des infrastructures. Les caractéristiques de ces groupes comprennent : les dirigeants et les facilitateurs ; une masse critique de membres actifs ; soutien à la gestion; ressources; l'accent est mis sur la résolution de problèmes ; se concentrer sur les mécanismes de transfert et de diffusion des connaissances ; la confiance et la passion des membres ; etc.

LeCadre Agile Discipliné, créé par le Digital Agile Consortium, est un autre exemple de CoP sponsorisé et inclut les CoP dans le cadre d'un processus de développement logiciel utilisant Agile.

Source:Consortium numérique agile

Concevoir des flics : de l'appel à l'action à la boucle de rétroaction

Le créateur de ZeroMQ, feu Pieter Hintjens,des lignes directrices identifiées pour créer une communauté. Les lignes directrices, décomposées en 20 dimensions uniques, sont utiles pour les organisations qui souhaitent créer une culture propice aux CoP sans forcer la dynamique. Bien que cette ressource soit destinée aux communautés en ligne, elle s'applique très facilement aux communautés au sein des organisations et aux communautés qui s'étendent au-delà des frontières organisationnelles.

Les dimensions comprennent les éléments suivants :

Le guide de Hintjens s'aligne étroitement sur trois paramètres fondamentaux qui définissent une CoP : un appel à l'action, une collaboration sans friction et une boucle de rétroaction.

L'appel à l'action

Alors que les CoP se développent de manière organique une fois qu'un objectif commun devient évident, il est utile au sein d'une organisation de considérer à quoi pourrait ressembler le type de communauté souhaité afin de faciliter la création d'un environnement et d'une culture appropriés.

Demander certainsdes questionspeut indiquer les changements qu’une organisation devrait apporter. « Quels objectifs, programmes ou missions la communauté servira-t-elle – et s’agit-il d’objectifs d’apprentissage, d’adhésion ou d’évaluation ? » La ou les réponses à cette question mettraient en évidence les types de mesures qu'une organisation pourrait utiliser pour surveiller les activités de la CoP. « L'infrastructure technologique de la communauté doit-elle être intégrée dans des systèmes d'information plus larges ? La réponse à cette question aiderait à déterminer si l’infrastructure organisationnelle existante va contrecarrer les efforts de la CoP.

Une fois le bon environnement créé, un appel à l'action bien construit peut stimuler la collaboration ou l'apprentissage. L'appel à l'action doit être une déclaration simple et idéaliste communiquée via un canal populaire parmi le public cible de la communauté. L'appel à l'action doit s'adresser aux premiers utilisateurs de la communauté, car ces contributeurs influenceront la communauté initiale et l'amèneront à une masse critique.

Pour en savoir plus sur les ressources de communication, lisez «Les technologies de communication dans les organisations d'aujourd'hui.»

Mais élaborer une déclaration simple et idéaliste est plus facile qu’il n’y paraît. Christina Xu, ethnographe et écrivaine pour Chrysaora Weekly, a déclaré ce qui suit à propos dele signal d'appel à l'action: « Qu'il s'agisse d'une invitation à un événement, d'un appel à l'action, d'une œuvre d'art ou d'une véritable fusée éclairante, le signal est la manière dont vous attirez l'attention des personnes que vous essayez de rassembler. Parfois, cela peut aussi être un moyen de filtrer ceux dont vous ne voulez pas, un moyen d'indiquer pour qui et contre qui la communauté est en sécurité.

Xu souligne que l'art de créer un bon signal nécessite une expertise en marketing, en communication, en référencement et en médias. La principale préoccupation est de créer un message convaincant afin que le public se connecte selon ses propres termes.

Collaboration sans friction

Les CdP doivent être fluides. Les dirigeants de n'importe quelle communauté ont tendance à être les participants les plus expérimentés mais, dans l'intérêt de la diversité, un échantillon représentatif en termes d'expérience est préférable pour maximiser la probabilité que de nouvelles idées émergent. Ceux qui ont de l'expérience pourraient dissuader les autres de remettre en cause leurs modes de fonctionnement déjà établis. De plus, dans une communauté plus structurée ou parrainée, les conditions d'adhésion pourraient être structurées de manière à ce que la communauté soit reconstituée avec de nouvelles personnes et idées chaque année ou semestriellement.

Pour que les communautés prospèrent, les organisations doivent éliminer autant de frictions que possible. Les frictions proviennent de diverses sources, notamment les outils de communication, la proximité et la structure organisationnelle, mais différents outils peuvent éliminer les frictions et faciliter l'interaction.

Le tableau ci-dessous,montre quels outilssont les meilleurs pour accomplir certaines tâches telles que communiquer des annonces, obtenir des commentaires de la communauté et récompenser la communauté pour sa contribution.

Source:Habitats numériques : la gestion de la technologie pour les collectivités, Etienne Wegner, Nancy White, John D. Smith, 2009

La boucle de rétroaction

Une CoP est souvent d’abord formée de manière informelle et ad hoc : un groupe peut avoir un domaine d’intérêt commun en matière d’apprentissage et organiser des réunions en personne ou en ligne. Si la CoP vaut la peine d’être poursuivie, elle bénéficiera de mécanismes de soutien, tels que des forums de discussion et des canaux de communication, qu’une organisation peut proposer pour encourager la collaboration et recueillir des informations et des commentaires. Le feedback régulier intégré au changement organisationnel constitue une boucle de feedback itérative, et les améliorations des processus qui en résultent constituent l’essence même de la CoP.

Les CoP ont souvent un élan au début pour diminuer avec le temps ou être complètement abandonnées. Pour garder les membres enthousiastes, l'infrastructure doit fournir un contenu continu que les participants trouvent utile et qui attire de nouveaux membres. En ramenant constamment les gens dans la communauté et en reconstituant la communauté avec de nouveaux membres, la CoP a une plus grande chance de longévité.

Bien que axé sur une communauté en tant que produit, un article de GrowthHackers, une plateforme communautaire leader, illustre commentcréer une boucle de rétroaction qui incite les membres à revenir. Le modèle hook de Nir Eyal utilise des déclencheurs internes et externes pour inciter le public à participer et à contribuer à la communauté.

Source:CMXhub, 2015

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Flics et autres équipes

Selon le cadre agile discipliné présenté ci-dessus, une CoP plus formelle pourrait être initiée par un centre d'excellence (CoE) déjà existant : un groupe de personnes possédant des compétences et une expertise spécialisées qui assurent le leadership et diffusent délibérément ces connaissances. Un CoE est souvent financé dans un but de connaissances spécifique ou pour soutenir un objectif organisationnel à court terme (comme une transformation agile). Les CoP, en raison de leur nature volontaire, durent souvent beaucoup plus longtemps et peuvent éventuellement remplacer un CoE.

Le graphique ci-dessous, du Disciplined Agile Consortium, représente leparfois chevauchement des rôles des employés dans les communautés.

Source:Consortium agile discipliné

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Changement de comportement et de culture

Une CoP prospérera dans le bon environnement, mais elle nécessite un changement de comportement des participants qui, à son tour, est influencé par l'environnement. SelonRachel Happé, co-fondateur de The Community Roundtable, « Dans les premières étapes de la construction d'une communauté,la capacité à changer de comportement est la principale mesure de réussite. Si vous parvenez à orchestrer un changement de comportement, vous pouvez modifier fondamentalement l’aspect économique d’un processus. Généralement, ce changement de comportement est également considéré comme précieux pour les membres de la communauté, ce qui génère un effet d’attraction qui développe la communauté et normalise le nouveau comportement.

Le changement de culture est un processus encore plus long que le changement de comportement. Selon l'article de Deepa Ray, « Life Cycle of CoPs », les communautés passent parcinq étapes distinctes et souvent difficilesavant de créer une valeur significative. Ces étapes sont les suivantes :

1. Potentiel: Au début, bien que les membres d'une communauté puissent être conscients de leurs situations communes ou similaires, il n'y a pas encore de pratique commune établie.
2. Fusionner: À ce stade, les membres de la communauté commencent à interagir et à se concentrer sur un objectif commun et des objectifs communs.
3. Maturation: Au cours de cette période, la CoP établit des normes, consolide les relations et définit son programme.
4. actif: Lorsque des pratiques partagées se développent et sont intégrées à la pratique de groupe, une communauté entre dans ses étapes les plus productives.
5. Dispersé: Lorsqu'une CoP commence à se disperser et n'est plus active, elle fonctionne largement comme un référentiel de connaissances à ce stade.

Ces cinq étapes apparaissent également dans un modèle mis à jour en 2001 par Patricia Gongla et Christine R. Rizzoto.Les cinq étapessont décrits de manière légèrement différente comme « potentiel, en développement, engagé, actif et adaptatif ». Dans les étapes active et adaptative, selon le modèle, la communauté démontre les avantages des nouvelles connaissances qu'elle a documentées et utilise ces connaissances pour obtenir un avantage concurrentiel.

Si les décideurs comprennent la nature lente du changement de comportement et de culture, ils seront plus susceptibles de s'engager dans un effort à long terme pour le renforcement de la communauté. Au fur et à mesure que la communauté mûrit, il est important que le processus itératif soit cumulatif en termes de développement afin que les connaissances soient construites et non détruites. Cela nécessite de maintenir l'intégrité des membres de la communauté.

La modération est également importante. Pour qu’une communauté apporte de la valeur, elle doit être ciblée et pertinente. Selon The Butler Group, par exemple,jusqu'à 30 % du temps des travailleurs du savoir est consacré à la recherche de données, ce qui est une perte de temps et de ressources. De plus, selon l'IDC, 50 pour cent des recherches effectuées par les employés ne parviennent pas à trouver les données pertinentes. De mauvais efforts de modération conduisent à une capture de connaissances encombrée et non pertinente, ce qui peut à son tour conduire à des recherches d'informations longues et déroutantes – accomplissant exactement le contraire de ce que la communauté avait prévu de faire.

Mais la modération ne consiste pas seulement à éliminer le spam et à bannir des utilisateurs. Cela consiste également à gérer soigneusement les contributions en fonction du niveau de compétence des membres de la communauté. Permettre à des non-experts de contribuer à une communauté peut entraver sa progression. Joel Spolsky, PDG et co-fondateur de Stack Overflow, une plateforme leader pour les experts en codage,décrit comment l'entreprise exclutcertains types de personnes depuis sa plateforme. La technologie intelligente identifie et interdit l'accès du site aux non-experts afin que la qualité du contenu soit maintenue. Nous discutons de Stack Overflow plus en détail dans le prochain article.

Capture de connaissances

Avec les CoP et l’apprentissage organisationnel, l’objectif est d’inculquer des comportements qui capteront les connaissances. Dans un article de la Harvard Business Review, «L'équilibre : comment capturer les connaissances sans les tuer», John Seely Brown et Paul Duguid soulignent les principales questions liées à la capture des connaissances. Ils recommandent de retarder l’acquisition des connaissances jusqu’à ce que le groupe ait mûri et que les réponses soient claires – sinon le processus d’apprentissage risque d’être étouffé par la bureaucratie. Les auteurs soulignent également que la capture des connaissances vient de la base ; ce sont les experts de la communauté qui devraient dicter ce qui est partagé, et non les gestionnaires de haut niveau.

Brown et Duguid expliquent le processus de capture des connaissances comme suit :

« Un représentant soumet d'abord une suggestion à un expert local sur le sujet. Ensemble, ils peaufinent la pointe. Il est ensuite soumis à un processus de revue centralisé, organisé par business unit. Ici, les représentants et les ingénieurs examinent à nouveau les conseils, en acceptant certains, en rejetant d'autres, en éliminant les doublons et en faisant appel à des experts sur une gamme de produits particulière pour résoudre les doutes et les litiges. Si un conseil survit à ce processus, il devient disponible pour les commerciaux du monde entier qui ont accès à la base de données de conseils sur le Web. Ainsi, les commerciaux qui utilisent le système savent que les conseils – et la base de données dans son ensemble – sont pertinents, fiables et probablement pas redondants.

Finalement,boucles de rétroactioncomme celui du diagramme ci-dessous, peut transformer la culture d’une entreprise en créant un environnement dans lequel les gens se soutiennent et se défient mutuellement et établissent des relations solides.

Source:Wikimédia

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Métriques et gestion pour les communautés de pratique

« Un apprentissage significatif dans une communauté nécessite que la participation et la réification soient présentes et en interaction. Partager des artefacts sans s’engager dans des discussions et des activités autour d’eux nuit à la capacité de négocier le sens de ce qui est partagé.

—Etienne Wenger, Habitats numériques

Pour toute stratégie dont les objectifs sont des améliorations difficiles à quantifier – par exemple, des innovations de produits grâce à de meilleures synergies et collaborations – il est essentiel de trouver des résultats positifs concrets pour maintenir l’afflux de financements et de ressources. Il en va de même dans le cas des communautés de pratique (CoP).

John Nelson, chef de projet chez Dynamics Research Corporation, donne un aperçu deen intégrantGestion des connaissancesavec Lean Six Sigma, la gestion de projet, la gestion des processus métier et la gestion du changement avec les organisations. Nelson a étudié le Center for Army Lessons Learned de l'armée américaine, qui héberge plus de 60 CoP.

Pour développer et obtenir des mesures significatives, Nelson a identifié des cibles de croissance (telles que l'adhésion et les connaissances) et des cibles d'activité (telles que la participation) dans des communautés de référence. Il a découvert qu'une façon de mesurer la croissance dans une communauté est la pénétration des membres, grâce à laquelle il est possible de mesurer le potentiel total de transfert de connaissances à partir des interactions accrues entre les membres (nouveaux et anciens).

Les interactions surveillées incluent, par exemple, les communications en ligne, les échanges de courriers électroniques externes et les discussions téléphoniques, ainsi que le nombre de documents chargés ou téléchargés. Ces facteurs peuvent être utilisés pour calculer un ratio réponses/discussion. Le niveau de dynamisme de toute communication et la question de savoir si les communications répondent aux besoins de la communauté sont également des paramètres importants. Il en va de même pour des ratios plus spécifiques, tels que le ratio pages visitées/membres ou le taux de participation active (Connaissances + Discussions + Réponses / Visites uniques), qui peuvent révéler si l'organisation répond aux besoins de la communauté.

Cependant, bien que ces mesures puissent évaluer le succès de la communauté à attirer la participation, elles ne mesurent pas si l'apprentissage a réellement eu lieu. Pour cela, Nelson mappe les activités aux objectifs afin de déterminer l'impact du projet de gestion des connaissances communautaires sur l'organisation. Ceci est mieux illustré par la personnalisation des données collectées sur la participation communautaire. Les mesures d'engagement ne sont pas ce qui encourage l'adhésion de l'organisation : c'est le lien avec les objectifs organisationnels clés.

Dans le cas de l’armée américaine, des mesures indirectes sont souvent utilisées pour mesurer, par exemple, le temps ou l’argent économisé. Dans l'étude de Nelson, un cas a rapporté un résultat particulièrement puissant de vies sauvées grâce aux activités de la CoP : « J'ai utilisé la notification rapide du rappel des casques de combat de l'armée et je l'ai transmise au sergent d'approvisionnement de mon unité pour informer les soldats de mon unité de vérifier leurs casques pour le rappel. numéros de stock. Il ne fait aucun doute que cela a sauvé des vies.

Hewlett-Packard a une CoP internecomposé des consultants en livraison de produits du groupe basés en Amérique du Nord. Les consultants organisent des téléconférences mensuelles pour discuter du logiciel de haute disponibilité de l'entreprise, conçu pour minimiser les temps d'arrêt des ordinateurs. Avant que la communauté ne se réunisse, les consultants étaient isolés, mais la collaboration les a rapprochés et les a aidés à résoudre des problèmes communs et à apprendre de leurs homologues. Le travail de la communauté a consisté à normaliser les ventes du produit et ses prix, ainsi qu'à formaliser le processus d'installation. Les participants ne sont pas obligés de participer aux réunions et il n'y a pas d'ordre du jour strict, mais les discussions qui surgissent sont souvent précieuses pour de nombreux participants susceptibles de rencontrer des problèmes similaires.

Enfin, en ce qui concerne la mesure des effets des CoP sur les opérations et la productivité – des fonctions qui sont traditionnellement difficiles à quantifier, peuvent être retardées et ne sont parfois visibles que dans le travail d'autres équipes et unités – Wenger et Snyder suggèrent que la meilleure façon de évaluer la valeur consiste à écouter les histoires des membres : « une analyse des histoires a révélé que les communautés avaient sauvé l'entreprise$2 millions à $5 millionset une augmentation des revenus de plus de $13 millions en un an. Chez Shell, les coordinateurs communautaires collectent des histoires et les publient dans des bulletins d'information et des rapports. American Management Systems organise un concours annuel pour identifier les meilleures histoires.

Apprendre des communautés en ligne externes

Indicateurs d'engagement : exemples de GrowthHackers.com

GrowthHackers, une communauté en ligne ouverte pour les professionnels de la croissance et du marketing, utilise des mesures spécifiques pourmesurer les améliorations de l'expérience utilisateur. Pour déterminer quelles mesures sont les plus appropriées, GrowthHackers souligne l'importance de comprendre les comportements et la dynamique de son public.

L'entreprise est parfaitement consciente de ce qu'elle appelle l'effet « lurker », selon lequel les visiteurs bénéficient du contenu et des sites communautaires sans jamais se connecter, créer un compte ou participer. Ils lisent et regardent le contenu, mais n'interagissent pas avec lui (par exemple, en votant, en commentant ou en partageant). Jakob Nielsen, un consultant danois en ergonomie du Web, a appelé cela leRègle 90-9-1 pour les collectivités: seulement 1 pour cent des membres de la communauté contribuent activement, 9 pour cent contribuent de manière minimale et 90 pour cent « se cachent ».

Pour encourager les rôdeurs à devenir des participants actifs, GrowthHackers essaie de comprendre et de répondre aux besoins de chaque segment. Parce que l’entreprise souhaite offrir une expérience d’apprentissage et de croissance, elle mesure la qualité de son contenu du côté de l’offre, et pas seulement la quantité. L'entreprise classe ses métriques en utilisantLa pyramide de fiançailles de Charlene Li, qui fait référence aux niveaux d'engagement des visiteurs.

Source:Modèles de médias sociaux

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Des exemples de métriques incluent les nouveaux visiteurs et le temps d'engagement. Plus de temps engagé prédit probablement un engagement plus élevé à long terme. Les abonnements aux newsletters ou aux comptes créés sont une mesure évidente, mais GrowthHackers mesure également le pourcentage de visiteurs qui commentent ou votent sur au moins une publication sur une période d'une semaine ou d'un mois.

GrowthHackers mesure la rétention par le pourcentage de visiteurs qui visitent le site et reviennent dans la semaine. L'entreprise utilise également des enquêtes qualitatives etscore net du promoteur– un indice qui mesure la volonté de recommandation du consommateur – avec Qualaroo, une solution d'analyse des décisions clients en temps réel. D'autres mesures, conçues pour mesurer la qualité du contenu, incluent les votes par publication, la durée d'apparition d'une publication sur la page d'accueil et le nombre de commentaires sur une publication.

GrowthHackers teste son framework avec unTest à haute cadence (HTT)solution, qui a un objectif de test de trois tests par semaine. Le suivi des bonnes mesures donne l’impulsion nécessaire pour améliorer les mesures de base et déterminer les changements qui ont fonctionné.

Signalisation de la qualité de l'information et modération décentralisée : exemples de Stack Exchange

Bien qu’il ne s’agisse pas d’un système interne, Stack Exchange a effectivement construit une communauté – et par la suite capturé des connaissances – que presque tous les programmeurs ont utilisées comme référence. C’est ce mécanisme de référence qui fait la force de la communauté. Une question posée et répondue il y a des années peut aujourd'hui faire gagner beaucoup de temps à un programmeur. Joel Spolsky donne une conférence passionnante sur «L'anthropologie culturelle de Stack Exchange», qui explique comment l'entreprise a analysé les comportements des utilisateurs pour concevoir, construire et améliorer sa plateforme.

La plateforme a également motivé les contributeurs en : identifiant les meilleurs experts dans un domaine spécifique et en suivant leur activité ; attribuer des points de réputation aux utilisateurs qui ont démontré leur expertise technique et leurs contributions ; aider les développeurs et contributeurs talentueux lorsqu'ils postulent à des postes.

Stack Overflow, le site phare du réseau Stack Exchange,s'appelle"une fusion d'un wiki, d'un blog, d'un forum et d'un site Web d'évaluation sociale, soulignant qu'il s'agit d'une plate-forme d'échange ouvert et libre d'informations."

Source:Modèles de médias sociaux

Développer

Stack Overflow est une plate-forme ouverte sur laquelle les programmeurs peuvent trouver des réponses gratuitement et répondre aux questions des autres utilisateurs à des fins de votes positifs et de réputation. Il a été créé à l'origine comme une alternative aux forums de questions et réponses maladroits et fermés qui étaient soit organisés par un algorithme – avec un format de question défini et des réponses insatisfaisantes, comme Askjeeves.com – soit organisés par des humains.

De plus, Stack Overflow s'est associé aux médias sociaux pour établir la crédibilité d'un expert. (Quora, par exemple, a accompli cela.)

La stratégie initiale de Stack Exchange consistait à éliminer six lacunes clés en matière de questions-réponses :

1. escroqueries à l'inscription où de faux sites de questions-réponses ont sollicité des informations de contact ;
2. réponses incorrectes;
3. l'incapacité des utilisateurs à modifier les réponses incorrectes ou incomplètes ;
4. manque de réponses complètes à des problèmes de programmation complexes ;
5. incapacité à trouver plusieurs solutions à une question; et
6. résultats obsolètes.

Pour maintenir l'intégrité et la qualité du contenu sur la plate-forme, une technologie intelligente a identifié tous les membres potentiels qui n'étaient pas des experts et les a empêchés de contribuer au contenu.

Les fondateurs se sont concentrés sur l'optimisation SEO du contenu, car environ 90 % du trafic provient des recherches Google. Les questions soumises en premier ont agi comme une recherche dans la base de données initiale de questions et réponses. S'il n'y avait pas de contenu pertinent, l'utilisateur serait à un clic de le soumettre sous forme de question. Cette approche – une fonction de questions et réponses interrogeable et vivante – a été intégrée dans de nombreuses organisations comme moyen à la fois de capturer les connaissances des CoP internes et de diffuser des informations aux consommateurs.

D'autres éléments constitutifs pouvant être particulièrement précieux pour les systèmes à l'échelle de l'entreprise ont été ajoutés à la stratégie pour aider à la découverte et à la maintenance d'informations de qualité :

Stack Exchange contribue également à garantir la qualité en gérant soigneusement la création et la croissance de nouvelles communautés.

La plateforme Stack Overflow originale est désormais étendue à davantage de sujets, et le modèle aide les entreprises à déterminer où allouer les ressources en fonction de la durée de vie des CoP internes. Chaque nouveau site créé sur le réseau Stack Exchange passe par un processus d'examen détaillé comprenantsix étapes :

1. Discussion: Le méta-site Stack Exchange fournit un forum pour discuter de nouvelles idées potentielles.
2. Proposition: Une proposition publique est rédigée et publiée afin que tout membre de la communauté puisse discuter de la proposition et voter dessus.
3. Engagement: Deux cents utilisateurs soutiennent le site.
4. Bêta privée: Si le concept reçoit un engagement à 100 %, les membres engagés font connaître et utilisent le site en phase bêta privée.
5. Bêta publique: Une période publique amène le site à sa masse critique avant son lancement.
6. L'obtention du diplôme: Le site est entièrement lancé, basé sur de multiples critères tels que le nombre de questions répondues, les nouvelles questions par jour et les utilisateurs enregistrés.

Stack Overflow est peut-être l’exemple le plus pur d’une organisation qui favorise le progrès technologique et l’apprentissage en réunissant des experts possédant une expertise et une expérience diverses. Stack Overflow tire parti de sa communauté en tant que fournisseur de plateforme et des communautés qu'il soutient avec ses technologies. Les succès et les échecs de l'entreprise offrent des conseils importants aux organisations qui cherchent à mieux gérer la qualité de l'information et à modérer efficacement le flux d'informations entre les membres de leur communauté.

Calcul du Roi à partir des communautés de pratique.

La mise en œuvre de nouveaux outils nécessite des mesures et une communication pour réussir. Une mesure familière à la fois aux employés et à la direction générale est le retour sur investissement. Le retour sur investissement, ou ROI, est une équation éprouvée qui est utilisée dans toutes les organisations. Dans sa forme la plus simple, il mesure l'efficacité d'un investissement. Pour des domaines d'activité plus transparents, le calcul du ROI est assez simple. Ce n'est pas le cas pour les communautés de pratique.

Les communautés apportent de la valeur de plusieurs manières qui ne sont pas immédiatement évidentes pour les décideurs. La satisfaction des clients, par exemple, augmente avec une communauté externe performante. Mais plutôt que d’attribuer cette augmentation à la communauté, elle est souvent attribuée à l’équipe produit. Un schéma similaire peut être observé avec les communautés internes. L’apprentissage organisationnel et le dépannage interne peuvent être transformés grâce aux communautés, mais la transformation est difficile à appréhender en termes commerciaux.

Communiquer la valeur communautaire

Traduire la valeur complexe des communautés en un retour sur investissement clair et transparent est crucial pour récolter les bénéfices de cet outil. Les communautés ont besoin de soutien et de temps pour réaliser leur potentiel. Ceci est réalisé avec des métriques clairement communiquées.

Ce n’est pas le moment de procéder à un calcul unique : les organisations doivent adapter le processus à leur situation unique. Une approche descendante, partant des objectifs commerciaux de l'organisation, garantit la bonne orientation et permet de comparer la communauté avec le reste des activités de l'entreprise.

Compte tenu de ce niveau de spécificité, nous avons rassemblé diverses ressources pour vous aider à mesurer le retour sur investissement de la communauté spécifique aux objectifs commerciaux de votre organisation. Ces ressources proviennent d'organisations qui ont étudié en profondeur les communautés de pratique.

Comment calculer le retour sur investissement des communautés en ligne – FeverBee

FeverBee a créé unressource approfondiecouvrant l'ensemble du processus de calcul du retour sur investissement, y compris les meilleures sources de données à examiner et les pièges courants conduisant à surévaluer ou sous-évaluer une communauté. Cliquez suricipour trouver cette ressource.

Guide du marketing sur le retour sur investissement de la communauté client – Higher Logic

Cette ressource s'aligne sur les fonctions commerciales et marketing. En utilisant des communautés externes, les entreprises peuvent constater des avantages tels qu'une augmentation du trafic vers leur site Web, une augmentation des prospects, un revenu par client plus élevé, et bien plus encore. Cliquez suricipour trouver cette ressource.

Résumé de recherche : Calculer le retour sur investissement de la communauté – La table ronde communautaire

LeRésumé de recherche de la Table ronde communautairea affiné un cadre de calcul du retour sur investissement de la communauté. Leur approche s’articule autour du comportement communautaire consistant à répondre aux questions. Les réponses fournies par la communauté peuvent résoudre les problèmes des clients, éliminer le temps perdu pour les employés et renforcer les réseaux. Cliquez suricipour trouver cette ressource.

Meilleures pratiques pour mesurer le retour sur investissement des communautés en ligne – Oracle

Créé en complément du produit Oracle RightNow,cette ressourcedispose d'informations sur des cas d'utilisation spécifiques de la communauté, notamment le service et l'assistance, les informations et l'innovation, la fidélité, la sensibilisation et le commerce. Utilisez la ressource pour en savoir plus sur des centaines de mesures à examiner ainsi que sur des équations puissantes pour communiquer le retour sur investissement. Cliquez suricipour trouver cette ressource.