Culture d'entreprise

Note de l'auteur

Ce début de cet article est différent de tout autre contenu HowDo.

J'aurais adoré commencer avec un guide étape par étape sur la création d'une culture d'entreprise similaire aux autres guides de HowDo. Cependant, j’ai du mal avec les « meilleures pratiques » de la culture d’entreprise, car ces pratiques ont créé l’inégalité systémique qui est le fondement de notre société et de notre économie actuelles. Cette fondation doit évoluer. Par conséquent, les meilleures pratiques en matière de culture d’entreprise doivent évoluer. Rapidement.

La culture est extrêmement importante en matière d’innovation. Malheureusement, la culture d’entreprise en tant qu’outil permettant de bâtir de meilleures entreprises n’est actuellement qu’un théâtre. Il existe une telle inégalité dans la société et dans les hiérarchies d’entreprise qu’une discussion sur la culture d’entreprise semble indulgente et ridicule. Une discussion sur l’amélioration de la créativité, du travail d’équipe et du moral des travailleurs nécessite une stratégie à long terme. Les PDG des grandes entreprises sont souvent menacés de perdre leur emploi s’ils poursuivent des stratégies à long terme. Les patrons du PDG – les actionnaires – préfèrent les tactiques à court terme qui garantissent dividendes et rachats. Tant que nous n’aurons pas résolu la cause profonde de l’échec culturel (l’accent à court terme sur la valeur actionnariale), toute action visant à améliorer la culture n’est qu’une posture.

Je crois que nous sommes arrivés à un point où le travailleur américain est une marchandise. Rares sont ceux qui sont valorisés, et la plupart sont mis de côté lorsque cela est nécessaire car il y en a beaucoup plus disponibles d'où ils viennent. La misère est évidente dans toutes les couches sociales ; des ouvriers d'usine qui sont obligés d'accepter des conditions de travail épouvantables, des enseignants qui doivent travailler au noir en tant que chauffeurs Uber, aux cadres sujets aux problèmes cardiaques qui pensent que gagner un salaire trimestriel vaut une semaine de 80 heures et le bureau le plus luxueux.

En supposant qu’une entreprise cherche à créer et à construire une culture du salaire vital, je suggère cinq principes de base :

C'est ça. Ce n’est pas compliqué et cela devrait être intuitif. Mais le problème est que les investisseurs contrôlent les entreprises, ce qui signifie que les profits à court terme dominent l’évolution à long terme. Bien sûr, une certaine culture peut améliorer les profits, mais cela se fait généralement au détriment de quelque chose que les gens considèrent comme plus important, comme leur santé, leur bonheur, le temps passé en famille et les fondements de la communauté et de l'environnement qui les entourent. De telles cultures ne sont donc pas durables à long terme.

Amazon a développé une culture qui leur a assuré un succès incroyable. Mais même pour Amazon, les poulets commencent à revenir se percher.

Cliquer sur "À propos de nous", sur le site Web d'Amazon, et voici ce que vous verrez"

« Amazon est guidé par quatre principes : l'obsession du client plutôt que l'accent mis sur les concurrents, la passion pour l'invention, l'engagement envers l'excellence opérationnelle et la réflexion à long terme. »

Amazon est motivé par le résultat net, comme le sont toutes les entreprises, et ses efforts ont été révolutionnaires. Mais ce pouvoir a quel prix pour ses travailleurs ? Le vice-président du cloud computing d'Amazon, Tim Bray, a déclaré en mai 2020 que «Amazon traite les humains dans les entrepôts comme des unités fongibles de potentiel pick-and-pack.» Il a démissionné après avoir été témoin du licenciement de lanceurs d’alerte qui révélaient la peur des employés d’entrepôt travaillant sous la menace du COVID-19.

Ainsi, pour souligner mon point précédent. Jusqu'à ce que les entreprises américaines soient en meilleure santé et ne soient pas uniquement motivées par les profits, une discussion sur la culture ne peut porter que sur l'exploitation.

Culture d'entreprise: la recherche jusqu'à présent

Parce que la culture est aujourd’hui un sujet très important et un élément essentiel des machinations des entreprises, je me rends compte qu’elle ne doit pas être ignorée. Ce qui suit est une collection de données, de théories et de connaissances que j’ai rassemblées au fil des années avant que le contexte économique et social ne se détériore. J'aimerais vous dire que j'ai les réponses et les outils. Mais tout ce que je peux suggérer, c'est que nous entamions une conversation qui inclut les données et informations que je présente.

À cet égard, j'apprécie vos opinions et expériences en tant que lecteurs pour construire un forum sur lequel nous pourrions trouver une meilleure solution.

Quelle est l'importance de la culture dans la performance de l'entreprise ?

L’intérêt des chercheurs pour l’impact de la culture sur les organisations est bien documenté. En 1992, les professeurs John P. Kotter et James L. Heskett de la Harvard Business Schoola étudié les cultures d'entreprise de 200 entreprises et comment la culture de chaque entreprise a affecté leur performance économique à long terme.

Les chercheurs ont également écrit un livre relatant leurs découvertes intitulé : «Culture et performance d'entreprise», qui concluait que des cultures d'entreprise fortes avec de bons résultats financiers « accordent une grande valeur aux employés, aux clients et aux propriétaires, et que ces cultures encouragent le leadership de tous les membres de l'entreprise ». Les entreprises étudiées comprennent Hewlett-Packard, Xerox, ICI, Nissan et First Chicago.

Dans les cultures d'entreprise fortes, si les clients exigent un changement, disent Kotter et Heskett, « la culture de l'organisation est telle que les gens sont obligés de modifier leurs pratiques pour répondre aux nouveaux besoins. De plus, n’importe qui au sein de l’organisation est habilité à le faire.

Le tableau ci-dessous est extrait du livre. Il montre la différence de performance pour 12 entreprises avec une culture d'amélioration de la performance et 20 sans culture d'amélioration de la performance dans des domaines tels que le chiffre d'affaires et le cours des actions. Les différences sont stupéfiantes.

Source des images :Kotter et Heskett, 1992

Développer

Qu'est-ce qui définit la culture d'entreprise ?

La culture d’entreprise est la somme de toutes les interactions qui composent une entreprise. Pensez-y comme à une famille. Certaines familles sont bruyantes, les membres expriment ce qu’ils pensent sans se retenir et les conflits fréquents sont fréquents. Les autres familles sont silencieuses, communiquent le moins possible et évitent à tout prix les conflits. Il est très difficile de faire en sorte qu'une famille calme se comporte comme une famille bruyante, c'est contre leur nature et tout ce qui leur est cher. Il est également très difficile de changer une culture d'entreprise établie.

Kotter et Heskett font référence à une « culture d'amélioration de la performance », qu'ils décrivent comme une culture qui valorise hautement les employés, les clients et les propriétaires et qui permet à tous ses employés de devenir des leaders. Steve Blank, entrepreneur, auteur et professeur de la Silicon Valley, utilise le terme « culture de l'innovation », qui signifie «une grande entreprise avec un objectif unifié qui peut évoluer avec rapidité, agilité et passion.»

L'ancienne directrice des talents de Netflix, Patty Mccord, définit la culture comme :

« les histoires que les gens racontent. C'est ainsi que les gens fonctionnent quand personne ne regarde. Ce sont les valeurs qui vous sont chères, et que vous savez que vos collègues partagent [aussi]. Il s'agit des attentes quant à la façon dont les gens vont se comporter, et ce qui sera puni et ce qui sera récompensé.»

—Patty McCord

La culture d'une entreprise définit dans quelle mesure elle sert bien le client, fait ce dont elle est capable et est consciente de ses concurrents. Une évaluation équitable d’une culture d’entreprise peut identifier les lacunes et montrer les moyens de gérer cette concurrence en gardant à l’esprit les tendances macroéconomiques de l’entreprise et de l’environnement naturel.

Comme Amazon l’a montré, l’intégration d’une culture est un élément essentiel de la stratégie commerciale. La culture affectera l’approche de votre entreprise envers le marché ; le comment, le quand et le pourquoi des actions. Si les actions deviennent une seconde nature en s’enracinant dans la culture, toutes les personnes impliquées dans cette culture font instinctivement la « bonne chose ». La culture est puissante.

Beaucoup conviendront que la culture est le principal obstacle lors du passage d'une organisation traditionnelle à une organisation apprenante. La transition nécessite l'adoption de nouvelles normes et l'abandon des anciennes, ce qui est difficile et inconfortable.

Jeff Bezos, PDG d'Amazon, sait que si la culture est bonne, les problèmes liés aux processus commerciaux peuvent être rapidement résolus. Si la culture est mauvaise, c’est le contraire qui se produit. C'est pourquoi Amazon accorde une telle importance à sa culture axée sur le client et axée sur les données. Ces deux piliers culturels sont cruciaux.

Pourquoi la culture est-elle la raison pour laquelle l'innovation échoue souvent ?

La culture, et non les processus, est la raison pour laquelle la plupart des entreprises échouent. Dans une startup, selon un modèle « lean », de petites équipes travaillent de manière indépendante et rapide pour résoudre les problèmes. Cela fonctionne pour une startup où tous les membres de l’équipe sont dans le même bateau et travaillent intensément ensemble vers le même objectif. La culture fonctionne.

Mais que se passe-t-il lorsque la startup grandit, évolue, est acquise ou rejoint une plus grande entreprise. Le stress supplémentaire change la culture. Premièrement, tout le monde ne peut pas faire partie de l’équipe « cool », et la jalousie pointe le bout de son nez. Deuxièmement, l’équipe cool menace de changer la façon dont l’entreprise fonctionne, ce qui crée de l’incertitude et de la peur. On ne peut pas changer brusquement le fonctionnement d'un entrepôt, par exemple. Il y a des protocoles à suivre, des règles de sécurité, des processus gravés dans le marbre.

Ainsi, il existe presque deux extrêmes dans la culture d’entreprise : soit il y a un changement et une évolution continus à un rythme constant, comme dans le cas d’une startup ou d’une anomalie comme Amazon, soit la culture est statique. La plupart des entreprises évoluent dans un monde statique. Si quelque chose évolue rapidement et se brise dans le cadre du processus Lean, et que vous essayez de le réinjecter dans une culture établie, la plupart du temps, le corps rejette l'organe. C’est la principale raison de l’échec des entreprises en matière d’innovation.

Microsoft est au centre des préoccupations car la boucle est bouclée dans son parcours culturel. Depuis son émergence comme une équipe de camarades motivés vêtus de jeans, elle est devenue pléthorique par la bureaucratie. Dans le même temps, des luttes intestines ont provoqué l'échec de son innovation et de ses produits, et Microsoft est finalement devenu un retardataire confronté à une crise.« décennie perdue »en ce qui concerne la supériorité du marché à partir de 2000.

Même si la culture organisationnelle est notoirement difficile à changer, elle est en même temps en constante évolution. La matière qui compose l’organisation est éphémère. Nous voyons la forme et assumons automatiquement la permanence et la stabilité. Même notre propre corps humain est en constante évolution. Voici uncitation de Steve Grand, informaticien britannique, roboticien et auteur de « Création : la vie et comment la réaliser ».

Passer d'une organisation traditionnelle à une organisation apprenante

« Pas un seul atome présent dans votre corps aujourd’hui n’était là lorsque cet événement a eu lieu (votre naissance). Chaque partie de vous a été remplacée plusieurs fois (c’est pourquoi vous mangez, bien sûr). Vous n’avez même plus la même forme qu’à l’époque. Le fait est que vous êtes comme un nuage : quelque chose qui persiste sur de longues périodes, tout en étant en constante évolution. La matière circule d'un endroit à l'autre et se rassemble momentanément pour être vous. Quoi que vous soyez, vous n’êtes donc pas l’étoffe dont vous êtes fait. Si cela ne fait pas dresser les cheveux sur votre nuque, relisez-le jusqu'à ce que ce soit le cas, car c'est important.»

—Steve Grand

La même chose peut être dite pour les entreprises évolutives. Un afflux constant de nouveaux processus, technologies et personnes aide ces organisations à résoudre les problèmes du présent et du futur, et non du passé. Les choses qui ne résolvent plus les problèmes de l'entreprise sont remplacées.

Pour changer d’entreprise, il faut changer sa culture d’une certaine manière. Pour changer votre culture, vous devez changer votre peuple. C'est cher. Les capacités internes d'Amazon, basées sur ses collaborateurs, lui permettent de construire des choses très rapidement. Google dispose des mêmes capacités, tout comme Facebook et de nombreuses autres entreprises technologiques. Mais c’est parce qu’ils en ont les moyens : le capital.

Si vous n'avez pas les capacités, votre temps pour construire un projet sera plus long, surtout si vous disposez d'un produit de qualité. Pour construire de nouvelles choses, vous devez embaucher des personnes capables de tester et d’apprendre, et non des personnes chargées de la maintenance. Vous devez embaucher des personnes qui ne sont pas de simples opérateurs, mais qui pensent de manière abstraite et qui résolvent les problèmes. Vous devez embaucher des personnes qui développent et conçoivent de manière totalement nouvelle pour des données démographiques totalement nouvelles. C'est une proposition coûteuse.

Sans cet investissement, vous ne pourrez pas produire la même qualité de produit en même temps, et vous prendrez encore plus de retard. Ainsi, vous devez résoudre le problème racine qui est vos capacités, votre culture et votre équipe. L'acquisition est un excellent moyen d'innover. Les plus grandes et les meilleures entreprises acquièrent les meilleurs employés en faisant la promotion d'une culture dynamique. Les plus performants sont attirés par cet environnement car ils veulent résoudre des problèmes difficiles tout le temps avec des pairs partageant les mêmes idées. Le problème ici est que la plupart des entreprises ne prennent pas en compte la diversité et l'inclusion, et leur vivier de talents s'homogénéise.

Le rôle des données dans le changement de culture

Il faut un ensemble unique et coûteux de compétences pour changer et évoluer chaque jour en fonction des données. La plupart des entreprises changent de manière traditionnelle ; ils appuient simplement sur des tactiques de marketing ou de marque éprouvées. Mais le bouton de croissance évolue chaque jour dans la technologie, et il est difficile de mettre le doigt dessus. La divergence entre la croissance basée sur les données et la croissance basée sur la tradition explique pourquoi les entreprises technologiques surperforment de nombreux secteurs.

Satya Nadella, PDG de Microsoft a donné son avisaperçus sur le thème de l’innovation d’entreprise dans une interviewavec Le spectacle de David Rubenstein.

La chose intéressante qui se produit lorsqu'une entreprise réussit est ce magnifique cercle vertueux qui se crée entre votre concept ou produit, vos capacités et votre culture. Droite? Vous avez vraiment tous ces trois éléments en marche et ils fonctionnent très bien. Mais alors ce qui se passe, c’est que le concept qui a fait votre succès tombe en panne d’essence. Ça ne grandit plus. Vous avez maintenant besoin de nouvelles capacités. Et pour disposer de cette nouvelle capacité, vous avez besoin d’une culture qui vous permet de développer cette nouvelle capacité. Droite?

Notre activité serveurs connaissait une forte croissance à deux chiffres. C'était une activité à marge élevée. Si vous regardez de l’autre côté du lac, il existe une activité à très faible marge appelée le cloud. Les gens regardaient et disaient : « Pourquoi ferions-nous cela alors que nous avons une entreprise à croissance aussi rapide et à marge élevée ? » Je pense que c'est là le défi. Donc, être capable de voir ces tendances séculaires bien avant qu’elles ne deviennent des idées reçues, changer votre modèle commercial, changer votre technologie et changer de produit est le défi du monde des affaires.

Vous savez, en technologie, c'est impitoyable. Mais franchement, maintenant que la technologie fait partie de chaque entreprise, je pense que nous devons tous y faire face.

—Satya Nadella

Des entreprises comme Amazon utilisent les données (les données clients) pour identifier les tendances. Cette orientation client, combinée aux connaissances qu'Amazon acquiert à partir de ses plates-formes et de ses points de contact, garantit qu'Amazon a la plus grande opportunité d'avoir raison. L'évolution devient une prophétie auto-réalisatrice. C’est pourquoi Jeff Bezos souligne à maintes reprises que « c’est toujours le premier jour chez Amazon », que l’entreprise est en constante évolution et apprend. Vous voulez savoir ce qui se passe le jour 2 ? Découvrez celui de Bezos2017lettreaux actionnaires.La lettre dit : « Le jour 2 est la stase. Suivi par la non-pertinence. Suivi d’un déclin atroce et douloureux. Suivi de la mort. Etcettec'est pourquoi c'esttoujoursJour 1. »

Ainsi, la philosophie d'Amazon est detoujourschercher le changement ou mourir d’une mort lente et douloureuse. Amazon nous montre pourquoi les données doivent être à la base de la culture d'entreprise.

Apprentissage inclusif et données

L'apprentissage inclusif signifie que vous avez une culture qui partage ouvertement les données et les connaissances. Cela nivelle les règles du jeu de puissance. Dans cet environnement, la personne avec les meilleures données informe de la décision à prendre plutôt que la personne avec le plus de pouvoir, d'influence ou la voix la plus forte.

L’apprentissage exclusif, en revanche, signifie que seuls quelques privilégiés – peut-être uniquement ceux de l’équipe du projet – apprennent les nouvelles informations. Même s’il y a un retard dans la diffusion de l’information de sorte qu’au fil du temps, le terrain soit égalisé, vous créez toujours une asymétrie d’information temporaire qui peut susciter de la peur ou de l’anxiété.

Je ne préconise pas que vous deviez tout partager tout le temps, loin de là. Ce que je veux dire, c’est que l’asymétrie de l’information crée de l’anxiété. Cette peur ressentie par l'équipe est tout à fait normale. Le changement introduit la peur, souvent de manière inhérente, il est donc préférable d’affronter cette peur de front avec transparence et dans des délais cohérents. Communiquer avec l'équipe. Oui, les choses changent. Voici le processus que nous suivons. Voilà quand nous connaîtrons les résultats. C'est ici que vous connaîtrez les résultats. Voici pourquoi il y a un retard. Expliquez tout besoin de confidentialité pour des questions juridiques ou liées aux investisseurs.

Le rôle des données dans la recherche d'un consensus

Lors du passage d’une organisation traditionnelle à une organisation apprenante, le processus est celui de la gestion du changement. Premièrement, vous avez besoin d’un consensus au sommet.

Les données sont un excellent moyen de parvenir à un consensus. Grâce aux données, vous pouvez identifier et comprendre votre client, vos concurrents et votre contexte. Grâce à ces connaissances, vous pouvez raconter une histoire qui soutient votre stratégie et construit un consensus. Voici comment nos concurrents répondent aux besoins des clients, voici comment nous résolvons les besoins des clients, voici notre plan de réussite.

Si obtenir l’adhésion du sommet constitue un défi, ne négligez pas le pouvoir de la base. La plupart des organisations ont malheureusement la forme d’une pyramide. Si vous pouvez construire une coalition de personnes au bas de la pyramide, et cela n’est pas entendu dans un sens péjoratif, vous pouvez construire un consensus que les dirigeants auront du mal à ignorer.

Voici un processus que j'ai suivi lors de la recherche d'un soutien pour une entreprise :

Porteurs de culture

Qu'est-ce qu'un porteur de culture ? Les porteurs de culture devraient figurer dans presque tous les paradigmes de gestion du changement. Les porteurs de culture sont les personnes qui sympathisent avec votre mission et les données dont vous disposez pour légitimer votre cause. Ces individus agissent comme des messagers de votre cause entre les silos et les groupes d'une organisation. Ils transmettent les nouvelles idées d'un groupe à un autre, puis transmettent les commentaires du groupe cible au groupe d'origine. Ces représentants jouissent de la confiance de tous et brisent les cloisonnements en invitant les gens à un débat vigoureux.

Les porteurs de culture contribuent au flux de travail quotidien en mettant à disposition les données de leur service. Même si les liens peuvent être ténus au premier abord, ils deviendront de plus en plus clairs. Par exemple, les porteurs de culture exposent les problèmes avec des idées et des connaissances directes. Par exemple, le coût du personnel et des fournitures d'entretien ménager pourrait être excessif et nuire à une autre partie de l'entreprise. Un porteur de culture pourrait mettre en lumière ce problème et d’autres encore.

Études de cas : Netflix, Facebook, Microsoft et Enron

« Tout est possible pour une entreprise lorsque sa culture consiste à écouter, à apprendre et à mettre les passions et les talents individuels au service de la mission de l'entreprise. »

—Satya Natella, Appuyez sur Actualiser via Fast Company, 2017

Les études de cas suivantes illustrent le caractère fugace et éphémère de la culture. Certaines entreprises ont réussi à dominer les marchés en utilisant diverses techniques pour stimuler la création de valeur grâce à la culture d'entreprise. D'autres se sont retrouvés accablés de poursuites ou annihilés.

De plus, les relations causales entre culture et performance de l’entreprise sont difficiles à prouver. Certaines de ces études de cas fournissent des modèles qui ont fonctionné dans le passé, mais ils doivent être pris avec des pincettes ; il peut s'agir d'une ou de plusieurs variables qui expliquent le succès d'une entreprise.

Par exemple, bon nombre de ces équipes peuvent attirer des talents de premier plan dès le premier jour, ce qui est un avantage qui peut manquer à de nombreuses autres entreprises. Par conséquent, l'utilisation des stratégies ou l'abandon de l'une des stratégies présentées par une entreprise n'est pas susceptible d'avoir le même effet sur une autre entreprise.

La Dream Team de Netflix

En 2009, Netflix a publié son Netflix révolutionnaire «Liberté & Responsabilité» culture deck, et même si elle n'a pas été la première entreprise à mettre en œuvre de telles normes, elle a été l'une des premières à les communiquer de manière aussi transparente.

Netflix a désormais toute une section de son site Internet consacrée à sa culture, qui assure la transparence et donne le ton aux employés potentiels. Voici un extrait du site.

« Comme toutes les grandes entreprises, nous nous efforçons d’embaucher les meilleurs et nous valorisons l’intégrité, l’excellence, le respect et la collaboration. Ce qui est spécial à propos de Netflix, cependant, c'est à quel point nous :

1.Encourager la prise de décision indépendante par les employés

2.Partager des informations ouvertement, largement et délibérément

3.Sont extraordinairement francs les uns avec les autres

4.Ne gardez que nos gens très efficaces

5.Éviter les règles

Notre philosophie fondamentale est de privilégier les personnes plutôt que les processus. Plus précisément, nous avons des gens formidables qui travaillent ensemble comme une équipe de rêve.

—Netflix, 2017

L'approche de Netflix pour construire une culture, depuis sa stratégie de recrutement jusqu'à sa R&D, l'a aidé à passer des DVD à un service de streaming vidéo avecprès de 118 millions d'abonnés, globalement.

Kevin Kruse, fondateur d'une entreprise de formation en leadershipLEADx.org, a interviewé Patty McCord, ex-directrice des talents de Netflix et auteur dePuissant : Construire une culture de liberté et de responsabilité. Kruse a demandé à McCord d'expliquer le modèle culturel de Netflix.

Selon McCord, Netflix offre aux employésplus de liberté mais avec responsabilité.L'entreprise communique également un contexte clair dans lequel travailler : « La notion de contexte est vraiment très importante. Qui sont nos concurrents ? Où en sommes-nous ? Permettez-moi de passer en revue le P&L avec vous et de vous permettre de comprendre comment fonctionnent les finances avant de parler du budget de votre département », a déclaré McCord.

McCord a également mis l'accent sur une approche d'embauche unique. Le processus d'embauche est initié par un problème dont l'entreprise reconnaît qu'il doit être résolu. S'il n'existe pas de ressources internes capables de résoudre le problème (personnel subalterne, par exemple), les candidats externes sont sélectionnés en fonction de leur capacité à résoudre ce problème.

Pendant que Netflix a réglé son embauche. Il semble que ses employés ne soient pas aussi impressionnés par sa culture d'entreprise. Une étude réalisée par Blind, une application de réseautage,interrogéplus de 11 000 de ses utilisateurs début 2020. Selon Ashley Rodriguez, journaliste principale pour Business Insider, alors qu'un peu plus de70% des répondants de Netflix ont déclaré que Netflix « a fait du bon travail en facilitant le processus d'embauche ».seuls 44% des personnes interrogées chez Netflix ont déclaré que l'entreprise se souciait du bien-être des employés de Netflix, et seulement 32% ont déclaré que l'entreprise se souciait du développement professionnel de ses employés.

Facebook : Leçons sur la mise à l'échelle de la culture

Facebook attire beaucoup l'attention des passionnés de culture principalement parce qu'il acréé une culture unique parmi ses ingénieurs,son atout le plus précieux. Les ingénieurs de Facebook disposent d'une grande latitude dans la prise de décision. Selon Matt Rosoff, journaliste pour Business Insider, «Facebook est dirigé par des ingénieurs, et non par des spécialistes du marketing ou des gestionnaires, et ils se font confiance pour faire ce qu'il faut.»

Ce qui suit est un extrait de Yee Lee, quatre fois fondateur et chef de produit, qui décrit comment Facebook expédie le code et illustre l'autonomie accordée aux ingénieurs logiciels de l'entreprise.

Serveurs de développement. Chaque ingénieur a sa propre copie de l'ensemble du site. Les ingénieurs peuvent apporter un changement, voir les conséquences et inverser le changement en quelques secondes sans affecter personne d'autre.

Revue de code. Les ingénieurs peuvent proposer un changement, obtenir des commentaires et l'améliorer ou l'abandonner en quelques minutes ou quelques heures, le tout avant d'affecter toute personne utilisant Facebook.

Utilisation interne. Les ingénieurs peuvent apporter une modification, obtenir les commentaires de milliers d'employés utilisant la modification et la restaurer en une heure.

Déploiement par étapes. Nous pouvons commencer à déployer un changement auprès d'un milliard de personnes et, si les mesures s'accumulent, le reprendre avant que les problèmes n'affectent la plupart des utilisateurs de Facebook.

Configuration dynamique. Si un ingénieur l'a prévu dans le code, nous pouvons désactiver une fonctionnalité incriminée en production en quelques secondes. Alternativement, nous pouvons composer des fonctionnalités vers le haut et vers le bas par incréments minuscules (c'est-à-dire que seulement 0,1% pour cent des personnes voient la fonctionnalité) pour découvrir et éviter les effets non linéaires.

Lancements en douceur. Lorsque nous déployons une fonctionnalité ou une application avec un minimum de fanfare, elle peut être retirée avec un minimum d'attention du public.

Les ingénieurs sont responsables de leurs propres tests d'assurance qualité : il n'y a pas d'équipe d'assurance qualité dédiée, bien qu'unÉquipe d'ingénierie d'essaicrée des outils d'assurance qualité que les ingénieurs peuvent utiliser.

N'importe quel ingénieur peut enregistrer du code dans n'importe quelle partie de la base de code de Facebook. Cependant, le code est examiné et peut être bloqué avant d'être mis en ligne.

—Lee, 2011

Selon Rosoff, « la culture de Facebook permet un ratio d'ingénieurs par chef de produit compris entre sept et dix pour un ». La dynamique de développement de Facebook est sans égal. " Ceci, combiné à la perspective de devenir riche lorsque Facebook deviendra public, bien sûr, c'est la raison pour laquelle tant de brillantsles gens veulent travailler sur Facebook", déclare Rosoff, " et c'est pourquoi les entreprises plus anciennes et plus grandes comme Google doiventpayer d'énormes bonuspour empêcher leur personnel de s’enfuir.

Même si la culture de Facebook leur a permis de se développer rapidement pour devenir l'une des entreprises les plus valorisées au monde, cela ne va pas sans problèmes. Le centré sur l’ingénieur »expédier tôt et expédier souvent« La mentalité qui pousse le code à sortir le plus tôt possible est un facteur majeur qui explique pourquoi Facebook a du mal avec la confiance et la réglementation des consommateurs.

Depuis la création de Facebook, des choix ont été faits au profit des développeurs tant au sein qu’en dehors de Facebook. Prenez cette citation de Mark Zuckerberg2010 F8 adresseen parlant de l'API Open Graph : « Nous avons eu cette politique selon laquelle vous ne pouvez pas stocker et mettre en cache des données pendant plus de 24 heures, et nous allons aller de l'avant et nous allons nous débarrasser de cette politique. ", a déclaré Zuckerberg. Le public a applaudi. "Nous pensons que cette étape va rendre la construction avec la plateforme Facebook beaucoup plus simple."

Cette permanence, combinée aux API Open Graphlongue liste de données disponiblesà partir de témoignages personnels et d'amis, ont créé l'environnement qui a permis au scandale Cambridge Analytica de se produire. Bien que ce problème ait pu être considéré avec indulgence pour une petite startup, Facebook comptait près de 1,4 milliard d'utilisateurs et une capitalisation boursière d'environ $200 milliards lorsque ces données étaient disponibles. La culture qui a contribué à faire de Facebook un géant n’a pas évolué pour répondre aux besoins d’une entreprise géante.

Malgré la prétendue autonomie de Facebook à l'égard de ses ingénieurs, l'entreprise dispose de mécanismes permettant de contrôler les employés et de les transformer en automates pour parer aux attaques. Facebook a le « Lockdown », Alibaba en a « 996 » et Amazon a sa culture rigoureuse déjà évoquée.

Ce qui suit est apparu dans Vanity Fair et est unextrait d'un livre d'un ancien employé de Facebook, Antonio García Martínez.Il décrit la réponse militariste et autocratique de Mark Zuckerberg et de Facebook à la menace posée par le lancement de Google Plus en 2011.

Cela a frappé Facebook comme une bombe. Zuck l'a considéré comme une menace existentielle comparable au placement d'armes nucléaires par les Soviétiques à Cuba en 1962. Google Plus était la sortie du grand ennemi dans notre propre hémisphère, et il a saisi Zuck comme rien d'autre. Il a déclaré « Lockdown », le premier et le seul pendant mon séjour là-bas. Comme cela a été dûment expliqué aux employés les plus récents, le confinement était un état de guerre qui remontait aux premiers jours de Facebook, lorsque personne ne pouvait quitter le bâtiment alors que l'entreprise était confrontée à une menace, qu'elle soit concurrentielle ou technique.

Comment, pourriez-vous demander, le confinement a-t-il été officiellement annoncé ? Nous avons reçu un e-mail à 13h45 le jour du lancement de Google Plus, nous demandant de nous rassembler autour de l'Aquarium, le cube aux parois de verre qui était la salle du trône de Zuck. En fait, techniquement, il nous a été demandé de nous rassembler autour du panneau Lockdown. Il s’agissait d’une enseigne au néon fixée dans la partie supérieure de l’Aquarium, au-dessus du cube de verre, presque comme le panneau « PAS DE VACANCE » sur un motel d’autoroute. Au moment où l’entreprise s’est rassemblée, ce panneau était illuminé, nous avertissant de ce qui allait arriver.

Il a été livré de manière complètement impromptue depuis l’espace ouvert à côté des bureaux où était assis le personnel de direction. Tous les ingénieurs, concepteurs et chefs de produits de Facebook se sont rassemblés autour de lui en une foule ravie ; la scène faisait penser à un général s'adressant à ses troupes sur le terrain.

Le concours des utilisateurs, nous a-t-il dit, serait désormais direct et à somme nulle. Google avait lancé un produit concurrent ; tout ce qui serait gagné par un côté serait perdu par l’autre. C'était à nous tous d'améliorer notre jeu pendant que le monde effectuait des tests en direct de Facebook par rapport à la version de Facebook de Google et décidait laquelle lui plaisait le plus. Il a fait vaguement allusion aux changements de produits que nous envisagerions à la lumière de ce nouveau concurrent. Le véritable objectif, cependant, était que tout le monde aspire à un niveau plus élevé de fiabilité, d’expérience utilisateur et de performances du site.

Dans une entreprise dont les mantras généraux étaient FAIT EST MIEUX QUE PARFAIT et PARFAIT EST L'ENNEMI DU BON, cela représentait une correction de cap, un changement vers le souci de la qualité qui a généralement perdu la volonté d'expédier. C'était le genre de rappel paternel lancinant de garder votre chambre propre que Zuck distribuait occasionnellement après que Facebook ait subi un bug ou une panne embarrassante.

Complétant une autre série de platitudes, il a changé de vitesse et a éclaté avec un éclat de rhétorique faisant référence à l'un des anciens classiques qu'il avait étudiés à Harvard et avant. « Vous savez, l'un de mes orateurs romains préférés terminait chaque discours par la phrase Carthago delenda est. « Carthage doit être détruite ». Pour une raison quelconque, j'y pense maintenant. Il s'arrêta alors qu'une vague de rire déchirait la foule.

L'orateur susmentionné était Caton l'Ancien, un sénateur romain réputé et vexateur contre les Carthaginois, qui réclamait la destruction du grand challenger de Rome dans ce qui allait devenir la troisième guerre punique. Apparemment, il terminait chaque discours par cette phrase, quel que soit le sujet.

Carthago delenda est. Carthage doit être détruite !

Le ton de Zuckerberg est passé de la leçon paternelle à l'exhortation martiale, le drame montant à chaque mention de la menace que représentait Google. Le discours s'est terminé par un rugissement d'acclamations et d'applaudissements. Tout le monde est sorti de là, prêt à envahir la Pologne si besoin était. C'était une performance passionnante. Carthage doit être détruite !

Dans les tranchées

Le laboratoire de recherche analogique de Facebook est passé à l'action et a produit une affiche avec CARTHAGO DELENDA EST écrit en caractères gras impératifs sous le casque d'un centurion romain stylisé. Cette imprimerie improvisée fabriquait toutes sortes d'affiches et d'éphémères, souvent distribués de manière semi-furtive la nuit et le week-end, d'une manière qui rappelle le samizdat soviétique. L'art lui-même a toujours été exceptionnel, évoquant à la fois la typographie mécanique des affiches de propagande de la Seconde Guerre mondiale et le design Internet contemporain, complété par de faux logos vintage. Il s'agissait du ministère de la propagande de Facebook, et il a été lancé à l'origine sans autorisation ni budget officiel, dans un entrepôt inutilisé. À bien des égards, c’était le meilleur exemple des valeurs de Facebook : irrévérencieux mais vivifiant dans ses qualités martiales.

Les affiches Carthago ont été immédiatement déployées dans tout le campus et ont été volées presque aussi vite. Il a été annoncé que les cafés seraient ouverts le week-end et une proposition a été sérieusement lancée pour que les navettes de Palo Alto et de San Francisco circulent également le week-end. Cela ferait de Facebook une entreprise fonctionnant pleinement sept jours sur sept ; par quelque moyen que ce soit, les employés étaient censés être en service. Dans ce qui a été perçu comme une aimable concession faite aux quelques employés ayant des familles, il a également été annoncé que les familles étaient les bienvenues le week-end et mangeaient dans les cafés, permettant ainsi aux enfants de voir au moins papa (et, oui, c'était surtout papa). ) les après-midi du week-end. Ma petite amie et notre fille d'un an, Zoë, sont venues et nous n'étions pas la seule famille présente, loin de là. La scène de l'employé de Facebook débordé avec un sweat à capuche logoté était courante, passant une heure de temps de qualité avec sa femme et ses deux enfants avant de retourner à son bureau.

Et sur quoi tout le monde travaillait-il ?

Pour ceux du côté utilisateur de Facebook, cela signifiait réfléchir à deux fois à un changement de code au milieu de la course constante et infernale pour expédier un nouveau produit, une cloche ou un sifflet, afin que nous ne ressemblions pas à des idiots, nous étions occasionnellement un Frankenstein sur les réseaux sociaux.

Pour nous, dans l'équipe Ads, c'est principalement la solidarité d'entreprise qui nous a poussé à rejoindre la foule qui travaille le week-end. Chez Facebook, même à cette époque et certainement plus tard, on s'entendait en continuant, et chacun sacrifiant sa vie entière pour la cause était autant une question d'abnégation et de constitution d'équipe qu'une véritable mesure de votre productivité. Il s'agissait d'une bataille d'utilisateurs, pas de revenus, et nous ne pouvions pas faire grand-chose pour aider à mener la guerre punique de Google Plus, à part ne pas horrifier totalement les utilisateurs avec un nouveau produit publicitaire agressif - quelque chose que personne n'avait le courage de faire à l'époque. -Journées d'introduction en bourse.

—García Martínez, Antonio. 2016.Singes du chaos : fortune obscène et échec aléatoire dans la Silicon Valley.

Enron : valeurs contre culture

« Les unités étaient parfois réorganisées trois ou quatre fois par an, ce qui impliquait toujours de déplacer des personnes, pour un coût d'environ $500 par personne rien que pour installer un nouveau bureau… Chaque week-end, plusieurs centaines de personnes étaient déplacées d'un étage à l'autre. un autre chez Enron.

—Cheryl Brashier, assistante administrative, Enron

Enron est tristement célèbre pour une culture qui a entraîné une disparition explosive du public. Alors que l’intérieur de l’entreprise était plongé dans l’obscurité et la tourmente, Enron prônait des déclarations de valeurs qui la faisaient apparaître comme une entreprise citoyenne responsable et positive. Cette inadéquation est traitée en profondeur dans l'article de Patrick M. Lencioni dans la Harvard Business Review, « Donnez un sens à vos valeurs.» Un extrait de l'article :

« Jetez un œil à cette liste de valeurs d’entreprise : la communication. Respect. Intégrité. Excellence. Ils sonnent plutôt bien, n'est-ce pas ? Fort, concis, significatif. Peut-être qu'elles ressemblent même aux valeurs de votre propre entreprise, celles que vous avez passé tant de temps à écrire, à débattre et à réviser. Si c'est le cas, vous devriez être nerveux. Telles sont les valeurs d'entreprise d'Enron, telles qu'elles sont énoncées dans le rapport annuel 2000 de l'entreprise. Et comme les événements l’ont montré, ils n’ont pas de sens ; ils n’ont aucun sens.

—Patrick M. Lencioni, Harvard Business Review

Enron est un exemple brillant que les valeurs écrites et les déclarations de mission, bien qu'elles soient une partie importante de la création d'une identité d'entreprise, n'ont aucun sens sans la création et la gestion de la culture.

La culture d'Enron était bien connue pour ses excès somptueux qui ont persisté jusqu'à la faillite de l'entreprise. Neela Banerjee, David Barboza et Audrey Warren ont rendu compte en profondeur du projet d'Enron.dépenses somptueuses incontrôlées- une fête de Noël d'un montant de 1,5 million de dollars à Enron Field et des cadeaux en cristal à Waterford pour la journée des secrétaires, par exemple - qui a créé une culture qui a finalement conduit à la chute de l'entreprise.

La culture interne du « go-go », selon Banerjee, Barboza et Warren, était renforcée parcontrôles des risques laxistes ou inexistants qui étaient autrefois à la pointe de la technologie. Le personnel d'Enron a été récompensé par des salaires gonflés, justifiés par des journées de travail de 12 heures et des horaires de voyage allongés. Les employés d'Enron prenaient l'avion en première classe ou en classe affaires et séjournaient dans des hôtels de luxe. Selon Banerjee et al., « le parking de l'entreprise était rempli de Porsche, de Ferrari et de BMW, emblèmes des primes considérables gagnées par de nombreux employés. »

"Les apparences étaient très importantes"dit Jeff Gray, ancien économiste chez Enron Energy Services. Il était important que les employés croient au battage médiatique, tout comme il était important que les analystes et les investisseurs y croient.

Enron est un exemple de culture non durable, même si ses employés en sont tombés amoureux au départ. C'était incroyablement enivrant à court terme, mais il n'y avait aucune base solide sur laquelle il pourrait survivre : ce n'était qu'une ruse.

Selon un employé"Nous savions que nous ne gagnions pas d'argent, mais c'était l'extravagance qui rendait formidable de travailler là-bas."

Microsoft : une culture a bouclé la boucle

Microsoft a bouclé la boucle en ce qui concerne sa culture. Alors qu’elle était autrefois l’entreprise la plus puissante du monde, ses affaires antitrust et sa débâcle avec le classement des piles ont entravé l’entreprise et créé une culture de surveillance et de peur.

Au début des années 2000, le parcours de Microsoft a traversé ce que Kurt Eichenwald, écrivain pour Vanity Fair, a appelé « la décennie perdue ».Au cours de cette période, Microsoft a lutté avec des ventes moroses de Windows Phone 7 et des problèmes avec diverses technologies tandis que Google, Facebook et Apple se sont imposés avec un mélange de plate-forme de médias sociaux et de produits technologiques. Microsoft s'est appuyé sur Windows, Office et des serveurs pour soutenir ses performances financières.

Selon Eichenwald, dans les années 2000, le titre de Microsoft a à peine bougé par rapport à environ $30, tandis que le titre d'Apple a été multiplié par plus de 20 au cours de la même période.

« En décembre 2000, Microsoft avait une capitalisation boursière de $510 milliards, ce qui en faisait l'entreprise la plus valorisée au monde. En juin [2012], il était n°3, avec une capitalisation boursière de $249 milliards. En décembre 2000, Apple avait une capitalisation boursière de $4,8 milliards et ne figurait même pas sur la liste. Depuis juin dernier, [Apple] est n°1 mondial, avec une capitalisation boursière de $541 milliards »,a écrit Eichenwald en 2012.

Qu’est-ce qui a causé le renversement de rôle de Microsoft au cours de sa décennie perdue ? Eichenwald décrit le changement de Microsoft comme celui qui est passé d'une machine allégée dirigée par de jeunes visionnaires talentueux à une bureaucratie pléthorique qui étouffait les idées créatives, le cas échéant.

« Là où les programmeurs Microsoft étaient autrefois des programmeurs pieds nus, vêtus de chemises hawaïennes, travaillant nuits et week-ends vers un objectif commun d’excellence ; au lieu de cela, la vie derrière les épais murs de l’entreprise était devenue sérieuse et brutale. Les fiefs avaient pris racine et la maîtrise de la politique interne était devenue la clé de la réussite professionnelle.

—Kurt Eichenwald, Salon de la vanité

Plutôt que de paralyser les concurrents, les collègues connaissaient des conflits internes. Des politiques telles que le classement par pile signifiaient que les employés étaient récompensés pour avoir saboté leurs coéquipiers. Lorsque l'affaire antitrust s'est produite, les dirigeants de Microsoft ont cédé sous la pression d'un examen constant.

Même Bill Gates, lorsqu’il a signé un décret de consentement pour résoudre l’une de ses enquêtes sur le monopole en 1994, était conscient de l’enracinement de la culture chez Microsoft. Il a déclaré à un journaliste que le décret était essentiellement inutile pour les différentes divisions de l'entreprise : « Aucune des personnes qui dirigent ces divisions ne changera ce qu'elle fait ou pense », a déclaré Gates.

En 2014, Satya Nadella a succédé à Steve Ballmer en tant que PDG. Et voilà, Nadella a changé la culture de Microsoft en une culture centrée sur le client. Selon Peter Cohen, collaborateur de Forbes,"Nadella a créé une culture qui a amené Microsoft à fournir aux clients ce qu'ils voulaient plutôt que de leur imposer les produits Windows."En conséquence, le titre Microsoft est passé de $90 à environ $180 à la mi-2020. Fast Company a classé Microsoft comme ledeuxième entreprise la plus innovante en 2020battant Tesla et avec Snap comme numéro un. L'approche de Nadella a changé la culture et les résultats.

Selon Cohen, Nadella a regroupé ses filiales mondiales autour des désirs et des besoins du client. L'attention accrue portée aux clients a valu la confiance des consommateurs et leur volonté d'acheter à nouveau les produits Microsoft.

De plus, Microsoft disposait des ressources qui lui permettaient de faire évoluer de nouveaux produits. L'entreprise a changé ses processus de développement et ses collaborateurs. Selon les mots de Nadella,

« Nous avons dû introduire et promouvoir de nouveaux produits et modèles commerciaux ([logiciel en tant que service] versus [licences] perpétuelles). Nous avons dû inciter nos employés à interagir avec de nouveaux décideurs d'entreprise : commerciaux plutôt que techniques d'origine. Nous avons dû faire évoluer nos employés pour maîtriser de nouveaux produits avancés. Pour réussir, de nouvelles compétences étaient nécessaires. Nous devions promouvoir et soutenir l’apprentissage.

—Satya Nadella

C’est ce que Nadella appelle la « mentalité de croissance ».

Nadella a encouragé ses équipes en leur permettant d'apprendre, d'essayer et d'échouer, et en s'appuyant à tout moment sur les données. Mais il a également fait peser la pression sur les épaules de ses 150 hauts dirigeants,

« Une fois que vous devenez vice-président, partenaire de cette entreprise, les lamentations sont terminées. On ne peut pas dire que le café ici est mauvais, qu'il n'y a pas assez de bonnes personnes ou que je n'ai pas eu le bonus. Pour être leader dans cette entreprise, votre travail consiste à trouver les pétales de roses dans un tas de merde. Vous êtes les champions du dépassement des contraintes.

—Satya Nadela

Les inconvénients de la culture basée sur les performances : comment le classement de la pile s'est retourné contre Amazon, Microsoft et Yahoo

Même si les cultures basées sur la performance bâties par des entreprises comme Amazon ont été saluées, elles n'existent pas sans inconvénients. Mesurer et encourager les performances des employés peut être un excellent moyen d’obtenir des résultats. Cependant, si vous allez trop loin, la culture peut rapidement devenir celle de la peur.

Extrait de l’article de la Harvard Business Review : «Rendre l'entreprise personnelle» par Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming et Matthew Miller, la peur est un inhibiteur de l'évolution : « Dans la mesure où nous commençons seulement à nous en rendre compte, la plupart des personnes au travail, même dans les organisations très performantes, consacrent une énergie considérable chaque jour à un deuxième travail pour lequel personne ne les a embauchés : préserver leur réputation, se mettre en avant et cacher leurs insuffisances aux autres et à eux-mêmes. Nous pensons qu’il s’agit aujourd’hui de la principale cause de gaspillage de ressources dans presque toutes les entreprises.

Nous trouvons un exemple de politiques qui peuvent créer des cultures de peur avec la pratique autrefois à la mode du classement par pile.

Le classement par pile est un système d'évaluation des employés que certains ont décrit comme une pratique darwinienne qui équivaut à la survie du plus fort. Il s’agit d’un processus qui a été mis en œuvre (puis démantelé) par des géants de la technologie comme Amazon, Microsoft et Yahoo. Jack Welch, PDG de GE, a été le premier à mettre en œuvre le processus conçu pouréliminer le personnel moins productif et constituer constamment une équipe des travailleurs les plus productifs. Fondamentalement, les employés ont évalué leurs pairs.

Un ancien développeur de logiciels chez Microsoftdécrit l'expérience de classement de la pileSelon Eichenwald, écrivain pour Vanity Fair, « Chaque unité était obligée de déclarer un certain pourcentage d'employés comme étant les plus performants, puis les plus performants, puis moyens, puis inférieurs à la moyenne, puis médiocres », a déclaré le développeur du logiciel, « Si vous étiez sur une base de données Dans une équipe de 10 personnes, vous êtes arrivé le premier jour en sachant que, peu importe à quel point tout le monde était bon, deux personnes allaient recevoir une excellente critique, sept recevraient des critiques médiocres et une une terrible critique.

D'après Julie Bort, correspondant technique en chef de Business Insider, « le problème est que cela n'a vraiment de valeur que pendant une courte période, comme lorsqu'une entreprise se réorganise, disent les experts en classement de pile. Son utilisation à long terme tend à créer une sorte de culture du chien qui mange le chien.

Amazon a utilisé le classement par pile, ou « rank and yank », comme l'ont inventé les connaisseurs, pour évaluer les employés les uns par rapport aux autres, par opposition à leur capacité à répondre aux exigences de leur poste. Amazon n'était pas le seul géant de la technologie à essayer le classement par pile. Selon Bort, Microsoft l'a essayé mais l'a abandonné en 2015, etLa PDG de Yahoo, Marissa Mayera tenté de l'utiliser pour tenter de résoudre les problèmes de l'entreprise en 2012.

Eichenwald propose uncompte rendu détaillé de l'ascension et de la chute de Microsofty compris sa participation au processus de classement des piles.Selon certains à qui Eichenwald a parlé, il était considéré comme « le processus le plus destructeur au sein de Microsoft, quelque chose qui a chassé un nombre incalculable d’employés ».

Le résultat pour Microsoft a été une culture dans laquelle la pression ressentie par les employés en tant que concurrents puissants en interne a éclipsé l'accent mis sur la dynamique d'équipe et a contribué aux performances médiocres prolongées de l'entreprise.

Changer la culture existante

« Une récente enquête de Deloitte a montré que 941 TP3T de dirigeants pensaient qu'une culture forte était importante pour la réussite d'une entreprise. Mais si vous leur demandiez qui était responsable de la gestion de la culture ou comment ils la géreraient, la plupart n’en sauraient pas la moindre idée.

—Charles O'Reilly via Lisa Holton, Stanford, 2014

Changer de culture est un voyage long et difficile. O'Reilly note que la plupart des entreprises matures ne prennent pas de risques. Ils se concentrent sur des améliorations progressives à court terme et les employés sont récompensés pour les comportements qui ne sont pas propices au succès à long terme. Ils suivent des méthodes éprouvées plutôt que d’en expérimenter de nouvelles.

O'Reilly poursuit en affirmant qu'une partie de la difficulté du changement d'une culture consiste à amener les gens à comprendre et à élucider ce qu'elle est afin qu'ils puissent ensuite imaginer comment la changer. Les dirigeants sont confrontés au défi de visualiser les données qui constituent leur réalité et d’aider leur organisation à les comprendre. CommeBen Thompson de Stratechery explique:

« C’est le pouvoir dont disposent les PDG. Ils ne peuvent pas faire tout le travail et ils ne peuvent pas influencer les tendances de l’industrie hors de leur contrôle. Mais ils peuvent choisir d’accepter ou non la réalité et, ce faisant, avoir un impact sur la vision du monde de tous ceux qu’ils dirigent.

Mais pour conduire le changement, il ne suffit pas de comprendre la nécessité de changer. Le changement culturel doit aller bien au-delà de l’invitation de leaders d’opinion à prendre la parole lors d’événements annuels. Cela aide à sensibiliser les gestionnaires et les employeurs à la nécessité d'un environnement positif, mais cela ne mènera pas à des changements concrets.

Pour cela, vous avez besoin de métriques. Les efforts et les résultats doivent être quantifiés afin que le changement soit transparent et qu'il y ait des résultats réels. Grâce aux mesures et aux récompenses, il y a une responsabilité. Un autre point à retenir est qu'une évaluation de la culture peut révéler que tous les domaines d'une organisation ne nécessitent pas de changement : il peut y avoir des poches d'une organisation qui nécessitent un changement tandis que d'autres composantes culturelles fondamentales peuvent être fortes.

Identifier le changement culturel nécessaire

« Toute organisation axée sur le changement transformationnel doit s'engager dans une initiative ciblée conçue pour aider à transformer l'analyse de l'enquête en action. La partie la plus fondamentale de cet effort est un processus de retour d’information et de planification d’actions qui doit avoir lieu dans toute l’entreprise. »

—Daniel R. Denison, associé fondateur, Denison

Parfois, les effets d’une culture mal alignée peuvent être ressentis et observés sur tout un lieu de travail. Les gens parlent dans le dos des autres, les bureaux sont dépourvus d'effets personnels ou des émotions passives-agressives se font sentir dans tout le bâtiment. Même si ces signaux sont tous importants, ils ne convaincront pas les dirigeants de l’existence d’un problème. Des données sont requises.

Parce que le changement nécessite un financement et que le financement nécessite des mesures, la cause première des problèmes culturels doit être quantifiée pour garantir l'adhésion des dirigeants. Avant de commencer à penser au changement de culture, la culture existante doit être évaluée pour extraire des métriques significatives.

Considérez les questions suivantes qui reflètent la culture d'une organisation :

Dans le meilleur des cas, il existe des données à l'appui qui répondent à ces questions. Par exemple, déterminer combien de revenus proviennent d'un domaine peut indiquer la santé culturelle de fonctions commerciales distinctes. Les domaines à fort revenu peuvent offrir des idées de meilleures pratiques que d'autres parties de l'organisation peuvent imiter. De même, déterminer depuis combien de temps les revenus ont été générés dans un domaine peut indiquer que les décisions sont trop ciblées et qu'il existe un risque de perturbation par manque de diversité.

Avec les données et les mesures, la culture devient plus tangible et il existe une base pour un plan visant à reconstruire ou à améliorer les faiblesses.

Mais la transition est difficile. Si vous placez quelqu’un dans un environnement inconnu, il y aura une courbe d’apprentissage. Certains au sein de l’entreprise auront des difficultés lors d’une transition. Les gens doivent passer du statut de « pionniers » à celui de « colons », et les pionniers ont souvent du mal à s’installer. Cela aide à créer des rôles temporaires dans l’organisation pour guider l’entreprise à travers le gouffre. Pendant que le responsable du segment de marché cible s'efforce de percer sur la tête de pont, l'ensemble du chef de produit s'occupe du débogage du produit.

Outils d'évaluation de la culture

Il existe de plus en plus d’outils disponibles pour les évaluations culturelles. Pour des exemples de logiciels pour les enquêtes culturelles, voirEnquêtes sur la culture organisationnelle de Denison,Différence créative, etConnaître votre entreprise. Gary Swart, associé général chez Polaris Partners, donneexemples de questions qui peuvent être posées dans une enquête pour évaluer l'état de la culture.

Les données typiques qui révèlent des facteurs culturels sont les ratios employés/manager et les taux de rétention. Cependant, certaines entreprises connaissent un turnover élevé mais parviennent tout de même à exceller. Échelle salarialerépertorie les entreprisesavec les employés les plus et les moins « fidèles » selon l’ancienneté moyenne des employés. En tête de liste des entreprises comptant les employés les moins fidèles figurent Amazon, Google, Mass Mutual Financial Group et Aflac.

À quoi ressemble une culture axée sur la croissance ?

Charles A. O'Reilly est professeur de gestion Frank E. Buck à la Stanford Graduate School of Business. Dans le cadre d'une recherche menée avec Jennifer A. Chatman et Bernadette Doerr de l'Université de Californie à Berkeley et David F. Caldwell de l'Université de Santa Clara,il a souligné le courage, l'adaptabilité et la résilience des employésen tant que facteurs culturels qui stimulent spécifiquement la croissance des entreprises technologiques.

L'équipe a utilisé la nature adaptative des entreprises de la Silicon Valley comme exemples illustratifs de cultures adaptables et a comparé ces entreprises avecLa rigidité de Ford avant que le PDG Alan Mulally ne prenne la barre.

Pour définir l'adaptabilité, les chercheurs citent des cultures qui nourrissent les comportements suivants :

O'Reilly et ses collègues ont également noté que les cultures adaptatives mettent moins l'accent sur « être prudent, prévisible, éviter les conflits et faire ses comptes ». Selon O'Reilly, « Ford a tenté trois efforts de redressement au cours des 15 dernières années. Deux d’entre eux ont échoué lamentablement. Cette dernière, sous Mulally, a réussi, mais uniquement parce que Mulally a réussi à renverser une culture dysfonctionnelle.

Les chercheurs concluent que « les cultures d’entreprise qui mettent l’accent sur l’adaptabilité produisent généralement « une croissance des revenus, une valeur boursière et comptable, des notes « les plus admirées », la satisfaction des employés et les recommandations des analystes boursiers ». Le mécanisme essentiel, selon O'Reilly, « est l'alignement de la culture sur la stratégie ».

Culture du bâtiment :
Études de cas sur CSAA Insurance Group et Thompson Reuters

Groupe d'assurance CSAA (CSAA IG)

CSAA Insurance Group (CSAA IG) compte près de 4 000 employés et constitue un modèle et une étude intéressants sur le changement de culture.Soren Kaplan, auteur deL'avantage invisibleet fondateur deInnovationPointdécritL'approche du CSAAdans la Harvard Business Review.

L'entreprise a d'abord abordé ses capacités en termes de compétences, et « l'innovation » a été ajoutée à l'énoncé des valeurs de l'entreprise et incluse comme compétence de base pour les employés. Cependant, si les employés devaient être évalués sur la base de l’innovation, il faudrait que ce terme soit clairement défini.

L'équipe de direction a choisi de spécifier trois types d'innovation que les employés doivent s'efforcer d'incarner : incrémentale, évolutive et disruptive. De toute évidence, l’innovation évolutive et disruptive est un défi de taille, de sorte que la plupart des innovations consistaient en « de petits ajustements qui faisaient progresser le cœur de métier », par exemple des améliorations des processus existants, de l’expérience client et des produits d’assurance.

Il n’est pas surprenant que l’entreprise alloue moins de ressources à l’innovation évolutive et disruptive et investisse davantage dans la formation des employés, les outils d’innovation et les initiatives basées sur le design thinking. Selon Kaplan, « les employés participent à un programme d'une demi-journée qui aborde les problèmes commerciaux réels auxquels sont confrontés leurs groupes de travail et aboutit à une liste d'idées classées par ordre de priorité. »

Les efforts ont porté leurs fruits en termes de résultats tangibles et mesurables. Par exemple, « une équipe de souscripteurs d’assurance a analysé les données d’appel et a apporté des améliorations aux invites vocales qui ont réduit les interactions téléphoniques mal acheminées vers leur service par 40%. D'autres équipes ont contribué à rationaliser le processus de délivrance des cartes de preuve d'assurance et contribuent aux efforts de prototypage de systèmes de « réclamations intelligentes », permettant aux clients de soumettre des images de biens endommagés pour une évaluation en ligne.

Pour s'assurer que les idées sollicitées par les salariés soient mises en œuvre, les managers, qui agissent à la manière de porteurs de culture, discutent des différentes idées avec les équipes et sélectionnent les idées précises qui seront validées par la haute direction. « Les employés ont également accès au « Innovation Hub » de CSAA IG, un portail en ligne proposant une boîte à outils de design thinking, un calendrier d'événements liés à l'innovation, du matériel de formation à votre rythme et des articles d'experts en innovation. L'entreprise a également mis en place une plateforme de gestion d'idées, où les différents départements peuvent publier leurs défis d'innovation et où le public peut contribuer, évaluer et développer des solutions.

Pour contribuer à susciter l'enthousiasme pour la plateforme de gestion d'idées, lors du premier événement de défi d'innovation en ligne, toute personne ayant soumis une idée a été surprise par une ampoule en papier physique affichée dans son espace de travail. Avec les ampoules allumées partout dans le bureau, la motivation des employés à participer est montée en flèche et le premier défi en ligne de l'entreprise a reçu un taux de participation de 80%.

Thomson Reuters

Ron Ashkenas, associé émérite chezConseil Schafferet auteur deL'organisation sans frontières,L'entraînement GE, etSimplement efficace, et Cary Burch, vice-président directeur de l'innovation chez Thomson Reuters, commentent leefforts d'innovation de Thomson Reutersdans la Harvard Business Review.

Thomson Reuters est une société mondiale de solutions d'information d'une valeur de $12,5 milliards, confrontée à tous les défis d'une entreprise à grande échelle qui lutte pour maintenir une culture évolutive.

L'acquisition était le principal mode de croissance jusqu'à ce que la haute direction crée un « fonds catalyseur » en 2014. Le fonds soutenait les équipes d'innovation internes dans la réalisation rapide de preuves de concept sur de nouvelles idées.

« Le fonds a été annoncé sur le site interne de l'entreprise et les équipes de tous les métiers ont été invitées à soumettre leurs suggestions. Pour accéder au fonds, les équipes devaient remplir une simple demande de deux pages sur leur idée, le marché potentiel et la valeur pour le client (quel problème était en cours de résolution). Les équipes ayant les idées les plus convaincantes ont eu l'occasion de présenter et de défendre leur idée devant le comité d'investissement en innovation, qui comprenait le PDG, le directeur financier et quelques autres cadres supérieurs. Au cours du premier mois, cinq « gagnants » ont été annoncés, puis immédiatement publiés sur le site Web interne de Thomson Reuters. Cela a suscité beaucoup d’intérêt et un flux constant de candidatures.

—Ron Ashkenas et Cary Burch, Harvard Business Review, 2014

L'entreprise a également embauché un leader de l'innovation à temps plein et développé des mesures d'innovation (telles que le nombre d'idées envisagées et le montant des revenus générés par les nouveaux produits/services). Ces données ont permis au leader de l'innovation de rapporter le calendrier des initiatives et leur valeur potentielle, informations nécessaires pour obtenir l'adhésion des dirigeants.

Dans la même veine que les porteurs de culture, l'entreprise a nommé des « champions de l'innovation » dans chaque entreprise, qui « ont créé une terminologie commune pour l'innovation dans l'ensemble de l'entreprise afin que tout le monde fasse référence aux mêmes types d'innovation (par exemple, produit ou opérationnel) et fasse référence aux mêmes types d'innovation. les mêmes étapes (par exemple, « idéation » et « prototypage rapide »). L'entreprise a créé une « boîte à outils » d'innovation en ligne Thomson Reuters pour les employés, ainsi qu'un réseau intranet d'innovation où les entrepreneurs pouvaient partager des concepts et se connecter avec d'autres pour résoudre les problèmes des clients de nouvelles manières. L'entreprise a lancé une campagne de communication avec des blogs, des articles et des entretiens vidéo avec des innovateurs internes et a organisé un « atelier d'innovation d'entreprise » pour identifier 10 innovations qui permettraient de tirer parti des actifs existants de l'entreprise et de les mettre en œuvre en 100 jours ou moins.

Les indicateurs d'innovation étaient constamment revus et affinés au fur et à mesure de l'évolution, et toutes les étapes étaient transparentes afin que les employés soient au courant de tout changement et encouragés à participer.

Selon l’article, « l’innovation est désormais l’un des sujets les plus brûlants de l’entreprise. Le « réseau » d'innovation est le site le plus visité de l'intranet de l'entreprise, et plus de 250 idées ont été soumises par les collaborateurs pour être examinées lors de l'atelier d'innovation d'entreprise, dont certaines sont déjà mises en œuvre. Plusieurs projets du Catalyst Fund, qui couvrent plusieurs unités commerciales, sont actuellement en cours de prototypage et de pilotage auprès des clients et la plupart des entreprises disposent d'un solide portefeuille d'idées innovantes.

Ces deux études de cas mettent l'accent sur la valeur des données, la nécessité pour les porteurs de culture de mettre en œuvre le changement et la manière dont l'orientation client peut façonner les comportements.