Fusions et acquisitions
Fusions et acquisitions
Vous en apprendrez davantage sur les fusions et acquisitions (M&A), l'un des outils les plus puissants et les plus risqués de la boîte à outils des innovateurs.
Dans cette formation, vous
- Découvrez ce que sont les fusions et acquisitions (M&A).
- Comprendre comment trouver une « synergie » entre les organisations.
- Apprenez les risques associés aux fusions et acquisitions.
- Découvrez quand acheter au lieu de construire.
- En savoir plus sur le cycle de vie des transactions.
- Renseignez-vous sur la cession.
- Consultez une étude de cas sur Cisco.
- Lisez les points de vue des leaders en stratégie de fusions et acquisitions.
Des compétences qui seront explorées
Aperçu des fusions et acquisitions
Parmi les outils que les entreprises peuvent utiliser pour se développer, les fusions et acquisitions (F&A) sont peut-être les plus intimidantes. Ces transactions massives se heurtent à des obstacles juridiques et bureaucratiques, mais elles ont créé certaines des entreprises les plus puissantes et les plus reconnaissables de l'histoire.
De nombreuses entreprises effectuent des fusions et acquisitions pour développer et transformer leurs activités. L’épidémie de COVID-19 a considérablement entravé les fusions et acquisitions en 2020, mais56% des plus de 2 900 cadres interrogés dans le monde par le cabinet de conseil EY prévoyaient une acquisition au cours des 12 prochains moisdéclarant qu'ils étaient concentrés sur la croissance à long terme malgré la crise actuelle. En fait, le rapport indique que les activités de fusions et acquisitions pourraient connaître une légère hausse : « En cas de ralentissement prolongé dû à la crise actuelle, les dirigeants pourraient être plus audacieux dans leurs ambitions et chercher à acquérir les actifs qui les aideront à accélérer leur reprise plus rapidement. », indique le rapport.
Les fusions et acquisitions en 2020 et au-delà sont différentes de celles des décennies précédentes. Les motivations de ces accords ont évolué à mesure que les entreprises sont passées à une économie centrée sur les nouvelles technologies et Internet.
Évolution des motifs de fusions et acquisitions
« Les objectifs des fusions et acquisitions évoluent. Il ne fait aucun doute que de nombreuses entreprises ont encore recours aux accords pour réaliser des économies d’échelle et améliorer leur efficacité. Mais de plus en plus, ils tentent également de parvenir à une transformation.»
—Motomarine, 2017.
L’épidémie actuelle de COVID-19 a amené les dirigeants à changer de tactique. Il y a dix ans, les fusions et acquisitions constituaient un moyen de réaliser des économies d'échelle, alors qu'il y a trois ans, la technologie et l'innovation étaient les moteurs des fusions et acquisitions. En 2020, cependant, la sécurisation des chaînes d'approvisionnement est au cœur des activités de fusions et acquisitions d'aujourd'hui. Selon un récent rapport d’EY, « Face à ce défi [COVID-19], les dirigeants sont désormaischanger leuren fonctionnementdes modèles. Un arrêt d'activité sans précédent dans de nombreuses régions du monde a précipité de nouvelles actions, avec plus de la moitié (52%) des personnes interrogées prenant activement des mesures dès maintenant pour modifier leur chaîne d'approvisionnement actuelle et plus d'un tiers (36%) accélérant leurs investissements dans l'automatisation. Et la grande majorité de ceux qui n’agissent pas immédiatement sont en train de réévaluer leurs options.»
Néanmoins, EY a également constaté que près de 70% des dirigeants prévoient de se concentrer à nouveau sur les investissements dans le numérique et la technologie (71%) une fois la pandémie maîtrisée. Ainsi, les dirigeants regardent au-delà de la crise et du ralentissement actuel et prévoient d’agir avec agilité pour réinventer leurs activités afin de « contribuer à alimenter la reprise et à créer de la valeur à long terme pour toutes leurs parties prenantes ».
Recherche de PwCavant la pandémie de COVID-10, plus de 50 % des personnes interrogées dans le cadre d'une enquête Fortune 1000 ont déclaré que les transactions les plus importantes qu'elles avaient réalisées au cours des trois dernières années étaient transformationnelles.
En explorant davantage ces motivations changeantes, le graphique ci-dessous d'EY montre les raisons pour lesquelles les entreprises ont poursuivi des acquisitions en 2017. La raison la plus populaire donnée par les répondants était de développer de nouveaux produits, puis de réagir aux concurrents. L'accent a été mis sur l'avancement technologique plutôt que sur des facteurs tels que la sécurisation de meilleures chaînes d'approvisionnement, l'efficacité organisationnelle grâce à l'embauche ou la gestion de la clientèle.
—Source:EY, 2017
Une enquête de Deloitte fait écho à ce sentiment. L’enquête, trouvée dans «Tendances M&A – Rapport de fin d’année 2016", a montré que les principaux objectifs que les entreprises tentent d'atteindre par le biais de fusions sont liés à l'expansion des produits, des marchés et des acquisitions technologiques. Par exemple, Walmart expérimente d'autres plateformes de commerce électronique et a acquis Jet, une décision qui s'est avérée un succès.élément essentiel dans la transformation numérique du détaillant. Ou envisagez l'acquisition de Shipt par Target pourpasser aux services de livraison d'épicerie et suivre une nouvelle direction numérique.
—Source:Deloitte, 2016
En période de normalité économique, et une fois la pandémie de COVID-19 derrière nous, les géants de la technologie continueront d’absorber les entreprises pour réagir au changement numérique. C'est en gardant ces motivations à l'esprit que nous étudions les fusions et acquisitions et la manière dont elles peuvent générer de la valeur dans un contexte de changement numérique.
Définir le spectre des fusions et acquisitions
Il existe plusieurs façons de classer les transactions en fonction de leur intention et de leur structure. Les deux principales classifications d'opérations sont basées sur des rôles fonctionnels : les fusions verticales et les fusions horizontales. (Un troisième type, les fusions de conglomérats, ne sera pas abordé car la relation entre ces outils et l'innovation est plus faible.)
Fusions horizontales
Une fusion horizontale, selonInvestopedia, « se produit entre des entreprises qui opèrent dans le même espace, car la concurrence a tendance à être plus forte et les synergies et les gains potentiels de part de marché sont beaucoup plus importants pour les entreprises qui fusionnent dans un tel secteur. »
Historiquement, lorsqu'une entreprise a poursuivi une fusion et acquisition horizontale et a acquis une autre entité dans le même secteur ou secteur, le but était généralement de subsumer un concurrent direct, d'augmenter la part de marché et de réaliser des économies d'échelle en diminuant le coût moyen. Certaines des transactions horizontales les plus visibles de l'histoire récente ont été l'acquisition de grandes entreprises par des startups qui ont constitué des bases d'utilisateurs importantes et à croissance rapide.
Il serait impossible d'en parler sans évoquer l'acquisition d'Instagram par Facebook pour $1 milliard. À l’époque, les gens étaient déconcertés par cet accord. Pourquoi Facebook a-t-il payé $1 milliard pour une application avecaucun revenu et 13 employés? Depuis l’acquisition, la réponse est devenue claire. Instagram est passé de 30 utilisateurs actifs mensuels à plus de 800 millions. Il n'est pas surprenant que l'accord ait été salué comme l'un desle plus grand acquisitionsdu 21ème siècle.
Alors que certains analystes se concentraient sur les revenus inexistants de la startup, Facebook a vu un produit qui s'emparait de la population plus jeune. Il a été conçu pour les téléphones mobiles, qui connaissaient à l’époque des progrès technologiques rapides. Facebook a également compris les opportunités rendues possibles par l'intégration des deux produits. Sans cette intégration et cette relation symbiotique, il est peu probable qu'Instagram aurait pu atteindre une telle échelle.
Fusions verticales (intégration verticale)
« Aujourd'hui, la plupart des organisations recherchent une intégration verticale du point de vue du contrôle, du risque et de la flexibilité. Contrôler les ressources, limiter ou prendre des risques et changer de direction de manière flexible et rapide sans le fardeau des engagements.
—Erik Kayser, partenaire et consultant en gestion, Implement Consulting Group.
Les accords verticaux constituent un moyen efficace de transformer les entreprises et d'améliorer l'efficacité de leur chaîne de valeur. Les fusions verticales donnent aux entreprises un meilleur contrôle du transport maritime et de la logistique, par exemple grâce au transport maritime à la demande, aux plateformes numériques ou à l'acquisition de fournisseurs.
L'acquisition de Shipt par Target en est un excellent exemple. Le détaillant a payé $550 millions pour acquérir le service de livraison de l'économie des petits boulots et accéder aux capacités d'exécution le jour même en plus des opérations existantes de Target. Cela illustre une tendance plus large au sein du commerce de détail : l’intégration de l’ensemble de la verticale. Sous la pression d'Amazon, les détaillants utilisent les acquisitions pour accéder rapidement à l'ensemble de la chaîne de valeur, y compris l'approvisionnement, l'exécution, le commerce électronique, les magasins physiques, etc.
Contrôler la chaîne d’approvisionnement peut signifier contrôler le marché. L'acquisition d'un fournisseur ou d'un fournisseur peut améliorer l'efficacité opérationnelle et augmenter les bénéfices en contrôlant les coûts et la disponibilité des produits. Starbucks, par exemple, aintégré verticalement de la fève à la tasse. L'entreprise possède toute la chaîne d'approvisionnement, des fermes de grains de café aux usines de torréfaction, aux entrepôts, aux centres de distribution et aux points de vente.
Lectures complémentaires :
- Quand et quand ne pas intégrer verticalement–McKinsey
- Cearticlepar John Stuckey, directeur de McKinsey, et David White, directeur de McKinsey, est une lecture essentielle pour quiconque envisage de poursuivre l'intégration verticale. Il date de 1993 mais fournit un examen approfondi des principales composantes de ces accords.
La recherche de synergie
"Nous recherchons de nombreux simples et doubles sur la synergie des revenus, au lieu d'un seul coup de circuit."
– Vice-président de la stratégie,Deloitte, 2017.
Les entreprises recherchent à la fois des accords verticaux et horizontaux dans le but d'obtenir des synergies, et deux types de synergies découlent généralement des fusions et acquisitions : 1) des synergies de revenus, lorsqu'une entreprise combinée génère plus de ventes que les deux entreprises pourraient séparément, et 2) des synergies de coûts, lorsque l'entreprise combinée peut réduire les coûts moyens dans une plus grande mesure que les entreprises séparées (économies d'échelle).
Dans unSondage Deloitte auprès de 528 dirigeantsimpliquées dans des fusions, près de 60 % des synergies commerciales recherchées devraient provenir de sources de revenus plutôt que de coûts. Mais anticiper les synergies est bien différent de les expérimenter. SelonRecherche McKinsey« Les plus grandes erreurs d'estimation apparaissent du côté des revenus, ce qui est particulièrement regrettable puisque les synergies de revenus constituent la base des justifications stratégiques de catégories entières de transactions, telles que celles poursuivies pour accéder aux clients, aux canaux et aux zones géographiques d'une cible. Près de 70 pour cent des fusions répertoriées dans notre base de données n’ont pas permis de réaliser les synergies attendues dans ce domaine.»
Comment les entreprises peuvent-elles augmenter leurs chances de découvrir des synergies ?
Dans son rapport, «Synergies de revenus dans les acquisitions À la recherche du Saint-Graal,« Deloitte explique comment réaliser des synergies de revenus. Selon le rapport, la combinaison de gains rapides à court terme et de créativité à long terme pourrait permettre d’obtenir une synergie de revenus réussie. Par exemple, la poursuite de canaux de distribution partagés peut accroître la synergie et augmenter les revenus à court terme, et la poursuite de canaux multiples peut maintenir ces synergies de revenus plus longtemps.
Dès le départ, dès l'annonce d'un deal, Deloitte désigne un project management officer avec un focus constant sur les synergies et intègre des objectifs dans le plan opérationnel pour motiver les équipes. Le plan d'opération, selon Deloitte, ressemble un peu à ceci.
- Poursuivre le fruit à portée de main
- Aligner autour de la vente croisée et des canaux
- Appliquer une prise de décision efficace sur les objectifs, en tenant compte des implications du modèle d'exploitation
- Jeter un large filet
- Poursuivre plusieurs types d'initiatives de synergie pour augmenter les chances de succès
- Diriger les activités de gestion du changement dans les deux organisations
- Engager des partenaires, des clients et d'autres parties prenantes clés pour orienter et éclairer les décisions clés
- Diriger avec l'innovation
- Investir dans des opportunités de croissance avec un potentiel à long terme
- Équilibrer les initiatives de synergie à court et à long terme
- Jeter les bases de la transformation go-to-market
- Creuser dans les détails des données
- Utilisez des données de qualité pour générer des informations basées sur l'analyse
- Mettre en place et responsabiliser une équipe d'intégration dédiée
- Budget pour réussir et motiver les équipes
- Planifier le travail; travailler le plan
- Planifier des activités de synergie pré-clôture et de salle blanche (ou salle de données)
- Activer les équipes d'intégration avec des capacités d'analyse commerciale
- Rester concentré sur les cibles
—Source:Deloitte, 2017
Selon Deloitte, des initiatives telles que la vente croisée, la planification précoce et la mise en place d'équipes d'intégration font partie intégrante de la réalisation des synergies de revenus d'une fusion. Mais qu'en est-il des risques ?
Fusions et acquisitions : les risques et les obstacles
Selon KPMG BUIS,après une fusion"Tout est incertain : l'emplacement des bureaux, les titres et rôles des postes, les systèmes de récompense, les structures organisationnelles, la culture et les valeurs, les personnes avec lesquelles vous travaillez - tout cela est sujet à discussion." L'annonce des décisions clés dès le début du processus de discussion sur la fusion peut atténuer l'incertitude parmi les employés et ses répercussions sur les revenus.
Un autre obstacle pour l'équipe de direction, selon KPMG BUISS, est de définir les nouveaux objectifs de l'organisation et d'obtenir l'adhésion des parties prenantes afin que les deux entités collaborent dès le départ. De préférence, les nouveaux objectifs ne devraient pas nécessiter de changements majeurs dans la pensée de l'organisation collective post-fusion ou des individus au sein.
Il est difficile d'amener les gens à abandonner les anciens modèles et modes de pensée. Dans le cas de Dixons et Carphone Warehouse, KPMG BOXWOOD déclare que des enquêtes sur la culture et des évaluations de préparation au changement ont été utilisées pour préparer le personnel aux prochaines étapes de la fusion et pour les aider à comprendre et à accepter le changement. On a montré au personnel comment les nouveaux magasins fusionnés fonctionneraient afin qu'ils puissent imaginer leurs rôles et anticiper comment gérer les aspects pratiques au jour le jour après la fusion. La raison d'une fusion et les avantages qu'elle apportera doivent être suffisamment convaincants pour justifier la perturbation du personnel concerné.
Avant d'envisager une fusion, KPMG BOXWOOD suggère aux entreprises d'identifier des indicateurs clés comme points de référence où des améliorations sont attendues. Au fur et à mesure que la fusion progresse, ces mesures peuvent être utilisées pour soutenir les efforts visant à assurer le succès de la fusion. Des résultats positifs renforceront la confiance dans le nouveau leadership et stimuleront le moral et la productivité. Les métriques indiqueront également où les changements doivent être apportés, augmentant les chances de réussite de la fusion.
Utilisez des métriques pour une image réaliste des transactions
Steve Carnes, spécialiste des fusions et acquisitions, suggère aux entreprisesdéfinir clairement les objectifs avant de décider des paramètres à utiliser pour mesurer les résultats des fusions. Selon Carnes, une organisation doit décider si elle se concentre sur la mesure des ventes ou des produits, sur la construction d'une empreinte sur un marché cible ou sur l'élimination d'un concurrent.
Carnes recommande un processus Ventes-Inventaire-Opérations-Planification (SIOP) : « Au sein d'une entreprise, les gens vendent des choses, fabriquent des choses et suivent comment tout cela se passe. Considérez chaque étape, réfléchissez à vos objectifs et demandez-vous « où sont les lacunes et comment allez-vous les améliorer ? »
Ci-dessous quelquesindicateurs de performance des transactionssuggéré par PwC.
—Source:PwC, 2017
Métriques pour l'intégration
L'établissement de mesures et d'indicateurs clés pour évaluer la valeur de la conclusion d'une transaction aidera à atténuer les risques et à faciliter la communication avec les actionnaires.
Les experts de PwC Vinay Couto, John Plansky et Deniz Caglar sont les auteurs de « Fit-for-Growth ». Ils décrivent undiscipline pour les entreprises qui traversent les différentes étapes de la préparation d'un accord transformateur. La discipline appelle à l'alignement des structures de coûts et des capacités ; cela nécessite également la conception d'un modèle d'exploitation qui permet et maintient les réductions de coûts et crée ensuite les bonnes conditions pour que les gestionnaires soient le moteur de la croissance.
Pour les fusions et acquisitions à un stade précoce, Carnes recommande de déterminer si les performances de l'entreprise cible sont meilleures que la moyenne du marché. Si non, pourquoi conclure cet accord ? Carnes suggère d’examiner les taux de croissance d’une année sur l’autre pour les trois dernières années ainsi que les projections pour les trois prochaines. Le contexte du marché est important : une croissance explosive sur un marché en plein essor n’est peut-être pas impressionnante.
Carnes suggère également de comparer les ventes des employés par rapport au ratio des coûts avec la moyenne du secteur afin de déterminer les performances et le potentiel d'une entreprise. En règle générale, Carnes constate qu'un ratio inférieur à la moyenne indique des problèmes qui peuvent aller du positionnement de la marque et du marché à l'efficacité des processus de vente ou aux départements en sureffectif et à un niveau d'automatisation inférieur. Carnes préconise d'examiner le coût des ventes par employé et en pourcentage du chiffre d'affaires.
Les accords de niveau de service (SLA) sont une autre mesure utile. Les éléments importants sont les objectifs fixés pour l'exécution des commandes et le délai de livraison : l'entreprise les atteint-elle et ces objectifs sont-ils essentiels ? La valeur ajoutée justifie-t-elle le coût, ou les SLA ne sont-ils pas, en fait, un véritable avantage concurrentiel ?
Les grandes entreprises profitent des accords pour élargir leurs gammes de produits et être plus compétitives dans le développement de nouveaux produits.
Quand acheter au lieu de construire : acquisitions et acquisitions technologiques
«Je ne me suis jamais soucié du coût de quelque chose; Je me soucie de ce que ça vaut.
—Ari Emmanuel, agent de talent et co-PDG de William Morris Endeavour
Le marché des transactions technologiques est dynamique et ce sont les acquisitions technologiques qui attirent le plus l’attention de nos jours. Au cours du premier trimestre 2019,429 offres technologiquesont été annoncés pour une valeur totale divulguée de $45,9 milliards.
—Source de l'image :motomarine,2019
Depuis 2018, les logiciels sont le secteur le plus actif, notamment les acquisitions de sociétés SaaS et d'analyse de données. Selon le rapport de PwC, « l'IA a été le moteur de plusieurs transactions, deux des quatre principales transactions dans le domaine des semi-conducteurs étant liées à l'IA (l'acquisition de Mellanox par Nvidia pour $6,8 milliards et l'acquisition par Intel de Habana Labs pour $2 milliards). . Du côté des logiciels, les entreprises d'IA étaient des cibles populaires car les entreprises cherchaient à pénétrer de nouveaux marchés (acquisition de Carbon Black par VMWare), à étendre leurs capacités (acquisition de ClickSoftware par Salesforce) et à innover dans de nouvelles technologies (acquisition de CTRL-labs par Facebook). Les semi-conducteurs ont été le deuxième sous-secteur le plus actif, encouragés par le marché des puces logicielles et la guerre commerciale avec la Chine.
Acheter vs construire
Il est logique que plutôt que de développer une technologie à partir de zéro, une entreprise devraitacquérir ou fusionner avec une autre entreprise qui contrôle déjà cette technologie. Ces types de fusions peuvent économiser des années de temps de développement.
L'accent mis sur les capacités technologiques au cours des dernières années et la nécessité d'acquérir de telles capacités pour être compétitifs, signifie que les entreprises non numériques ont montré plus d'intérêt pour les transactions numériques (définies comme les acquisitions de produits et services numériques, de nouveaux modèles commerciaux numériques et la numérisation de la chaîne de valeur).
Selon un livre blanc de Deloitte,les offres numériques deviennent une voie rapide vers de nouveaux marchés de produitset le progrès technologique pour de nombreuses industries. De tels accords offrent un accès rapide et complet à des technologies autrement inaccessibles dans les domaines de l'IoT, des technologies financières, des technologies propres, des technologies de la santé, du Big Data et de l'analyse cognitive, de la robotique, des appareils portables, de l'IA, etc. En fait, selon une étude de Joerg Krings, conseiller du groupe de conseil en stratégie de PwC. , ainsi que J. Neely et Olaf Acker, principaux praticiens de la stratégie et de PwC,les entreprises des secteurs non numériques ont conclu 48 % de transactions numériques de plus en 2015 qu'en 2011.
Source des images :PwC
Les défis des transactions technologiques
Les accords technologiques sont très différents des accords traditionnels. Rob Fisher, Greg Nahass et J. Neely, partenaires de Strategy& et PwC, référence« Méga-offres technologiques», dont l'acquisition par Facebook de la startup What's App, vieille de cinq ans, en 2014, pour $22 millions, est un bon exemple.. Ces mégatransactions présentent souvent « des valorisations énormes, une vision étroite, des revenus minimes et une gestion entrepreneuriale qui peuvent forcer un acquéreur à abandonner son manuel de jeu ». Le secteur technologique se caractérise dans de nombreux cas par de petites entreprises aux valorisations élevées, et la décision d’acquérir est donc difficile.
Selon un livre blanc de Deloitte, parce que la concurrence peut provenir d'une source inattendue,les entreprises acquéreuses devraient identifier les startups ou les entreprises avec des modèles commerciaux nouveaux ou différents et les acquérir ou les dépasser. Les entreprises ont besoin d'un moyen d'évaluer le potentiel de création de valeur d'un accord, et les entreprises doivent savoir comment intégrer au mieux une nouvelle startup technologique afin que la valeur ne soit pas perdue. Les entreprises ont désormais besoin d'une compétence totalement nouvelle dans le cadre des fusions : la capacité à identifier les cibles digitales les plus prometteuses à partir d'une liste restreinte pouvant se chiffrer par centaines.
« Certaines acquisitions technologiques qui paraissaient bonnes sur le papier ont échoué parce que l'acheteur ne comprenait pas vraiment ce qu'il achetait ou que son personnel interne ne connaissait pas les bonnes questions à poser lors de la vérification préalable. »
—Deloitte, 2011
Bien que l'accent soit souvent mis sur la technologie acquise dans le cadre d'un accord technologique, l'acheteur d'une startup doit prendre en compte les synergies de revenus pour trouver une évaluation compétitive. Facebook a payé $1 milliard pour Instagram en 2012, qui n'avait aucun revenu à l'époque. Les synergies de revenus correspondent-elles vraiment à ce type de valorisation ?
Facebook a reconnu que ce qu'Instagram offrait faisait partie intégrante de son produit. Instagram pourrait offrir une excellente expérience photo en optimisant les médias et en ajoutant des filtres. En outre, l'expérience s'adressait également à une population plus jeune, et Instagram était un produit conçu pour le mobile, un domaine dans lequel Facebook tentait de renforcer son offre.
Il y avait aussi des synergies de marque. En acquérant Instagram, Facebook a non seulement annulé un concurrent émergent, mais a également acquis une propriété précieuse qui complète, et non se substitue, les publicités Facebook. Les synergies que Facebook pensait pouvoir exploiter en achetant Instagram s'élevaient à une valorisation de $1 milliard.
Acquisitions de talents (acquisitions)
Un type de fusions et acquisitions axées sur la technologie est l’acquisition de talents, ou « acquisitions ». Ces accords visent à acquérir des avantages compétitifs en matière de capital humain, et pas seulement une part de marché, un contrôle de la chaîne d'approvisionnement ou des économies d'échelle.
« En 2016, GM a acheté Sidecar, un fournisseur de services de covoiturage basé sur des applications, acquérant non seulement le logiciel de l'entreprise, mais également 20 employés, dont le cofondateur et directeur de la technologie de Sidecar, dotés de compétences et de savoir-faire numériques. »
—Rainer Strack , Susanne Dyrchs , Ádám Kotsis et Stéphanie Mingardon, BCG, 2017
L'acquisition de talents est un type particulier d'acquisition que l'on retrouve principalement dans l'industrie technologique et dans les pôles technologiques développés comme la Silicon Valley. Des entreprises de premier plan comme Facebook et Google achètent des startups non pas parce qu'elles veulent des projets, mais parce qu'ellesveulent les ingénieurs logiciels.
Les personnes talentueuses dans le domaine numérique sont déjà si recherchées que de nombreuses grandes entreprises traditionnelles doivent se réinventer pour attirer ces personnes. Selon les experts du BCG – Rainer Strack, associé principal ; Susanne Dyrchs, chef de projet ; Ádám Kotsis, expert principal, et Stéphanie Mingardon, associée principale—(citant une étude Gartner),30% des emplois technologiques seront vacantsen raison du manque de talents numériques. Les experts du BCG estiment que le plus grand défi technologique n'est pas la sécurité des données ou la nécessité d'investir, mais plutôt le manque de personnel qualifié.
Victor Luckerson, journaliste au Time, rapporte que plus221 fondateurs de startups ont rejoint Google entre 2006 et 2014en raison d'acquisitions, et 110 fondateurs ont rejoint Yahoo.
John F. Coyle, professeur adjoint de droit, et Gregg D. Polsky, professeur de droit à l'Université de Caroline du Nord, ont exploré le phénomène de l'acquisition. Ils ont trouvé queles principales motivations d'une entreprise pour ce type d'acquisition comprennentobtenir les services d'ingénieurs et d'entrepreneurs talentueux en même temps, embaucher une équipe qui fonctionne bien plutôt que d'essayer d'en créer une à partir de zéro, et utiliser les talents de sa nouvelle équipe d'employés expérimentés pour pénétrer rapidement dans un nouvel espace malgré l'inexpérience de l'entreprise acheteuse en matière de cet espace.
Avant d'envisager une acquisition, il est important de comprendre de quelles compétences numériques l'entreprise a besoin, qui est disponible sur le marché, où trouver les talents recherchés et comment les attirer et les fidéliser.
Pour en savoir plus sur les ressources humaines et la gestion des talents, lisez notreguide sur l'embauche pour l'évolution.
Risques et obstacles à l'acquisition de talents
Les acquéreurs peuvent atténuer le risque d'acquisition en prenant le temps de bien comprendre les capacités et les objectifs des personnes impliquées. Y a-t-il un bon ajustement? Quels sont les avantages à court et à long terme ? Les personnes impliquées devraient également considérer les compétences, la technologie et les synergies pertinentes. Sont-ils uniques ? Vont-ils ajouter de la valeur dans les nouvelles conditions post-acquisition ? Quel sera l'impact de l'acquisition sur les concurrents ? Comment le nouveau personnel acquis tirera-t-il parti des ressources et de l'infrastructure nouvellement disponibles ? Existe-t-il une opportunité d'acquérir de nouveaux brevets ?
Selon Mark Suster, associé chez Upfront Ventures, unrisque important pour les entreprises cherchant à acquérir des talents en démarrageest que les principaux membres de l'équipe de l'entreprise acquise peuvent quitter l'entreprise acquéreuse après plusieurs années.
Métriques pour l'acquisition ou l'acquisition de talents
"Il a été rapporté qu'une règle générale dans les acquisitions de la Silicon Valley est de $1 million par ingénieur."
—John F. Coyle et Gregg D. Polsky, Université de Caroline du Nord, 2013
Coyle et Polsky, dans leur article «Acqui-embauche», notez deux domaines distincts à considérer pour les acheteurs : le coût de la transaction et le coût de l’indemnisation. Les auteurs suggèrent trois paramètres principaux que les entreprises participant à une opération d’acquisition devraient évaluer :
- Le nombre d'employés que l'acheteur souhaite embaucher
- la valeur de ces employés pour l'acheteur, et
- la valeur (le cas échéant) de la propriété intellectuelle et des autres actifs de la startup pour l'acheteur.
Source:Coyle et Polsky, 2013
Une autre perspective est donnée par Jessica Verrilli, directrice du développement d'entreprise chez Twitter. Dans unentretien avec Forbes, a-t-elle déclaré : « Nous commençons toujours par essayer de comprendre ce que l'équipe a décidé de construire, quelle est sa passion. Souvent, ils ont tenté leur chance, peut-être qu'ils n'ont pas réussi à sortir du parc, mais ils ont beaucoup d'expérience. Nous essayons de déterminer si nous essayons de résoudre ce problème. Souvent, la conversation s'arrête là si leur passion ne correspond pas à nos besoins en matière de produits.
Le troisième article de cette série, «Gestion des offres technologiques» Poursuit le thème des fusions et acquisitions axées sur la technologie. Il décrit les actions qui doivent être entreprises avant et après la transaction, telles que la diligence raisonnable et l'intégration.
Gestion des offres technologiques
« La rigueur et la discipline que nous utilisons dans la gestion de notre entreprise sont essentielles à l'exécution cohérente de notre stratégie de croissance. Et nous avons systématiquement appliqué la même discipline à nos investissements, y compris les acquisitions.
—Pierre Nanterme, Président-directeur général d'Accenture
Avant l'accord
Avant une opération de fusion-acquisition, la valorisation est l’un des principaux éléments de préparation. Mais pour les accords technologiques dans lesquels de jeunes startups peuvent être impliquées, Joerg Krings, J. Neely et Olaf Acker, conseillers et praticiens chez Strategy&, notent queil n'est pas toujours aussi facile de définir une évaluation, car il se peut qu'il n'y ait pas de revenus ou de flux de trésorerie sur lesquels fonder l'évaluation.. Prenez l'accord Facebook Instagram de 2012, par exemple. Dans ce cas, Instagram était une startup de cinq ans à l'époque sans revenus, mais elle a été rachetée par Facebook pour $1 milliard.
Dans le cas d’opérations de transformation axées sur la technologie, où les entreprises acquièrent dans le cadre d’une stratégie à long terme, le prix payé pourrait ne pas avoir de sens pour les investisseurs. Par conséquent, selon Rob Fisher, Gregg Nahass et J. Neely, partenaires de PwC :la diligence raisonnable est cruciale avant que la transaction ne soit portée à la connaissance des investisseursqui peut être perplexe et moins que satisfait du prix élevé.
Pour ajouter à la complexité des transactions technologiques, le processus de diligence raisonnable doit être différent selon le type de transaction. Par exemple, la portée de la diligence raisonnable peut être limitée parce que la cible à acquérir est petite, ou une opération d'entreprise d'un milliard de dollars peut nécessiter moins de diligence raisonnable que prévu. Les grandes entreprises ont peut-être moins à cacher que les petites parce qu'elles ont fait l'objet d'un audit approfondi ou simplement parce que les dirigeants souhaitent maintenir l'élan de leur travail d'innovation.
James Waletsky, écrivant pour Crosslake, une société de conseil en logiciels, énumèreconsidérations globalespour la diligence raisonnable en matière de fusion technologique.
La stratégie de produit:
- La stratégie produit correspond-elle aux objectifs de croissance de la société d'investissement ?
- Quelles sont les forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT) du produit ?
- Comment l'entreprise détermine-t-elle la feuille de route du produit et qu'est-ce qui ajoutera le plus de valeur commerciale ?
Fonction et qualité du produit :
- Y a-t-il des problèmes avec le produit qui peuvent être coûteux à réparer ?
- Le produit remplit-il les objectifs de l'utilisateur final ou une refonte coûteuse de l'interface utilisateur est-elle nécessaire ?
Architecture et code :
- Y a-t-il quelque chose dans l'architecture qui constitue un obstacle à l'atteinte des objectifs de croissance ?
- Y a-t-il des composants hérités du logiciel qui doivent être remplacés ? Combien cela coûtera-t-il ?
- Y a-t-il des composants tiers ou open source qui peuvent être problématiques d'un point de vue juridique ou technique ?
- Le code est-il écrit de manière maintenable de manière à ce que d'autres puissent être rapidement productifs dans la base de code ?
Processus, pratiques et outils :
- Existe-t-il des opportunités de gains d'efficacité et/ou de réduction des coûts ?
- Les pratiques existantes seront-elles adaptées à la croissance de l'entreprise ?
- Existe-t-il des lacunes en matière de compétences qui entravent une prestation efficace ?
Personnes et organisation :
- Les bonnes personnes occupent-elles les bons rôles pour atteindre les objectifs d'investissement (en particulier les dirigeants) ?
- Qui est essentiel à l'entreprise et doit être retenu lors de l'acquisition ?
- Y a-t-il des lacunes importantes dans l'organisation qui doivent être comblées pour atteindre les objectifs d'investissement ?
- Le niveau des dépenses de R&D est-il adapté à la taille de l'entreprise ? Existe-t-il des opportunités de réduction ?
Informatique/Opérations/DevOps :
- Existe-t-il des opportunités de réduction des coûts, telles que le passage des ressources gérées localement au cloud ? Quel est le coût de le faire?
- Existe-t-il un plan de continuité d'activité adapté, et si non, quel risque est pris et que faut-il pour le mettre en œuvre ?
- Les dépenses sont-elles raisonnables compte tenu de la taille de l'entreprise?
- Les pratiques de déploiement sont-elles efficaces avec un risque minimal d'erreur humaine ?
Support produit:
- Quels sont les principaux générateurs d'appels d'assistance pouvant indiquer des problèmes de produit ?
- Combien d'escalades parviennent à l'équipe de développement ?
Services professionnels:
- Les délais de mise en œuvre sont-ils longs, indiquant potentiellement un manque de configurabilité/personnalisation du produit ?
- Existe-t-il des possibilités d'amélioration des produits pour s'adapter à un plus grand nombre de clients nécessitant moins de services ?
—Source:Waletzky, 2016
Selon Waletsky, lerisques impliqués dans un accord technologiquepeut affecter les conditions ou le prix, mais le coût de la diligence technique est négligeable par rapport aux avantages ou aux coûts potentiels.
Dans un livre blanc, Deloitte a défini unmodèle d'opération de due diligence stratégiquequi peut être utilisé pour des accords technologiques dans lesquels une entreprise cible des entreprises ayant des modèles commerciaux différents. Le modèle définit certaines mesures principales et identifie les capacités requises de la société issue du regroupement qui doivent être conservées, modifiées ou développées.
—Source des images :Deloitte
Lectures complémentaires : exemples de processus de diligence raisonnable du monde des startups
Bonne nouvelle pour les entreprises qui ont besoin d'aide en matière de due diligence : les capital-risqueurs le font depuis longtemps. Vous trouverez ci-dessous des exemples documentés de diligence raisonnable de la part d'investisseurs dans des startups en phase de démarrage.
Après l'accord
La conclusion d'un accord est la moitié de la bataille. Après l'accord, le dur travail d'intégration commence.
Une intégration réussie peut dépendre de la direction nouvellement acquise, car la technologie qui a de la valeur est très probablement détenue par un petit groupe de leaders créatifs. Des gestionnaires expérimentés sont nécessaires pour superviser le bon fonctionnement des opérations, en particulier lorsqu'une entreprise achète de grandes unités opérationnelles.
S’appuyer sur une gestion acquise peut toutefois poser problème. Certains membres de l’équipe dirigeante d’une société acquise peuvent décider de partir après la conclusion de la transaction et rechercher d’autres opportunités. Compte tenu de cette réalité potentielle, l’entreprise acquéreuse doit déterminer dans quelle mesure elle comptera sur ces cadres supérieurs et pendant combien de temps. Selon Fisher, Nahass et Neely,retenir les gens par contrat n'est souvent qu'une solution à court terme.
Selon Adam Bluestein, écrivant pour Inc., c'estimportant de conserver les personnes qui font partie intégrante d'une transition en douceur, comme les responsables technologiques et ceux qui possèdent une connaissance cruciale de la technologie acquise. L'acquéreur doit garder le cœur des managers dans le jeu en comprenant l'environnement dans lequel les gens prospèrent déjà et en les rassurant sur le fait que les éléments cruciaux ne changeront pas – ou si c'est le cas, en leur fournissant les outils et les ressources nécessaires pour y faire face. Une stratégie de gestion du changement est essentielle et doit être préparée dès le début du processus de décision de fusion afin de garantir que les coûts associés sont pris en compte.
Leadership en matière d'intégration : ne laissez pas les problèmes culturels vous gêner
« Quand on fusionne bien les cultures, de la valeur est créée. Si vous ne le faites pas, la valeur est détruite…. La partie est gagnée ou perdue sur le terrain de l’intégration culturelle. Si vous vous trompez, rien d’autre n’a d’importance.
—Georges Bradt, Président, PrimeGenesis
L'intégration culturelle devrait faire partie d'une stratégie de gestion du changement en cas de fusion. AON a constaté que les problèmes culturels qui surviennent lorsque deux entités fusionnentprincipal facteur d'échec des transactions.
—Source des images :AON, 2011
Une étude réalisée par Bain & Company auprès des dirigeants ayant géré une fusion a également révélé que leLa principale raison invoquée pour justifier l’échec d’un accord était le « choc culturel ».« Les synergies d'équipe sont importantes et,selon George Bradt, président de PrimeGenesis, "Des synergies doivent être créées ensemble par des équipes qui regardent au-delà d'elles-mêmes vers de nouveaux problèmes qu'elles peuvent résoudre pour les autres."
Dans le graphique ci-dessous,Deloitte donne un excellent aperçu des fusions et acquisitions du point de vue de ceux qui sont sur le terrain.Le graphique montre comment le moral est affecté depuis la période précédant la signature de l'accord jusqu'à la période post-fusion.
—Source des images :Deloitte, 2007
La culture d'une organisation est en grande partie définie par son leadership. Mais que se passe-t-il si ce leadership est en transition ?
Dale Stafford et Laura Miles, partenaires de Bain & Company,recommander des outils d'intégration culturelle qui peuvent mesurer l'état d'esprit et les comportements des employés et encourager de meilleurs processus de travail.Les managers et les dirigeants peuvent avoir une meilleure perspective sur la manière dont l’intégration se déroule ou sur les domaines dans lesquels des changements doivent être apportés.
Par exemple, selon Stafford et Miles, des vidéos d'employés travaillant ensemble et des schémas de flux de processus montrent les différentes manières dont une tâche est entreprise et peuvent guider une discussion sur la manière dont elle devrait être effectuée à l'avenir. Les entretiens avec les clients peuvent fournir aux employés un aperçu de la perception qu'ils ont de chaque organisation, et les enquêtes auprès des employés peuvent à la fois collecter des données importantes et montrer aux employés que leur opinion compte, mais seulement si les résultats stimulent l'action des dirigeants.
Désinvestissement pour la création de valeur
« Traiter les cessions après coup est typique. Et c'est dommage.
—Gerald Adolph et Ken Favaro, anciens associés seniors chez Booz & Company
Le désinvestissement peut créer de la valeur pour les entreprises en vendant des actifs qui nuisent aux fonctions commerciales essentielles.
Dans leur article HBR, «Désinvestir avec prudence», Gerald Adolph et Ken Favaro, anciens associés principaux de Booz & Company, notent que la cession est souvent réalisée lorsqu'une entreprise est en restructuration et connaît un problème. L'examen du portefeuille et la décision de vendre les actifs sont pris sous la contrainte et, par conséquent, l'entreprise est fragilisée car les actifs sont très probablement vendus à un prix inférieur à celui nécessaire.
Une meilleure façon d'aborder la cession consiste à utiliser un processus continu et constant sur le long terme, qui donne à une entreprise le temps de trouver le bon acheteur, de vendre des actifs à un prix bien meilleur et de constituer un portefeuille de meilleure qualité.
Si elle est mise en œuvre de manière stratégique, une stratégie de cession est un autre outil que les entreprises peuvent utiliser pour créer de la valeur. Selon l'enquête d'Ernst & Young sur le désinvestissement des entreprises pour 2019, plus de80 % des entreprises prévoient de rationaliser leurs opérationsà travers leurs plans de désinvestissement au cours des 12 prochains mois.
De plus, la cession peut être encore plus bénéfique lorsqu’elle est réalisée conjointement avec des acquisitions. Les recherches menées par Sean O'Connell, directeur de McKinsey, Michael Park, directeur, et Jannick Thomsen, directeur associé, montrentque les entreprises qui acquièrent et cèdent créent un rendement pour l'actionnaire jusqu'à 1,5 à 4,7 points de pourcentage plus élevé que les entreprises qui se concentrent principalement sur les acquisitions.
La cession de Motorola par Google illustre à quel point une cession stratégique peut être une bonne décision pour une entreprise.
Google et Motorola : une leçon de cession stratégique
En 2011,Google annonce l'acquisition du fabricant de smartphones Motorola pour $12,5 milliards. Moins de trois ans plus tard, Google a vendu Motorola à Lenovo pour $3 milliards—Googlea décrit l'accord comme un succès.
Googlemotif derrière l'accordétait « d’aider à dynamiser l’écosystème Android en créant un portefeuille de brevets plus solide pour Google et d’excellents smartphones pour les utilisateurs », selonPDG Larry Page. Plutôt que de maintenir la perte d'exploitation annuelle de plusieurs millions de dollars de la branche matérielle, Google a vendu des parts de Motorola tout en créant un portefeuille de brevets dont la société est désormais sous licence auprès de Lenovo.
D'après Jean Baptiste Su, vice-président et analyste principal chez Atherton Research, Google est arrivé en tête, recevant des brevets évalués à $5,5 milliards pour un coût d'environ $1 milliard.
De plus, Google a transformé Motorola dans le processus. La société a sorti deux téléphones économiques très bien notés pendant son séjour chez Google : le Moto X et le Moto G. Grâce à cette décision, Motorola est devenu une cible d'acquisition attrayante et de qualité, les téléphones économiques ont étendu l'utilisation d'Android, un moteur de valeur clé pour Google.
La stratégie, cependant, n'aurait pas été couronnée de succès sans une planification minutieuse et délibérée, ce qui est de plus en plus difficile dans ce climat. Comment les entreprises devraient-elles aborder la cession dans un climat d'acquisition en évolution rapide où la technologie joue un rôle si important ? Et qu'est-ce qui distingue une bonne affaire d'une mauvaise affaire ?
Identification des actifs et désinvestissement
LeÉtude de cession d'entreprise 2018d'Ernst and Young suggère que les entreprises devraient identifier la manière dont la technologie modifie leur modèle économique. Les entreprises devraient désinvestir pour améliorer leur avantage concurrentiel, ce qui signifie se concentrer sur leur activité principale et disposer de suffisamment de liquidités pour réagir aux opportunités qui se présentent.
En 2020, la COVID-19 a changé le paysage. L'étude 2020 sur le désinvestissement des entreprises d'Earnst and Young EY a interrogé 25 investisseurs activistes mondiaux en janvier 2020, puis à nouveau en avril 2020. Les données montrent queles entreprises considèrent la cession plus urgente pour créer de la concentration et de la simplicité. Plus de 90 % des personnes interrogées recommandent à une entreprise cible de céder ses activités non essentielles ou sous-performantes, contre 64% précédemment. Le délai devrait également être plus court. Avant la crise, 36% de militants suggéraient un délai de six mois pour la cession, mais ce nombre est passé à 84%. Selon le rapport, « les entreprises devraient se préparer aux discussions avec les investisseurs qui se concentreront sur la manière dont elles réagissent à la crise, sur l’alignement du portefeuille sur leur stratégie de base et sur d’autres questions telles que l’alignement de la rémunération des dirigeants par rapport aux performances de l’entreprise ». L’accent doit être mis sur « la libération du capital pour renforcer la résilience et générer de la valeur à long terme ».
L'examen des cessions possibles en conjonction avec une revue normale du portefeuille signifie que les actifs sont évalués chaque année. Un système de notation basé sur des algorithmes et des critères de l'industrie, par exemple, peut évaluer un actif en fonction de son potentiel de croissance ou dans quelle mesure l'actif utilise des ressources qui pourraient être mieux affectées aux activités principales. Les actifs à faible notation sont candidats à la cession. Les gestionnaires qui ont un intérêt dans l'actif peuvent présenter leur justification de la conservation de l'actif, et les dirigeants de l'organisation peuvent prendre la décision finale de le conserver.
Les dirigeants se concentrent sur la recherche d'un acheteur mais examinent rarement une transaction du point de vue de l'acheteur. Cela peut clarifier ce qui doit être inclus dans la vente en plus des actifs productifs évidents.
Se préparer au désinvestissement
Même si les entreprises adoptent une approche stratégique en matière de cession, des problèmes peuvent survenir après avoir décidé quoi vendre. O'Connell, Park et Thomsensuggérer les étapes suivantes lors de la planification des cessions :
Préparez-vous pour un acheteur avant qu'il n'y ait besoin d'un acheteur.Les entreprises doivent se préparer à d’éventuelles cessions avant de devoir vendre. Un actif peut valoir plus pour un acheteur que pour un autre en raison des synergies potentielles. Par conséquent, attendre de céder jusqu'à ce que cela soit nécessaire ne laissera pas suffisamment de temps pour trouver la bonne affaire.
Considérant d'autres acheteurs potentiels.Évaluer la valeur d’une activité non essentielle est difficile. Les dirigeants négligent souvent la valeur potentielle d'un actif pour les autres, c'est pourquoi les points de vue externes sont utiles (par exemple, ceux des banquiers, des propriétaires potentiels et des PDG du secteur).
Investissez pour un succès mutuel.Les transactions mal préparées peuvent être coûteuses à la fois pour l'acheteur et le vendeur, et le résultat de la cession pour les deux parties est lié. Les entreprises doivent donc préparer les candidats à la cession au succès post-transaction tout autant qu'elles se préparent aux négociations sur les prix en comprenant les sources potentielles de valeur de l'actif. Fournir aux nouveaux propriétaires des pièces justificatives, des suggestions stratégiques ou des données sur les améliorations potentielles peut augmenter les chances de réussite de la transaction pour les deux parties.
Engagez des ressources pour le succès post-transaction.Assurez-vous qu’il y a les bons talents de gestion et un personnel compétent. Selon Fubini, Park et Thomas, partenaires de McKinsey,les gestionnaires ont tendance à considérer le processus de séparation comme secondaire, en supposant qu'ils peuvent séparer une entreprise et s'inquiéter des coûts échoués plus tard. Il est également important de considérer les conflits internes qui peuvent survenir entre les managers sortants et ceux qui restent. Enfin, assurez-vous que la direction et le conseil d'administration ne se laissent pas entraîner dans la vente au point de négliger le cœur de métier et d'en souffrir.
—Source:O'Connell, Park et Thomsende McKinsey, 2015
Étude de cas sur Cisco
Parce que les modèles de réussite du leadership M&A varient fortement selon le contexte et la personnalité du dirigeant, nous présentons une étude de cas synthétique sur Cisco, une entreprise qui maîtrise l'art de l'acquisition. Nous fournissons également des citations perspicaces de chefs d'entreprise qui décrivent leur propre expérience des fusions.
Le leadership est primordial en période de bouleversement, fournissant une orientation et une stratégie lors de fusions et déterminant des politiques de personnel qui peuvent maintenir le moral. Le PDG est au premier plan, mais la responsabilité de tous les cadres supérieurs en ce qui concerne la réussite des transactions a changé au fil du temps.
Le graphique ci-dessous, développé par PwC, montre la responsabilité de divers managers et cadres supérieurs dans les activités de fusion.Depuis 2010, l'influence des PDG sur la réussite des transactions a plus que doublé, et l'influence du DSI a triplé.
—Source:PwC, 2017
Il n’existe pas d’approche universelle en matière de gestion d’une fusion ; tant de variables s’appliquent en fonction du contexte, de la culture et des personnalités impliquées. Plutôt que de suivre des guides pratiques, il est plus utile d'étudier les expériences passées des autres et d'apprendre de leurs réussites et de leurs erreurs.
Cisco maîtrise l'art de l'acquisition, ayant racheté plus de 100 entreprises en 13 ans. L'étude de cas suivante explique la stratégie de l'entreprise et la justification de certaines transactions. Cisco fournit un excellent modèle de gestion des transactions pour la croissance technologique.
« Nous réalisons des acquisitions qui nous amènent sur des marchés très nouveaux…. Et nous réalisons également des acquisitions dans des domaines qui constituent des transitions au sein des marchés auxquels nous participons déjà. Meraki est la transition avec les réseaux cloud. Insieme Networks s'intéressait au SDN dans le centre de données. Cisco dispose d'un modèle éprouvé pour générer beaucoup de valeur sur des marchés en transition, et c'est ce que nous prévoyons de faire avec Viptela.
—Rob Salvagno, responsable du développement de l'entreprise, Cisco.
Cisco est l'une des sociétés leaders dans le domaine de la technologie et un leader dans la stratégie de fusions et acquisitions. L'entreprisea racheté plus de 100 entreprises entre 1993 et 2016. Cinq de leurs plus gros contrats étaient OpenDNS ($635 millions), Meraki ($1,2 milliard), Sourcefire ($2,7 milliards), NDS Group ($5 milliards), Jasper Technologies ($1,4 milliard) et Lancope ($452,5 million).
Cisco définit sa stratégie de croissance comme une stratégie qui identifie et pilote la transition du marché. La société sépare les acquisitions en trois segments : accélération du marché, expansion du marché et nouvelle entrée sur le marché.
L'entreprise se concentre sur l'intégration en investissant dans des ressources d'intégration dédiées dans toute l'entreprise. Pour Cisco, l'intégration est un processus qui commence avec letoute la stratégie d'acquisition. L'entreprise recherche des acquisitions sur la base d'une analyse de rentabilisation solide mais également d'une vision commerciale et technologique partagée.
«Nous investissons entre $100 millions et $200 millions dans les startups par an. Des situations comme AppDynamics et Meraki montrent que nous pouvons évoluer à un rythme qui est vraiment inégal par rapport aux autres et que nous disposons d'un manuel de jeu pour faire réussir ceux qui réussissent, qui est également sans égal. Lorsque nous avons acquis Meraki il y a quatre ans [pour $1,2 milliard], c'était à un taux de $100 millions de réservations. Aujourd'hui, le taux de réservation dépasse $1 milliard. Nous pouvons anticiper la direction que prendra le marché grâce à l’optique que nous avons en tant qu’investisseurs. Nous avons été les pionniers du modèle de spin-in et avons réalisé notre première série de cessions, et nous commençons à développer ces muscles.
—Rob Salvagno, responsable du développement de l'entreprise, Cisco.
—Source de l'image :La rue, 2017
—Source de l'image :La rue, 2017
« Une grande partie de ce sur quoi je me concentre est la façon dont nous dirigeons l'écosystème d'innovation pour compléter le mouvement d'ingénierie traditionnel de Cisco, comment nous menons l'engagement externe avec les startups, comment nous examinons les opportunités d'augmenter ce que nous faisons au sein de l'entreprise par le biais d'acquisitions, et comment nous développons des partenariats de nouvelle génération à l’échelle mondiale, comme nous l’avons fait avec Ericsson et Apple.
—Hilton Romanski, directeur de la stratégie, Cisco
« Notre équipe d'intégration est un bureau de projet unique qui nous permet d'intégrer avec succès les acquisitions que nous réalisons ainsi que de gérer des programmes complexes liés à nos partenariats de nouvelle génération. Comme vous le savez, nous réalisons entre huit et 12 acquisitions par an. Il est donc crucial de disposer d'une équipe talentueuse pour nous aider à soutenir les fusions et acquisitions. Avoir une équipe dédiée en place pour nous aider à planifier, gérer, exécuter, puis examiner nos transactions est un différenciateur stratégique pour Cisco.
—Hilton Romanski, directeur de la stratégie, Cisco
Quelles sont les raisons de certaines acquisitions de Cisco ?
L'acquisition de Réseaux Observables
« L'acquisition d'Observable Networks soutient la transition stratégique de Cisco vers des solutions centrées sur les logiciels qui génèrent des revenus récurrents prévisibles. Ensemble, Cisco et Observable Networks étendront la solution Cisco Stealthwatch au cloud avec des analyses comportementales hautement évolutives et une visibilité complète. L'acquisition étend également Stealthwatch au segment de clientèle Mid-Market.
—Cisco, 2017
L'acquisition de MindMeld
« MindMeld estime qu'une expérience conversationnelle véritablement humaine nécessite des modèles linguistiques hautement personnalisés et spécifiques à un domaine. En concentrant les capacités de MindMeld sur les domaines de collaboration spécifiques de Cisco, nous pensons que nous allons permettre une expérience utilisateur qui sera différenciée de tout ce qui existe aujourd'hui dans l'espace de collaboration.
—Cisco, 2017
L'acquisition d'une équipe Advanced Analytics de Saggezza
« En ajoutant une équipe d'experts en analyse, Cisco augmentera nos capacités d'analyse actuelles afin que nous puissions améliorer la compréhension des performances et de l'automatisation du réseau, accélérer les efforts de développement de l'ADN de Cisco et améliorer nos offres d'analyse cloud et SaaS. Cette acquisition reflète notre ferme conviction que l’analytique jouera un rôle essentiel dans la construction de réseaux de nouvelle génération conçus pour une ère de cloud, d’IoT et de menaces de sécurité omniprésentes.
—Équipe d'analyse avancée Cisco de Saggezza, 2017
« Cette acquisition s'aligne sur les objectifs stratégiques de Cisco visant à développer des technologies innovantes d'analyse de Big Data et de cloud tout en cultivant les meilleurs talents.
—Équipe d'analyse avancée Cisco de Saggezza, 2017
L'acquisition d'AppDynamics
« Les capacités de Cisco et d'AppDynamics sont très complémentaires. Cisco fournit une collecte de données et des informations complètes dans les domaines des centres de données, des réseaux et de la sécurité. Alors qu'AppDynamics rassemble les solutions de pointe du secteur pour les informations sur les applications, les utilisateurs finaux et les transactions commerciales, Cisco et AppDynamics briseront les silos des domaines d'application, d'infrastructure et de sécurité pour aider les organisations à passer de la gestion des performances informatiques à la gestion des performances et des activités commerciales numériques. transactions. En tant que membre de Cisco, AppDynamics complétera les initiatives actuelles en matière de produits Cisco pour fournir des plates-formes d'intelligence informatique de bout en bout qui offrent aux clients une visibilité, une corrélation et des informations globales dans tous les domaines informatiques, du code à l'utilisateur final et partout entre les deux.
—Cisco, 2017
« L'acquisition d'AppDynamics fait partie de la stratégie plus large de Cisco visant à stimuler la croissance de l'entreprise, de nos clients et de nos partenaires.
—Cisco, 2017
Points de vue des leaders en stratégie de fusions et acquisitions
Cisco est un pionnier des fusions et acquisitions, mais il existe d'innombrables autres leaders et experts. Cette section est composée de citations directes de cadres supérieurs qui gèrent les activités de fusion et d'acquisition de certaines des plus grandes entreprises au monde.
Mark Zuckerberg, PDG de Facebook
Mark Zuckerberg a donné un aperçu rare de la façon dont ilse rapproche des acquisitionslors d'un témoignage public dans une salle d'audience de Dallas, et ses réponses ont été rapportées par Alex Heath, écrivain pour Business Insider.
Sur la construction de relations de longue date avant les acquisitions
« J'ai noué des relations, au moins dans les cas Instagram et WhatsApp, depuis des années avec les fondateurs et les personnes impliquées dans ces entreprises… quand le moment est venu ou quand nous avons pensé que c'était le bon moment de déménager, nous avons senti comme si nous avions beaucoup de contexte et de bonnes relations pour pouvoir agir rapidement, ce qui était important sur le plan concurrentiel et c'est pourquoi beaucoup de ces acquisitions, je pense, nous sont venues à la place de nos concurrents et ont fini par être de très bonnes acquisitions au fil du temps. que beaucoup de concurrents auraient aimé obtenir à la place.
—Mark Zuckerberg, PDG de Facebook,Interne du milieu des affaires, 2018
Avoir une vision partagée
« Le plus important était de s'aligner et d'être enthousiasmé par une vision commune et par la manière dont nous allons travailler ensemble. Ou, s’ils construisaient le matériel et nous construisions les expériences, cela pourrait être mieux que l’un ou l’autre travaillant séparément.
—Mark Zuckerberg, PDG de Facebook,Interne du milieu des affaires, 2018
Peggy Johnson, vice-présidente exécutive du développement commercial chez Microsoft
Dans une interview, Peggy Johnson, vice-présidente exécutive du développement commercial chez Microsoft, donneaperçu de la stratégie M&A de Microsoft. Elle discute du type d'entreprises et des transactions qu'elles poursuivent, du fonctionnement de l'équipe M&A chez Microsoft et des domaines qu'elles ciblent.
En regardant un indicateur principal
« Les transactions sont toujours un peu irrégulières. Nous examinons : est-ce que cela résout un problème pour nous ? Et si c’est le cas, nous passons à l’acquisition.
—Peggy Johnson, Vice-président exécutif du développement commercial, Microsoft
Sur l'organisation de l'équipe M&A
« Les fusions et acquisitions chez Microsoft sont un sport d'équipe pour le groupe de la haute direction. Ils sont tous impliqués et nous jouons tous des rôles différents. Mon rôle est le premier rôle de développement commercial centralisé chez Microsoft. L'équipe était auparavant intégrée dans les groupes de produits…. Désormais, nous pouvons siéger dans tous les grands groupes de l’entreprise et nous disposons de beaucoup plus de flexibilité.
—Peggy Johnson, Vice-président exécutif du développement commercial, Microsoft
Sur l'évaluation
« Les valorisations sont toujours très controversées. J'essaie de me concentrer sur ce qui a de la valeur pour nous. Est-ce que cela résout un problème pour nous ? Si tel est le cas, nous trouvons un moyen de procéder. Si la valorisation d’un élément a été exagérée et que cela n’a pas de sens, nous ne le ferons pas. C'est très simple pour moi. J’ai tendance à ne pas trop m’inquiéter de la valorisation. C'est vraiment ce qu'est la valeur pour nous.
—Peggy Johnson, Vice-président exécutif du développement commercial, Microsoft
Sur le retour sur investissement
« Nous devons équilibrer les opportunités stratégiques et le retour sur investissement. Nous demandons à l'équipe de nous montrer le chemin vers la commercialisation et le chemin vers le retour sur investissement. Nous sommes très disciplinés et rigoureux dans notre approche et très concentrés sur le suivi de l'investissement. Nous faisons tout cela au sein de mon équipe – nous ne comptons pas sur les groupes de produits pour suivre les investissements.
—Peggy Johnson, Vice-président exécutif du développement commercial, Microsoft
John Somorjai, vice-président exécutif du développement d'entreprise et de Salesforce Ventures
Dans une interview avec le magazine Fortune, John Somorjai, vice-président exécutif du développement d'entreprise et Salesforce Venturesdonne un aperçu de la stratégie M&A de Salesforce, leurs domaines d'intérêt, comment leur stratégie est guidée par les besoins des clients et comment ils abordent les évaluations.
Sur l'accès à la meilleure technologie
« L'IA, la mobilité et le Big Data sont à l'origine de nombreux changements profonds que l'on observe dans l'ensemble des entreprises. Nous avons constaté que nous devions accélérer nos efforts pour nous assurer d’accéder rapidement à la meilleure technologie que nous pouvions fournir à nos clients et également attirer de très grands talents, en particulier dans le domaine de l’IA.
—John Somorjai, Vice-président exécutif du développement d'entreprise et Salesforce Ventures, 2017
Sur l'approche M&A
« Nous adoptons généralement la même approche chaque année. Parce que nous sommes axés sur le produit et axés sur le produit, nous sommes réactifs à l'environnement. Lorsque nous voyons des produits, des développements ou de grandes entreprises qui résolvent un problème d’une manière nouvelle, cela suscite l’intérêt pour les fusions et acquisitions.
—John Somorjai, Vice-président exécutif du développement d'entreprise et Salesforce Ventures, 2017
Don Harrison, responsable du développement d'entreprise, Google
Dans une interview avec Fortune, Don Harrison, responsable du développement de l'entreprise chez Google, donneaperçu de la stratégie M&A de Google, les priorités de l'entreprise, l'accent mis sur l'IA et l'approche des cessions.
Sur les mesures de valorisation
« Il est très difficile d'appliquer des mesures de valorisation à l'IA. Ces acquisitions sont motivées par des talents clés : des personnes vraiment intelligentes. C’est un domaine sur lequel je me concentre et sur lequel notre équipe se concentre. Les valorisations font partie intégrante de la promesse de la technologie. Nous y prêtons attention mais ne nous en soucions pas nécessairement.
—Don Harrison, développement d'entreprise, Google
Sur les éléments les plus importants pour la réussite d'une transaction
« Les fusions et acquisitions ne réussiront jamais à 100 %, et nous apprenons de chaque transaction que nous concluons. Je ne dois donc pas m'arrêter sur un accord spécifique, mais j'ai appris, sur la base du succès relatif des accords que nous avons conclus dans le passé, à m'assurer que les principaux dirigeants de l'entreprise partagent une vision avec le fondateur, que la stratégie oriente. les fusions et acquisitions, par opposition aux fusions et acquisitions qui guident la stratégie, et que nous disposons de bons mécanismes de soutien pour ces entreprises après leur arrivée.
—Don Harrison, développement d'entreprise, Google
En cas de cession
« Je pense que Niantic [créateur du jeu populaire Pokémon Go] est notre cession la plus célèbre. Nous avons procédé à des cessions et je suis favorable à ce que nous y réfléchissions activement. Google est toujours en mode croissance. Quand je regarde la stratégie de Sundar et d’Alphabet, je vois un élargissement de la vision. Nous devons continuer à faire de bons paris dans une variété de domaines et reconnaître que certains d’entre eux ne réussiront pas, et que la cession devient une bonne maison.
—Don Harrison, développement d'entreprise, Google
Robert Weiler, vice-président des unités commerciales mondiales (GBU) d'Oracle
Dans une interview avec Fortune, Robert Weiler, vice-président directeur de la Global Business Unit d'Oracle, donneconnaissancesdansLa stratégie M&A d'Oracle, comment fonctionne leur Global Business Unit et ce qu'ils recherchent dans une acquisition.
Sur les petites affaires
"Mais même si Oracle n'est pas étranger à faire de gros achats à des moments opportuns, comme son acquisition de PeopleSoft pour 10,3 milliards de $ en 2004 ou son acquisition de BEA Systems pour $8,5 milliards en 2008, l'essentiel de son flux de transactions restera très probablement modeste par sa taille et étroit dans sa portée. De telles petites transactions attirent généralement l'attention des financiers (et des rédacteurs de presse), mais tout cela fait partie de la stratégie commerciale globale d'Oracle visant à dominer et à contrôler les secteurs industriels les plus rentables dans le monde des logiciels d'entreprise (lire : cloud computing), le tout sans attirer l'attention. lui-même ou ses sociétés affiliées.
—Robert Weiler, EVP Global Business Units, Oracle
Sur la stratégie M&A et la structure des GBU
« La stratégie, conçue il y a des années par Larry Ellison, co-fondateur et président exécutif d'Oracle, consiste d'abord à acquérir des sociétés qui fabriquent des logiciels considérés comme « incontournables » pour un secteur particulier. Les sociétés acquises sont ensuite placées dans des groupes commerciaux semi-autonomes appelés Global Business Units qui sont spécifiques à un secteur (par exemple, les services financiers ou les sciences de la santé) et ont leur propre structure organisationnelle (chacune a son propre directeur général, développement, ventes, marketing, conseil et stratégie M&A). La structure GBU comprend désormais sept unités commerciales composées de 33 sociétés acquises pour une valeur totale de transaction d'environ $15 milliards. Oracle va se développer dans n’importe quel secteur vertical qu’il pense pouvoir dominer et peut racheter une entreprise en un clin d’œil.
—Robert Weiler, EVP Global Business Units, Oracle
Sur l'intégration de l'équipe acquise
« Selon Larry, l'expertise d'un domaine se perd dans les grandes organisations parce qu'elle se disperse et se dilue naturellement. Vous revenez deux ans après une acquisition et vous ne retrouvez pas l'entreprise, le noyau qui a fait sa grandeur. Ainsi, il a déclaré pour les applications industrielles : « Je vais conserver ce noyau ». Ainsi, lorsque nous acquérons une entreprise, l’équipe de développement et les commerciaux travaillent toujours sur la même chose. Parfois, nous changeons certaines choses au sein d'un secteur vertical, mais elles tournent toutes autour de la même passion et de la même solution.
—Robert Weiler, EVP Global Business Units, Oracle
Pomme
Bloomberg donneun aperçu de la stratégie M&A d'Apple, le type d'entreprises qu'il achète et la composition de son équipe chargée des transactions.
Dans l'équipe des offres Apple
« L'équipe des transactions d'Apple est composée d'une douzaine de personnes dirigées par l'ancien banquier de Goldman Sachs, Adrian Perica, et la plupart des acquisitions ont lieu à la demande des ingénieurs de l'entreprise. Les chefs de produit rencontrent généralement chaque mois les membres de l'équipe de Perica pour identifier des cibles dotées d'une technologie attractive ou d'ingénieurs talentueux, selon une personne familière avec le processus.
—Alex Webb et Alex Sherman,Bloomberg, 2017
Nous espérons que ce guide a élargi vos connaissances et répondu aux questions sur les fusions et acquisitions et les cessions, en particulier les transactions axées sur la technologie dans l'environnement commercial dynamique d'aujourd'hui. Nous apprécions votre opinion et vos commentaires et apprécions tout commentaire, suggestion et ajout à ce matériel.
HowDo peut vous aider
HowDo a été des deux côtés de la table et est heureux de vous aider dans votre fusion et acquisition. Nous avons une expérience approfondie dans :
- Analyse compétitive
- Stratégies du secteur des technologies émergentes
- Due diligence du produit, de la technologie et de l'équipe,
- Négociation d'accord
- Intégration post-achat du produit, de la technologie et de l'équipe
- Cartographie de la culture et transition de l'équipe
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