创造性破坏：总结与回顾
关键词: 变革、对话、颠覆、管理、市场、新经济、绩效、流程、标准普尔 500、战略
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书评
1942年，经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）表示，资本主义是一种创造性破坏的力量——也就是说，新事物会导致之前存在的事物的消亡。事实上，这种重组过程就是资本主义的本质。
公司需要随着资本市场的步伐和规模而改变，以保持竞争力。这不仅可以通过创建新业务和产品来实现，还可以通过削减不再促进增长的功能来实现。正在放缓的部门和部门需要出售或关闭。过时的结构和流程需要被新模式取代。这可能非常难以实现，因为恐惧和喜爱等情绪会产生对现状的强烈依恋。然而，公司可以摆脱专注于渐进式改进的文化锁定陷阱，并通过有意识的转型学习成长。他们必须像市场一样迅速地改变和适应，才能蓬勃发展并取得卓越的业绩。
在创造性破坏，作者理查德·福斯特和莎拉·卡普兰使用历史数据来证明这种创造性破坏理论如何在资本市场中发挥作用。作者利用许多故事作为插图，其中一些读者可能会发现过于具体而没有真正的帮助。本书中使用的商业示例自然是过时的，因为这本书出版于 2001 年。（例如，安然公司在本书出版后不久就失败了，它被用作公司应该如何运营的示例。） 一些读者还将注意到，虽然偶尔会承认社会成本，但在大多数情况下，市场驱动的资本主义及其随之而来的破坏被认为是一种积极的力量。裁员数千名员工被视为公司成功跟上市场步伐的证据。
虽然有些地方重复了创造性破坏对其主题提供了很好的介绍。公司高管可能会发现这里提出的大部分建议的价值。
概括
第 1 章：不连续性时代的生存与绩效
1917 年福布斯 100 强榜单上的所有公司中，有 61 家在 70 年后已不复存在。只有 18 家公司成功跻身前 100 名，而且这 18 家公司中没有一家表现非常出色。纵观过去 50 年的标准普尔 500 指数，我们发现了类似的结果：很少有公司能够长期生存，而那些能够长期生存的公司也表现不佳。
市场总是比个别公司做得更好。所有公司最终都会表现不佳，所有老公司都会表现不佳。熊彼特在 20 世纪初将这种表现不佳的公司不断失败并被取代的观点被称为“创造性破坏的狂风”。
不连续性并不是什么新鲜事，但不连续性的速度有所加快，尤其是由于技术的变化。公司必须适应新的范式。
市场的运作比公司更好。以标准普尔 500 指数为例。一套规则指导着标准普尔指数的构成——如果一家公司表现不佳，它将被从指数中剔除，不会提出任何问题。另一方面，企业是情绪化的。如果产品表现不佳，就会出现各种情绪反应，从而妨碍正确的行动。简而言之，市场比企业更好地适应不连续性。
管理人员认为，挑战在于保持现有业务平稳运行，同时营造一个新想法可以蓬勃发展、旧想法可以摒弃的环境。但他们过于坚持连续性的想法。世界变了；连续性不再像创新一样重要。
有些公司即使存在明显的生存威胁，也不会做出必要的改变。这种“文化锁定”是一家公司正在衰落的明显迹象。文化锁定的发生是因为公司建立了思维模型和未经检验的假设，这些假设使管理者无法准确理解市场上正在发生的事情。不适应市场的企业注定会失败。
公司情感成长的弧线很像一个人的情感成长弧线。他们一开始充满激情、雄心勃勃，最终成熟为更加理性的心态。然而，随着时间的推移，他们变老了，脾气暴躁。他们对威胁反应不佳；他们变得害怕并且过度保护。他们害怕为新的发展让路；他们担心客户冲突；他们绝对不想进行可能会稀释其收益的收购。
并非所有公司都会遇到这个问题，例如私募股权公司和风险资本家买卖投资时不会受到情绪影响。这些类型的公司有时能够在很长一段时间内跑赢市场。
必须重新设计公司，使其行为更像市场。他们需要消除文化锁定并接受商业世界作为一个不连续的地方。
第 2 章：创造性破坏如何运作：东河储蓄银行的命运
受人尊敬的机构是最容易受到破坏的机构。在阿姆斯特丹和纽约市的西 96 街，有一座气势宏伟的老建筑，原是东河储蓄银行的一家分行。这家银行成立于 1848 年，在大萧条中蓬勃发展并幸存下来。它一直持续到 1970 年代，当时它被买断了。该建筑由一系列金融机构拥有，直到 1998 年被 CVS 收购并成为一家药店。这是创造性的破坏。
不连续的原因有很多。基本上，变化发生了。变化并不新鲜，但在过去 90 年左右的时间里，变化的速度一直在加快。
创造性颠覆是资本主义固有的。不连续性会导致性能不足和过度。公司需要跟上市场的变化才能超越市场。
新公司表现更好，新产业也表现更好。从标准普尔来看，老公司被新公司取代的过程有所增加。一个行业的进入者比老牌公司有一个优势：他们表现更好，并且带来创新。一般来说，寿命较长的公司的表现不会优于其所在行业。少数这样做的企业集中在变化率较高的行业（例如软件）。由于公司的表现很少能跑赢行业，因此行业的表现也很少跑赢经济。他们可能会这样做很短一段时间，但最终，他们会回到当时经济正常的表现范围。
不连续性来自广泛的来源。技术变革已经扰乱了计算机硬件和软件行业。国际竞争推动石油行业的变革。不断变化的政府政策影响着国防工业。而这些变化通常很难甚至不可能预测。
投资者的期望是在公开股票市场中创造价值的因素。如果投资者认为一家公司未来表现良好，股价就会上涨。唯一真正的价值和增长是存在于投资者心中的东西。股价反映了投资者对公司的信心。因为决策是基于预期做出的，所以预测很重要。然而，在瞬息万变的环境中，预测变得更加困难，因此投资者会犯错误。随着创造性破坏的增加，未来预测错误可能会增加。
唯一能够持续产生高于平均水平回报的公司是新公司。他们只能在有限的时间内成功做到这一点——最多 10 年。如果我们看看那些击败了所在行业的公司和那些击败了经济的行业，我们可以学到一些宝贵的经验教训，这些经验教训可以带来更好的长期业绩。关键是要掌握持续的变化。不愿意或无法应对变革的公司很可能会遭遇与东河储蓄银行相同的命运。
第 3 章：文化锁定
心智模式是改变的最大障碍。虽然这些模型很有用，但它们也可能是一种负担。我们的世界模型是基于经验的，这意味着它是向后看的。当变化发生时，我们会使用旧模型。所以有时我们必须改变我们的模型。摆脱旧的信念可能很困难（人们会做各种各样的事情来避免看到他们不想看到的东西），但坚持不正确的模型是一个很大的错误。
心智模型对企业架构的各个元素都有很大的影响。高级管理层的心智模式显着影响信息系统。收集的数据类型取决于经理认为这些信息对于公司运营工作的重要性。例如，如果高管认为业绩主要由销售利润决定，则月度损益表可能会包含丰富的销售和成本信息，而所用资本可能根本不会被提及。
决策过程包括计划系统、日历管理、议程设置、决策标准等要素。这些系统需要与心理模型保持一致。例如，消费品零售商通常根据季节性考虑做出决策，决定何时增加库存以及何时降低价格以减少库存。心智模型还决定如何制定人员配置决策，影响需要多少员工才能实现公司的目标，以及需要员工具备哪些专业知识和经验。
控制流程包括运营控制流程、薪酬体系和资本分配等。利润微薄的公司将努力控制日常成本。一家依赖创新的公司可能会在工程师和科学家开发新产品时给予他们更多的控制权。
这些元素构成了公司的架构，它们统称为 MIDAS（模型、信息、决策、操作和控制系统）。企业架构随着公司年龄和心智模式的变化而变化，企业架构的自然演变有一个模式。
- 基础：新成立的公司专注于机会。人们受到鼓舞，通常会长时间工作以取得公司的成功。在这个阶段，心智模型是流动的。
- 成长：在基础阶段幸存下来的公司通常会看到快速成长。管理者有更多空间思考公司成功并生存至今的原因。正式的结构是在这个阶段形成的。
- 主导：在这个阶段，公司外部和公司内部的人总体上都会认为公司是成功的。管理制度细化；收购频繁。真正的危险在于，现阶段的公司过于相信自己的连续性，以至于无法认识到新的创新公司带来的竞争风险。
- 文化锁定：公司为生存而战。降低价格是为了阻止竞争，但这种策略不会无限期地发挥作用。最终，竞争对手可能会获胜。该公司变得防御性，并被对变革的恐惧所统治。弄巧成拙的决定很常见。
这些增长阶段在公司和行业之间是相似的。
第 4 章：运营 vs. 创造：以存储科技公司为例
自第一次工业革命爆发以来，公司将精力和其他资源花费在生产、物流、销售和计费上。这些活动应该使公司顺利运转。管理者专注于运营，有时是因为他们不知道还能做什么。这种策略在当时并不算糟糕（数百年来，参与运营已经帮助了数千家公司），但时代已经变了。创新型企业的工具和要求与连续性环境中所需的工具和要求不同。
许多人将“创新”归为一个类别，但这是一个错误。创新有多种类型：
- 转型创新是重大和永久性变革的先兆。
- 实质性的创新会带来巨大的变革，但它并不像转型变革那样具有开创性。有时实质性的创新是在转型创新之后出现的，就像地震后的颤抖一样。
- 渐进式创新带来较小的、持续的变化——这种变化在商业中很常见。
为了决定如何解决特定问题，了解正在发生什么样的变化非常重要。每个创新级别都有不同的管理要求。
有两个因素可以表明正在发生的创新水平：它产生了多少财富以及它有多新。渐进式创新并不新鲜。它不会对消费者或生产者的生活产生重大改变。实质性创新给消费者或生产者带来改变，并且可以产生重大的经济影响。变革性创新可以带来巨大的变化，也可以创造巨大的财富。
发现事物的方式有两种：发散思维和收敛思维。发散思维意味着缩小以查看大局，检查问题的整个背景。这个过程包括三个阶段。
- 首先，寻找当前理论与新数据之间的不一致之处。任何异常通常都代表问题或机会。
- 接下来是孵化期，这是一个思考的时期，在没有任何先入为主的观念的情况下考虑这些异常。
- 最终，一个好主意将被认可，预示着相互矛盾的信息和观点之间的冲突。
聚合思维是一个沉浸在细节中的过程。情况被分解成最小的组成部分，以找到将各个部分重新组合在一起的新颖方法，或者可能将某些组成部分更换为新的组成部分。
创造力是一切创新的基础，环境对于创造力的培养至关重要。富有创造力的人需要对话技能、观察技能和反思技能（统称为 COR 技能）。融合这些技能并不容易——在某些方面它们是相互对立的——最终有些人只是比其他人更有创造力。大多数公司的典型环境通常无法培养创造力。同时促进创造性破坏和卓越运营是一项挑战。
第五章：毁灭之风
砍掉一家公司或一个部门是令人心烦意乱的；这几乎总是意味着裁员。很多时候，这些艰难的决定都被避免了，公司留下的分歧拖累了他们。
改变需要我们改变我们的思维模式。但公司可能需要很长时间才能克服文化锁定。适应公司变革就像适应绝症——心理过程是相似的。存在一系列情绪，包括否认、愤怒、讨价还价、抑郁和接受，这些情绪会干扰准确分析情况的能力。因此经常会做出错误的决定。
破坏和创造往往是同时发生的。世界各地的神话都教导这种智慧。许多文化和宗教都有结合死亡和重生方面的人物，哲学家们已经思考了其中更深层次的含义。然而，最基本的是，当旧事物消亡时，它们会为新事物腾出空间。
“毁灭”让我们想到混乱和无序，尤其是死亡，但它是一个恰当的词来形容所发生的事情。不能以创造力迎接挑战的公司将不可避免地面临死亡。市场看到公司不断遭到破坏。
有很多恐龙公司在那里坚持了很长时间。它们可能会产生大量现金，但不会增长。他们维持现状，员工也对现状感到满意。这些公司通常不会吸引太多新人才。他们可以持续很长时间，但当他们继续做他们一直在做的事情时，世界其他地方就会成长和进步。最终市场将超越他们，他们就会消亡。
个人应该考虑这对他们的职业生涯意味着什么。他们的公司，甚至整个行业，都可能陷入泥潭。人们应该构建自己的生活，以便他们拥有在不断变化的世界中取得专业成功的工具。他们应该渴望继续接受教育；他们应该对公司僵化的迹象保持警惕；他们应该准备好根据需要改变他们的职业方向。
与创新一样，破坏可以是渐进的、实质性的或变革性的。公司定期面临增量变化。大量破坏会带来风险，但必须加以处理以保持竞争力。变革性破坏改变了整个公司，导致永久性变革。
破坏是资本主义的正常组成部分。利用破坏力的公司可以保持新鲜。
第六章：平衡破坏与创造
公司大多在起步时就充满了创造力。最终他们变得更加理性，并根据仔细的分析做出决定。然而，在某些时候，他们会陷入否认，从而使他们看不到自己正在变得没有竞争力。但这一轨迹并非不可避免。一些企业已经成功摆脱了这个陷阱。
1864 年，Amory Houghton 收购了布鲁克林弗林特玻璃公司。他将其搬迁至纽约康宁，并更名为康宁弗林特玻璃公司。康宁生产温度计管等消费品，因此当托马斯爱迪生的新电灯需要玻璃灯泡时，他向康宁寻求帮助。灯泡最初是手工吹制的，但随着时间的推移，一种用模具制造灯泡的方法得到了发展，生产力也随之飙升。康宁还寻求合资企业，并成功与匹兹堡平板玻璃、玻璃纤维制造商欧文斯-伊利诺伊州和陶氏化学公司合作。通过这一切，康宁更关心股票表现，而不是控制他们的合作伙伴。
二战后，他们扩展到国际市场，制造可以承受温度剧烈变化的特种玻璃，并销售实验室设备等产品。最终，康宁开发了将成为其旗舰产品线的消费厨具。他们对改进玻璃管制造技术的研究大大降低了制造电视的成本，因此中产阶级可以负担得起电视。这给康宁带来了可观的利润。
在 1980 年代，他们的目光超越了消费品，并收购了一些实验室服务公司。他们还与三菱和三星等公司合作，涉足光纤业务，并于 1993 年与 AT&T 签订合同，为水下电缆提供材料。他们卖掉了消费品部门并扩大了电信业务，还收购了一些电信制造商。
纵观其历史，康宁在消除那些不再为公司带来增长的因素方面做得非常出色。该公司是创造性破坏的光辉典范。
当公司成熟并专注于运营时，他们应该将一些注意力放在创新和破坏上。有些公司做得有点太快，最终会伤害自己，但做得太慢最终也会同样有害。
公司认为游戏的名称是连续性，但实际上他们应该拥抱不连续性。诀窍是平衡连续性和变化，同时追求破坏和创造。实现正确的平衡是很困难的，公司、董事会和股东都会抵制破坏遗留产品和部门，至少在人们清楚该战略是有益的之前是这样。
为了与市场表现得一样好，就必须以与市场相同的规模和速度创造新事物并摧毁不成功的旧事物。公司必须具有破坏性才能蓬勃发展。但对于公司来说，要擅长破坏是很困难的，就像要擅长创新一样困难。与旧有的方式有着情感上的联系；变革存在阻力。还有否认。
第 7 章：旨在改变
为了在这个快速变化的环境中生存，公司必须像市场一样行事。他们不仅必须跟上市场的变化速度，而且还必须扩大决策流程，以纳入更多公司的集体智慧。公司应该同时维持多种思维模式。毕竟，在任何特定时间，市场上都会发生不止一件事。
举例来说，私募股权公司与上市公司不同。这些私营公司不必满足与上市公司相同的要求。 （假设投资这些工具的人是精明的，所以他们不需要太多的保护来避免做出错误的决定。）
私募股权公司有两种：风险投资公司，投资于公司生命的早期阶段；本金投资公司，投资于成熟的公司。
从广义上讲，私募股权公司具有使其更适合不连续性的特征。他们的投资只有一段有限的时间，之后他们出售投资并实现盈利（或亏损）。从投资一开始就存在退出策略。他们也有少量的管理人员。运营决策由股权公司投资的公司做出，合同中规定了这些安排的细节。私募股权公司是分散的；每个子公司都有自己的管理层。
企业孵化器是一种新型的公司。他们试图创建新公司，希望能从中获利。与风险投资公司不同，它们为年轻的企业提供了大量的资源和专业知识。
每一种类型的公司都需要掌握创造性破坏才能随着时间的推移取得良好的业绩。有足够多的好例子，我们不需要在黑暗中操作。
第8章：引领创造性破坏
管理委员会常常被例行公事所支配。他们相信自己的使命是保持运营顺利进行。他们会研究向他们提出的新想法提案，但不会提出任何自己的倡议。
管理者需要了解环境才能看到机会和危险。他们必须知道市场走向，但预测未来的消费者行为并不容易。同时处理运营和管理变更也并不容易。在这两者之间，创新管理受到影响。
当情况变得糟糕时，人们会向权威寻求指导、保护和秩序感。当有明显的问题解决方案时，这很有效。但在模棱两可的情况下，例如市场总是模棱两可，这是不够的。人们需要的不是权威，而是领导力。领导者提出尖锐的问题，他们教人们重新定义他们的期望并承担寻找解决方案的责任。
这对管理者来说是一个巨大的变化。他们必须改变他们的心态，否则，整个公司就无法改变。公司倾向于通过将问题分解成可以通过权威处理的块来解决问题，但需要打破这种循环。 CEO 和管理委员会必须在创造力和运营之间建立平衡。管理必须具有适应性。
避免适应性工作很容易。人们做了很多事情来忽视问题。他们否认，他们回避重要问题，他们假装重要，他们将注意力转移到其他问题上。管理者必须了解适应性工作的重要性，管理层必须设计一个流程，使适应性工作能够在运营控制持续的同时蓬勃发展。需要有空间来开发不影响运营的新想法。通常，这些过程是非正式的，例如，会议和思考和讨论替代想法的自由时间。
对于不同类型的组织来说，这些问题大致相同。 （然而，私募股权公司更善于适应，因为它们习惯了变化的环境。）
第 9 章：增加十倍的创造
老牌公司想要保持创新就必须掌握发散思维。这是创造力的关键。目标是根据市场的节奏和规模寻找新的想法。这是一个发现未满足的需求和潜在解决方案的过程。向外围寻找新想法，了解市场边界的竞争对手正在做什么，这会有所帮助。通常创新发生在边缘。
战略规划流程的设计将帮助公司找到创造性的解决方案。需要对整体流程设计进行规划。管理层应该选择他们想要讨论的几个问题，并且他们应该花一天的时间来讨论这些问题。每个经理都应该就他们想要解决的机会和问题提出一些想法。创造性破坏应该是所有想法的组成部分。
为了让团队准备好就所提出的问题之一进行讨论，您可能需要进行一些相当深入的研究。例如，耐克的经理会去参加篮球比赛或参观学校并会见街头篮球运动员。这些活动使他们能够了解客户的需求，以便他们可以将这种理解带入讨论中。
讨论本身通常应针对选定的问题进行两天以上。由于重点是对话，议程应该有点单薄。会议应该有明确的目标，可能包括决定最好的机会，确定机会的顺序以及下一步应该采取的步骤。
有几种策略可以用来帮助激发讨论。例如，您可以改变上下文，从不同的角度看待问题。实现这一目标的一种方法是邀请具有独特视角的参与者，也许邀请来自不同部门甚至不同国家的经理。向某人征求想法总是好的。您可以考虑进行一项练习，让小组分成两人一组，讨论他们的想法。通过将具有不同角色和背景的人配对在一起来创造协同效应。
并且有意识地放慢速度。不要试图匆忙完成整个过程。相反，更深入地挖掘。放慢速度可能超出了许多高管的经验。然而，有时这是必要的，特别是当需要沉浸在许多细节中时。
讨论完成后，花时间反思并做出决定很重要。对话领导者应总结结果供最高管理层审查。在做出任何决定之前可能需要一些时间进行反思。
以这种方式解决第一个问题后，可以按照相同的过程一次处理其余问题。
第 10 章：控制、许可和风险
公司拥有各种控制系统和确保一切步入正轨的要素（例如规则和流程、标准、清单）。公司的控制系统可能很复杂，有时可能会相互冲突。控制系统还可以通过强化否认倾向、鼓励简单化思维和抑制创造力来抑制绩效。资本市场的行为并非如此——它们迎接变化而不试图建立主导地位。
控制的反义词是许可，这意味着能够做出决策和采取行动，而无需向上层管理人员核实。管理者需要自由地承担风险并探索新的解决方案。但给予许可就意味着放弃控制权，所以人们很难做到，即使他们说要这么做。在控制和许可之间取得适当的平衡始终是一个挑战，但找到这种平衡很重要。
如果改变被认为比连续性更有价值，那么改变就会发生。风险投资公司是拥抱变革的组织类型的一个例子。如果人们认为变革带来的价值会减少，那么就会拥抱连续性。许多公司都走这条路。如果变化和连续性的价值被认为大致相等，那么趋势就是遵循现状。然而，强有力的领导可以推动变革。
领导力是在连续性和变革之间建立平衡的关键。领导者可以帮助设定变革的步伐和规模，确保其与市场变革的速度和范围相匹配。这就是私募股权公司所做的——通过调查和了解机会，他们降低了风险，同时加快了变革的步伐。老旧、僵化的公司难以承担风险。
以下是一些使更改生效的指南：
- 确定要测量和控制的内容。任何组织中都有不同的级别，每个级别都必须被授权进行变革。
- 测量和控制正确的事情。不要仅仅因为可以就发挥力量。
- 使信息系统尽可能灵活。努力保持敏捷。
- 给予更大的实验许可。公司应该允许探索和追求与市场步伐和规模相匹配的目标。
- 使用激励措施来鼓励给予许可。承担风险，即使没有成功，也应该得到积极的强化。容忍错误。
- 高级管理层必须支持变革，包括确保初级管理层知道阻止变革会产生影响。
如果将连续性假设替换为不连续性假设，这是了解公司可能是什么样子的起点。
第 11 章：设定变革的速度和规模
强生公司是一家备受尊敬的公司。他们在过去 10 年中取得了令人瞩目的增长，进入了血糖监测等领域，并停产了一次性尿布等产品。他们对自己的产品和参与的领域做出了正确的决定。他们成功地确定了变革的规模和速度以满足市场需求。
为了理解强生公司的成功，作者讲述了 20 世纪 90 年代发生的一次经历。董事长拉尔夫·拉森 (Ralph Larsen) 担心医疗保健行业的变化，并担心他的公司是否有能力跟上。他组建了一个团队，其中包括高管罗杰·法恩（Roger Fine）、管理委员会成员以及本书的作者。该团队与管理委员会召开了会议，解释了不采取行动的危险。
这将是一个设计会议，为提出问题和想法提供空间。它在场外举行，因此参与者可以将所有注意力集中在手头的任务上，而不会分心。参与者认为对话富有成效，在对话结束时，他们决定了要解决的几个关键问题。
该团队为未来的会议开发了一个模板，其中包括三个阶段。第一阶段“发现”不仅包括信息收集，还包括反思这些信息的时间。接下来是强制活动，规定了一个最后期限，将所有参与者的意见汇总成统一的企业愿景。最后一步是综合，在会议结束后进行，在此阶段，讨论产生的决定将得到执行。
随着时间的推移，强生有不少这样的会议。早期会议的主题包括了解新消费者、降低成本和改进创新。追求这些目标帮助团队了解，虽然创造是好的，但当与破坏相结合时，它就会成为极其强大的变革推动者。随着时间的推移，对话融入了公司的正常机构运作。强生公司发生了重大变化。当然，多年来一直存在对变革的抵制，但在很大程度上被克服了。
尽管道路上偶尔会遇到坎坷，但整个过程总体上非常成功，部分原因是该过程得到了管理层的大力支持。这种支持确保了变革的阻力不会破坏这一进程。最终，随着时间的推移，这些会议是不可持续的，因此公司最终放慢了节奏，以便让公司吸收正在产生的所有变化。
人们倾向于过快地评估事情，但强生公司的高管们明白他们需要耐心。在对其影响进行评估之前，允许项目发展和成熟。
强生是成功利用创造性破坏的典范。
第12章：无处不在的创造性破坏
约翰·凯恩斯是我们在第一章中遇到的经济学家熊彼特的竞争对手，熊彼特谈到了“毁灭之风”。在大萧条期间，熊彼特关于企业家精神的谈论似乎没有凯恩斯关于强有力的财政政策的建议那么有帮助。但那是过去，这是现在。
各国长期以来一直追随凯恩斯，但现在的情况与当时有很大不同。当时的连续性要强得多——公司在标准普尔指数上持续了 50 年，甚至更长。最近的公司很幸运能够在标准普尔指数上连续 20 年。变化的速度可能会比今天的疯狂速度有所放缓，但永远不会回到 20 世纪 70 年代之前的水平。
我们现在生活在熊彼特的世界里。每一项推动经济发展的技术进步都为下一次技术进步奠定了基础。我们正处于一个新范式的开端，该范式将持续我们的余生。互联网就是这一现象的一个例子。它已经开始永久改变所有行业。这些变化还远未结束。无线和宽带等新技术将加快变革的速度。
道路不会总是一帆风顺。路上会有坎坷；必然会有损失。对冲我们的投资将比以往任何时候都更加重要。然而，最终将创造大量新价值。
不同时期、不同地点都有大量创新，但只有在 20 世纪的美国，你才能真正看到持续的创造性破坏。我们透明的资本市场、我们的贸易政策和我们的政府政策都支持创造性破坏。
弄清楚我们将如何应对破坏的成本非常重要。我们需要确保人们不被抛在后面。必须有一个强大的社会安全网来帮助人们应对气候变化。目前尚未就如何做到这一点达成一致，但我们应该专注于确定一些解决方案。
创造性破坏是不可避免的。机构可以从接受这一过程中获益匪浅。否则将对企业、机构和整个社会造成巨大损害。对于机构来说如此，对于个人来说也是如此。发散思维和对变革保持开放态度很困难，但人们需要应对这些挑战。他们需要根据环境的节奏和规模进行改变。我们都必须愿意承认并接受我们动荡的环境。我们不能再奢望过去的日子了——这就是现在的世界。我们必须适应变化。我们必须接受创造性破坏。