商业模式生成：总结与回顾
关键词： 分析、商业模式、设计、构思、创新、平台、流程、原型、战略、可视化
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书评
商业模式生成 通过业务模型画布的框架着眼于构建业务模型的挑战。 Canvas 为九个基本的“构建块”提供了一个矩阵。虽然大多数经理和企业家已经熟悉这些类别，但本书提供了一种系统的方法来创建商业模式。相当多的练习和方法也来自外部来源。
这不仅仅是随机拼接在一起的外部想法的拼凑。遵循本书中概述的步骤可以保护开发团队免受从一种方法到另一种方法的混乱挣扎。所呈现的流程是有组织的和合乎逻辑的——它有助于理解业务模型的架构。负责设计商业模式的企业家和高管可能会发现它是一个有用的指南。
这本书在美学上很有趣。排版被用作强大的设计元素，并且有很多明亮的原色。 （出版商 John Wiley & Sons 制作了其他具有高设计标准的专着。）但对于一些读者来说，这些作品可能设计过度，形式可能会掩盖功能。
第1章
商业模式应该包括九个基本组成部分：客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、关键合作伙伴关系和成本结构。依次考虑每个。
客户细分 是公司想要瞄准的人群（或组织）。在某些情况下，组应分成不同的部分，例如，其中：
- 集团由不同的分销渠道提供服务。
- 不同的团体正在为不同的功能付费。
- 与不同的客户有不同的关系。
- 客户处于不同的盈利水平。
针对大众市场的商业模式不太关注客户细分；相反，他们以同样的方式对待所有客户。 （这种模式在消费电子领域相当普遍。）另一方面，利基市场的客户群非常紧张、集中。有许多不同类型的细分模型，为多个相关的客户细分提供服务。具有多元化模式的企业服务于多个不相关的客户群。拥有多边平台的公司需要从平台的每一端识别细分市场。
有价值的建议 是客户重视的事物，包括产品和服务，以及便利性或质量。各种功能可以为客户创造价值。改进的性能也可以创造价值，定制也是如此。几乎任何功能或服务都可以成为价值主张的一部分，而卓越的设计、知名品牌、低廉的价格、可访问性和便利性只是可以使客户对产品的价值超过其竞争对手的部分功能。
公司通过渠道接触其客户，这促进了客户对产品的认识和客户对价值主张的理解。客户通过渠道进行购买并在交易后获得交付和支持。一些公司通过自己的渠道接触客户；有时他们有合作伙伴负责处理这件事。渠道有很多种——例如，批发商、网站、实体店等。
客户关系 定义公司如何与客户群互动，这些关系可以强烈影响客户体验。它们可用于留住客户或促进销售——可以使用多种技术来使公司受益。
企业的业务是赚钱，所以每家公司都需要收入来源。有几种不同的货币化方式——例如订阅费、许可费和广告。
核心资源 是公司需要的重要物质、智力、人力和财务资产。
主要活动 是公司为使商业模式发挥作用而必须采取的行动，不仅包括生产活动，还包括问题解决和知识管理等。 （尤其是平台公司是由他们的网络培育出来的；维护这些代表了该模型特有的关键活动。）
公司不是孤立存在的；他们需要供应商和其他合作伙伴才能顺利运行。这些关键 主要伙伴关系 可以优化商业模式。合作伙伴可以帮助降低风险和获取资源。
最后， 成本结构 包括使商业模式发挥作用所需的费用。一些公司努力降低成本，而另一些公司则更关心创造价值。
这些积木一起构成了 商业模式画布.
第2章
商业模式可以通过相似的特征、它们使用构建块的方式的相似性或相似的行为来组织。从广义上讲，这些相似之处是业务模型模式，奥斯特瓦尔德评估了如何使传统业务概念适合业务模型画布。
捆绑 企业是指同一家公司内的不同活动彼此如此不同以至于它们很容易成为不同的公司的企业。捆绑公司的典型角色包括客户关系、产品创新和基础设施管理。这些功能应该是分开的——它们有不同的经济、竞争和文化。这会造成一些冲突。
分拆 企业与无关部门断绝联系，将职责外包。他们可以专注于自己的核心业务，而不会被琐事拖累。一种类型的非捆绑业务是长尾业务模式，它销售许多不同的产品，这些产品单独销售量不大。长尾业务不专注于获得成功；相反，他们培养利基客户，并让这些客户轻松获得利基内容。
多边平台 是将独立但相互依赖的客户联合起来的非捆绑业务。价值的实现是因为多方参与。网络效应对于这些企业将新用户带入平台非常重要，但有时这些企业难以将市场的双方联系在一起。这种“先有鸡还是先有蛋”的问题可以通过补贴一个客户群来克服。
在免费的商业模式下，补贴市场一侧的想法被带到了逻辑极端。至少有一个重要的客户群可以免费获得一些东西；商业模式的另一部分支付这种补贴。企业可以通过几种不同的方式向某些细分市场免费提供一些东西：从广告商那里收取费用并允许其他客户免费参与或向用户免费提供基本服务，然后对高级功能收费。诱饵和钩子策略免费为客户提供一些东西，并鼓励他们将来购买该产品。
公司与 开放业务 模型与外部合作伙伴协作，这可以通过将外部资源引入开发过程从外向内实现，也可以通过让外部合作伙伴访问内部资产（通常通过许可或出售其资源）从内到外实现。
第3章
深入了解客户很重要，因此客户洞察力应该为业务的所有方面（包括业务模型）提供信息。有很多方法可以研究客户想要什么和他们不想要什么，但最重要的是直接与客户交谈。
移情图是描绘客户的图表。此图表中的主要价值可能是一份综合考虑客户观点的清单。视觉思考者可能会受益于从客户那里收到的图表信息；其他人可能同样轻松地使用建议的类别，而无需绘制图表。
构思涉及为商业模式产生一堆想法并选择最好的。有几个业务创新的中心或来源：
- 资源驱动的创新源于公司现有的基础设施。
- 优惠驱动的创新创造了全新的价值主张。
- 客户驱动的创新是基于客户的需求。
- 金融驱动的创新受到新的资金来源的推动，例如新的收入来源和新的成本节约。
多个震中也可以推动创新。
想出创新的想法，有助于组建一个多元化的团队——不同类型的人意味着更广泛的观点。 “假设”问题是进一步头脑风暴的有用起点。
视觉思维也是一种有价值的设计技术。能够以视觉方式表达想法很重要——它可以澄清事情并且可以更容易地与他人交流。便利贴在这里可以提供帮助：每个便笺写一个想法，然后在商业模式画布上移动它们。画图；绘制画布。讲一个故事，一次一个元素。业务模型原型也有助于构想业务模型，您可以通过不同的方式创建原型——例如，概述和提出粗略想法的餐巾草图，或查看想法可行性的业务案例。
讲故事可以帮助将想法传达给他人。它使想法变得有形；故事吸引人。但请记住，故事应该从特定的角度讲述，可能是员工或客户的角度。故事可以帮助人们想象未来。您可以使用许多不同的媒体来讲述您的故事，例如视频、文本、漫画等。
情景是另一种使抽象想法更加有形的技术。他们可以通过使上下文更加详细来帮助业务模型开发过程。客户场景解释了产品的使用方式和使用人员。未来情景可帮助您思考未来。开发多个场景（每个场景都有一个业务模型），并用一个故事描述每个场景。
第 4 章
要设计一个好的商业模式，您需要对公司所处的外部环境有深入的了解。分析环境的一种方法是将其分成四个部分并映射它们：
- 市场力量，如需求和收入吸引力。
- 行业力量，包括竞争对手和供应商。
- 主要趋势，包括技术和社会趋势。
- 宏观经济力量，如全球市场状况和经济基础设施。
没有人可以预测未来，但开发假设作为下一代商业模式的指导方针是件好事。对市场力量、关键趋势和宏观经济力量轨迹的推测有助于为未来制定选择。定期检查您的商业模式。定期评估可以帮助您监控业务环境并及早发现问题。
有两种评估现有商业模式的建议方法：大图和构建块。这些方法相互补充，都应用于全面了解模型的运行情况。
老牌企业很难改变商业模式，这也是创新项目经常被分拆到不同部门或实体的原因之一。像这样完全分离大大减少了两个单位之间发生冲突的可能性，但也减少了协同的机会。另一方面，创新项目可以在母公司内保持整合。这增加了公司从协同效应中受益的可能性，但发生冲突的可能性要大得多。
在这两个极端之间，一些公司授予创新团队相当大的自主权，但仍对总部负责。这种妥协为协同作用和冲突打开了大门。
概念探索：蓝海战略是一种通过添加和删除产品功能和优势以优化成本和寻找新市场的方式来寻找价值的系统。该策略着眼于四个参数来分析商业模式：1) 是否存在行业认为理所当然应该真正消除的因素； 2) 是否存在低于行业标准应降低的因素； 3) 是否存在高于行业标准的因素； 4) 是否有行业没有提供的应该创造的因素。将 Blue Ocean 与 Business Model Canvas 相结合可以进行综合分析，并将两者融合，使用四个参数检查每个构建块。
第五章
每个业务都是不同的，因此需要调整业务模型设计流程以适应您的业务需求。以通用术语考虑该过程。
创新源于几个不同的目标。例如，可能需要一种新的商业模式将新产品推向市场以创建新市场。在设计新业务模型的过程中可能会遇到重大挑战，包括寻找正确模型的问题。一旦创建，新模型将需要在全面发布之前进行测试，而让市场接受新模型可能会很困难。此外，一旦到位，就会有一个持续的过程来适应新的商业模式以适应市场变化和管理不确定性。
在较老的公司中，改变商业模式通常是为了应对现有商业模式的危机或适应不断变化的环境条件。将新产品推向市场时，也可能会产生新模型。企业可能还希望偶尔测试新模型，为未来的紧急情况做准备。对于希望改变其商业模式的现有公司而言，挑战包括接受新模式的想法、使新旧模式保持一致、处理既得利益并将长期成功作为目标。
设计创新的商业模式是一个混乱的过程。在整个过程的大部分过程中都存在很多模棱两可的地方。这需要时间，但诱惑是过早地跳入任何可能出现的解决方案，而没有完全完成整个过程。花时间探索所有替代方案至关重要。做研究；开发原型。
设计过程分为五个阶段：
- 首先动员您的团队，搭建舞台并收集您需要的东西。彻底解释对新模型的需求。建立一个大家都可以用来讨论业务模型设计的词汇表也很有用。
- 让您的团队沉浸在学习他们需要了解的有关客户、技术和环境的一切知识中。
- 要开始设计业务模型，您的团队需要开发多个原型并对其进行测试。在此阶段结束时，您需要选择最佳的商业模式设计。
- 一旦您选择了最佳设计，请实施它。
- 最后，必须管理商业模式；必须监测环境。偶尔需要调整以适应不断变化的环境，因此请根据需要调整和更新模型。
外表
商业模式画布的效用不仅限于盈利企业。每个组织在某种意义上都是一个企业，包括非营利组织和私人俱乐部。任何创造和交付价值的组织都必须能够产生支付其成本所需的收入——简而言之，几乎每个组织都需要有一个商业模式。
商业模式可以构成商业计划的基础。将此计划放在一起时，请从以下要素开始：
- 管理团队的描述。
- 商业模式。
- 财务分析。
- 外部环境的描述。
- 实施路线图。
- 风险分析。
为了最大限度地提高计划的有效性，请使其全面。最终，您会希望将您的业务模型转变为实际业务，或者如果您是拥有新模型的现有业务，则需要实施它。
有五个重要领域应该与商业模式保持一致：战略、结构、流程、奖励和人员。想象一颗星星，每个区域由星星上的一个点表示，其中心是商业模式。使您的信息系统与您的业务目标保持一致尤其重要，而业务模型画布可以成为与首席信息官沟通的重要工具。
Canvas 还可以与企业架构方法配对，企业架构方法通常将公司描述为具有三个维度：业务视角、应用程序视角和技术视角。业务模型画布可用于指导业务视角，然后应用程序和技术视角可以与之保持一致。
最后，为了帮助读者，作者创建了一个名为 Business Model Toolbox 的应用程序。此工具箱具有创建模型所需的所有功能；它还使不同国家和不同大陆的团队成员可以远程协同工作。
该软件的原型可在以下网址免费获得 www.businessmodeltoolbox.com， 现在 https://strategyzer.com/app.