商业模式生成：总结与回顾

关键词：分析、商业模式、设计、构思、创新、平台、流程、原型、战略、可视化

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书评

商业模式生成着眼于通过业务模型画布框架构建业务模型的挑战。画布提供了九个基本“构建块”的矩阵。虽然大多数管理者和企业家已经熟悉这些类别，但这本书提供了一种创建商业模式的系统方法。相当多的练习和方法也是来自外部。

这不仅仅是外部想法随机拼接在一起的拼凑。遵循书中概述的步骤可以保护开发团队避免从一种方法到另一种方法的混乱困境。所呈现的流程是有组织且符合逻辑的——它对于理解业务模型的架构很有用。负责设计商业模式的企业家和高管可能会发现它是一本有用的指南。

这本书在美学上很有趣。排版被用作强大的设计元素，并且有很多明亮的原色。（出版商 John Wiley & Sons 制作了其他具有高设计标准的专着。）但对于一些读者来说，这些作品可能设计过度，形式可能会掩盖功能。

第1章

商业模式应该包括九个基本组成部分：客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、关键合作伙伴关系和成本结构。依次考虑每个。

客户细分是公司想要瞄准的人群（或组织）。在某些情况下，组应分为不同的部分，例如：

集团由不同的分销渠道提供服务。
不同的团体正在为不同的功能付费。
与不同的客户有不同的关系。
客户处于不同的盈利水平。

针对大众市场的商业模式不太关注客户群；相反，他们对所有客户都一视同仁。（这种模式在消费电子领域相当普遍。）另一方面，利基市场拥有非常紧密、集中的客户群。有许多不同类型的细分模型，服务于多个相关的客户细分。具有多元化模式的企业服务于多个不相关的客户群。拥有多边平台的公司需要识别平台每一侧的细分市场。

有价值的建议是客户看重的东西，包括产品和服务，以及便利性或质量。各种功能可以为客户创造价值。改进的性能也可以创造价值，定制也可以。几乎任何功能或服务都可以成为价值主张的一部分，卓越的设计、著名的品牌、低廉的价格、可访问性和便利性只是使客户比竞争对手更看重产品的一些功能。

公司通过渠道接触客户，从而促进客户对产品的认识和对价值主张的理解。客户通过该渠道进行购买，并在交易后获得交付和支持。一些公司通过自己的渠道接触客户；有时他们有合作伙伴来处理这件事。渠道有很多种——例如批发商、网站、实体店等。

客户关系定义公司如何与客户群互动，这些关系可以强烈影响客户体验。它们可以用来留住客户或促进销售——可以使用多种技术来使公司受益。

企业的本质就是赚钱，所以每个公司都需要收入来源。有几种不同的盈利方式，例如订阅费、许可费和广告费。

核心资源是公司所需的重要物质、智力、人力和金融资产。

主要活动是公司为使商业模式发挥作用而必须采取的行动，不仅包括生产活动，还包括解决问题和知识管理等活动。（平台公司尤其受到其网络的培育；维护这些网络是该模式特有的关键活动。）

公司并不是孤立存在的；他们需要供应商和其他合作伙伴才能顺利运行。这些至关重要的主要伙伴关系可以优化商业模式。合作伙伴可以帮助降低风险并获取资源。

最后，成本结构包括使商业模式发挥作用所需的费用。一些公司努力降低成本，而另一些公司则更关心创造价值。

这些构建块共同构成了商业模式画布.

第2章

商业模式可以通过相似的特征、它们使用构建块的方式的相似性或相似的行为来组织。从广义上讲，这些相似之处是业务模型模式，奥斯特瓦尔德评估了如何使传统业务概念适合业务模型画布。

捆绑企业是指单个公司内的不同活动彼此差异很大，以至于它们很容易成为不同的公司的企业。捆绑公司的典型角色包括客户关系、产品创新和基础设施管理。这些职能应该分开——它们有不同的经济、竞争和文化。这可能会产生一些冲突。

分拆企业切断了与不相关部门的联系，并将其职责外包。他们可以专注于自己的核心业务，而不会被无关的琐事拖累。一种非捆绑业务是长尾业务模式，它销售许多不同的产品，而这些产品的单独销量并不大。长尾企业并不专注于获得大成功；而是专注于获得巨大的成功。相反，他们培养利基客户，并使这些客户可以轻松获得利基内容。

多边平台是将独立但相互依赖的客户联合起来的非捆绑业务。价值的实现是因为多方参与。网络效应对于这些企业将新用户引入平台来说非常重要，但有时这些企业很难将市场双方聚集在一起。这个“先有鸡还是先有蛋”的问题可以通过补贴特定客户群来解决。

在免费的商业模式下，补贴市场一侧的想法被带到了逻辑极端。至少有一个重要的客户群可以免费获得一些东西；商业模式的另一部分支付这种补贴。企业可以通过几种不同的方式向某些细分市场免费提供一些东西：从广告商那里收取费用并允许其他客户免费参与或向用户免费提供基本服务，然后对高级功能收费。诱饵和钩子策略免费为客户提供一些东西，并鼓励他们将来购买该产品。

公司拥有开放业务模型与外部合作伙伴协作，这可以通过将外部资源引入开发过程从外向内实现，也可以通过让外部合作伙伴访问内部资产（通常通过许可或出售其资源）从内到外实现。

第3章

深入了解客户非常重要，因此客户洞察应该涵盖业务的各个方面（包括业务模式）。研究客户想要什么和不想要什么的方法有很多，但最重要的是直接与客户交谈。

移情图是描绘客户的图表。该图表的主要价值可能是一个全面考虑客户观点的清单。视觉思考者可能会从从客户那里收到的图表信息中受益；其他人可能会很容易地使用建议的类别，而无需绘制图表。

构思涉及为商业模式产生一堆想法并选择最好的。有几个业务创新的中心或来源：

资源驱动的创新源于公司现有的基础设施。
优惠驱动的创新创造了全新的价值主张。
客户驱动的创新是基于客户的需求。
金融驱动的创新受到新的资金来源的推动，例如新的收入来源和新的成本节约。

多个震中也可以推动创新。

要提出创新想法，需要组建一个多元化的团队——不同类型的人意味着更广泛的观点。 “假设”问题是进一步集思广益的有用起点。

视觉思维也是一种有价值的设计技巧。能够以视觉方式表达想法很重要——它可以让事情变得清晰，并且可以让与他人的交流变得更容易。便利贴可以提供帮助：每张便条写下一个想法，然后将它们移动到业务模型画布上。画画；绘制画布草图。讲一个故事，一次一个元素。商业模型原型也有助于设想商业模型，并且可以通过不同的方式创建原型 - 例如，概述和提出粗略想法的餐巾草图或着眼于想法可行性的商业案例。

讲故事可以帮助将想法传达给他人。它使想法变得有形；故事吸引人。但请记住，故事应该从特定的角度讲述，可能是员工或客户的角度。故事可以帮助人们想象未来。您可以使用许多不同的媒体来讲述您的故事，例如视频、文本、漫画等。

情景是另一种使抽象想法更加有形的技术。他们可以通过使上下文更加详细来帮助业务模型开发过程。客户场景解释了产品的使用方式和使用人员。未来情景可帮助您思考未来。开发多个场景（每个场景都有一个业务模型），并用一个故事描述每个场景。

第 4 章

要设计一个好的商业模式，您需要对公司所处的外部环境有深入的了解。分析环境的一种方法是将其分成四个部分并映射它们：

市场力量，如需求和收入吸引力。
行业力量，包括竞争对手和供应商。
主要趋势，包括技术和社会趋势。
宏观经济力量，如全球市场状况和经济基础设施。

没有人可以预测未来，但提出假设作为下一代商业模式的指导方针是件好事。对市场力量轨迹、主要趋势和宏观经济力量的猜测有助于制定未来的选择。定期检查您的商业模式。定期评估可以帮助您监控业务环境并及早发现问题。

有两种评估现有商业模式的建议方法：大图和构建块。这些方法相互补充，都应用于全面了解模型的运行情况。

老牌企业很难改变商业模式，这也是创新项目经常被分拆到单独的部门或实体的原因之一。像这样的完全分离大大减少了两个单位之间发生冲突的可能性，但也减少了协同的机会。另一方面，创新项目可以保持在母公司内部的整合。这增加了公司从协同效应中受益的可能性，但发生冲突的可能性也更大。

在这两个极端之间，一些公司授予创新团队相当大的自主权，但仍对总部负责。这种妥协为协同作用和冲突打开了大门。

概念探索：蓝海战略是一种通过添加和删除产品功能和优势来发现价值的系统，从而优化成本并寻找新市场。该策略着眼于四个参数来分析商业模式：1）是否存在行业认为理所当然的因素，实际上应该被消除； 2）是否存在应降低至行业标准以下的因素； 3）是否有任何因素需要提高到行业标准以上； 4）是否存在行业尚未提供的应创造因素。将蓝海与业务模型画布相结合可进行全面分析，并使用四个参数来检查每个构建块，以将两者融合在一起。

第五章

每个业务都是不同的，因此需要调整业务模型设计流程以适应您的业务需求。以通用术语考虑该过程。

创新源于几个不同的目标。例如，可能需要一种新的商业模式将新产品推向市场以创建新市场。在设计新业务模型的过程中可能会遇到重大挑战，包括寻找正确模型的问题。一旦创建，新模型将需要在全面发布之前进行测试，而让市场接受新模型可能会很困难。此外，一旦到位，就会有一个持续的过程来适应新的商业模式以适应市场变化和管理不确定性。

在较老的公司中，改变商业模式通常是为了应对现有商业模式的危机或适应不断变化的环境条件。将新产品推向市场时，也可能会产生新模型。企业可能还希望偶尔测试新模型，为未来的紧急情况做准备。对于希望改变其商业模式的现有公司而言，挑战包括接受新模式的想法、使新旧模式保持一致、处理既得利益并将长期成功作为目标。

设计创新的商业模式是一个混乱的过程。整个过程的大部分时间都存在很多歧义。这需要时间，但人们很容易在没有完全完成整个过程的情况下过早地采用可能出现的任何解决方案。花时间探索所有替代方案至关重要。进行研究；开发原型。

设计过程分为五个阶段：