Generación de modelos de negocio: resumen y revisión

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Generación de modelos de negocio: resumen y revisión

Palabras clave:Análisis, Modelo de negocio, Diseño, Ideación, Innovación, Plataforma, Proceso, Prototipo, Estrategia, Visualización

Tenga en cuenta:Hay enlaces a otras reseñas, resúmenes y recursos al final de esta publicación.

Reseña del libro

Generación de modelos de negocioanaliza el desafío de construir un modelo de negocio a través del marco del Business Model Canvas. El Canvas proporciona una matriz para nueve “bloques de construcción” esenciales. Si bien la mayoría de los directivos y empresarios ya estarán familiarizados con estas categorías, este libro proporciona un método sistemático para abordar la creación de modelos de negocio. Muchos de los ejercicios y métodos también provienen de fuentes externas.

Esto es más que un mosaico de ideas externas unidas al azar. Seguir los pasos descritos en el libro puede proteger al equipo de desarrollo contra el cambio caótico de una metodología a otra. El proceso que se presenta es organizado y lógico: es útil para comprender la arquitectura de los modelos de negocio. Los empresarios y ejecutivos encargados del diseño de modelos de negocio probablemente la encontrarán como una guía útil.

Este libro es estéticamente interesante. La tipografía se utiliza como un elemento de diseño fuerte y hay muchos colores primarios brillantes. (El editor, John Wiley & Sons, ha producido otras monografías con altos estándares de diseño). Pero para algunos lectores, la obra puede estar sobrediseñada y la forma puede oscurecer la función.

Capítulo 1

Un modelo de negocio debe incluir nueve componentes básicos: segmentos de clientes, propuestas de valor, canales, relaciones con los clientes, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos. Considere cada uno por turno.

Segmentos de clientesSon grupos de personas (u organizaciones) a los que una empresa quiere dirigirse. En algunos casos, los grupos deben separarse en diferentes segmentos, por ejemplo, donde:

Los grupos son atendidos por diferentes canales de distribución.
Varios grupos pagan por diferentes funciones.
Existen diferentes relaciones con varios clientes.
Los clientes se encuentran en diferentes niveles de rentabilidad.

Los modelos de negocio dirigidos al mercado masivo no se centran mucho en segmentos de clientes; más bien, tratan a todos los clientes de manera similar. (Este modelo es bastante común en el sector de la electrónica de consumo). Por otro lado, los nichos de mercado tienen segmentos de clientes muy reducidos y centrados. Hay muchos tipos diferentes de modelos de segmentos que atienden a varios segmentos de clientes relacionados. Las empresas con modelos diversificados atienden a múltiples segmentos de clientes no relacionados. Las empresas con plataformas multilaterales necesitan identificar segmentos de cada lado de la plataforma.

Propuestas de valorson las cosas que el cliente valora e incluyen productos y servicios, así como la conveniencia o la calidad. Varias características pueden crear valor para los clientes. Un rendimiento mejorado también puede crear valor, al igual que la personalización. Casi cualquier característica o servicio puede ser parte de la propuesta de valor, y diseños superiores, marcas prestigiosas, precios económicos, accesibilidad y conveniencia son sólo algunas de las características que pueden hacer que un cliente valore un producto por encima del de sus competidores.

Una empresa llega a sus clientes a través de canales que facilitan el conocimiento del producto por parte del cliente y la comprensión de la propuesta de valor. Los clientes realizan compras a través del canal y acceden a la entrega y al soporte después de la transacción. Algunas empresas llegan a los clientes a través de sus propios canales; A veces tienen socios que se encargan de esto. Hay muchos tipos de canales, por ejemplo, mayoristas, sitios web, tiendas físicas, etc.

Relaciones del clientedefinen cómo una empresa interactúa con el segmento de clientes, y estas relaciones pueden afectar fuertemente la experiencia del cliente. Se pueden utilizar para retener clientes o aumentar las ventas; se puede utilizar una variedad de técnicas para beneficiar a la empresa.

El objetivo de los negocios es ganar dinero, por lo que toda empresa necesita fuentes de ingresos. Hay algunas formas diferentes de monetizar, por ejemplo, tarifas de suscripción, tarifas de licencia y publicidad.

Recursos claveson los importantes activos físicos, intelectuales, humanos y financieros que necesita una empresa.

Actividades claveson las acciones que la empresa debe emprender para que el modelo de negocio funcione, incluyendo no sólo las actividades de producción, sino también cosas como la resolución de problemas y la gestión del conocimiento. (Las empresas de plataformas en particular se nutren de sus redes; mantenerlas presenta actividades clave específicas de este modelo).

Las empresas no existen aisladas; necesitan proveedores y otros socios para funcionar sin problemas. Estos crucialesasociaciones clavepuede optimizar los modelos de negocio. Los socios pueden ayudar a reducir el riesgo y adquirir recursos.

Finalmente, elestructura de costoIncluye los gastos necesarios para que el modelo de negocio funcione. Algunas empresas se esfuerzan por mantener bajos los costos, mientras que otras están más preocupadas por crear valor.

Juntos, estos bloques de construcción forman elEsquema de modelo de negocios.

Capitulo 2

Los modelos de negocio pueden organizarse por características similares, por similitudes en la forma en que utilizan los componentes básicos o por comportamientos similares. En términos generales, estas similitudes son patrones de modelos de negocios, y Osterwalder evalúa cómo se pueden adaptar los conceptos de negocios tradicionales al Business Model Canvas.

incluidoLas empresas son aquellas en las que las diferentes actividades dentro de una misma empresa son tan diferentes entre sí que fácilmente podrían ser empresas diferentes. Los roles típicos en empresas agrupadas incluyen relaciones con los clientes, innovación de productos y gestión de infraestructura. Estas funciones deberían separarse: tienen economía, competencia y cultura diferentes. Y esto puede crear algunos conflictos.

desagregadolas empresas han cortado los vínculos con departamentos irrelevantes y subcontratado sus funciones. Pueden centrarse en su negocio principal sin verse arrastrados por tareas tangenciales. Un tipo de negocio desagregado es el modelo de negocio de cola larga, que vende muchos productos diferentes que no tienen grandes ventas individualmente. Las empresas de cola larga no se centran en conseguir grandes éxitos; en cambio, cultivan los clientes de nicho y hacen que el contenido de nicho esté fácilmente disponible para estos clientes.

Plataformas de varios ladosSon negocios desagregados que unen a clientes separados pero interdependientes. El valor se logra porque participan múltiples partes. Los efectos de red son inmensamente importantes para estas empresas a la hora de atraer nuevos usuarios a la plataforma, pero a veces estas empresas tienen problemas para unir ambos lados de un mercado. Este problema del “huevo y la gallina” se puede superar subsidiando a un segmento de clientes.

La idea de subsidiar un lado del mercado se lleva a su extremo lógico con el modelo de negocio libre. Al menos un segmento importante de clientes obtiene algo gratis; otra parte del modelo de negocio paga este subsidio. Hay diferentes formas en que las empresas pueden ofrecer algo a ciertos segmentos del mercado de forma gratuita: cobrar dinero de los anunciantes y permitir que otros clientes participen de forma gratuita o ofrecer servicios básicos gratuitos a los usuarios, pero luego cobrar por funciones avanzadas. La estrategia de cebo y anzuelo ofrece a los clientes algo gratis y los anima a comprar el producto en el futuro.

Empresas conabrir negocioLos modelos colaboran con socios externos, lo que se puede lograr desde afuera hacia adentro incorporando recursos externos al proceso de desarrollo o desde adentro hacia afuera brindando a los socios externos acceso a activos internos (generalmente mediante la concesión de licencias o la venta de sus recursos).

Capítulo 3

Es importante tener un conocimiento profundo del cliente, por lo que sus conocimientos deben informar todos los aspectos de una empresa (incluido el modelo de negocio). Hay muchas formas de investigar qué quieren y qué no quieren los clientes, pero la más importante es hablar con los clientes directamente.

Un mapa de empatía es un gráfico que representa al cliente. El valor principal de este cuadro es probablemente una lista de verificación que considera de manera integral el punto de vista del cliente. Los pensadores visuales podrían beneficiarse al registrar la información recibida de los clientes; otros podrían utilizar con la misma facilidad las categorías sugeridas sin necesidad de dibujar un gráfico.

La ideación implica generar un montón de ideas para modelos de negocio y elegir las mejores. Existen varios epicentros o fuentes de innovación empresarial:

La innovación impulsada por recursos se origina dentro de la infraestructura existente de una empresa.
Las innovaciones impulsadas por la oferta crean propuestas de valor totalmente nuevas.
Las innovaciones impulsadas por el cliente se basan en las necesidades del cliente.
Las innovaciones impulsadas por las finanzas están motivadas por nuevas fuentes de dinero, como nuevas fuentes de ingresos y nuevos ahorros de costos.

Múltiples epicentros también pueden impulsar innovaciones.

Para generar ideas innovadoras, es útil formar un equipo diverso: diferentes tipos de personas significan una gama más amplia de perspectivas. Las preguntas tipo “¿Qué pasaría si?” son puntos de partida útiles para una mayor lluvia de ideas.

El pensamiento visual también es una valiosa técnica de diseño. Ser capaz de expresar ideas visualmente es importante: aclara las cosas y puede facilitar la comunicación con los demás. Las notas Post-It pueden ayudar aquí: escriba una idea por nota y muévalas por el lienzo del modelo de negocio. Hacer dibujos; dibuja el lienzo. Cuente una historia, un elemento a la vez. Un prototipo de modelo de negocio también puede ser útil para visualizar el modelo de negocio, y hay diferentes maneras de crear prototipos; por ejemplo, un boceto en servilleta que delinea y presenta una idea aproximada o un caso de negocio que analiza la viabilidad de la idea.

Contar historias puede ayudar a comunicar ideas a los demás. Hace que las ideas sean tangibles; Las historias atraen a las personas. Pero tenga en cuenta que las historias deben contarse desde una perspectiva específica, tal vez la del empleado o la del cliente. Las historias pueden ayudar a las personas a visualizar el futuro. Puedes utilizar muchos medios diferentes para contar tu historia, como vídeos, textos, historietas, etc.

Los escenarios son otra técnica para hacer más tangibles las ideas abstractas. Pueden ayudar en el proceso de desarrollo del modelo de negocio al hacer que el contexto sea más detallado. Los escenarios de clientes explican cómo se utilizan los productos y quién los utiliza. Los escenarios futuros te ayudan a pensar en el futuro. Desarrolla varios escenarios (con un modelo de negocio para cada uno) y describe cada escenario con una historia.

Capítulo 4

Para diseñar un buen modelo de negocio, necesita una sólida comprensión del entorno externo en el que existe su empresa. Una forma de analizar el entorno es dividirlo en cuatro partes y mapearlas:

Fuerzas del mercado, como la demanda y el atractivo de los ingresos.
Fuerzas de la industria, incluidos competidores y proveedores.
Tendencias clave, incluidas las tecnológicas y sociales.
Fuerzas macroeconómicas, como las condiciones del mercado global y la infraestructura económica.

Nadie puede predecir el futuro, pero es bueno desarrollar hipótesis que sirvan de guía para la próxima generación de modelos de negocio. Las conjeturas sobre la trayectoria de las fuerzas del mercado, las tendencias clave y las fuerzas macroeconómicas son útiles para desarrollar opciones para el futuro. Revisa tu modelo de negocio periódicamente. Las evaluaciones programadas pueden ayudarle a monitorear el entorno empresarial y detectar problemas tempranamente.

Se sugieren dos métodos para evaluar los modelos de negocio existentes: el panorama general y los componentes básicos. Estos métodos se complementan entre sí y ambos deben usarse para comprender completamente qué tan bien está funcionando un modelo.

A las empresas establecidas les resulta difícil cambiar sus modelos de negocio, lo cual es una de las razones por las que los proyectos innovadores a menudo se dividen en departamentos o entidades independientes. Una separación completa como esta reduce en gran medida el potencial de conflicto entre las dos unidades, pero también reduce la oportunidad de sinergia. Por otro lado, los proyectos innovadores pueden permanecer integrados dentro de la empresa matriz. Esto aumenta la posibilidad de que la empresa se beneficie de las sinergias, pero las posibilidades de conflicto son mucho mayores.

Entre estos dos extremos, algunas empresas otorgan al equipo de innovación una autonomía considerable, pero mantienen la responsabilidad ante la oficina central. Este compromiso deja la puerta abierta a la sinergia pero también al conflicto.

Exploración de conceptos: Blue Ocean Strategy es un sistema para encontrar valor mediante la adición y eliminación de características y beneficios del producto de tal manera que se optimicen los costos y se encuentren nuevos mercados. Esta Estrategia analiza cuatro parámetros para analizar los modelos de negocio: 1) si hay factores que la industria da por sentados y que realmente deberían eliminarse; 2) si existen factores que deberían reducirse por debajo de los estándares de la industria; 3) si es necesario elevar algún factor por encima de los estándares de la industria; y 4) si hay factores que deberían crearse y que la industria no ha ofrecido antes. La combinación de Blue Ocean con Business Model Canvas da como resultado un análisis integral y, para combinar los dos, se examina cada uno de los componentes básicos utilizando los cuatro parámetros.

Capítulo 5

Cada negocio es diferente, por lo que el proceso de diseño del modelo de negocio deberá ajustarse para adaptarse a las necesidades de su negocio. Considere el proceso en términos genéricos.

La innovación surge de varios objetivos diferentes. Por ejemplo, podría ser necesario un nuevo modelo de negocio para llevar nuevos productos al mercado y crear un nuevo mercado. Puede haber desafíos importantes en el camino hacia el diseño de un nuevo modelo de negocio, incluido el problema de encontrar el modelo adecuado. Una vez creado, será necesario probar un nuevo modelo antes de su lanzamiento a gran escala, y conseguir que el mercado lo acepte puede ser complicado. Además, una vez implementado, existe un proceso continuo de adaptación de un nuevo modelo de negocios para adaptarse a los cambios del mercado y gestionar la incertidumbre.

En las empresas más antiguas, el cambio de modelo de negocio suele ser instigado en respuesta a una crisis del modelo de negocio existente o para adaptarse a condiciones ambientales cambiantes. También podrían generarse nuevos modelos al lanzar nuevos productos al mercado. Es posible que una empresa también desee probar ocasionalmente nuevos modelos en preparación para exigencias futuras. Para las empresas existentes que buscan cambiar su modelo de negocios, los desafíos incluyen aceptar la idea de nuevos modelos, alinear modelos antiguos y nuevos, lidiar con intereses creados y hacer del éxito a largo plazo el objetivo.

Diseñar modelos de negocio innovadores es un proceso complicado. Hay mucha ambigüedad durante la mayor parte del proceso. Se necesita tiempo, pero la tentación es saltar prematuramente a cualquier solución que pueda presentarse sin completar el proceso. Es vital tomarse el tiempo para explorar todas las alternativas. Haga la investigación; Desarrollar los prototipos.

El proceso de diseño tiene cinco fases:

Empiece por movilizar a su equipo, prepare el escenario y reúna lo que necesita. Explique detalladamente la necesidad de un nuevo modelo. También es útil establecer un vocabulario que todos puedan utilizar para discutir el diseño de modelos de negocio.
Sumerja a su equipo en el aprendizaje de todo lo que necesita saber sobre los clientes, la tecnología y el medio ambiente.
Para comenzar a diseñar modelos de negocio, su equipo necesita desarrollar varios prototipos y probarlos. Al final de esta etapa, deberá elegir el mejor diseño de modelo de negocio.
Una vez que haya seleccionado el mejor diseño, impleméntelo.
Por último, habrá que gestionar el modelo de negocio; el medio ambiente debe ser monitoreado. Es necesario realizar ajustes ocasionales para adaptarse a las circunstancias cambiantes, así que adapte y actualice el modelo según sea necesario.

panorama

La utilidad del Business Model Canvas no se limita a las empresas con fines de lucro. Toda organización es un negocio en algún sentido, incluidas las organizaciones sin fines de lucro y los clubes privados. Cualquier organización que cree y entregue valor debe poder generar los ingresos necesarios para cubrir sus costos; en resumen, casi todas las organizaciones necesitan tener un modelo de negocio.

El modelo de negocio puede constituir la base de un plan de negocios. Comience con los siguientes elementos al elaborar este plan:

Descripción del equipo directivo.
El modelo de negocio.
Análisis financiero.
Descripción del entorno externo.
Hoja de ruta de implementación.
Análisis de riesgo.

Para maximizar la eficacia del plan, hágalo integral. En última instancia, querrás convertir tu modelo de negocio en un negocio real o, si ya eres un negocio con un modelo nuevo, necesitarás implementarlo.

Hay cinco áreas importantes que deben estar alineadas con el modelo de negocio: estrategia, estructura, procesos, recompensas y personas. Imagine una estrella, con cada área representada por un punto de la estrella y en el centro se encuentra el modelo de negocio. Es especialmente importante alinear sus sistemas de información con sus objetivos comerciales, y Business Model Canvas puede ser una herramienta importante para comunicarse con el Director de Información.

El Canvas también se puede combinar con el enfoque de Arquitectura Empresarial, que generalmente describe una empresa en tres dimensiones: la perspectiva empresarial, la perspectiva de las aplicaciones y la perspectiva tecnológica. El Business Model Canvas se puede utilizar para guiar la perspectiva empresarial y luego las perspectivas de aplicaciones y tecnología se pueden alinear con eso.

Finalmente, para ayudar a los lectores, los autores crearon una aplicación llamada Business Model Toolbox. Esta Caja de herramientas tiene todas las funciones necesarias para crear modelos; También hace posible que los miembros del equipo en distintos países y en diferentes continentes trabajen juntos de forma remota.

Un prototipo de este software está disponible de forma gratuita enwww.businessmodeltoolbox.com, ahorahttps://strategyzer.com/app.