集体天才：总结与回顾

第 4 章：创建社区

Luca de Meo 是大众汽车的销售和营销主管。大众汽车是一家蓬勃发展的公司，但他们想要更多，而 De Meo 与这个目标保持一致。

当时，大众汽车的营销是分散的。总部制定了参数，但不同的市场制定了自己的策略。有时，当地营销人员和总部之间的关系是敷衍和官僚的。整个公司的部门都是孤立的，每个部门都有自己的关注点，部门之间和部门之间的沟通也很有限。整个公司没有凝聚力，尤其是在分散的市场中。

德梅奥认为，公司应该在以单一、统一的声音说话方面做得更好，但由于营销是分散的，因此获得创新所需的协作并不容易。德梅奥利用这个品牌来团结和激励他的员工。专注于品牌是一个关键因素，不仅在向客户进行营销方面，而且在利用员工自豪感和朝着共同目标迈进的团结感方面。

他建立了一个实验室，不同部门的员工可以在这里共同研究和开发重要的项目。他们还致力于加强品牌。当他们一起工作时，他们的协作技能得到了提高。他们还开始为他们所解决的问题寻找创新的解决方案。

De Meo 创建了一个跨职能团队来处理产品发布。他给了小组很少的方向和几乎完全的自主权。最终，团队被指派了一名领导者，但前提是他们完成了大量工作。他们制定了一个很棒的发布计划，董事会对结果很满意。

他领导了许多举措，将人们聚集在一起并激励他们寻找创新解决方案，大众汽车在德梅奥任职期间取得了巨大的成功。尽管其他欧洲汽车制造商正在关闭工厂，但利润飙升，公司不断发展。该公司是主要杂志上的热烈文章的主题，例如经济学家和福布斯; 2012 年，他们荣获 CLIO 奖，成为 2012 年度全球广告商。

De Meo 之所以成功，是因为他了解成为领导者的一些重要事情。领导者为创新创造空间。领导者营造一种人们愿意做工作并且人们能够完成工作的环境。

人们需要感觉自己是社区的一部分，致力于比自己更伟大的事情。但培养这种氛围说起来容易做起来难。社区很重要，因为它是身份的一部分。当人们关心这个团体时，他们就会努力维护这个团体并做好工作。 “我们”变得和“我”一样重要。团队需要一种使命感和原因感。目的是创建社区的原因。

第 5 章：超越目的：参与的价值观和规则

五角星是一群设计师。五角星设计师对他们的项目和他们雇用的员工拥有自主权，但他们也一起作为一个社区运作。该公司是一个有用的例子，说明人们如何带着共同的目标走到一起，以及他们如何创建一个创新的社区。

该集团的目标是为客户提供创新的解决方案。他们相信设计具有重要的社会元素，可以改善人们的生活质量。五角星设计师希望他们的设计能够对社会产生积极影响。拥有共同的目标有助于将他们凝聚成一个团队。

五角星创始人退休后，决定董事长的任期为两年。这个角色没有任何额外的权力，因此主席更多的是充当协调者的角色。

五角星展示了一个群体必须具备的特征，才能保持凝聚力并长期生存。共同的价值观——有时是隐性的，有时是明确的——非常重要。价值观定义了对一个群体来说什么是重要的；他们决定了团队的优先事项。创新团队可以拥有广泛的价值观，但他们都有四个核心价值观：大胆的抱负、协作、学习和责任。

一个有雄心壮志的团队不惧怕接受巨大的挑战。解决问题的愿望促使他们寻找能够产生最大影响的项目。大胆的团体希望世界变得更美好，他们认为自己有能力改善它。

创新型公司重视协作，他们有意将协作纳入其方法和战略。创新是由具有不同观点的不同人员协同工作而激发的。在 Pentagram，合作伙伴不仅要与其他合作伙伴和工作团队合作，还要与客户合作。

学习和发现信息的意愿对于创新至关重要。当你尝试新事物时，会犯很多错误。好奇心对于保持参与过程至关重要。

最后，共同责任感至关重要。小组成员需要对结果感到集体所有权。

在任何群体中，人们的行为方式都很重要。为了协作，人们应该互相信任并互相尊重。他们应该互相倾听并能够互相影响。人们的思维方式也很重要。人们应该质疑一切。它们应该由数据驱动。重要的是他们能够看到更大的图景。

第二部分：领导者创造创新能力

第 6 章：创造性磨损

好的想法是通过讨论和辩论产生的，因此，如果人们希望自己的团队具有创造力和创新性，就需要善于表达不同意见。创意磨损来自于想法之间的摩擦。其中存在冲突的因素。这是一个通过讨论和分歧来创造和探索想法的过程。

创意磨损的第一步是产生大量的想法。这与头脑风暴不同——它更有纪律、更专注。通过头脑风暴，可以在没有判断或批评的情况下产生想法。创意磨损具有头脑风暴的支持性元素，但也包含对抗性。

多样性不仅仅意味着人口多样性（种族、性别、阶级等）。多样性还包括知识多样性、思维方式不同的人和拥有不同技能的人。思想的多样性对团队很重要。不同的声音增加了混合。多样性吸引了那些因接触各种想法而受到刺激的创造性人才。在皮克斯，他们雇佣了各种各样的人，他们都互相尊重。尽管存在差异，但他们都平等地对待彼此。

冲突是一个很有价值的工具。智力冲突没什么可怕的。事实上，这很好。但当冲突变成个人冲突并且人们互相攻击时，它就会具有破坏性。当破坏性冲突出现时，领导者必须指出；这是不应该容忍的。当人们不喜欢你的想法时，你很难不生气。这感觉像是人身攻击，事情很快就会失控。有些人宁愿退出这个过程，也不愿冒发生冲突的风险。

富有成效的冲突需要大量工作，而正确地处理冲突需要团队成员之间的高度信任。社区感对于团队在冲突中生存下来很重要。如果每个人都有深刻的共同目标感，那么当他们的想法受到批评时，他们就不会过于个人化。社区让人们感到安全地提出自己的想法，即使人们不同意他们的想法。

领导者的职责是提醒人们团体的宗旨和价值观。当人们对过程感到沮丧时，领导者会鼓励他们；领导者通过提出问题来保持团队的工作；领导者努力让人们受到激励和思考。让具有不同想法的人互相交谈非常重要。连接组织中可能无法沟通的不同部分也很重要。领导者应避免将解决方案强加给团队。相反，他们应该提出探究性问题，激励团队制定自己的解决方案。

创造性磨损是一种可以学习和练习的技能。

第 7 章：创造性的敏捷性

创造性敏捷性是团队反复尝试找出有效方法的能力。学习和发展很重要，但完成工作也很重要。最终，这个过程应该有切实的结果，因为归根结底，性能才是真正重要的。

结构太多会扼杀创新，但结构不够会导致混乱和缺乏进步。找到合适的平衡点是很棘手的，领导者必须时刻关注形势并相应地调整结构。

不断的实验促进创新。毕竟，创新来自发现而不是计划。当前进的道路不完全清楚时，试错是探索的最佳方式，而优秀的领导者会鼓励重要的创造性活动。他们支持追求新想法；它们促进反思和分析；他们会根据吸取的经验教训进行调整。这些活动会反复进行以解决问题，直到出现解决方案。每个周期都吸收了上一个周期的经验教训。需要多长时间取决于问题的复杂程度——有时只需要几次迭代就能找到解决方案，但有时实验可以持续数年。

应快速、积极地追求新想法。通过测试多种解决方案来保留您的选择余地。不要尝试提前定义解决方案。花尽可能少的时间进行计划；相反，制作原型，测试它们并重复。花大部分时间进行计划的小组不如沉浸在实验中的小组成功。

团队测试想法的速度越快，团队学习的速度就越快。它学得越快，就能越快地找出什么有效、什么无效。当然，这并不是马虎的理由——速度应该与耐心和严格程度相平衡。

在任何团队中，一定程度的失败是不可避免的，因此领导者必须学会容忍它。犯错误是学习的重要组成部分。如果您的团队没有遇到失败，那么该团队可能没有尝试足够的选择。他们可能会采取低风险的方法，这不会带来创新发现。但是，虽然失败是可以容忍的——在某种程度上甚至是培养失败，但不要尝试失败的话可能会损害公司或人员的实验。

当失败发生时，不要惩罚或试图归咎于他人。如果每次出现问题时你都追查责任方，那么没有人会愿意冒犯错误的风险。每个人都会尽力谨慎行事。这将扼杀创新。

有时人们认为实验就像试点项目。他们不是。试点是采取新行动方针的第一步，是实施已经决定的想法的第一步。试点的目标不是学习新事物，而是确保计划有效。另一方面，实验的目的是探索。

实验过程中一个有价值的步骤是花一些时间反思结果。这是实验获得回报的地方。从实验中收集数据，从参与者那里获得反馈并分析信息。整个团队都应该参与到这个过程中。

然后，利用您所学到的知识并决定下一步。可能会有强烈的迹象表明下一轮实验应该进行什么，您可能会得出结论，您已经解决了您正在研究的问题，或者您可能会发现整个方法不可行并且应该放弃该项目。

第 8 章：创意分辨率

新解决方案的想法是通过讨论和冲突产生的，解决方案是通过反复试验来测试的。这个过程的下一步是创造性的解决。

在游戏的这个阶段，平衡毅力和耐力很重要。尽量保持紧迫感，同时培养耐心。思想的流动应该是自下而上的，而不是自上而下的。领导者为工作设定界限和条件，但大多数情况下，创新来自于下面。领导者是使创新成为可能的“社会建筑师”。

领导者应该提醒人们避免非此即彼的思维。这种心态会阻止人们看到可能的替代方案。重要的是，团队不要陷入简单化、二元思维模式。领导者的部分工作就是帮助人们同时持有多个想法。这并不容易做到：本能的反应是简化事情并倾向于其中一个想法。但领导者应该帮助人们避免这种心态。

许多领导者认为他们的角色是做出决定、大胆行动，他们会很容易仓促做出决定。但重要的是要抵制快速做出决定的压力。领导者面对复杂性越有耐心，解决方案就越好。信任这个过程至关重要。

领导者不会告诉人们要走哪个方向，但他们应该准备好告诉团队回去寻找更好的解决方案。为了留出更多时间来发展想法，培养优柔寡断是可以的。但最终必须做出决定。 （即便如此，未使用的想法对于流程的价值也应该得到认可。）

规则是为团队工作提供结构的工具。当规则因其本身而受到重视时，组织就会变得僵化和僵化。相反，规则应该适应团队的需要。时间表、任务，甚至座位安排都是应该促进而不是阻碍进展的工具。但是这些结构都应该是灵活的，所以它们可以随着群体需求的变化而改变。

领导者应该与团队保持联系，提出困难的问题，提出可能被忽视的问题，并分享团队可能需要的信息。他们应该要求团队展示他们的想法如何在现实世界中发挥作用。然而，给予团队自主权并允许团队承担风险并不意味着领导者可以脱离。

创造力、创造力和创造力是构成团队创新能力的组织能力。他们紧密相连，致力于帮助团队产生想法。但团队必须愿意利用这些能力进行合作。领导者必须确保这些要素在团队内发挥作用。

第九章：培育创新生态系统

有些挑战是如此巨大和复杂，以至于它们不适合单个组织的范围——没有传统的方法来处理它们。解决方案必须来自多个学科；必须跨组织创建创新生态系统。这就是集体天才2.0，并且它正在整个社会中不断发展。

维持创新生态系统面临挑战，相互竞争的目标和文化冲突可能导致失败。研究人员目前正在研究如何建立此类生态系统并使其蓬勃发展，而领导者在这一切中的作用尚未受到太多关注。显然，跨组织的创新给领导者带来了更多挑战，领导者必须将来自不同群体和背景的人们聚集在一起，并将他们变成一个协作团队。

治理和结构在这里很重要。应该有明确的界限，每个人都应该了解基本的基本规则。然而，真正的挑战是培养可能相互竞争甚至敌对的群体之间的意愿。与单一公司内的创新团队不同，跨组织的团队通常不会一开始就感觉自己是站在同一边。虽然在这种情况下，领导者可能会过于关注规则和设定界限，但更重要的是培养参与者的参与意愿。

在创新团队中建立社区至关重要，第一步是让每个人就工作目标达成一致。一旦他们决定了目的，小组本身就应该制定合作规则。这可以培养社区意识。

领导者应该模仿他或她期望团队的行为：包容、不竞争和容忍失败。 （这对某些人来说可能是新行为。）

创建社区有点神秘，如果你愿意的话，也是一种艺术形式。这实际上不是领导者可以强迫的事情；而是。有时你必须退后一步，让这个过程自然而然地发生。然而，领导者必须为社区的发展和繁荣创造条件。社区意识对于创新过程至关重要。