Collective Genius: Die Kunst und Praxis der führenden Innovation

Fortschrittsanzeige

Kollektives Genie: Zusammenfassung und Rückblick

Schlüsselwörter: Kollektivismus, Kreativität, Entdeckung, Experiment, Gruppe, Innovation, Führung, Organisationen, Projekt, Teamwork

Bitte beachten Sie: Am Ende dieses Beitrags finden Sie Links zu anderen Rezensionen, Zusammenfassungen und Ressourcen.

Buchrezension

Traditionelle Unternehmen schätzen die Eigenschaften traditioneller Führungskräfte: mutige Entscheidungsträger, die Befehle erteilen. Dieses autokratische Modell funktioniert jedoch nicht für innovative Unternehmen. Der Führungsstil, der ein nachhaltiges Unternehmen jahrzehntelang am Laufen halten könnte, kann sich in der Tat korrosiv auf Entdeckungs- und Innovationsprozesse auswirken. Innovation erfordert einen anderen Führungsstil. Eine Führungskraft, die das kreative Potenzial ihres Teams freisetzen möchte, muss ein Umfeld pflegen, das Innovation unterstützt.

Die Autoren von Kollektives Genie behaupten, dass kreativer Abrieb, kreative Agilität und kreative Auflösung notwendige Werkzeuge für Teams sind, die innovativ sein wollen. Und es ist die Aufgabe des Leiters sicherzustellen, dass diese Elemente alle in der Gruppe funktionieren. Mit diesen Tools werden neue Ideen generiert und getestet.

Kollektives Genie ist schwer an anekdotische Geschichten. Jedes Kapitel enthält eine ausführliche Fallstudie von namhaften Unternehmen, die die diskutierten Ideen veranschaulichen und bekräftigen. Orte wie Acumen, Google und eBay werden nach Anekdoten durchsucht. Und für die Autoren scheint Pixar das Vorbild eines innovativen Unternehmens zu sein. Das Buch ist gut organisiert und lesbar, aber einige Leser sehnen sich vielleicht nach mehr realen Beispielen als nach Unternehmensgeschichten.

Zusammenfassung

Kapitel 1: Wie kollektives Genie aussieht

Die Pixar Animation Studios produzieren einen Blockbuster nach dem anderen. Und ihr Erfolg kommt nicht von ungefähr. Das machen sie schon seit Jahren und kein anderes Studio kommt an ihre Platte heran. Wenn wir verstehen, wie Pixar es richtig macht, können wir lernen, wie jedes Unternehmen in einem Umfeld des Wandels wettbewerbsfähig und erfolgreich sein kann. Warum gedeihen manche Unternehmen in einer Ära der Innovation und des schnellen Wandels, während andere scheitern und verschwinden?

Pixar ist ein Unternehmen, das einen komplexen Prozess verwendet, der zu eleganten und schönen Produkten führt. Das Endprodukt ist nahtlos; ein Pixar-Film fühlt sich fast an, als wäre er von einer Person gemacht worden. In Wirklichkeit arbeiten Hunderte von Menschen zusammen, um eine Pixar-Animation zu erstellen. Andere Gruppen können auf diese Weise wie Pixar funktionieren. Massen von Menschen können so eng koordiniert arbeiten, dass das Ergebnis ein einheitliches, stimmiges Produkt ist. So funktionieren innovative Organisationen.

Innovation ist in der Regel eine Gruppenarbeit, trotz des Mythos vom einsamen Genie, das sich in seinem Labor isoliert schuftet. Mehr, besser, Ideen entstehen, wenn Menschen mit unterschiedlichen Standpunkten Ideen voneinander abprallen können. Im Gegensatz zu anderen Studios versammelt sich bei Pixar das gesamte Personal, um die Tageszeitungen (Filmmaterial des laufenden Films, der an diesem Tag gedreht wurde) zu sehen. So kann sich jeder an der Rückmeldung beteiligen.

Innovationen werden in der Regel nach einem langwierigen Trial-and-Error-Prozess entdeckt. Es erfordert normalerweise viel Experimentieren und Fehler werden auf dem Weg gemacht. Manchmal muss man das Problem aus einem anderen Blickwinkel angehen. Es kann sehr zeitaufwändig sein.

Gute Führungskräfte fördern diese Art des entdeckenden Lernens. (Es ist wichtig, talentierte Leute zu haben, die die Arbeit machen, aber noch wichtiger sind Führungskräfte, die nach Innovation suchen.)

Führungskräfte sollten auch darauf hinarbeiten, dass ihre Organisationen kollaborativ sind und integrative Entscheidungen treffen. Sie sollten bei der Konfliktlösung helfen, anstatt einer unwilligen Gruppe eine Lösung aufzuzwingen. Gute Führungskräfte fördern mehrere Meinungen: Sie halten mehr Optionen länger zur Verfügung. Wenn bei Pixar mitten in der Filmproduktion eine gute Idee auftaucht, wird das Team zurückgehen und die vorherige Arbeit überdenken, um die neue Idee in den Film zu integrieren. Das verursacht zusätzliche Arbeit, aber es lohnt sich. Das Hauptziel von Pixar ist es, ein qualitativ hochwertiges animiertes Bild zu erstellen, und sie werden gerne die Extrameile gehen, um dieses Ziel zu erreichen.

Erfolgreiches Schaffen erfordert sicherlich Talent, aber Talent allein reicht nicht aus. (Es gibt viele talentierte Leute in Hollywood, deren Filme sich als Flops herausstellen.) Das Talent muss im richtigen Kontext stehen, was nicht immer einfach ist.

Der wichtigste Weg, um als innovatives Unternehmen erfolgreich zu sein, ist eine Führung, die Innovation und Zusammenarbeit fördert.

Kapitel 2: Warum kollektives Genie Führung braucht

Innovation hat viele paradoxe Aspekte. Innovation braucht zum Beispiel sowohl Freiheit als auch Zurückhaltung. Innovation erfordert, dass wir Ressourcen wie Talente und Ideen freisetzen und nutzen. Die Zusammenarbeit ist ähnlich paradox, denn obwohl im Team oft Harmonie herrscht, sind manchmal Konflikte für den kreativen Prozess notwendig. Ein guter Leiter führt die Gruppe durch diese. Und während Führungskräfte wissen sollten, wann sie Debatten zulassen sollten, ist es letztendlich die Führungskraft, die die Entscheidung trifft.

Führungskräfte sollten die Menschen ermutigen, anders zu sein, da eine größere Vielfalt von Standpunkten zu besseren Ideen führt. Sie sollten Einzelpersonen unterstützen und ein Umfeld schaffen, in dem sich die Menschen wohl fühlen, ihre Ideen einzubringen. Pixar ist ein leuchtendes Beispiel für ein Unternehmen, das als Team gut funktioniert und gleichzeitig den Einzelnen respektiert und wertschätzt. Es ist wichtig, eine Umgebung zu schaffen, in der Menschen ihre Meinung sagen können und in der andere ihnen zuhören. Das Team sollte aber auch Ideen hinterfragen. Es ist eine schwierige Balance.

Die Art der Planung und Umsetzung, die wir normalerweise zielführend vornehmen, funktioniert für Innovation nicht so gut. Niemand weiß im Voraus, wohin Innovation führen wird. Anstatt also stetig auf ein Ziel zuzusteuern, besteht das Ziel darin, durch Experimente zu lernen. Es ist ein zeitaufwendiger und chaotischer Prozess. Seien wir ehrlich – Innovation erfordert viel Arbeit und Mühe.

Gute Führungskräfte ermutigen ihre Mitarbeiter, zu experimentieren, zu iterieren, zu lernen und von vorne zu beginnen. Das Lernen sollte jedoch auf das Leistungsbedürfnis eines Unternehmens abgestimmt werden. Letztendlich muss das Team einen Zeitplan einhalten und etwas Greifbares produzieren.

Innovation ist in einer improvisierten Atmosphäre leichter zu beschwören. Veränderung sollte selbstverständlich sein. Um all diese kreative Freiheit zu mildern, müssen Sie jedoch Grenzen haben. (Termine inspirieren uns.) Einschränkungen (wie Zeitpläne, Budgets, Regeln und Verfahren) sind sowieso unvermeidlich, also müssen wir uns damit auseinandersetzen, ob es uns gefällt oder nicht. Aber manchmal können diese Einschränkungen die Kreativität ersticken. Beachten Sie jedoch, dass diese Einschränkungen nur Werkzeuge sind – verwechseln Sie sie nicht mit Zielen.

Kreativität kann dauern, seien Sie also bereit, geduldig zu sein. Treffen Sie keine voreiligen Entscheidungen, auch wenn der Druck dazu besteht. Trotzdem sollte Geduld mit Dringlichkeit abgewogen werden. Dringlichkeit motiviert. Es gibt nichts Besseres als eine Frist, um ein Feuer unter Menschen zu entzünden.

Kapitel 3: Die Rolle des Anführers neu besetzen

Traditionelle Führungsmodelle neigen dazu, Kreativität zu unterdrücken. In diesen Paradigmen entwickelt der Chef die Ideen, gibt die Richtung vor und sagt jedem, was er tun soll, damit seine Vision verwirklicht wird. Aber dieser Ansatz funktioniert nicht sehr gut, wenn es darum geht, etwas Neues zu schaffen. Sogar Führungskräfte wissen nicht, was das Ergebnis sein wird, also können sie die Leute nicht auf dieses Ergebnis zu bringen.

Um innovative Rahmenbedingungen zu schaffen, ist die richtige Führung unabdingbar. Die Aufgabe einer Führungskraft besteht darin, eine Umgebung zu schaffen, in der Menschen ihre Arbeit erledigen können, eine Umgebung, in der Menschen kreativ sein können.

Vineet Nayar war CEO von HCL Technologies, einem großen indischen Computerunternehmen. Diese Rolle übernahm er 2005 zu einer Zeit, als HCL an Boden verlor: Es lag auf Platz fünf im Wettbewerb, Kunden kündigten Verträge und die Mitarbeiterfluktuation war hoch. Als HCL 1976 gegründet wurde, war es ein Pionier auf diesem Gebiet. Als sich der Rest der Branche jedoch wieder auf Software konzentrierte, setzte HCL weiterhin auf Hardware.

In den späten 1990er Jahren wurde der Fehler dieser Strategie verstanden. Das Unternehmen spaltete sich in zwei Einheiten auf: HCL Infosystems, das den Hardware-Fokus beibehalten hat, und HCL Technologies, das softwaregeführte IT-Lösungen bereitstellt. HCL kam zu spät zur Party und hatte Mühe, mit der Konkurrenz mitzuhalten.

Als Nayar CEO wurde, wollte er die Dinge anders machen. Er dachte darüber nach, wo die Wertzone lag. In den meisten traditionellen Unternehmen wurde der Wert für die Kunden von Produktdesignern innerhalb des Unternehmens geschaffen. HCL war zu einem Dienstleistungsunternehmen geworden, und Nayar erkannte schnell, dass dies den Standort der Wertzone verlagerte. Value war nun an der Peripherie des Unternehmens angesiedelt, wo Mitarbeiter mit Kunden interagierten. In der Beziehung zwischen HCL und seinen Kunden wurde Wert generiert.

Zu dieser Erkenntnis war noch keiner der Wettbewerber gekommen, sodass Nayar eine gute Chance für Innovationen hatte. HCL war jedoch ein traditionelles Unternehmen mit einer traditionellen Managementhierarchie. Nayar wusste, dass dies für die Kultivierung von Innovationen nicht funktionieren würde; ein neuer Führungsstil war gefragt.

Nayar gründete ein neues Team und nannte es „The Young Sparks“. Dieses Team stellte er neben die Vorstandsbüros in der Firmenzentrale. Er erhöhte die Transparenz, um das Vertrauen der Mitarbeiter aufzubauen. Er machte das Management zugänglicher und rechenschaftspflichtiger, indem er ein System einrichtete, in dem Mitarbeiter Probleme innerhalb des Unternehmens melden konnten. Außerdem richtete er einen Kanal ein, über den Mitarbeiter ihm direkt Fragen stellen konnten (und er verbrachte Stunden damit, Hunderte von Fragen zu beantworten). Er startete viele Programme und baute eine Infrastruktur auf, die die Mitarbeiter vor den Managern stellte. Als die Mitarbeiter stärker wurden, begannen sie, die Initiative auf verschiedene Weise zu ergreifen. Neue Projekte wurden gestartet und neue Märkte entdeckt. Das Unternehmen florierte.

Aus Nayars Arbeit bei HCL lassen sich einige wichtige Lehren ziehen. Es dauert eine Weile, bis sich die Leute daran gewöhnen, auf eine neue Art und Weise zu arbeiten. Es muss einen kulturellen Wandel geben, damit die Leute verstehen, dass der Chef nicht der Hauptantrieb für Veränderungen ist. Menschen müssen in der Lage sein, zusammenzuarbeiten, manchmal zu scheitern, Ideen zu testen und Entscheidungen zu treffen. Der Anführer ist nicht der Visionär; der Führer ermöglicht Innovation.

Teil I: Führungskräfte schaffen Innovationsbereitschaft

Kapitel 4: Erstellen einer Community

Luca de Meo war Leiter Vertrieb und Marketing bei Volkswagen. Volkswagen war ein florierendes Unternehmen, aber sie wollten mehr, und De Meo war auf dieses Ziel ausgerichtet.

Damals war das Marketing bei Volkswagen dezentral. Die Zentrale legte die Parameter fest, aber die verschiedenen Märkte entwickelten ihre eigenen Strategien. Manchmal waren die Beziehungen zwischen lokalen Vermarktern und der Zentrale oberflächlich und bürokratisch. Abteilungen im gesamten Unternehmen wurden isoliert, jede kümmerte sich um ihre eigenen Anliegen, und die Kommunikation zwischen und zwischen den Abteilungen war begrenzt. Es gab keinen Zusammenhalt im gesamten Unternehmen und schon gar nicht in den fragmentierten Märkten.

De Meo war der Meinung, dass das Unternehmen besser darin sein sollte, mit einer einzigen, einheitlichen Stimme zu sprechen, aber da das Marketing fragmentiert war, wäre es nicht einfach, die Art von Zusammenarbeit zu erreichen, die Innovation erfordert. De Meo nutzte die Marke, um seine Mitarbeiter zu vereinen und zu motivieren. Die Fokussierung auf die Marke war ein Schlüsselfaktor, nicht nur beim Marketing an die Kunden, sondern auch, um den Stolz und das Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter für ein gemeinsames Ziel zu nutzen.

Er richtete ein Labor ein, in dem Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen gemeinsam an wichtigen Projekten forschen und entwickeln konnten. Sie arbeiteten auch an der Stärkung der Marke. Während sie zusammenarbeiteten, verbesserten sich ihre Fähigkeiten zur Zusammenarbeit. Sie begannen auch, innovative Lösungen für die Probleme zu finden, an denen sie arbeiteten.

De Meo hat ein funktionsübergreifendes Team zusammengestellt, um eine Produkteinführung abzuwickeln. Er gab der Gruppe wenig Richtung und fast vollständige Autonomie. Letztendlich wurde dem Team ein Leiter zugewiesen, aber erst nachdem ein gutes Stück Arbeit abgeschlossen war. Sie stellten einen großartigen Startplan zusammen, und der Vorstand war mit den Ergebnissen zufrieden.

Er leitete viele Initiativen, um Menschen zusammenzubringen und sie zu inspirieren, innovative Lösungen zu finden, und Volkswagen hatte während der Amtszeit von De Meo herausragende Erfolge. Die Gewinne stiegen in die Höhe und das Unternehmen wuchs, während andere europäische Autohersteller Fabriken schlossen. Das Unternehmen war Gegenstand glühender Artikel in führenden Zeitschriften wie Der Ökonom und Forbes; 2012 gewannen sie den CLIO Award als Global Advertiser des Jahres 2012.

De Meo war erfolgreich, weil er einige wichtige Dinge über das Führen einer Führungskraft verstand. Führungskräfte schaffen den Raum für Innovation. Führungskräfte fördern ein Umfeld, in dem Menschen ihre Arbeit machen wollen und in der sie ihre Arbeit erledigen können.

Menschen müssen das Gefühl haben, Teil einer Gemeinschaft zu sein und an etwas zu arbeiten, das größer ist als sie selbst. Aber diese Atmosphäre zu pflegen ist leichter gesagt als getan. Gemeinschaft ist wichtig, weil sie Teil der Identität ist. Wenn sich die Leute um die Gruppe kümmern, werden sie hart arbeiten, um sie zu erhalten und die Arbeit zu erledigen. „Wir“ wird so wichtig wie „Ich“. Die Gruppe braucht ein Gespür für einen Zweck, ein Gespür dafür, warum. Zweck ist, was Gemeinschaften schafft.

Kapitel 5: Jenseits des Zwecks: Werte und Regeln des Engagements

Pentagram war ein Kollektiv von Designern. Pentagram-Designer hatten Autonomie bei ihren Projekten und den Mitarbeitern, die sie beschäftigten, aber sie arbeiteten auch zusammen, um als Gemeinschaft zu funktionieren. Das Unternehmen ist ein nützliches Beispiel dafür, wie Menschen mit einem gemeinsamen Ziel zusammenkommen und eine innovative Gemeinschaft bilden können.

Der Zweck der Gruppe waren innovative Lösungen für ihre Kunden. Sie glaubten, dass Design ein wichtiges soziales Element hat, dass es die Lebensqualität der Menschen verbessern kann. Und die Designer von Pentagram wollten, dass ihre Designs einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft haben. Ein gemeinsames Ziel zu haben half, sie als Gruppe zusammenzubinden.

Als der Gründer von Pentagram in den Ruhestand ging, wurde beschlossen, die Stelle des Vorsitzenden auf zwei Jahre zu befristen. Die Rolle kam ohne zusätzliche Befugnisse, so dass der Vorsitzende eher als Vermittler fungierte.

Pentagram zeigte die Merkmale, die eine Gruppe haben muss, um zusammenzuhalten und über die Jahre zu überleben. Gemeinsame Werte – manchmal implizit und manchmal explizit – sind wirklich wichtig. Werte definieren, was für eine Gruppe wichtig ist; sie prägen die Prioritäten der Gruppe. Innovative Gruppen können eine breite Palette von Werten haben, aber sie alle teilen vier Kernwerte: mutiger Ehrgeiz, Zusammenarbeit, Lernen und Verantwortung.

Eine Gruppe mit kühnen Ambitionen scheut sich nicht, große Herausforderungen anzunehmen. Der Wunsch, Probleme zu lösen, führt dazu, dass sie nach Projekten suchen, die eine maximale Wirkung haben. Mutige Gruppen wollen, dass die Welt ein besserer Ort wird, und sie haben das Gefühl, dass sie die Macht haben, sie zu verbessern.

Innovative Unternehmen schätzen Kollaboration und bauen Kollaboration bewusst in ihre Methoden und Strategien ein. Innovation entsteht durch die Synergie verschiedener Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven, die zusammenarbeiten. Bei Pentagram arbeiteten die Partner nicht nur mit ihren Kollegen und ihren Arbeitsteams zusammen, sondern auch mit ihren Kunden.

Lernen und die Bereitschaft, Informationen aufzudecken, sind entscheidend für Innovationen. Es gibt viele Fehler, die man machen kann, wenn man etwas Neues ausprobiert. Neugierde ist wichtig, um mit dem Prozess in Kontakt zu bleiben.

Schließlich ist ein Gefühl der gemeinsamen Verantwortung von entscheidender Bedeutung. Gruppenmitglieder müssen sich für die Ergebnisse gemeinsam verantwortlich fühlen.

In jeder Gruppe ist die Art und Weise, wie sich die Menschen verhalten, wichtig. Um kollaborativ zu sein, sollten die Menschen einander vertrauen und einander respektieren. Sie sollen einander zuhören und sich gegenseitig beeinflussen können. Auch die Denkweise der Menschen ist wichtig. Die Leute sollten alles hinterfragen. Sie sollten datengetrieben sein. Es ist wichtig, dass sie das Gesamtbild sehen können.

Teil II: Führungskräfte schaffen die Fähigkeit zur Innovation

Kapitel 6: Kreativer Abrieb

Gute Ideen entstehen durch Diskussionen und Debatten, daher müssen die Leute gut darin sein, anderer Meinung zu sein, wenn sie wollen, dass ihre Gruppen kreativ und innovativ sind. Kreativer Abrieb entsteht durch die Reibung von Ideen, die aneinander reiben. Es gibt ein Element des Konflikts. Es ist ein Prozess des Kreierens und Erforschens von Ideen durch Diskussionen und Meinungsverschiedenheiten.

Der erste Schritt für kreativen Abrieb besteht darin, viele Ideen zu generieren. Das ist nicht dasselbe wie Brainstorming – es ist disziplinierter und fokussierter. Beim Brainstorming werden Ideen ohne Wertung oder Kritik generiert. Kreativer Abrieb hat die unterstützenden Elemente des Brainstormings, beinhaltet aber auch die Konfrontation.

Vielfalt bedeutet mehr als demografische Vielfalt (Rasse, Geschlecht, Klasse etc.). Diversity umfasst auch intellektuelle Vielfalt, anders denkende Menschen und Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten. Gedankenvielfalt ist für die Gruppe wichtig. Verschiedene Stimmen ergänzen den Mix. Vielfalt zieht kreative Menschen an, die durch die Auseinandersetzung mit einer Mischung von Ideen stimuliert werden. Bei Pixar stellten sie eine Vielzahl unterschiedlicher Leute ein, die sich gegenseitig respektieren. Trotz ihrer Unterschiede behandelten sie sich alle auf Augenhöhe.

Konflikte sind ein wertvolles Werkzeug. Intellektuelle Konflikte sind nicht zu befürchten. Tatsächlich ist es gut. Aber wenn Konflikte persönlich werden und die Leute sich gegenseitig angreifen, ist das destruktiv. Führungskräfte müssen auf destruktive Konflikte hinweisen, wenn sie entstehen; es sollte nicht geduldet werden. Es kann schwer sein, nicht beleidigt zu sein, wenn die Leute deine Ideen nicht mögen. Es kann sich wie ein persönlicher Angriff anfühlen und die Dinge können schnell außer Kontrolle geraten. Manche Menschen ziehen sich eher aus dem Prozess zurück, als einen Konflikt zu riskieren.

Produktiver Konflikt ist viel Arbeit, und es richtig zu machen erfordert viel Vertrauen zwischen den Teammitgliedern. Das Gemeinschaftsgefühl ist wichtig, damit die Gruppe den Konflikt übersteht. Wenn alle ein tiefes Gespür für ein gemeinsames Ziel haben, werden sie es nicht zu persönlich nehmen, wenn ihre Ideen kritisiert werden. Die Gemeinschaft gibt den Menschen das Gefühl, sich sicher zu fühlen, ihre Ideen anzubieten, auch wenn die Menschen nicht mit ihnen einverstanden sind.

Es ist die Aufgabe des Leiters, die Menschen an den Zweck und die Werte der Gruppe zu erinnern. Der Leiter ermutigt die Leute, wenn sie mit dem Prozess frustriert sind, der Leiter hält die Gruppe am Arbeiten, indem er Fragen stellt und der Leiter bemüht sich, die Leute stimuliert und zum Nachdenken zu bringen. Es ist wichtig, dass Menschen mit unterschiedlichen Ideen miteinander reden. Es ist auch wichtig, verschiedene Teile der Organisation zu verbinden, die sonst möglicherweise nicht miteinander kommunizieren. Führungskräfte sollten es vermeiden, dem Team Lösungen aufzuzwingen. Stattdessen sollten sie hinterfragende Fragen stellen, die das Team motivieren, eigene Lösungen zu entwickeln.

Kreatives Schleifen ist eine Fähigkeit, die erlernt und geübt werden kann.

Kapitel 7: Kreative Agilität

Kreative Agilität ist die Fähigkeit einer Gruppe, immer wieder herauszufinden, was funktioniert. Lernen und Entwicklung sind wichtig, aber auch die Erledigung der Arbeit. Letztendlich sollte der Prozess greifbare Ergebnisse haben, denn am Ende des Tages ist die Leistung das, was wirklich zählt.

Zu viel Struktur erstickt Innovation, aber zu wenig Struktur führt zu Chaos und mangelndem Fortschritt. Die richtige Balance zu finden ist schwierig, und die Führungskraft muss immer die Situation im Auge behalten und die Struktur entsprechend anpassen.

Ständiges Experimentieren fördert Innovation. Innovation entsteht schließlich nicht durch Planung, sondern durch Entdeckung. Versuch und Irrtum ist der beste Weg, um zu erkunden, wenn der Weg nach vorne nicht vollständig bekannt ist und gute Führungskräfte wichtige kreative Aktivitäten fördern. Sie unterstützen das Streben nach neuen Ideen; sie fördern Reflexion und Analyse; und sie fördern Anpassungen basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen. Diese Aktivitäten finden wiederholt statt, um ein Problem zu bearbeiten, bis eine Lösung auftaucht. Jeder Zyklus beinhaltet die Erkenntnisse aus dem letzten Zyklus. Wie lange es dauert, hängt davon ab, wie komplex das Problem ist – manchmal sind nur wenige Iterationen erforderlich, um eine Lösung zu finden, aber manchmal kann das Experimentieren über Jahre andauern.

Neue Ideen sollten schnell und proaktiv verfolgt werden. Halten Sie sich Ihre Optionen offen, indem Sie mehrere Lösungen testen. Versuchen Sie nicht, im Voraus zu definieren, wie die Lösung aussehen wird. Verbringen Sie so wenig Zeit wie möglich mit der Planung; Erstellen Sie stattdessen Prototypen, testen Sie sie und wiederholen Sie sie. Gruppen, die die meiste Zeit mit Planung verbringen, sind weniger erfolgreich als Gruppen, die in Experimente versunken sind.

Je schneller eine Gruppe Ideen testen kann, desto schneller lernt die Gruppe. Und je schneller es lernt, desto schneller kann es herausfinden, was funktioniert und was nicht. Natürlich ist dies keine Lizenz für Nachlässigkeit – Geschwindigkeit sollte mit Geduld und einem gewissen Maß an Strenge ausgeglichen werden.

In jeder Gruppe ist ein gewisses Maß an Misserfolg unvermeidlich, daher müssen Führungskräfte lernen, es zu tolerieren. Fehler zu machen ist ein wichtiger Teil des Lernens. Wenn in Ihrer Gruppe kein Fehler auftritt, versucht das Team wahrscheinlich nicht genügend Optionen. Sie verfolgen wahrscheinlich einen Ansatz mit geringem Risiko, der nicht zu innovativen Entdeckungen führt. Aber auch wenn Scheitern toleriert – und bis zu einem gewissen Grad sogar kultiviert – werden sollte, versuchen Sie keine Experimente, die dem Unternehmen oder den Menschen schaden könnten, wenn sie scheitern.

Wenn ein Fehler auftritt, bestrafen Sie nicht und versuchen Sie nicht, die Schuld zuzuweisen. Wenn Sie jedes Mal, wenn etwas schief geht, die Schuldigen aufspüren, wird niemand riskieren wollen, Fehler zu machen. Jeder wird versuchen, auf Nummer sicher zu gehen. Dies wird Innovationen töten.

Manchmal denken die Leute, Experimente seien wie Pilotprojekte. Sie sind nicht. Piloten sind der erste Schritt zu einem neuen Vorgehen, der erste Schritt zur Umsetzung einer bereits beschlossenen Idee. Das Ziel eines Piloten ist nicht, neue Dinge zu lernen, sondern sicherzustellen, dass der Plan funktioniert. Das Ziel eines Experiments hingegen ist das Erkunden.

Ein wertvoller Schritt im Experimentierprozess besteht darin, einige Zeit damit zu verbringen, über die Ergebnisse nachzudenken. Hier zahlen sich Experimente aus. Sammeln Sie die Daten aus dem Experiment, holen Sie Feedback von den Teilnehmern ein und analysieren Sie die Informationen. Das gesamte Team sollte in den Prozess eingebunden werden.

Nehmen Sie dann das Gelernte auf und entscheiden Sie sich für die nächsten Schritte. Möglicherweise gibt es starke Hinweise darauf, was die nächste Experimentierrunde mit sich bringen sollte, Sie könnten zu dem Schluss kommen, dass Sie das Problem, an dem Sie gearbeitet haben, gelöst haben, oder Sie könnten feststellen, dass der gesamte Ansatz nicht praktikabel ist und das Projekt aufgegeben werden sollte.

Kapitel 8: Kreative Auflösung

Durch Diskussionen und Konflikte werden Ideen für neue Lösungen generiert und Lösungen durch Versuch und Irrtum getestet. Der nächste Schritt in diesem Prozess ist die kreative Auflösung.

In dieser Phase des Spiels ist es wichtig, Ausdauer mit Ausdauer in Einklang zu bringen. Versuchen Sie, ein Gefühl der Dringlichkeit zu bewahren und gleichzeitig Geduld zu entwickeln. Der Ideenfluss sollte von unten nach oben erfolgen, nicht von oben nach unten. Führungskräfte legen die Grenzen und Bedingungen für die Arbeit fest, aber zum größten Teil kommt Innovation von unten. Der Leader ist der „Social Architect“, der Innovation ermöglicht.

Führungskräfte sollten die Menschen daran erinnern, entweder-oder-Denken zu vermeiden. Diese Mentalität kann Menschen davon abhalten, mögliche Alternativen zu sehen. Es ist wichtig, dass die Gruppe nicht in simplen, binären Denkmustern verharrt. Ein Teil der Aufgabe der Führungskraft besteht darin, Menschen zu helfen, mehrere Ideen gleichzeitig zu halten. Das ist nicht einfach: Die instinktive Reaktion besteht darin, die Dinge zu vereinfachen und sich einer der Ideen zuzuwenden. Aber der Führer sollte den Leuten helfen, diese Mentalität zu vermeiden.

Viele Führungskräfte glauben, dass ihre Rolle darin besteht, Entscheidungen zu treffen, mutig zu handeln, und sie werden versucht sein, eine Entscheidung überstürzt zu treffen. Aber es ist wichtig, dem Druck zu widerstehen, schnelle Entscheidungen zu treffen. Je geduldiger eine Führungskraft angesichts der Komplexität bleiben kann, desto besser die Lösung. Es ist wichtig, dem Prozess zu vertrauen.

Führungskräfte sagen den Leuten nicht, welche Richtung sie einschlagen sollen, aber sie sollten bereit sein, dem Team zu sagen, dass es zurückgehen und nach einer besseren Lösung suchen soll. Es ist in Ordnung, Unentschlossenheit zu kultivieren, um mehr Zeit für die Entwicklung von Ideen zu lassen. Letztendlich muss jedoch eine Entscheidung getroffen werden. (Selbst dann sollten ungenutzte Ideen für ihren Wert für den Prozess anerkannt werden.)

Regeln sind Werkzeuge, die die Gruppenarbeit strukturieren. Wenn Regeln um ihrer selbst willen geschätzt werden, können Organisationen starr und unflexibel werden. Stattdessen sollten die Regeln an die Bedürfnisse des Teams angepasst werden. Zeitpläne, Zuweisungen, sogar Sitzordnungen sind alles Werkzeuge, die den Fortschritt eher erleichtern als behindern sollten. Aber diese Strukturen sollten alle flexibel sein, damit sie an die Bedürfnisse der Gruppe angepasst werden können.

Führungskräfte sollten mit der Gruppe in Kontakt bleiben, schwierige Fragen stellen, Probleme ansprechen, die sonst übersehen werden könnten, und Informationen austauschen, die das Team möglicherweise benötigt. Sie sollten von Teams verlangen, dass sie zeigen, wie ihre Ideen in der realen Welt funktionieren könnten. Dem Team Autonomie zu geben und dem Team zu erlauben, Risiken einzugehen, bedeutet jedoch nicht, dass sich die Führungskraft zurückziehen kann.

Kreativer Abrieb, kreative Agilität und kreative Entschlossenheit sind die organisatorischen Fähigkeiten, die die Innovationsfähigkeit eines Teams ausmachen. Sie sind eng verbunden und arbeiten daran, Gruppen bei der Ideenfindung zu helfen. Aber die Gruppe muss bereit sein, mit diesen Fähigkeiten zusammenzuarbeiten. Der Leiter muss sicherstellen, dass alle diese Elemente innerhalb der Gruppe im Spiel sind.

Teil III: Collective Genius 2.0: Die Zukunft erfinden

Kapitel 9: Pflege eines Innovationsökosystems

Manche Herausforderungen sind so groß und komplex, dass sie nicht in die Grenzen einer einzelnen Organisation passen – es gibt keine traditionellen Wege, mit ihnen umzugehen. Lösungen müssen aus mehreren Disziplinen kommen; organisationsübergreifend müssen innovative Ökosysteme geschaffen werden. Das ist kollektives Genie 2.0, und es wächst in der gesamten Gesellschaft.

Es gibt Herausforderungen bei der Erhaltung innovativer Ökosysteme, und konkurrierende Ziele und Kulturkonflikte können zum Scheitern beitragen. Forscher untersuchen derzeit, wie diese Art von Ökosystemen aufgebaut und zum Gedeihen gebracht werden können, und die Rolle der Führungspersönlichkeit bei all dem muss noch viel Aufmerksamkeit erhalten. Offensichtlich stellt Innovation in allen Organisationen noch mehr Herausforderungen für Führungskräfte dar, die Menschen unterschiedlicher Gruppen und Hintergründe zusammenbringen und sie in ein kollaboratives Team verwandeln müssen.

Governance und Struktur sind hier wichtig. Es sollte klare Grenzen geben und jeder sollte die Grundregeln verstehen. Die eigentliche Herausforderung besteht jedoch darin, die Bereitschaft unter Gruppen zu fördern, die sich möglicherweise wettbewerbsorientiert oder sogar feindlich gegenüberstehen. Im Gegensatz zu innovativen Teams, die in einem einzigen Unternehmen angesiedelt sind, beginnen organisationsübergreifende Teams oft nicht mit dem Gefühl, auf derselben Seite zu spielen. Und während sich Führungskräfte unter diesen Umständen vielleicht etwas zu sehr auf die Regeln und das Setzen von Grenzen konzentrieren, ist es wichtiger, die Bereitschaft der Teilnehmer zu fördern, sich zu engagieren.

Es ist wichtig, eine Gemeinschaft im Innovationsteam aufzubauen, und der erste Schritt besteht darin, dass sich alle auf das Ziel der Bemühungen einig sind. Sobald sie sich für den Zweck entschieden haben, sollte die Gruppe selbst die Regeln für die Zusammenarbeit festlegen. Dadurch kann das Gemeinschaftsgefühl gefördert werden.

Eine Führungskraft sollte das Verhalten vorleben, das sie vom Team erwartet: integrativ, nicht wettbewerbsfähig und tolerant gegenüber Misserfolgen. (Dies könnte für einige Leute ein neues Verhalten sein.)

Gemeinschaft zu schaffen ist eine Art Mysterium, eine Kunstform, wenn man so will. Es ist nicht wirklich etwas, was ein Führer erzwingen kann; Manchmal müssen Sie einen Schritt zurücktreten und den Prozess von selbst erledigen lassen. Dennoch ist es für die Führungskraft wichtig, die Bedingungen zu schaffen, unter denen sich die Gemeinschaft entwickeln und gedeihen kann. Ein Gemeinschaftsgefühl ist für den Innovationsprozess unabdingbar.

Epilog

Die Annahmen vieler Unternehmen über Führung halten sie davon ab, Innovationen zu erreichen. Bei großartiger Führung geht es nicht darum, Anweisungen zu bellen; Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen und zu erhalten, in dem Kreativität und Produktivität gedeihen können. Um Unternehmen dabei zu helfen, potenzielle Führungskräfte zu erkennen, gibt es einige wichtige Führungsmerkmale, auf die Sie achten sollten.

Große Führungskräfte teilen bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, und wie der Innovationsprozess selbst sind viele dieser Merkmale paradox. Führungskräfte sind beispielsweise idealistisch, aber pragmatisch. Sie nehmen schwierige Probleme an und gehen im Vertrauen auf ihren Erfolg an die Grenzen des Möglichen. Gleichzeitig sind sie besonnen und wissen, dass es harter Arbeit bedarf, um die Herausforderungen zu meistern, die auftauchen werden.

Die Fähigkeit, die Komplexität eines Problems einzuschätzen, ist ein weiteres Zeichen für eine gute Führungskraft. Führungskräfte können ganzheitlich denken und die Vielfalt der Faktoren verstehen, die in einer Organisation eine Rolle spielen. Trotzdem sind sie handlungsorientiert. Sie werden experimentieren und Lösungen testen, die über die Theorie hinausgehen, um reale Ergebnisse zu finden.

Führungskräfte sollten gerne die Anerkennung für den Erfolg teilen. Sie sind in sich selbst sicher genug, dass es ihnen nichts ausmacht, Macht zu teilen. Trotzdem sind sie auch anspruchsvoll. Sie machen die Menschen für ihre Arbeit verantwortlich; sie erwarten Ergebnisse. Da ihre Priorität die Arbeit ist, sind sie bereit, diejenigen zu entlassen, die nicht in der Lage sind, die erforderliche Kompetenz zu erbringen.

Wie jeder andere sind auch gute Führungskräfte nur Menschen. Sie haben ihre Fehler, Ängste und Ängste. Sie machen Fehler und werden defensiv. Aber egal wie oft sie hinfallen, sie heben sich immer wieder auf. Sie sind belastbar, was ihnen die Fähigkeit gibt, ihre eigenen Fehler zu akzeptieren und ruhig zu bleiben, wenn sich die Menschen um sie herum überfordert fühlen.

Große Führer werden nicht unbedingt so geboren; vielmehr haben sie aus ihren Lebenserfahrungen gelernt. Organisationen können auch Menschen dabei helfen, ihre Führungsqualitäten zu entwickeln.

Manchmal werden potenzielle Führungskräfte aufgrund vorgefasster Meinungen nicht erkannt, dass Führungskräfte mehr wissen sollten als alle anderen, durchsetzungsfähig oder hart sein sollten. Aber diese Dinge sind keine wirklich hilfreichen Eigenschaften für Innovationsführer.

Ein weiterer Grund, warum manche Menschen für Führungsrollen umgangen werden, ist, dass sie „demografische Unsichtbare“ sind. Sie haben zwar großes Potenzial, werden aber aufgrund ihrer ethnischen Zugehörigkeit, ihres Geschlechts, ihrer Größe oder anderer Merkmale übersehen. Manager haben möglicherweise unbewusste Vorurteile, so dass sie, wenn sie diese Leute betrachten, nicht an die Führungskräfte von morgen denken. Um das Potenzial von Vorurteilen zu überwinden, die die Identifizierung guter Führungskräfte beeinträchtigen, sollten Manager spezifische Kriterien haben und die Mitarbeiter in ihrer Organisation genau unter die Lupe nehmen, um diejenigen zu identifizieren, die Führungsrollen übernehmen sollten.

Führung ist der Schlüssel zur Innovation. Führungskräfte schaffen die Voraussetzungen für Innovation, sie fördern die Veränderungsbereitschaft und fördern die Fähigkeit, neue Wege zu gehen. Führungskräfte wissen, dass ihre Organisationen die Fähigkeiten zu kreativem Abrieb, kreativer Agilität und kreativer Auflösung haben müssen.

Sie können einer dieser Führer sein. Es beginnt mit Selbstreflexion. Werfen Sie einen tiefen Blick auf sich selbst und gehen Sie die ersten Schritte in Richtung Innovation.