Genio colectivo: el arte y la práctica de liderar la innovación

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Genio colectivo: resumen y revisión

Palabras clave: Colectivismo, Creatividad, Descubrimiento, Experimento, Grupo, Innovación, Liderazgo, Organizaciones, Proyecto, Trabajo en equipo

Tenga en cuenta: Hay enlaces a otras reseñas, resúmenes y recursos al final de esta publicación.

Reseña del libro

Las empresas tradicionales valoran los rasgos de los líderes tradicionales: tomadores de decisiones audaces que dan órdenes. Sin embargo, este modelo autocrático no funciona para empresas innovadoras. El estilo de liderazgo que podría mantener a un negocio sustentable durante décadas puede, de hecho, tener un efecto corrosivo en los procesos de descubrimiento e innovación. La innovación requiere un estilo diferente de liderazgo. Un líder que quiere dar rienda suelta al potencial creativo de su equipo necesita nutrir un entorno que apoye la innovación.

Los autores de Genio colectivo afirman que la abrasión creativa, la agilidad creativa y la resolución creativa son herramientas necesarias para los equipos que quieren innovar. Y es el papel del líder garantizar que todos estos elementos estén operando en el grupo. Se generan y prueban nuevas ideas con estas herramientas.

Genio colectivo está lleno de historias anecdóticas. Cada capítulo tiene un extenso estudio de caso extraído de empresas reconocidas que ilustran y refuerzan las ideas que se están discutiendo. Se buscan anécdotas en lugares como Acumen, Google y eBay. Y para los autores, Pixar parece ser el ejemplo de una empresa innovadora. El libro está bien organizado y es legible, pero algunos lectores pueden desear más ejemplos del mundo real, en lugar de historias corporativas.

Resumen

Capítulo 1: Cómo se ve el genio colectivo

Pixar Animation Studios produce un éxito de taquilla tras otro. Y su éxito no es casualidad. Han estado haciendo esto durante años, y ningún otro estudio se acerca a igualar su récord. Comprender cómo Pixar lo hace bien puede ayudarnos a aprender cómo cualquier empresa puede competir y tener éxito en un entorno de cambio. ¿Por qué algunas empresas prosperan en una era de innovación y cambios rápidos, mientras que otras empresas fracasan y se desvanecen?

Pixar es una organización que utiliza un proceso complejo que da como resultado productos elegantes y agradables. El producto final es perfecto; una película de Pixar casi se siente como si la hubiera hecho una sola persona. En realidad, cientos de personas cooperan para hacer una animación de Pixar. Otros grupos pueden funcionar como Pixar de esta manera. Las masas de personas pueden trabajar con una coordinación tan estrecha que el resultado es un producto unificado y coherente. Así es como funcionan las organizaciones innovadoras.

La innovación suele ser un esfuerzo grupal, a pesar del mito del genio solitario que trabaja como esclavo en su laboratorio. Surgen más, mejores ideas cuando personas con diferentes puntos de vista pueden intercambiar ideas entre sí. En Pixar, a diferencia de otros estudios, todo el personal se reúne para ver los diarios (imágenes de la película en curso que se filmó ese día). De esta manera, todos pueden participar proporcionando comentarios.

Las innovaciones generalmente se descubren después de un largo proceso de prueba y error. Normalmente implica mucha experimentación y se cometerán errores en el camino. A veces hay que abordar el problema desde un ángulo diferente. Puede ser un trabajo que lleve mucho tiempo.

Los buenos líderes fomentan este tipo de aprendizaje impulsado por el descubrimiento. (Es importante tener gente talentosa haciendo el trabajo, pero más importante que eso son los líderes que buscan la innovación).

Los líderes también deben trabajar para garantizar que sus organizaciones sean colaborativas y tomen decisiones integradoras. Deben ayudar con la resolución de conflictos en lugar de imponer una solución a un grupo que no lo desea. Los buenos líderes fomentan múltiples opiniones: mantiene más opciones disponibles por más tiempo. En Pixar, si surge una buena idea a la mitad de la producción de la película, el equipo volverá y revisará el trabajo anterior para integrar la nueva idea en la película. Esto crea trabajo adicional, pero vale la pena. El objetivo principal de Pixar es crear una imagen animada de alta calidad, y con gusto harán un esfuerzo adicional para alcanzar este objetivo.

La creación exitosa requiere talento, sin duda, pero el talento por sí solo no es suficiente. (Hay mucha gente talentosa en Hollywood cuyas películas resultan ser un fracaso). El talento debe estar en el contexto correcto, lo cual no siempre es fácil.

La forma más importante de tener éxito como organización innovadora es tener un liderazgo que fomente la innovación y la colaboración.

Capítulo 2: Por qué el genio colectivo necesita liderazgo

La innovación tiene muchos aspectos paradójicos. Por ejemplo, la innovación necesita tanto libertad como moderación. La innovación requiere que desatemos y aprovechemos recursos como el talento y las ideas. La colaboración es igualmente paradójica porque, aunque a menudo hay armonía en el equipo, a veces el conflicto es necesario para el proceso creativo. Un buen líder guía al grupo a través de esto. Y aunque los líderes deben saber cuándo permitir el debate, en última instancia, es el líder quien toma la decisión.

Los líderes deben alentar a las personas a ser diferentes, ya que una variedad más amplia de puntos de vista produce mejores ideas. Deben apoyar a las personas y crear un entorno en el que las personas se sientan cómodas aportando sus ideas. Pixar es un brillante ejemplo de una empresa que funciona bien como equipo y al mismo tiempo respeta y valora al individuo. Es importante crear un entorno en el que las personas puedan decir lo que piensan y donde otros las escuchen. Sin embargo, el equipo también debe desafiar las ideas. Es un equilibrio complicado.

El tipo de planificación e implementación que solemos llevar a cabo para promover un objetivo no funciona tan bien para la innovación. Nadie sabe de antemano adónde conducirá la innovación, por lo que en lugar de avanzar de manera constante hacia una meta, el objetivo es aprender a través de la experimentación. Es un proceso complicado y que requiere mucho tiempo. Seamos realistas: la innovación requiere mucho trabajo y esfuerzo.

Los buenos líderes animan a su gente a experimentar, iterar, aprender y empezar de nuevo. Sin embargo, el aprendizaje debe atenuarse con la necesidad de desempeño de la empresa. En última instancia, el equipo tendrá que seguir algún tipo de cronograma y producir algo tangible.

La innovación es más fácil de invocar en una atmósfera de improvisación. El cambio debería ser un hecho. Sin embargo, para moderar toda esta libertad creativa, debes tener límites. (Los plazos nos inspiran). Las limitaciones (como horarios, presupuestos, reglas y procedimientos) son inevitables, de todos modos, así que tenemos que lidiar con ellas, nos guste o no. Pero a veces estas limitaciones pueden sofocar la creatividad. Sin embargo, tenga en cuenta que estas limitaciones son solo herramientas, no las confunda con objetivos.

La creatividad puede llevar tiempo, así que prepárate para ser paciente. No tome decisiones prematuras, incluso si hay presión para hacerlo. Sin embargo, la paciencia debe equilibrarse con la urgencia. La urgencia motiva. No hay nada como una fecha límite para encender un fuego debajo de las personas.

Capítulo 3: Refundiendo el papel del líder

Los modelos tradicionales de liderazgo tienden a sofocar la creatividad. En estos paradigmas, el jefe presenta las ideas, dicta la dirección y les dice a todos lo que deben hacer para que su visión se haga realidad. Pero este enfoque no funciona muy bien cuando el objetivo es crear algo nuevo. Incluso los líderes no saben cuál será el resultado, por lo que no podrán llevar a la gente hacia ese resultado.

El tipo de liderazgo adecuado es esencial para cultivar condiciones innovadoras. El trabajo de un líder es crear un entorno en el que las personas puedan realizar su trabajo, un entorno en el que las personas puedan ser creativas.

Vineet Nayar fue director ejecutivo de HCL Technologies, una gran empresa informática india. Asumió ese rol en 2005 en un momento en que HCL estaba perdiendo terreno: ocupaba el quinto lugar entre sus competidores, los clientes cancelaban contratos y la rotación de empleados era alta. Cuando se fundó HCL en 1976, fue pionera en el campo. Sin embargo, cuando el resto de la industria se estaba volviendo a centrar en el software, HCL siguió dando prioridad al hardware.

A fines de la década de 1990, se comprendió el error de esta estrategia. La empresa se dividió en dos unidades: HCL Infosystems, que se mantuvo con el enfoque de hardware, y HCL Technologies, que proporcionó soluciones de TI dirigidas por software. HCL llegó tarde a la fiesta y luchó para mantenerse al día con la competencia.

Cuando Nayar se convirtió en director ejecutivo, quería hacer las cosas de manera diferente. Pensó en dónde estaba ubicada la zona de valor. En la mayoría de las empresas tradicionales, los diseñadores de productos crearon valor para los clientes dentro de la empresa. HCL se había convertido en una empresa de servicios y Nayar se dio cuenta rápidamente de que esto cambiaba la ubicación de la zona de valor. El valor ahora se situaba en la periferia de la empresa, donde los empleados interactuaban con los clientes. La relación entre HCL y sus clientes fue donde se generó valor.

Ninguno de los competidores había llegado a esta idea todavía, por lo que Nayar tenía una buena oportunidad para innovar. Sin embargo, HCL era una empresa tradicional con una jerarquía de gestión tradicional. Nayar sabía que esto no funcionaría para cultivar la innovación; se requería un nuevo estilo de liderazgo.

Nayar estableció un nuevo equipo, apodado "The Young Sparks". Puso este equipo junto a las oficinas ejecutivas en la sede de la empresa. Aumentó la transparencia para generar confianza en los empleados. Hizo que la administración fuera más accesible y responsable al establecer un sistema en el que los empleados podían señalar problemas dentro de la empresa. También creó un canal para que los empleados pudieran hacerle preguntas directamente (y dedicó horas a responder cientos de preguntas). Comenzó muchos programas y construyó una infraestructura que puso a los empleados por delante de los gerentes. A medida que los empleados se volvieron más empoderados, comenzaron a tomar la iniciativa de más formas. Se iniciaron nuevos proyectos y se descubrieron nuevos mercados. La empresa prosperó.

Hay algunas lecciones importantes que aprender del trabajo de Nayar en HCL. A las personas les lleva algo de tiempo acostumbrarse a trabajar de una manera nueva. Es necesario que haya un cambio cultural para que la gente entienda que el jefe no es el motor clave del cambio. La gente tiene que poder colaborar, fallar a veces, probar ideas y tomar decisiones. El líder no es el visionario; el líder permite la innovación.

Parte I: Los líderes crean la voluntad de innovar

Capítulo 4: Creación de una comunidad

Luca de Meo fue jefe de ventas y marketing de Volkswagen. Volkswagen era una empresa próspera, pero querían más y De Meo estaba alineado con este objetivo.

En ese momento, el marketing en Volkswagen estaba descentralizado. La Sede estableció los parámetros, pero los diferentes mercados desarrollaron sus propias estrategias. A veces, las relaciones entre los vendedores locales y las oficinas centrales eran superficiales y burocráticas. Los departamentos de la empresa estaban aislados, cada uno atendiendo sus propias preocupaciones, y la comunicación entre los departamentos era limitada. No hubo cohesión en toda la empresa, y especialmente no en los mercados fragmentados.

De Meo sintió que la empresa debería hacerlo mejor hablando con una sola voz unificada, pero debido a que el marketing estaba fragmentado, no sería fácil obtener el tipo de colaboración que la innovación requiere. De Meo utilizó la marca para unificar y motivar a sus empleados. Centrarse en la marca fue un factor clave, no solo en el marketing dirigido a los clientes, sino también para aprovechar el orgullo de los empleados y el sentido de unidad hacia un objetivo común.

Estableció un laboratorio donde los empleados de diferentes departamentos podían trabajar juntos investigando y desarrollando proyectos importantes. También trabajaron en el fortalecimiento de la marca. Mientras trabajaban juntos, mejoraron sus habilidades de colaboración. También comenzaron a encontrar soluciones innovadoras a los problemas en los que trabajaban.

De Meo creó un equipo multifuncional para manejar el lanzamiento de un producto. Le dio al grupo poca dirección y una autonomía casi completa. Al final, al equipo se le asignó un líder, pero solo después de haber completado una buena parte del trabajo. Hicieron un gran plan de lanzamiento y la junta quedó satisfecha con los resultados.

Lideró muchas iniciativas para unir a las personas e inspirarlas a encontrar soluciones innovadoras, y Volkswagen disfrutó de un éxito estelar durante el mandato de De Meo. Las ganancias se dispararon y la empresa creció, incluso cuando otros fabricantes de automóviles europeos estaban cerrando fábricas. La empresa fue objeto de artículos entusiastas en revistas líderes como El economista y Forbes; y en 2012, ganaron el premio CLIO como el Anunciante Global del año 2012.

De Meo tuvo éxito porque entendió algunas cosas importantes sobre ser un líder. Los líderes crean el espacio para la innovación. Los líderes fomentan un entorno en el que las personas quieren hacer el trabajo y en el que las personas pueden hacer el trabajo.

La gente necesita sentirse parte de una comunidad, trabajando en algo más grande que ellos mismos. Pero cultivar esta atmósfera es más fácil de decir que de hacer. La comunidad es importante porque es parte de la identidad. Cuando las personas se preocupan por el grupo, trabajarán duro para mantenerlo y hacer el trabajo. "Nosotros" se vuelve tan importante como "yo". El grupo necesita un sentido de propósito, un sentido de por qué. El propósito es lo que crea comunidades.

Capítulo 5: Más allá del propósito: valores y reglas de compromiso

Pentagram era un colectivo de diseñadores. Los diseñadores de Pentagram tenían autonomía con sus proyectos y el personal que empleaban, pero también trabajaban juntos para funcionar como una comunidad. La empresa sirve como un ejemplo útil de cómo las personas pueden unirse con un propósito común y cómo pueden crear una comunidad innovadora.

El propósito del grupo era soluciones innovadoras para sus clientes. Creían que el diseño tiene un elemento social importante, que puede mejorar la calidad de vida de las personas. Y los diseñadores de Pentagram querían que sus diseños tuvieran un impacto positivo en la sociedad. Tener un propósito colectivo ayudó a unirlos como grupo.

Cuando se jubiló el fundador de Pentagram, se decidió que el puesto de presidente tendría un límite de dos años. El papel llegó sin ningún poder adicional, por lo que el presidente actuó más como un facilitador que cualquier otra cosa.

Pentagram exhibió las características que un grupo debe tener para mantenerse cohesionado y sobrevivir a lo largo de los años. Los valores compartidos, a veces implícitos y a veces explícitos, son realmente importantes. Los valores definen lo que le importa a un grupo; dan forma a las prioridades del grupo. Los grupos innovadores pueden tener una amplia gama de valores, pero todos comparten cuatro valores fundamentales: ambición audaz, colaboración, aprendizaje y responsabilidad.

Un grupo con una ambición audaz no tiene miedo de asumir grandes desafíos. El deseo de resolver problemas los lleva a buscar proyectos que tengan el máximo impacto. Los grupos audaces quieren que el mundo sea un lugar mejor y sienten que tienen el poder de mejorarlo.

Las empresas innovadoras valoran la colaboración e intencionalmente incorporan la colaboración en sus métodos y estrategias. La innovación es impulsada por la sinergia de personas diversas con diferentes perspectivas que trabajan juntas. En Pentagram, los socios no solo colaboraron con sus compañeros y sus equipos de trabajo, sino también con sus clientes.

El aprendizaje y la voluntad de descubrir información es fundamental para la innovación. Se pueden cometer muchos errores cuando intentas algo nuevo. El sentido de la curiosidad es vital para mantenerse comprometido con el proceso.

Finalmente, un sentido de responsabilidad compartida es fundamental. Los miembros del grupo deben sentirse dueños colectivos de los resultados.

En cualquier grupo, la forma en que actúa la gente es importante. Para colaborar, las personas deben confiar y respetarse mutuamente. Deben escucharse unos a otros y poder influirse mutuamente. La forma de pensar de la gente también es importante. La gente debería cuestionarlo todo. Deben estar impulsados por datos. Es importante que puedan ver el panorama general.

Parte II: Los líderes crean la capacidad de innovar

Capítulo 6: Abrasión creativa

Las buenas ideas se producen mediante la discusión y el debate, por lo que las personas deben ser buenas para estar en desacuerdo si quieren que sus grupos sean creativos e innovadores. La abrasión creativa proviene de la fricción de ideas que se frotan entre sí. Hay un elemento de conflicto. Es un proceso de creación y exploración de ideas a través de la discusión y el desacuerdo.

El primer paso para la abrasión creativa es generar muchas ideas. Esto no es lo mismo que una lluvia de ideas, es más disciplinado y enfocado. Con la lluvia de ideas, las ideas se generan sin juzgar ni criticar. La abrasión creativa tiene los elementos de apoyo de la lluvia de ideas, pero también incluye la confrontación.

La diversidad significa más que diversidad demográfica (raza, género, clase, etc.). La diversidad también incluye diversidad intelectual, personas que piensan de manera diferente y personas que tienen habilidades diferentes. La diversidad de pensamiento es importante para el grupo. Diferentes voces se suman a la mezcla. La diversidad atrae a personas creativas que se sienten estimuladas por la exposición a una combinación de ideas. En Pixar, contrataron a una amplia gama de personas diferentes que llegaron a respetarse entre sí. A pesar de sus diferencias, todos se trataban como iguales.

El conflicto es una herramienta valiosa. El conflicto intelectual no es nada que temer. De hecho, es bueno. Pero cuando el conflicto se vuelve personal y las personas se vuelven unas contra otras, es destructivo. Los líderes deben señalar el conflicto destructivo cuando surja; no debe tolerarse. Puede ser difícil no ofenderse cuando a la gente no le gustan tus ideas. Puede parecer un ataque personal y las cosas pueden salirse de control rápidamente. Algunas personas se retirarán del proceso en lugar de arriesgarse a un conflicto.

El conflicto productivo es mucho trabajo y hacerlo bien requiere mucha confianza entre los miembros del equipo. El sentimiento de comunidad es importante para que el grupo sobreviva al conflicto. Si todos tienen un profundo sentido de propósito común, no se lo tomarán como algo personal cuando se critiquen sus ideas. La comunidad hace que las personas se sientan seguras al ofrecer sus ideas, incluso si las personas no están de acuerdo con ellas.

El trabajo del líder es recordarle a la gente el propósito y los valores del grupo. El líder anima a las personas cuando se sienten frustradas con el proceso, el líder mantiene al grupo trabajando haciendo preguntas y el líder se esfuerza por mantener a las personas estimuladas y pensando. Es importante mantener a las personas con ideas diversas hablando entre sí. También es importante conectar diferentes partes de la organización que de otro modo no estarían en comunicación. Los líderes deben evitar imponer soluciones al equipo. En cambio, deben hacer preguntas de sondeo que motiven al equipo a generar sus propias soluciones.

La abrasión creativa es una habilidad que se puede aprender y practicar.

Capítulo 7: Agilidad creativa

La agilidad creativa es la capacidad de un grupo para intentar repetidamente descubrir qué funciona. El aprendizaje y el desarrollo son importantes, pero también lo es hacer el trabajo. En última instancia, el proceso debe tener resultados tangibles, porque al final del día, el rendimiento es lo que realmente importa.

Demasiada estructura sofoca la innovación, pero una estructura insuficiente resultará en caos y falta de progreso. Encontrar el equilibrio adecuado es complicado, y el líder siempre debe monitorear la situación y ajustar la estructura en consecuencia.

La experimentación constante alimenta la innovación. La innovación, después de todo, proviene del descubrimiento más que de la planificación. El ensayo y error es la mejor manera de explorar cuando el camino a seguir no se conoce por completo y los buenos líderes fomentan importantes actividades creativas. Apoyan la búsqueda de nuevas ideas; fomentan la reflexión y el análisis; y promueven ajustes basados en lecciones aprendidas. Estas actividades se llevan a cabo repetidamente para trabajar en un problema hasta que surja una solución. Cada ciclo incorpora las lecciones aprendidas del último ciclo. El tiempo que demore depende de cuán complejo sea el problema; a veces, solo se necesitan algunas iteraciones para encontrar una solución, pero a veces la experimentación puede continuar durante años.

Las nuevas ideas deben perseguirse de forma rápida y proactiva. Mantenga abiertas sus opciones probando varias soluciones. No intente definir cómo será la solución con anticipación. Dedique el menor tiempo posible a la planificación; en su lugar, haga prototipos, pruébelos y repita. Los grupos que dedican la mayor parte de su tiempo a planificar tienen menos éxito que los grupos que están inmersos en la experimentación.

Cuanto más rápido un grupo pueda probar ideas, más rápido aprenderá el grupo. Y cuanto más rápido aprende, más rápido puede descubrir qué funciona y qué no. Por supuesto, esto no es una licencia para ser descuidado: la velocidad debe equilibrarse con paciencia y cierto rigor.

En cualquier grupo, una cierta cantidad de fracaso es inevitable, por lo que los líderes deben aprender a tolerarlo. Cometer errores es una parte importante del aprendizaje. Si su grupo no está experimentando algún fracaso, es probable que el equipo no esté probando suficientes opciones. Es probable que estén adoptando un enfoque de bajo riesgo que no resultará en un descubrimiento innovador. Pero aunque el fracaso debe tolerarse, y hasta cierto punto incluso cultivarse, no intente experimentos que podrían dañar a la empresa oa las personas si fracasan.

Cuando ocurra un fracaso, no castigue ni trate de culpar. Si busca a los culpables cada vez que algo sale mal, nadie querrá correr el riesgo de cometer errores. Todos intentarán ir a lo seguro. Esto matará la innovación.

A veces, la gente piensa que los experimentos son como proyectos piloto. No son. Los pilotos son el primer paso para tomar un nuevo curso de acción, el primer paso para implementar una idea que ya se ha decidido. El objetivo de un piloto no es aprender cosas nuevas, sino asegurarse de que el plan funcione. El objetivo de un experimento, por otro lado, es explorar.

Un paso valioso en el proceso de experimentación es dedicar algún tiempo a reflexionar sobre los resultados. Aquí es donde los experimentos dan sus frutos. Reúna los datos del experimento, obtenga comentarios de los participantes y analice la información. Todo el equipo debe participar en el proceso.

Luego, tome lo que ha aprendido y decida los próximos pasos. Puede haber fuertes indicios de lo que debería implicar la próxima ronda de experimentos, puede concluir que ha resuelto el problema en el que estaba trabajando o puede encontrar que todo el enfoque no es viable y el proyecto debe abandonarse.

Capítulo 8: Resolución creativa

Las ideas para nuevas soluciones se generan a través de la discusión y el conflicto, y las soluciones se prueban mediante ensayo y error. El siguiente paso del proceso es la resolución creativa.

En esta etapa del juego, es importante equilibrar la perseverancia con la resistencia. Trate de mantener un sentido de urgencia y, al mismo tiempo, cultive la paciencia. El flujo de ideas debe ser de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo. Los líderes establecen los límites y las condiciones para el trabajo, pero en su mayor parte, la innovación viene de abajo. El líder es el “arquitecto social” que hace posible la innovación.

Los líderes deben recordarle a la gente que evite pensar en uno u otro. Esta mentalidad puede evitar que las personas vean posibles alternativas. Es importante que el grupo no se quede atrapado en patrones de pensamiento binarios simplistas. Parte del trabajo del líder es ayudar a las personas a tener varias ideas a la vez. Esto no es fácil de hacer: la reacción instintiva es simplificar las cosas y gravitar hacia una de las ideas. Pero el líder debe ayudar a la gente a evitar esa mentalidad.

Muchos líderes piensan que su papel es tomar decisiones, actuar con valentía y se verán tentados a apresurarse a tomar una decisión. Pero es importante resistir la presión para tomar decisiones rápidas. Cuanto más paciente pueda ser un líder frente a la complejidad, mejor será la solución. Es vital confiar en el proceso.

Los líderes no le dicen a la gente qué dirección tomar, pero deben estar listos para decirle al equipo que regrese y busque una mejor solución. Está bien cultivar la indecisión para permitir más tiempo para que se desarrollen las ideas. Sin embargo, eventualmente se debe tomar una decisión. (Incluso entonces, las ideas no utilizadas deben reconocerse por su valor para el proceso).

Las reglas son herramientas que estructuran el esfuerzo grupal. Cuando las reglas se valoran por sí mismas, las organizaciones pueden volverse rígidas e inflexibles. En cambio, las reglas deben adaptarse para adaptarse a las necesidades del equipo. Los horarios, las asignaciones e incluso la disposición de los asientos son herramientas que deberían facilitar más que impedir el progreso. Pero todas estas estructuras deben ser flexibles, de modo que puedan cambiarse a medida que cambian las necesidades del grupo.

Los líderes deben mantenerse comprometidos con el grupo, haciendo preguntas difíciles, planteando problemas que de otra manera podrían pasarse por alto y compartiendo la información que el equipo pueda necesitar. Deberían exigir a los equipos que muestren cómo podrían funcionar sus ideas en el mundo real. Sin embargo, darle autonomía al equipo y permitir que el equipo asuma riesgos no significa que el líder pueda desconectarse.

La abrasión creativa, la agilidad creativa y la resolución creativa son las habilidades organizativas que componen la capacidad de un equipo para innovar. Están estrechamente vinculados y trabajan para ayudar a los grupos a generar ideas. Pero el grupo debe estar dispuesto a trabajar en conjunto utilizando estas habilidades. El líder debe asegurarse de que todos estos elementos estén en juego dentro del grupo.

Parte III: Genio colectivo 2.0: inventando el futuro

Capítulo 9: Cultivar un ecosistema de innovación

Algunos desafíos son tan grandes y complejos que no encajan dentro de los límites de una sola organización; no existen formas tradicionales de abordarlos. Las soluciones deben provenir de varias disciplinas; Se deben crear ecosistemas innovadores en todas las organizaciones. Este es el genio colectivo 2.0 y está creciendo en toda la sociedad.

Existen desafíos para mantener ecosistemas innovadores, y los objetivos en competencia y los choques culturales pueden contribuir al fracaso. Actualmente, los investigadores están investigando cómo construir este tipo de ecosistemas y hacerlos prosperar, y el papel del líder en todo esto aún no ha recibido mucha atención. Claramente, la innovación en las organizaciones crea aún más desafíos para los líderes que deben reunir a personas de diferentes grupos y orígenes y convertirlos en un equipo colaborativo.

La gobernanza y la estructura son importantes aquí. Debe haber límites claros y todos deben comprender las reglas básicas básicas. Sin embargo, el verdadero desafío es fomentar la voluntad entre grupos que pueden sentirse competitivos, o incluso hostiles, entre sí. A diferencia de los equipos innovadores que se encuentran dentro de una sola empresa, los equipos que cruzan organizaciones a menudo no comienzan con la sensación de que están jugando del mismo lado. Y aunque los líderes en estas circunstancias pueden centrarse demasiado en las reglas y establecer límites, es más importante fomentar la disposición de los participantes a participar.

Es vital construir una comunidad en el equipo de innovación, y el primer paso es lograr que todos estén de acuerdo con el objetivo del esfuerzo. Una vez que han decidido el propósito, el grupo mismo debe establecer las reglas para trabajar juntos. Esto puede fomentar un sentido de comunidad.

Un líder debe modelar el comportamiento que espera del equipo: inclusivo, no competitivo y tolerante al fracaso. (Este puede ser un comportamiento nuevo para algunas personas).

Crear comunidad es una especie de misterio, una forma de arte por así decirlo. En realidad, no es algo que un líder pueda forzar; a veces debes dar un paso atrás y dejar que el proceso se encargue por sí solo. Sin embargo, es importante que el líder cree las condiciones en las que la comunidad pueda desarrollarse y prosperar. El sentido de comunidad es esencial para el proceso de innovación.

Epílogo

Las suposiciones de muchas organizaciones sobre el liderazgo les impiden lograr la innovación. Un gran liderazgo no se trata de ladrar instrucciones; se trata de crear y mantener un entorno en el que la creatividad y la productividad puedan florecer. Para ayudar a las organizaciones a reconocer a los líderes potenciales, hay algunos rasgos clave de liderazgo que debe buscar.

Los grandes líderes comparten ciertos rasgos de personalidad y, al igual que el proceso de innovación en sí, muchos de estos rasgos son paradójicos. Por ejemplo, los líderes son idealistas pero pragmáticos. Asumen problemas difíciles y superan los límites de las posibilidades, confiando en su éxito. Al mismo tiempo, son sensatos y entienden que se necesita mucho trabajo para superar los desafíos que seguramente surgirán.

La capacidad de apreciar las complejidades de un problema es otra señal de un buen líder. Los líderes pueden pensar de manera integral y comprender la multiplicidad de factores en juego en una organización. Aun así, están orientados a la acción. Experimentarán y probarán soluciones, yendo más allá de la teoría para encontrar resultados en el mundo real.

Los líderes deberían estar felices de compartir el crédito por el éxito. Están lo suficientemente seguros en sí mismos como para no importarles compartir el poder. No obstante, también son exigentes. Responsabilizan a las personas por su trabajo; esperan resultados. Debido a que su prioridad es el trabajo, están dispuestos a despedir a aquellas personas que no pueden desempeñarse en el nivel de competencia necesario.

Como todo el mundo, los buenos líderes son solo humanos. Tienen sus defectos, ansiedades y miedos. Cometen errores y se ponen a la defensiva. Pero no importa cuántas veces se caigan, se levantan una y otra vez. Son resistentes, lo que les da la capacidad de aceptar sus propias fallas y mantener la calma cuando las personas que los rodean se sienten abrumadas.

Los grandes líderes no nacen necesariamente de esa manera; más bien, han aprendido de sus experiencias de vida. Las organizaciones también pueden ayudar a las personas a desarrollar sus habilidades de liderazgo.

A veces, los líderes potenciales no son reconocidos debido a nociones preconcebidas de que los líderes deberían saber más que todos los demás, o que deberían ser asertivos o que deberían ser duros. Pero estas cosas no son rasgos realmente útiles para los líderes en innovación.

Otra razón por la que algunas personas son excluidas para puestos de liderazgo es porque son "invisibles demográficos". Pueden tener un gran potencial, pero se pasan por alto debido a su origen étnico, género, altura u otros rasgos. Los gerentes pueden tener prejuicios inconscientes, de modo que cuando miran a estas personas, no piensan en los líderes del mañana. Para superar la posibilidad de que los prejuicios interfieran en la identificación de buenos líderes, los gerentes deben tener criterios específicos y deben analizar detenidamente a las personas de su organización para identificar a quienes deben asumir roles de liderazgo.

El liderazgo es la clave de la innovación. Los líderes crean las condiciones para la innovación, fomentan la voluntad de cambio y fomentan la capacidad de descubrir nuevas formas de hacer las cosas. Los líderes saben que sus organizaciones deben tener la capacidad de abrasión creativa, agilidad creativa y resolución creativa.

Puedes ser uno de esos líderes. Comienza con la autorreflexión. Mírate en profundidad y da los primeros pasos hacia la innovación.