集体天才：总结与回顾
关键词: 集体主义、创造力、发现、实验、团体、创新、领导力、组织、项目、团队合作
请注意：本文末尾有指向其他评论、摘要和资源的链接。
书评
传统企业看重传统领导者的特质：下达命令的大胆决策者。然而，这种独裁模式对于创新企业来说并不适用。事实上，可能使企业可持续发展数十年的领导风格可能会对发现和创新的过程产生腐蚀作用。创新需要不同的领导风格。想要释放团队创造力的领导者需要培育一个支持创新的环境。
的作者集体天才断言创造性磨损、创造性敏捷性和创造性决心是想要创新的团队的必要工具。确保这些要素都在团体中运作是领导者的职责。使用这些工具产生并测试新的想法。
集体天才充满轶事故事。每一章都有来自知名公司的冗长案例研究，说明并强化了正在讨论的想法。 Acumen、Google 和 eBay 等地方都在搜寻轶事。对于作者来说，皮克斯似乎是一家创新公司的典范。这本书组织良好，可读性强，但有些读者可能渴望更多现实世界的例子，而不是公司故事。
概括
第一章：集体天才的样子
皮克斯动画工作室制作了一部又一部大片。他们的成功绝非偶然。他们这样做已经很多年了，没有其他工作室能与他们的记录相媲美。了解皮克斯如何正确行事可以帮助我们了解任何公司如何在变革的环境中竞争并取得成功。为什么有些公司在创新和快速变革的时代蓬勃发展，而另一些公司则失败并逐渐消失？
Pixar 是一个使用复杂流程的组织，可以生产出优雅而精美的产品。最终产品是无缝的；一部皮克斯电影几乎感觉就像是由一个人完成的。实际上，数百人合作制作了一部皮克斯动画。其他团体可以通过这种方式像皮克斯一样运作。大量的人可以通过如此密切的协调工作，结果是一个统一、连贯的产品。这就是创新组织的运作方式。
创新通常是一种集体努力，尽管有传说是孤独的天才在他的实验室中孤身奋战。当具有不同观点的人可以相互激发想法时，就会出现更多更好的想法。在皮克斯，与其他工作室不同的是，全体员工聚集在一起观看样片（当天拍摄的正在进行的电影的镜头）。这样，每个人都可以参与提供反馈。
创新通常是经过漫长的试错过程后发现的。它通常涉及大量实验，并且在此过程中会犯错误。有时您必须从不同的角度解决问题。这可能是非常耗时的工作。
优秀的领导者会促进这种发现驱动的学习。 （让有才华的人来做这项工作很重要，但比这更重要的是寻求创新的领导者。）
领导者还应努力确保其组织能够协作并做出综合决策。他们应该帮助解决冲突，而不是将解决方案强加给不愿意的群体。优秀的领导者鼓励多种意见：它可以让更多的选择保持更长的时间。在皮克斯，如果在电影制作中途出现一个好想法，团队就会回去重新审视之前的工作，将新想法融入到电影中。这会产生额外的工作，但这是值得的。皮克斯的首要目标是制作高质量的动画图片，他们很乐意为实现这一目标付出更多努力。
成功的创造当然需要天赋，但仅靠天赋是不够的。 （好莱坞有很多才华横溢的人，他们的电影都失败了。）人才必须在正确的背景下，这并不总是那么容易。
作为创新型组织取得成功的最重要方式是拥有能够促进创新和协作的领导力。
第 2 章：为什么集体天才需要领导力
创新有许多矛盾的方面。例如，创新既需要自由，又需要约束。创新要求我们释放和利用人才和创意等资源。协作同样是矛盾的，因为尽管团队中经常和谐相处，但有时冲突对于创作过程来说是必要的。一个好的领导者会引导团队完成这个任务。虽然领导者应该知道何时允许辩论，但最终做出决定的是领导者。
领导者应该鼓励人们与众不同，因为更广泛的观点会产生更好的想法。他们应该支持个人并创造一个让人们愿意贡献自己的想法的环境。皮克斯是一家在团队运作良好的同时也尊重和重视个人的公司的光辉典范。创造一个人们可以畅所欲言、其他人愿意倾听的环境非常重要。然而，团队也应该挑战想法。这是一个棘手的平衡。
我们通常为实现目标而进行的规划和实施对于创新来说并不那么有效。没有人提前知道创新将走向何方，因此我们的目标不是稳步实现目标，而是通过实验来学习。这是一个耗时且混乱的过程。让我们面对现实吧——创新需要大量的工作和努力。
优秀的领导者鼓励员工尝试、迭代、学习并重新开始。然而，学习应该根据公司对绩效的需要来调整。最终，团队将必须遵循某种时间表并产出有形的东西。
在即兴创作的氛围中更容易激发创新。改变应该是必然的。然而，为了调和所有这些创作自由，你必须有界限。 （最后期限激励着我们。）无论如何，约束（例如时间表、预算、规则和程序）是不可避免的，所以无论我们是否喜欢，我们都必须处理它们。但有时这些限制会扼杀创造力。但请记住，这些限制只是工具——不要将它们与目标混淆。
创造力需要时间，因此请做好耐心等待的准备。即使有压力，也不要过早做出决定。尽管如此，耐心与紧迫感应该保持平衡。紧迫感就是动力。没有什么比最后期限更能点燃人们的火焰了。
第三章：重塑领导者角色
传统的领导模式往往会压制创造力。在这些范例中，老板提出想法，指示方向，并告诉每个人应该做什么，以实现他或她的愿景。但当目标是创造新事物时，这种方法就不太有效。即使领导者也不知道结果会是什么，所以他们无法带领人们走向这个结果。
正确的领导对于培育创新条件至关重要。领导者的工作是创造一个人们可以完成工作的环境，一个人们可以发挥创造力的环境。
Vineet Nayar 是印度大型计算机公司 HCL Technologies 的首席执行官。他在 2005 年 HCL 失势的时候担任了这个角色：它在竞争对手中排名第五，客户正在取消合同，员工流动率很高。 HCL于1976年成立时，是该领域的先驱。然而，当其他行业重新关注软件时，HCL 继续优先考虑硬件。
到 1990 年代后期，人们意识到这种策略的错误。该公司分为两个部门：专注于硬件的 HCL Infosystems 和提供以软件为主导的 IT 解决方案的 HCL Technologies。 HCL 迟到了，努力跟上比赛的步伐。
当 Nayar 成为 CEO 时，他想以不同的方式做事。他想到了价值区的位置。在大多数传统公司中，价值是由公司内部的产品设计师为客户创造的。 HCL 已经成为一家服务公司，Nayar 很快就发现这改变了价值区的位置。价值现在位于公司的外围，员工与客户互动的地方。 HCL 与其客户之间的关系是产生价值的地方。
目前还没有竞争对手认识到这一点，因此纳亚尔有一个很好的创新机会。然而，HCL 是一家具有传统管理层级的传统公司。纳亚尔知道这对于培养创新是行不通的。需要一种新的领导风格。
纳亚尔组建了一支新团队，称他们为“年轻的火花”。他把这个团队安排在公司总部的执行办公室旁边。他提高透明度以建立员工信任。他建立了一个系统，让员工可以报告公司内部的问题，从而使管理层变得更加平易近人、更加负责。他还建立了一个渠道，以便员工可以直接向他提问（他花了几个小时回答了数百个问题）。他启动了许多项目并建立了一个基础设施，使员工优先于管理者。随着员工的权力越来越大，他们开始以更多方式采取主动。新的项目开始了，新的市场也被发现了。公司蓬勃发展。
从纳亚尔在 HCL 的工作中我们可以学到一些重要的教训。人们需要一些时间来习惯以新的方式工作。需要进行文化转变，让人们明白老板并不是变革的关键驱动力。人们必须能够协作，有时会失败，能够测试想法并做出决策。领导者不是有远见的人；而是有远见的人。领导者推动创新。
第一部分：领导者创造创新意愿
第 4 章：创建社区
Luca de Meo 是大众汽车的销售和营销主管。大众汽车是一家蓬勃发展的公司，但他们想要更多，而 De Meo 与这个目标保持一致。
当时，大众汽车的营销是分散的。总部制定了参数，但不同的市场制定了自己的策略。有时，当地营销人员和总部之间的关系是敷衍和官僚的。整个公司的部门都是孤立的，每个部门都有自己的关注点，部门之间和部门之间的沟通也很有限。整个公司没有凝聚力，尤其是在分散的市场中。
德梅奥认为，公司应该在以单一、统一的声音说话方面做得更好，但由于营销是分散的，因此获得创新所需的协作并不容易。德梅奥利用这个品牌来团结和激励他的员工。专注于品牌是一个关键因素，不仅在向客户进行营销方面，而且在利用员工自豪感和朝着共同目标迈进的团结感方面。
他建立了一个实验室，不同部门的员工可以在这里共同研究和开发重要的项目。他们还致力于加强品牌。当他们一起工作时，他们的协作技能得到了提高。他们还开始为他们所解决的问题寻找创新的解决方案。
De Meo 创建了一个跨职能团队来处理产品发布。他给了小组很少的方向和几乎完全的自主权。最终，团队被指派了一名领导者，但前提是他们完成了大量工作。他们制定了一个很棒的发布计划，董事会对结果很满意。
他领导了许多举措，将人们聚集在一起并激励他们寻找创新解决方案，大众汽车在德梅奥任职期间取得了巨大的成功。尽管其他欧洲汽车制造商正在关闭工厂，但利润飙升，公司不断发展。该公司是主要杂志上的热烈文章的主题，例如经济学家和福布斯; 2012 年，他们荣获 CLIO 奖，成为 2012 年度全球广告商。
De Meo 之所以成功，是因为他了解成为领导者的一些重要事情。领导者为创新创造空间。领导者营造一种人们愿意做工作并且人们能够完成工作的环境。
人们需要感觉自己是社区的一部分，致力于比自己更伟大的事情。但培养这种氛围说起来容易做起来难。社区很重要，因为它是身份的一部分。当人们关心这个团体时，他们就会努力维护这个团体并做好工作。 “我们”变得和“我”一样重要。团队需要一种使命感和原因感。目的是创建社区的原因。
第 5 章：超越目的：参与的价值观和规则
五角星是一群设计师。五角星设计师对他们的项目和他们雇用的员工拥有自主权，但他们也一起作为一个社区运作。该公司是一个有用的例子，说明人们如何带着共同的目标走到一起，以及他们如何创建一个创新的社区。
该集团的目标是为客户提供创新的解决方案。他们相信设计具有重要的社会元素，可以改善人们的生活质量。五角星设计师希望他们的设计能够对社会产生积极影响。拥有共同的目标有助于将他们凝聚成一个团队。
五角星创始人退休后，决定董事长的任期为两年。这个角色没有任何额外的权力，因此主席更多的是充当协调者的角色。
五角星展示了一个群体必须具备的特征，才能保持凝聚力并长期生存。共同的价值观——有时是隐性的，有时是明确的——非常重要。价值观定义了对一个群体来说什么是重要的；他们决定了团队的优先事项。创新团队可以拥有广泛的价值观，但他们都有四个核心价值观：大胆的抱负、协作、学习和责任。
一个有雄心壮志的团队不惧怕接受巨大的挑战。解决问题的愿望促使他们寻找能够产生最大影响的项目。大胆的团体希望世界变得更美好，他们认为自己有能力改善它。
创新型公司重视协作，他们有意将协作纳入其方法和战略。创新是由具有不同观点的不同人员协同工作而激发的。在 Pentagram，合作伙伴不仅要与其他合作伙伴和工作团队合作，还要与客户合作。
学习和发现信息的意愿对于创新至关重要。当你尝试新事物时，会犯很多错误。好奇心对于保持参与过程至关重要。
最后，共同责任感至关重要。小组成员需要对结果感到集体所有权。
在任何群体中，人们的行为方式都很重要。为了协作，人们应该互相信任并互相尊重。他们应该互相倾听并能够互相影响。人们的思维方式也很重要。人们应该质疑一切。它们应该由数据驱动。重要的是他们能够看到更大的图景。
第二部分：领导者创造创新能力
第 6 章：创造性磨损
好的想法是通过讨论和辩论产生的，因此，如果人们希望自己的团队具有创造力和创新性，就需要善于表达不同意见。创意磨损来自于想法之间的摩擦。其中存在冲突的因素。这是一个通过讨论和分歧来创造和探索想法的过程。
创意磨损的第一步是产生大量的想法。这与头脑风暴不同——它更有纪律、更专注。通过头脑风暴，可以在没有判断或批评的情况下产生想法。创意磨损具有头脑风暴的支持性元素，但也包含对抗性。
多样性不仅仅意味着人口多样性（种族、性别、阶级等）。多样性还包括知识多样性、思维方式不同的人和拥有不同技能的人。思想的多样性对团队很重要。不同的声音增加了混合。多样性吸引了那些因接触各种想法而受到刺激的创造性人才。在皮克斯，他们雇佣了各种各样的人，他们都互相尊重。尽管存在差异，但他们都平等地对待彼此。
冲突是一个很有价值的工具。智力冲突没什么可怕的。事实上，这很好。但当冲突变成个人冲突并且人们互相攻击时，它就会具有破坏性。当破坏性冲突出现时，领导者必须指出；这是不应该容忍的。当人们不喜欢你的想法时，你很难不生气。这感觉像是人身攻击，事情很快就会失控。有些人宁愿退出这个过程，也不愿冒发生冲突的风险。
富有成效的冲突需要大量工作，而正确地处理冲突需要团队成员之间的高度信任。社区感对于团队在冲突中生存下来很重要。如果每个人都有深刻的共同目标感，那么当他们的想法受到批评时，他们就不会过于个人化。社区让人们感到安全地提出自己的想法，即使人们不同意他们的想法。
领导者的职责是提醒人们团体的宗旨和价值观。当人们对过程感到沮丧时，领导者会鼓励他们；领导者通过提出问题来保持团队的工作；领导者努力让人们受到激励和思考。让具有不同想法的人互相交谈非常重要。连接组织中可能无法沟通的不同部分也很重要。领导者应避免将解决方案强加给团队。相反，他们应该提出探究性问题，激励团队制定自己的解决方案。
创造性磨损是一种可以学习和练习的技能。
第 7 章：创造性的敏捷性
创造性敏捷性是团队反复尝试找出有效方法的能力。学习和发展很重要，但完成工作也很重要。最终，这个过程应该有切实的结果，因为归根结底，性能才是真正重要的。
结构太多会扼杀创新，但结构不够会导致混乱和缺乏进步。找到合适的平衡点是很棘手的，领导者必须时刻关注形势并相应地调整结构。
不断的实验促进创新。毕竟，创新来自发现而不是计划。当前进的道路不完全清楚时，试错是探索的最佳方式，而优秀的领导者会鼓励重要的创造性活动。他们支持追求新想法；它们促进反思和分析；他们会根据吸取的经验教训进行调整。这些活动会反复进行以解决问题，直到出现解决方案。每个周期都吸收了上一个周期的经验教训。需要多长时间取决于问题的复杂程度——有时只需要几次迭代就能找到解决方案，但有时实验可以持续数年。
应快速、积极地追求新想法。通过测试多种解决方案来保留您的选择余地。不要尝试提前定义解决方案。花尽可能少的时间进行计划；相反，制作原型，测试它们并重复。花大部分时间进行计划的小组不如沉浸在实验中的小组成功。
团队测试想法的速度越快，团队学习的速度就越快。它学得越快，就能越快地找出什么有效、什么无效。当然，这并不是马虎的理由——速度应该与耐心和严格程度相平衡。
在任何团队中，一定程度的失败是不可避免的，因此领导者必须学会容忍它。犯错误是学习的重要组成部分。如果您的团队没有遇到失败，那么该团队可能没有尝试足够的选择。他们可能会采取低风险的方法，这不会带来创新发现。但是，虽然失败是可以容忍的——在某种程度上甚至是培养失败，但不要尝试失败的话可能会损害公司或人员的实验。
当失败发生时，不要惩罚或试图归咎于他人。如果每次出现问题时你都追查责任方，那么没有人会愿意冒犯错误的风险。每个人都会尽力谨慎行事。这将扼杀创新。
有时人们认为实验就像试点项目。他们不是。试点是采取新行动方针的第一步，是实施已经决定的想法的第一步。试点的目标不是学习新事物，而是确保计划有效。另一方面，实验的目的是探索。
实验过程中一个有价值的步骤是花一些时间反思结果。这是实验获得回报的地方。从实验中收集数据，从参与者那里获得反馈并分析信息。整个团队都应该参与到这个过程中。
然后，利用您所学到的知识并决定下一步。可能会有强烈的迹象表明下一轮实验应该进行什么，您可能会得出结论，您已经解决了您正在研究的问题，或者您可能会发现整个方法不可行并且应该放弃该项目。
第 8 章：创意分辨率
新解决方案的想法是通过讨论和冲突产生的，解决方案是通过反复试验来测试的。这个过程的下一步是创造性的解决。
在游戏的这个阶段，平衡毅力和耐力很重要。尽量保持紧迫感，同时培养耐心。思想的流动应该是自下而上的，而不是自上而下的。领导者为工作设定界限和条件，但大多数情况下，创新来自于下面。领导者是使创新成为可能的“社会建筑师”。
领导者应该提醒人们避免非此即彼的思维。这种心态会阻止人们看到可能的替代方案。重要的是，团队不要陷入简单化、二元思维模式。领导者的部分工作就是帮助人们同时持有多个想法。这并不容易做到：本能的反应是简化事情并倾向于其中一个想法。但领导者应该帮助人们避免这种心态。
许多领导者认为他们的角色是做出决定、大胆行动，他们会很容易仓促做出决定。但重要的是要抵制快速做出决定的压力。领导者面对复杂性越有耐心，解决方案就越好。信任这个过程至关重要。
领导者不会告诉人们要走哪个方向，但他们应该准备好告诉团队回去寻找更好的解决方案。为了留出更多时间来发展想法，培养优柔寡断是可以的。但最终必须做出决定。 （即便如此，未使用的想法对于流程的价值也应该得到认可。）
规则是为团队工作提供结构的工具。当规则因其本身而受到重视时，组织就会变得僵化和僵化。相反，规则应该适应团队的需要。时间表、任务，甚至座位安排都是应该促进而不是阻碍进展的工具。但是这些结构都应该是灵活的，所以它们可以随着群体需求的变化而改变。
领导者应该与团队保持联系，提出困难的问题，提出可能被忽视的问题，并分享团队可能需要的信息。他们应该要求团队展示他们的想法如何在现实世界中发挥作用。然而，给予团队自主权并允许团队承担风险并不意味着领导者可以脱离。
创造力、创造力和创造力是构成团队创新能力的组织能力。他们紧密相连，致力于帮助团队产生想法。但团队必须愿意利用这些能力进行合作。领导者必须确保这些要素在团队内发挥作用。
第三部分：集体天才 2.0：创造未来
第九章：培育创新生态系统
有些挑战是如此巨大和复杂，以至于它们不适合单个组织的范围——没有传统的方法来处理它们。解决方案必须来自多个学科；必须跨组织创建创新生态系统。这就是集体天才2.0，并且它正在整个社会中不断发展。
维持创新生态系统面临挑战，相互竞争的目标和文化冲突可能导致失败。研究人员目前正在研究如何建立此类生态系统并使其蓬勃发展，而领导者在这一切中的作用尚未受到太多关注。显然，跨组织的创新给领导者带来了更多挑战，领导者必须将来自不同群体和背景的人们聚集在一起，并将他们变成一个协作团队。
治理和结构在这里很重要。应该有明确的界限，每个人都应该了解基本的基本规则。然而，真正的挑战是培养可能相互竞争甚至敌对的群体之间的意愿。与单一公司内的创新团队不同，跨组织的团队通常不会一开始就感觉自己是站在同一边。虽然在这种情况下，领导者可能会过于关注规则和设定界限，但更重要的是培养参与者的参与意愿。
在创新团队中建立社区至关重要，第一步是让每个人就工作目标达成一致。一旦他们决定了目的，小组本身就应该制定合作规则。这可以培养社区意识。
领导者应该模仿他或她期望团队的行为：包容、不竞争和容忍失败。 （这对某些人来说可能是新行为。）
创建社区有点神秘，如果你愿意的话，也是一种艺术形式。这实际上不是领导者可以强迫的事情；而是。有时你必须退后一步，让这个过程自然而然地发生。然而，领导者必须为社区的发展和繁荣创造条件。社区意识对于创新过程至关重要。
结语
许多组织对领导力的假设阻碍了他们实现创新。伟大的领导力不是发号施令，而是指点迷津。这是关于创造和维护一个可以蓬勃发展创造力和生产力的环境。为了帮助组织识别潜在的领导者，您应该寻找一些关键的领导特质。
伟大的领导者具有某些个性特征，就像创新过程本身一样，其中许多特征都是自相矛盾的。例如，领导者是理想主义的，但务实。他们承担困难的问题并挑战可能性的界限，对自己的成功充满信心。与此同时，他们头脑冷静，明白要克服肯定会出现的挑战需要付出艰苦的努力。
能够理解问题的复杂性是优秀领导者的另一个标志。领导者可以全面思考并了解组织中起作用的多种因素。尽管如此，他们还是以行动为导向。他们将试验和测试解决方案，超越理论寻找现实世界的结果。
领导者应该乐于分享成功的功劳。他们本身就有足够的安全感，不介意分享权力。尽管如此，他们的要求也很高。他们让人们对自己的工作负责；他们期待结果。因为他们的首要任务是工作，所以他们愿意解雇那些无法达到所需能力水平的人。
像每个人一样，优秀的领导者也只是人。他们有自己的缺点、焦虑和恐惧。他们犯了错误，他们会防守。但无论跌倒多少次，他们都会一次又一次地爬起来。他们有弹性，这使他们能够接受自己的失败，并在周围的人感到不知所措时保持冷静。
伟大的领导者不一定是天生的，而是天生的。相反，他们从自己的生活经历中学到了东西。组织还可以帮助人们发展领导技能。
有时，潜在的领导者得不到认可是因为先入为主的观念，即领导者应该比其他人知道得更多，或者他们应该自信，或者他们应该强硬。但这些对于创新领导者来说并不是真正有用的特质。
有些人在担任领导职务时被忽视的另一个原因是他们是“人口上的隐形人”。他们可能有巨大的潜力，但由于种族、性别、身高或其他特征而被忽视。管理者可能存在无意识的偏见，因此当他们看到这些人时，他们不会想到明天的领导者。为了克服偏见干扰识别优秀领导者的可能性，管理者应该制定具体的标准，并应该仔细审视组织中的人员，以确定那些应该担任领导角色的人。
领导力是创新的关键。领导者为创新创造条件，培养变革意愿，培养发现新方法的能力。领导者知道他们的组织必须具备创造性磨练、创造性敏捷性和创造性决议的能力。
你可以成为这些领导者之一。它始于自我反省。深入审视自己，迈出创新的第一步。