العبقرية الجماعية: فن وممارسة قيادة الابتكار

شريط التقدم

العبقرية الجماعية: ملخص ومراجعة

الكلمات الدالة: الجماعية ، الإبداع ، الاكتشاف ، التجربة ، المجموعة ، الابتكار ، القيادة ، المنظمات ، المشروع ، العمل الجماعي

يرجى الملاحظة: توجد روابط لمراجعات وملخصات وموارد أخرى في نهاية هذا المنشور.

مراجعة الكتاب

تقدر الشركات التقليدية سمات القادة التقليديين: صناع القرار الجريئون الذين يصدرون الأوامر. هذا النموذج الاستبدادي لا يعمل ، مع ذلك ، للشركات المبتكرة. إن أسلوب القيادة الذي قد يحافظ على استمرارية الأعمال التجارية لعقود من الزمان يمكن أن يكون له في الواقع تأثير مدمر على عمليات الاكتشاف والابتكار. يتطلب الابتكار أسلوبًا مختلفًا في القيادة. يحتاج القائد الذي يريد إطلاق العنان للإمكانيات الإبداعية لفريقه إلى رعاية بيئة تدعم الابتكار.

مؤلفو عبقرية جماعية التأكيد على أن الكشط الإبداعي وخفة الحركة الإبداعية والقرار الإبداعي هي أدوات ضرورية للفرق التي ترغب في الابتكار. ومن دور القائد التأكد من أن هذه العناصر تعمل جميعها في المجموعة. يتم إنشاء أفكار جديدة واختبارها باستخدام هذه الأدوات.

عبقرية جماعية مليئة بالقصص القصصية. يحتوي كل فصل على دراسة حالة مطولة مستمدة من شركات معروفة توضح وتعزز الأفكار التي تتم مناقشتها. أماكن مثل Acumen و Google و eBay يتم البحث عنها بحثًا عن الحكايات. وبالنسبة للمؤلفين ، يبدو أن شركة بيكسار نموذج لشركة مبتكرة. الكتاب منظم جيدًا ويمكن قراءته ، لكن بعض القراء قد يتوقون إلى المزيد من أمثلة العالم الواقعي ، بدلاً من حكايات الشركات.

ملخص

الفصل 1: كيف تبدو العبقرية الجماعية

تنتج استوديوهات Pixar Animation Studios فيلمًا واحدًا تلو الآخر. ونجاحهم لم يكن مصادفة. لقد كانوا يفعلون ذلك منذ سنوات ، ولا يوجد استوديو آخر يقترب من مطابقة سجلهم. يمكن أن يساعدنا فهم كيفية قيام Pixar على النحو الصحيح في معرفة كيف يمكن لأي شركة التنافس والنجاح في بيئة التغيير. لماذا تزدهر بعض الشركات في عصر الابتكار والتغيير السريع بينما تفشل الشركات الأخرى وتتلاشى؟

Pixar هي منظمة تستخدم عملية معقدة ينتج عنها منتجات أنيقة وجميلة. المنتج النهائي سلس ؛ يبدو فيلم Pixar وكأنه من إنتاج شخص واحد. في الواقع ، يتعاون مئات الأشخاص لإنشاء رسوم متحركة من Pixar. يمكن للمجموعات الأخرى أن تعمل مثل Pixar بهذه الطريقة. يمكن لجماهير الناس العمل بتنسيق وثيق بحيث تكون النتيجة منتجًا موحدًا ومتماسكًا. هذه هي الطريقة التي تعمل بها المنظمات المبتكرة.

عادة ما يكون الابتكار مسعى جماعي ، على الرغم من أسطورة العبقرية الوحيدة التي تبتعد في معمله بمعزل عن غيرها. تظهر الأفكار بشكل أفضل عندما يتمكن الأشخاص الذين لديهم وجهات نظر مختلفة من ارتداد الأفكار عن بعضهم البعض. في Pixar ، على عكس الاستوديوهات الأخرى ، يتجمع طاقم العمل بأكمله لمشاهدة الصحف اليومية (لقطات الفيلم قيد التنفيذ والتي تم تصويرها في ذلك اليوم). بهذه الطريقة ، يمكن للجميع المشاركة في تقديم الملاحظات.

عادة ما يتم اكتشاف الابتكارات بعد عملية طويلة من التجربة والخطأ. عادة ما ينطوي على الكثير من التجارب ، وسيتم ارتكاب الأخطاء على طول الطريق. في بعض الأحيان عليك أن تهاجم المشكلة من زاوية مختلفة. يمكن أن يستغرق وقتا طويلا في العمل.

يعزز القادة الجيدون هذا النوع من التعلم القائم على الاكتشاف. (من المهم أن يكون لديك أشخاص موهوبون يقومون بالعمل ، ولكن الأهم من ذلك هم القادة الذين يسعون إلى الابتكار).

يجب أن يعمل القادة أيضًا على ضمان تعاون منظماتهم واتخاذ قرارات تكاملية. يجب أن يساعدوا في حل النزاع بدلاً من فرض حل على مجموعة غير راغبة. يشجع القادة الجيدون الآراء المتعددة: فهو يحافظ على المزيد من الخيارات المتاحة لفترة أطول. في Pixar ، إذا ظهرت فكرة جيدة في منتصف الطريق من إنتاج الفيلم ، فسيعود الفريق ويعيد النظر في العمل السابق لدمج الفكرة الجديدة في الفيلم. هذا يخلق عملاً إضافيًا ، لكنه يستحق ذلك. يتمثل الهدف الأساسي لشركة Pixar في إنشاء صورة متحركة عالية الجودة ، وسيسعدون ببذل جهد إضافي للوصول إلى هذا الهدف.

يتطلب الإبداع الناجح موهبة بالتأكيد ، لكن الموهبة وحدها لا تكفي. (هناك الكثير من الموهوبين في هوليوود الذين تبين أن أفلامهم تتخبط). يجب أن تكون الموهبة في السياق الصحيح ، وهذا ليس بالأمر السهل دائمًا.

تتمثل أهم طريقة للنجاح كمؤسسة مبتكرة في امتلاك قيادة تعزز الابتكار والتعاون.

الفصل 2: لماذا تحتاج العبقرية الجماعية إلى القيادة

للابتكار جوانب كثيرة متناقضة. على سبيل المثال ، يحتاج الابتكار إلى الحرية وضبط النفس. الابتكار يتطلب منا إطلاق العنان للموارد وتسخيرها مثل المواهب والأفكار. التعاون متناقض بالمثل لأنه على الرغم من وجود انسجام في الفريق في كثير من الأحيان ، فإن التعارض في بعض الأحيان ضروري للعملية الإبداعية. القائد الجيد يوجه المجموعة من خلال هذا. وبينما يجب أن يعرف القادة متى يسمحون بالمناقشة ، فإن القائد في النهاية هو الذي يتخذ القرار.

يجب على القادة تشجيع الناس على أن يكونوا مختلفين ، لأن تنوع وجهات النظر يؤدي إلى أفكار أفضل. يجب أن يدعموا الأفراد ويخلقوا بيئة يشعر فيها الناس بالراحة في المساهمة بأفكارهم. تعد Pixar مثالًا ساطعًا على شركة تعمل بشكل جيد كفريق مع احترام وتقدير الفرد أيضًا. من المهم خلق بيئة يمكن للناس فيها التعبير عن آرائهم وحيث يستمع إليهم الآخرون. ومع ذلك ، يجب على الفريق أيضًا تحدي الأفكار. إنه توازن صعب.

لا يعمل نوع التخطيط والتنفيذ الذي نقوم به عادةً لتعزيز هدف ما بشكل جيد للابتكار. لا أحد يعرف في وقت مبكر إلى أين سيقود الابتكار ، لذلك بدلاً من السير بثبات نحو الهدف ، فإن الهدف هو التعلم من خلال التجريب. إنها عملية تستغرق وقتًا طويلاً وتتسم بالفوضى. دعونا نواجه الأمر - الابتكار يتطلب الكثير من العمل والجهد.

يشجع القادة الجيدون أفرادهم على التجربة والتكرار والتعلم والبدء من جديد. ومع ذلك ، يجب أن يتم تخفيف التعلم مع حاجة الشركة للأداء. في النهاية ، سيتعين على الفريق اتباع نوع من الجدول الزمني وإنتاج شيء ملموس.

من الأسهل استحضار الابتكار في جو ارتجالي. يجب أن يكون التغيير أمرا مفروغا منه. ومع ذلك ، لتهدئة كل هذه الحرية الإبداعية ، يجب أن يكون لديك حدود. (المواعيد النهائية تلهمنا.) القيود (مثل الجداول الزمنية والميزانيات والقواعد والإجراءات) لا مفر منها ، على أي حال ، لذلك يتعين علينا التعامل معها سواء أحببنا ذلك أم لا. لكن في بعض الأحيان يمكن أن تؤدي هذه القيود إلى خنق الإبداع. ضع في اعتبارك ، مع ذلك ، أن هذه القيود هي مجرد أدوات - لا تخلط بينها وبين الأهداف.

قد يستغرق الإبداع بعض الوقت ، لذا كن مستعدًا للتحلي بالصبر. لا تتخذ قرارات مبكرة ، حتى لو كان هناك ضغط للقيام بذلك. ومع ذلك ، يجب أن يكون الصبر متوازنا مع الإلحاح. الاستعجال أمر محفز. لا يوجد شيء مثل موعد نهائي لإشعال النار تحت الناس.

الفصل الثالث: إعادة صياغة دور القائد

تميل النماذج التقليدية للقيادة إلى قمع الإبداع. في هذه النماذج ، يأتي المدير بالأفكار ويحدد الاتجاه ويخبر الجميع بما يجب عليهم فعله من أجل تحقيق رؤيته أو رؤيتها. لكن هذا النهج لا يعمل بشكل جيد عندما يكون الهدف هو إنشاء شيء جديد. حتى القادة لا يعرفون ماذا ستكون النتيجة ، لذلك لن يكونوا قادرين على دفع الناس نحو هذه النتيجة.

النوع الصحيح من القيادة ضروري لتهيئة الظروف المبتكرة. تتمثل مهمة القائد في خلق بيئة يمكن للناس فيها إنجاز عملهم ، وبيئة يمكن للناس أن يكونوا مبدعين فيها.

كان فينيت نايار الرئيس التنفيذي لشركة HCL Technologies ، وهي شركة كمبيوتر هندية كبيرة. لقد تولى هذا الدور في عام 2005 في وقت كانت فيه HCL تتراجع: فقد احتلت المرتبة الخامسة بين منافسيها ، وألغى العملاء العقود وكان معدل دوران الموظفين مرتفعًا. عندما تأسست HCL في عام 1976 ، كانت رائدة في هذا المجال. ومع ذلك ، عندما كانت بقية الصناعة تعيد التركيز على البرامج ، استمرت HCL في إعطاء الأولوية للأجهزة.

بحلول أواخر التسعينيات ، تم فهم خطأ هذه الاستراتيجية. انقسمت الشركة إلى وحدتين: HCL Infosystems ، التي ظلت مع التركيز على الأجهزة ، و HCL Technologies ، التي قدمت حلول تكنولوجيا المعلومات بقيادة البرمجيات. تأخر HCL في الحفلة وعانى من أجل مواكبة المنافسة.

عندما أصبح نايار الرئيس التنفيذي ، أراد أن يفعل الأشياء بشكل مختلف. لقد فكر في مكان وجود منطقة القيمة. في معظم الشركات التقليدية ، تم إنشاء القيمة للعملاء من خلال مصممي المنتجات داخل الشركة. أصبحت HCL شركة خدمات ، وسرعان ما أدرك نايار أن هذا أدى إلى تغيير موقع منطقة القيمة. تقع القيمة الآن في محيط الشركة ، حيث يتفاعل الموظفون مع العملاء. كانت العلاقة بين HCL وعملائها هي المكان الذي تولدت فيه القيمة.

لم يصل أي من المنافسين إلى هذه الرؤية بعد ، لذلك كان لدى نايار فرصة جيدة للابتكار. ومع ذلك ، كانت HCL شركة تقليدية ذات تسلسل هرمي إداري تقليدي. كان نايار يعلم أن هذا لن ينجح في تنمية الابتكار ؛ مطلوب أسلوب جديد للقيادة.

أسس نايار فريقًا جديدًا أطلق عليهم لقب "The Young Sparks". وضع هذا الفريق بجانب المكاتب التنفيذية في مقر الشركة. زاد الشفافية لبناء ثقة الموظف. لقد جعل الإدارة أكثر سهولة وخضوعًا للمساءلة من خلال إنشاء نظام يمكن للموظفين من خلاله الإبلاغ عن المشكلات داخل الشركة. كما أنشأ قناة حتى يتمكن الموظفون من طرح الأسئلة عليه مباشرة (وخصص ساعات للإجابة على مئات الأسئلة). بدأ العديد من البرامج وأسس بنية تحتية تضع الموظفين في مقدمة المديرين. عندما أصبح الموظفون أكثر قوة ، بدأوا في أخذ زمام المبادرة بطرق أكثر. تم البدء في مشاريع جديدة واكتشاف أسواق جديدة. ازدهرت الشركة.

هناك بعض الدروس المهمة التي يمكن تعلمها من عمل نايار في HCL. يستغرق الأمر بعض الوقت حتى يعتاد الناس على العمل بطريقة جديدة. يجب أن يكون هناك تحول ثقافي حتى يفهم الناس أن المدير ليس المحرك الرئيسي للتغيير. يجب أن يكون الناس قادرين على التعاون ، والفشل في بعض الأحيان ، واختبار الأفكار واتخاذ القرارات. القائد ليس صاحب البصيرة. القائد يتيح الابتكار.

الجزء الأول: يخلق القادة الرغبة في الابتكار

الفصل 4: تكوين المجتمع

كان لوكا دي ميو رئيس قسم المبيعات والتسويق في شركة فولكس فاجن. كانت فولكس فاجن شركة مزدهرة ، لكنهم أرادوا المزيد ، وكان De Meo يتماشى مع هذا الهدف.

في ذلك الوقت ، كان التسويق في فولكس فاجن لامركزيًا. وضع المقر الرئيسي المعايير ، لكن الأسواق المختلفة طورت استراتيجياتها الخاصة. في بعض الأحيان كانت العلاقات بين جهات التسويق المحلية والمقرات روتينية وبيروقراطية. تم عزل الإدارات في جميع أنحاء الشركة ، وكان كل منها يهتم بمخاوفه الخاصة ، وكان الاتصال بين الإدارات وعبرها محدودًا. لم يكن هناك تماسك في جميع أنحاء الشركة ، ولا سيما عبر الأسواق المجزأة.

شعرت De Meo أن الشركة يجب أن تعمل بشكل أفضل في التحدث بصوت واحد موحد ، ولكن نظرًا لأن التسويق كان مجزأًا ، فلن يكون من السهل الحصول على نوع التعاون الذي يتطلبه الابتكار. استخدم De Meo العلامة التجارية لتوحيد وتحفيز موظفيه. كان التركيز على العلامة التجارية عاملاً رئيسيًا ، ليس فقط في التسويق للعملاء ، ولكن أيضًا في تعزيز فخر الموظف والشعور بالوحدة نحو هدف مشترك.

أنشأ مختبرًا حيث يمكن للموظفين من الأقسام المختلفة العمل معًا للبحث عن مشاريع مهمة وتطويرها. كما عملوا على تعزيز العلامة التجارية. أثناء عملهم معًا ، تحسنت مهاراتهم التعاونية. بدأوا أيضًا في إيجاد حلول مبتكرة للمشكلات التي عملوا عليها.

أنشأ De Meo فريقًا متعدد الوظائف للتعامل مع إطلاق المنتج. أعطى المجموعة القليل من التوجيه والاستقلالية الكاملة تقريبًا. في النهاية ، تم تعيين قائد للفريق ، ولكن فقط بعد الانتهاء من جزء كبير من العمل. لقد وضعوا خطة إطلاق رائعة ، وكان المجلس مسرورًا بالنتائج.

قاد العديد من المبادرات لجذب الناس وإلهامهم لإيجاد حلول مبتكرة ، وقد تمتعت فولكس فاجن بنجاح باهر خلال فترة دي ميو. ارتفعت الأرباح ونمت الشركة ، حتى مع إغلاق شركات صناعة السيارات الأوروبية الأخرى المصانع. كانت الشركة موضوع مقالات متوهجة في المجلات الرائدة مثل الإيكونوميست و فوربس؛ وفي عام 2012 ، فازوا بجائزة CLIO كأفضل معلن عالمي لعام 2012.

كان De Meo ناجحًا لأنه فهم بعض الأشياء المهمة حول كونه قائدًا. القادة يخلقون مساحة للابتكار. يرعى القادة بيئة يرغب فيها الناس في القيام بالعمل ويكون فيها الناس قادرين على إنجاز العمل.

يحتاج الناس إلى الشعور بأنهم جزء من مجتمع ، ويعملون على شيء أكبر من أنفسهم. لكن قول هذا الجو أسهل من فعله. المجتمع مهم لأنه جزء من الهوية. عندما يهتم الناس بالمجموعة ، سيعملون بجد للحفاظ عليها والقيام بالعمل. تصبح "نحن" بنفس أهمية "أنا". المجموعة بحاجة إلى الإحساس بالهدف ، والإحساس بالسبب. الهدف هو ما يخلق المجتمعات.

الفصل الخامس: ما وراء الغرض: قيم وقواعد الاشتباك

كانت Pentagram عبارة عن مجموعة من المصممين. يتمتع مصممو Pentagram بالاستقلالية في مشاريعهم والموظفين الذين وظّفتهم ، لكنهم عملوا أيضًا معًا للعمل كمجتمع. تعد الشركة مثالًا مفيدًا لكيفية تكاتف الأشخاص لتحقيق هدف مشترك وكيف يمكنهم إنشاء مجتمع مبتكر.

كان الغرض من المجموعة هو الحلول المبتكرة لعملائها. لقد اعتقدوا أن التصميم له عنصر اجتماعي مهم ، حيث يمكنه تحسين نوعية حياة الناس. وأراد مصممو Pentagram أن يكون لتصميماتهم تأثير إيجابي على المجتمع. ساعد وجود هدف جماعي على ربطهم معًا كمجموعة.

عند تقاعد مؤسس Pentagram ، تقرر أن وظيفة رئيس مجلس الإدارة سيكون لها حد لمدة عامين. جاء الدور بدون أي سلطة إضافية ، لذلك عمل الرئيس كميسر أكثر من أي شيء آخر.

أظهر الخماسي الميزات التي يجب أن تمتلكها المجموعة من أجل البقاء متماسكة والبقاء على مر السنين. القيم المشتركة - ضمنية أحيانًا وصريحة في بعض الأحيان - مهمة حقًا. تحدد القيم ما يهم المجموعة ؛ يشكلون أولويات المجموعة. يمكن أن يكون للمجموعات المبتكرة مجموعة واسعة من القيم ، لكنها تشترك جميعها في أربع قيم أساسية: الطموح الجريء والتعاون والتعلم والمسؤولية.

المجموعة ذات الطموح الجريء لا تخشى مواجهة تحديات كبيرة. تقودهم الرغبة في حل المشكلات إلى البحث عن المشاريع التي سيكون لها أقصى تأثير. تريد المجموعات الجريئة أن يكون العالم مكانًا أفضل ، ويشعرون أن لديهم القدرة على تحسينه.

تقدر الشركات المبتكرة التعاون ، وتقوم عمدًا ببناء التعاون في أساليبها واستراتيجياتها. ينطلق الابتكار من خلال تآزر الأشخاص المتنوعين مع وجهات نظر مختلفة يعملون معًا. في Pentagram ، لم يكن الشركاء متعاونين فقط مع زملائهم وفرق العمل الخاصة بهم ، ولكن أيضًا مع عملائهم.

التعلم والاستعداد للكشف عن المعلومات أمر بالغ الأهمية للابتكار. هناك العديد من الأخطاء التي يجب ارتكابها عند تجربة شيء جديد. يعد الشعور بالفضول أمرًا حيويًا للاستمرار في المشاركة في العملية.

أخيرًا ، يعد الشعور بالمسؤولية المشتركة أمرًا بالغ الأهمية. يحتاج أعضاء المجموعة إلى الشعور بالملكية الجماعية للنتائج.

في أي مجموعة ، الطريقة التي يتصرف بها الناس مهمة. لكي نكون متعاونين ، يجب أن يثق الناس ببعضهم البعض ويحترموا بعضهم البعض. يجب أن يستمعوا لبعضهم البعض وأن يكونوا قادرين على التأثير على بعضهم البعض. الطريقة التي يفكر بها الناس مهمة أيضًا. يجب على الناس أن يسألوا كل شيء. يجب أن تكون مدفوعة بالبيانات. من المهم أن يتمكنوا من رؤية الصورة الأكبر.

الجزء الثاني: القادة يخلقون القدرة على الابتكار

الفصل 6: كشط إبداعي

يتم إنتاج الأفكار الجيدة من خلال المناقشة والنقاش ، لذلك يحتاج الناس إلى أن يكونوا جيدين في الاختلاف إذا كانوا يريدون أن تكون مجموعاتهم مبدعة ومبتكرة. يأتي التآكل الإبداعي من احتكاك الأفكار ببعضها البعض. هناك عنصر الصراع. إنها عملية إنشاء واستكشاف الأفكار من خلال المناقشة والخلاف.

الخطوة الأولى للتآكل الإبداعي هي توليد الكثير من الأفكار. هذا ليس نفس الشيء مثل العصف الذهني - إنه أكثر انضباطًا وتركيزًا. مع العصف الذهني ، يتم إنشاء الأفكار دون حكم أو نقد. يحتوي الكشط الإبداعي على العناصر الداعمة للعصف الذهني ، ولكنه يشمل أيضًا المواجهة.

التنوع يعني أكثر من التنوع الديموغرافي (العرق ، الجنس ، الطبقة ، إلخ). يشمل التنوع أيضًا التنوع الفكري ، والأشخاص الذين يفكرون بشكل مختلف والأشخاص الذين لديهم مهارات مختلفة. تنوع الفكر مهم للمجموعة. أصوات مختلفة تضيف إلى هذا المزيج. يجذب التنوع المبدعين الذين يتم تحفيزهم من خلال التعرض لمزيج من الأفكار. في Pixar ، وظّفوا مجموعة واسعة من الأشخاص المختلفين الذين جاءوا جميعًا لاحترام بعضهم البعض. على الرغم من اختلافاتهم ، فإنهم جميعًا عاملوا بعضهم البعض على قدم المساواة.

الصراع أداة قيمة. الصراع الفكري ليس بالخوف. في الحقيقة ، هذا جيد. ولكن عندما يصبح الصراع شخصيًا وينقلب الناس على بعضهم البعض ، يكون ذلك مدمرًا. يجب أن يشير القادة إلى الصراع المدمر عندما ينشأ ؛ لا ينبغي التسامح معها. قد يكون من الصعب ألا تتعرض للإهانة عندما لا يحب الناس أفكارك. قد يبدو الأمر وكأنه هجوم شخصي ، ويمكن أن تخرج الأمور عن نطاق السيطرة بسرعة. سوف ينسحب بعض الناس من العملية بدلاً من المخاطرة بالصراع.

الصراع المنتج يتطلب الكثير من العمل ، والقيام به بشكل صحيح يتطلب الكثير من الثقة بين أعضاء الفريق. الشعور بالمجتمع مهم للمجموعة للنجاة من الصراع. إذا كان لدى الجميع إحساس عميق بالهدف المشترك ، فلن يأخذوا الأمر على محمل شخصي عندما يتم نقد أفكارهم. المجتمع يجعل الناس يشعرون بالأمان عند تقديم أفكارهم ، حتى لو اختلف الناس معهم.

إن مهمة القائد هي تذكير الناس بهدف المجموعة وقيمها. يشجع القائد الأشخاص عندما يصابون بالإحباط من العملية ، ويحافظ القائد على عمل المجموعة من خلال طرح الأسئلة ، ويسعى القائد إلى الحفاظ على تحفيز الناس وتفكيرهم. من المهم إبقاء الأشخاص ذوي الأفكار المتنوعة يتحدثون مع بعضهم البعض. من المهم أيضًا ربط أجزاء مختلفة من المؤسسة قد لا تكون على اتصال بخلاف ذلك. يجب على القادة تجنب فرض الحلول على الفريق. بدلاً من ذلك ، يجب عليهم طرح أسئلة استقصائية تحفز الفريق على إيجاد حلولهم الخاصة.

الكشط الإبداعي مهارة يمكن تعلمها وممارستها.

الفصل السابع: الرشاقة الإبداعية

المرونة الإبداعية هي قدرة المجموعة على المحاولة بشكل متكرر لمعرفة ما ينجح. التعلم والتطوير مهمان ، وكذلك إنجاز المهمة. في النهاية يجب أن يكون للعملية نتائج ملموسة ، لأنه في نهاية اليوم ، الأداء هو ما يهم حقًا.

الكثير من الهياكل يخنق الابتكار ، لكن عدم وجود بنية كافية سيؤدي إلى الفوضى ونقص التقدم. إن العثور على التوازن الصحيح أمر صعب ، ويجب على القائد دائمًا مراقبة الموقف وتعديل الهيكل وفقًا لذلك.

التجريب المستمر يغذي الابتكار. يأتي الابتكار ، بعد كل شيء ، من الاكتشاف بدلاً من التخطيط. التجربة والخطأ هي أفضل طريقة للاستكشاف عندما يكون المسار إلى الأمام غير معروف تمامًا ، ويشجع القادة الجيدون الأنشطة الإبداعية المهمة. إنهم يدعمون السعي وراء أفكار جديدة ؛ أنها تعزز التفكير والتحليل ؛ وتشجع التعديلات على أساس الدروس المستفادة. تتم هذه الأنشطة بشكل متكرر لحل مشكلة حتى يظهر حل. تتضمن كل دورة الدروس المستفادة من الدورة الأخيرة. يعتمد الوقت الذي تستغرقه على مدى تعقيد المشكلة - في بعض الأحيان يستغرق الأمر بضع تكرارات فقط لإيجاد حل ، ولكن في بعض الأحيان يمكن أن يستمر التجريب لسنوات.

يجب متابعة الأفكار الجديدة بسرعة وبشكل استباقي. حافظ على خياراتك مفتوحة عن طريق اختبار عدة حلول. لا تحاول تحديد الشكل الذي سيبدو عليه الحل في وقت مبكر. قضاء أقل وقت ممكن في التخطيط ؛ بدلاً من ذلك ، اصنع نماذج أولية واختبرها وكررها. المجموعات التي تقضي معظم وقتها في التخطيط أقل نجاحًا من المجموعات المنغمسة في التجارب.

كلما تمكنت المجموعة من اختبار الأفكار بشكل أسرع ، زادت سرعة تعلم المجموعة. وكلما زادت سرعة التعلم ، زادت سرعة اكتشافه لما ينجح وما لا يعمل. بالطبع ، هذا ليس ترخيصًا ليكون مهملاً - يجب موازنة السرعة بالصبر وقياس الدقة.

في أي مجموعة ، قدر معين من الفشل أمر لا مفر منه ، لذلك يجب على القادة تعلم كيفية تحمله. ارتكاب الأخطاء هو جزء مهم من التعلم. إذا كانت مجموعتك لا تعاني من بعض الفشل ، فربما لا يجرب الفريق خيارات كافية. من المحتمل أنهم يتخذون نهجًا منخفض المخاطر لن يؤدي إلى اكتشاف مبتكر. ولكن في حين أنه يجب التسامح مع الفشل - وحتى صقله إلى حد ما - فلا تحاول إجراء تجارب يمكن أن تلحق الضرر بالشركة أو الأشخاص إذا فشلوا.

عندما يحدث الفشل ، لا تعاقب أو تحاول إلقاء اللوم. إذا كنت تبحث عن المذنبين في كل مرة يحدث فيها خطأ ما ، فلن يرغب أحد في المخاطرة بارتكاب الأخطاء. سيحاول الجميع اللعب بأمان. هذا سيقتل الابتكار.

يعتقد الناس أحيانًا أن التجارب مثل المشاريع التجريبية. هم ليسوا. النماذج التجريبية هي الخطوة الأولى في اتخاذ مسار عمل جديد ، والخطوة الأولى في تنفيذ فكرة تم تحديدها بالفعل. الهدف من الطيار ليس تعلم أشياء جديدة ، ولكن التأكد من أن الخطة تعمل. الهدف من التجربة ، من ناحية أخرى ، هو الاستكشاف.

خطوة قيمة في عملية التجريب هي قضاء بعض الوقت في التفكير في النتائج. هذا هو المكان الذي تؤتي فيه التجارب ثمارها. اجمع البيانات من التجربة ، واحصل على تعليقات من المشاركين وحلل المعلومات. يجب أن يشارك الفريق بأكمله في العملية.

بعد ذلك ، اتخذ ما تعلمته وحدد الخطوات التالية. قد تكون هناك مؤشرات قوية على ما يجب أن تستلزمه الجولة التالية من التجارب ، قد تستنتج أنك قد حلت المشكلة التي كنت تعمل عليها ، أو قد تجد أن النهج بأكمله غير قابل للتطبيق ويجب التخلي عن المشروع.

الفصل 8: القرار الإبداعي

يتم إنشاء أفكار الحلول الجديدة من خلال المناقشة والصراع ، ويتم اختبار الحلول عن طريق التجربة والخطأ. الخطوة التالية في العملية هي القرار الإبداعي.

في هذه المرحلة من اللعبة ، من المهم الموازنة بين المثابرة والقدرة على التحمل. حاول أن تحافظ على الشعور بالإلحاح ، بينما تحافظ في نفس الوقت على الصبر. يجب أن يكون تدفق الأفكار من أسفل إلى أعلى وليس من أعلى إلى أسفل. يضع القادة حدودًا وشروطًا للعمل ، ولكن بالنسبة للجزء الأكبر ، يأتي الابتكار من الأسفل. القائد هو "المهندس الاجتماعي" الذي يجعل الابتكار ممكناً.

يجب على القادة تذكير الناس بتجنب التفكير أو التفكير. يمكن لهذه العقلية أن تمنع الناس من رؤية البدائل الممكنة. من المهم ألا تنحصر المجموعة في أنماط تفكير ثنائية مبسطة. جزء من عمل القائد هو مساعدة الناس على تبني عدة أفكار في وقت واحد. هذا ليس بالأمر السهل: رد الفعل الغريزي هو تبسيط الأشياء والانجذاب نحو إحدى الأفكار. لكن على القائد أن يساعد الناس على تجنب هذه العقلية.

يعتقد العديد من القادة أن دورهم هو اتخاذ القرارات ، والتصرف بجرأة ، وسوف يميلون إلى التسرع في اتخاذ القرار. لكن من المهم مقاومة الضغط لاتخاذ قرارات سريعة. كلما زاد صبر القائد في مواجهة التعقيد ، كان الحل أفضل. من الضروري أن تثق في العملية.

لا يخبر القادة الأشخاص بالاتجاه الذي يجب عليهم اتخاذه ، لكن يجب أن يكونوا مستعدين لإخبار الفريق بالعودة والبحث عن حل أفضل. لا بأس في زرع التردد من أجل إتاحة المزيد من الوقت لتطوير الأفكار. في النهاية ، على الرغم من ذلك ، يجب اتخاذ قرار. (حتى ذلك الحين ، يجب التعرف على الأفكار غير المستخدمة لقيمتها في العملية).

القواعد هي الأدوات التي توفر بنية لجهود المجموعة. عندما يتم تقدير القواعد لمصلحتها ، يمكن أن تصبح المنظمات جامدة وغير مرنة. بدلاً من ذلك ، يجب تكييف القواعد لتناسب احتياجات الفريق. تعد الجداول الزمنية والمهام وحتى ترتيبات الجلوس كلها أدوات من شأنها أن تسهل التقدم بدلاً من إعاقته. لكن يجب أن تكون جميع هذه الهياكل مرنة ، بحيث يمكن تغييرها مع تغير احتياجات المجموعة.

يجب أن يظل القادة منخرطين مع المجموعة ، وطرح الأسئلة الصعبة ، وإثارة المشكلات التي قد يتم تجاهلها بطريقة أخرى ، ومشاركة المعلومات التي قد يحتاجها الفريق. يجب أن يطلبوا من الفرق إظهار كيف يمكن لأفكارهم أن تعمل في العالم الحقيقي. ومع ذلك ، فإن منح الفريق استقلالية والسماح للفريق بالمخاطرة لا يعني أن بإمكان القائد الانسحاب.

الكشط الإبداعي والرشاقة الإبداعية والقرار الإبداعي هي القدرات التنظيمية التي تشكل قدرة الفريق على الابتكار. إنهم مرتبطون ارتباطًا وثيقًا ، ويعملون على مساعدة المجموعات على توليد الأفكار. لكن يجب أن تكون المجموعة مستعدة للعمل معًا باستخدام هذه القدرات. يجب على القائد التأكد من أن هذه العناصر كلها تلعب دورًا داخل المجموعة.

الجزء الثالث: العبقرية الجماعية 2.0: ابتكار المستقبل

الفصل 9: زراعة نظام إيكولوجي للابتكار

بعض التحديات كبيرة ومعقدة لدرجة أنها لا تتناسب مع حدود منظمة واحدة - لا توجد طرق تقليدية للتعامل معها. يجب أن تأتي الحلول من عدة تخصصات ؛ يجب إنشاء أنظمة بيئية مبتكرة عبر المنظمات. هذه عبقرية جماعية 2.0 ، وهي تنمو في جميع أنحاء المجتمع.

هناك تحديات أمام الحفاظ على النظم البيئية المبتكرة ، ويمكن أن تسهم الأهداف المتنافسة والصراع الثقافي في الفشل. يدرس الباحثون حاليًا كيفية بناء هذه الأنواع من النظم البيئية وجعلها تزدهر ، ولم يحظ دور القائد في كل هذا باهتمام كبير بعد. من الواضح أن الابتكار عبر المنظمات يخلق المزيد من التحديات للقادة الذين يجب عليهم الجمع بين الأشخاص من مجموعات وخلفيات مختلفة وتحويلهم إلى فريق تعاوني.

الحوكمة والهيكل مهمان هنا. يجب أن تكون هناك حدود واضحة ، ويجب على الجميع فهم القواعد الأساسية الأساسية. ومع ذلك ، فإن التحدي الحقيقي هو تعزيز الرغبة بين المجموعات التي قد تشعر بأنها تنافسية ، أو حتى معادية ، لبعضها البعض. على عكس الفرق المبتكرة الموجودة في شركة واحدة ، فإن الفرق التي تتخطى المنظمات غالبًا لا تبدأ بأي شعور بأنهم يلعبون في نفس الجانب. وبينما قد يركز القادة في هذه الظروف أكثر من اللازم قليلاً على القواعد ووضع الحدود ، فمن المهم تعزيز استعداد المشاركين للمشاركة.

من الضروري بناء مجتمع في فريق الابتكار ، والخطوة الأولى هي جعل الجميع يتفقون على هدف الجهد. بمجرد أن يقرروا الغرض ، يجب على المجموعة نفسها وضع القواعد للعمل معًا. هذا يمكن أن يغذي الشعور بالانتماء للمجتمع.

يجب على القائد أن يمثل السلوك الذي يتوقعه من الفريق: شامل وغير تنافسي ومتسامح مع الفشل. (قد يكون هذا سلوكًا جديدًا لبعض الأشخاص).

إنشاء مجتمع هو نوع من الغموض ، شكلاً من أشكال الفن إذا صح التعبير. إنه ليس شيئًا يمكن للقائد إجباره ؛ في بعض الأحيان يجب عليك التراجع وترك العملية تعتني بنفسها. ومع ذلك ، من المهم للقائد أن يهيئ الظروف التي يمكن للمجتمع أن يتطور فيها ويزدهر. الشعور بالانتماء للمجتمع أمر ضروري لعملية الابتكار.

الخاتمة

إن افتراضات العديد من المنظمات حول القيادة تمنعهم من تحقيق الابتكار. القيادة العظيمة ليست حول نباح الاتجاهات ؛ يتعلق الأمر بخلق والحفاظ على بيئة يمكن أن يزدهر فيها الإبداع والإنتاجية. لمساعدة المنظمات في التعرف على القادة المحتملين ، هناك بعض سمات القيادة الرئيسية التي يجب أن تبحث عنها.

يشترك القادة العظماء في سمات شخصية معينة ، ومثل عملية الابتكار نفسها ، فإن العديد من هذه السمات متناقضة. على سبيل المثال ، القادة مثاليون لكنهم براغماتيون. إنهم يتعاملون مع المشاكل الصعبة ويدفعون حدود الاحتمالات ، واثقين من نجاحهم. في الوقت نفسه ، فهم متزنون ويفهمون أن الأمر يتطلب عملاً شاقًا للتغلب على التحديات التي من المؤكد أنها ستنشأ.

القدرة على تقدير تعقيدات المشكلة هي علامة أخرى على وجود قائد جيد. يمكن للقادة التفكير بشكل كلي وفهم تعدد العوامل التي تلعب دورًا في المؤسسة. ومع ذلك ، فهي موجهة نحو العمل. سيقومون بتجربة الحلول واختبارها ، بما يتجاوز النظرية للعثور على نتائج حقيقية.

يجب أن يسعد القادة بمشاركة الفضل في النجاح. إنهم آمنون في حد ذاتها لدرجة أنهم لا يمانعون في تقاسم السلطة. ومع ذلك ، فهم يطالبون أيضًا. يحاسبون الناس على عملهم ؛ يتوقعون النتائج. لأن أولويتهم هي العمل ، فهم على استعداد لطرد هؤلاء الأشخاص غير القادرين على الأداء بالمستوى المطلوب من الكفاءة.

مثل الجميع ، القادة الجيدون هم بشر فقط. لديهم عيوبهم وقلقهم ومخاوفهم. يرتكبون أخطاء ويتحولون إلى دفاعية. ولكن بغض النظر عن عدد المرات التي قد يسقطون فيها ، فإنهم يلتقطون أنفسهم مرارًا وتكرارًا. إنهم يتمتعون بالمرونة ، مما يمنحهم القدرة على قبول إخفاقاتهم والبقاء هادئين عندما يشعر الناس من حولهم بالإرهاق.

القادة العظماء لا يولدون بالضرورة بهذه الطريقة ؛ بل إنهم تعلموا من تجاربهم الحياتية. يمكن للمنظمات أيضًا مساعدة الأشخاص على تطوير مهاراتهم القيادية.

في بعض الأحيان ، لا يتم التعرف على القادة المحتملين بسبب المفاهيم المسبقة التي مفادها أن القادة يجب أن يعرفوا أكثر من أي شخص آخر ، أو أنه يجب أن يكونوا حازمين ، أو يجب أن يكونوا صارمين. لكن هذه الأشياء ليست سمات مفيدة حقًا لقادة الابتكار.

سبب آخر لتجاهل بعض الأشخاص لأدوار قيادية هو أنهم "غير مرئيين من الناحية الديموغرافية". قد يكون لديهم إمكانات كبيرة ، لكن يتم تجاهلهم بسبب عرقهم أو جنسهم أو طولهم أو سمات أخرى. قد يكون لدى المديرين تحيزات غير واعية ، بحيث عندما ينظرون إلى هؤلاء الأشخاص ، لا يفكرون في قادة الغد. للتغلب على احتمالية أن تتدخل التحيزات في تحديد القادة الجيدين ، يجب أن يكون لدى المديرين معايير محددة ويجب عليهم إلقاء نظرة فاحصة على الأشخاص في مؤسستهم لتحديد أولئك الذين يجب أن يتولوا أدوارًا قيادية.

القيادة هي مفتاح الابتكار. يخلق القادة الظروف للابتكار ، ويعززون الاستعداد للتغيير ، ويغذون القدرة على اكتشاف طرق جديدة للقيام بالأشياء. يعرف القادة أن منظماتهم يجب أن تتمتع بقدرات الكشط الإبداعي وخفة الحركة الإبداعية والحل الإبداعي.

يمكنك أن تكون أحد هؤلاء القادة. يبدأ بالتأمل الذاتي. ألق نظرة عميقة على نفسك ، واتخذ الخطوات الأولى نحو الابتكار.