有纪律的创业:总结与回顾

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有纪律的创业:总结与回顾

关键词:假设、客户、企业家精神、市场、计划、产品、细分市场、启动、规模、价值

请注意: 本文末尾有指向其他评论、摘要和资源的链接。

书评

成为一名成功的企业家并没有什么神奇之处。这是一项习得的技能,并且在 纪律严明的创业精神,Bill Aulet 详细介绍了成功启动的 24 个步骤。

Aulet 将这条路径分为六个部分:

  • 谁是你的客户?
  • 你能为你的客户做什么?
  • 您的客户如何获得您的产品?
  • 你如何从你的产品中赚钱?
  • 您如何设计和构建您的产品?
  • 您如何扩展业务?

Aulet 借鉴了不同来源的想法和模型,并将它们合并为一个系统。他参考了许多书籍,例如 Geoffrey Moore 的 跨越鸿沟 和 精益创业 通过埃里克·里斯。这种方法效果很好。它为希望深入研究的读者提供了自然的研究途径。

24 个步骤中的每一个都用示例进行了说明,这些示例很好地展示了所讨论的想法如何应用于现实生活。没有太多时间的读者可以选择跳过这些示例。

本书很好地概述了初创公司要取得成功需要做什么,但您可能希望找到其他资源进行更深入的研究。企业家或公司经理可能想要比本书提供的更深入和详细的信息。

第 0 步:入门

人们开始新的事业主要有以下三种不同的原因:

  1. 他们有一个想法;他们想出了一种方法来改进某事或对世界产生积极影响。
  2. 他们有技术突破;他们有一个新的小发明,可以改变人们的生活或工作方式。
  3. 最后,他们有一种激情;他们知道他们想成为一名企业家,即使他们还不确切知道他们的产品将是什么。

有人说,企业家需要确定客户的痛点,即客户愿意花钱解决的问题。但并非绝对必须以这种方式开始。有时人们会发明一些东西来帮助解决他们个人遇到的问题。这就是所谓的“用户创业”,存活5年的创新型创业公司几乎有一半是由用户创业者创立的。

也可以追随你的兴趣和热情,最终你会发现客户想要的东西。如果你要走这条路,你需要知道你能做的很好,以及你喜欢在很长一段时间内做什么。一旦你回答了这个问题,你就可以进一步评估你的情况,考虑你的教育、你的特定知识基础以及你的才能和能力。您可能认识可以帮助您的有影响力的人。最后,能不能投资会影响你的决定。

一旦你有了一个想法,就从构成本书其余部分的 24 个步骤开始。在任何一步,保持专注都是必不可少的——当你开始时,你没有很多时间或资源,所以你真的需要立即专注于重要的事情。

并开始建立一支能够提供您所缺乏的技能的团队。随着时间的推移,您的小组可能会改变成员资格;这是团队的自然演变。如需帮助寻找优秀的联合创始人,请查看 创始人的困境.

第 1 步:市场细分

客户是企业最重要的单一因素,因此围绕客户而非产品建立您的公司。但是,让客户指导您的决定是有限制的。您不必追逐地球上的每个潜在客户。

创建目标客户的个人资料。潜在客户群包括最终用户(主要客户)和经济买家(次要客户)。这些通常是同一个实体,但并非总是如此。在这里以主要客户为中心,进行市场细分。

首先集思广益,探索各种市场机会。即使在这个早期阶段,也可以开始与客户交谈以了解他们的想法。分析您的潜在市场,并查看您可以营销产品的行业。写一份该行业可能从您的产品中受益的人员名单。

其次,缩小领域。为您的产品列出多达十几个最好、最有趣的市场机会。 (市场机会包括特定的最终用户和一个或多个应用程序。)然后,回答以下问题:

  • 客户买得起产品吗?
  • 是否可以直接联系到客户,而无需通过中介?
  • 客户是否有充分的理由购买您的产品?
  • 你现在可以交付你的产品吗?
  • 有竞争吗?
  • 一旦你得到这个片段,你能得到其他片段吗?
  • 市场是否与创始团队的目标和价值观相匹配?

最后,做你的主要市场调查。与潜在客户交谈;倾听他们的想法;了解他们的痛点。不要试图出售任何东西。

在每个市场中,您都试图了解几类事物。您想知道最终用户是谁,并了解您的产品将如何使用。你的产品有什么好处?评估是否需要其他任何东西才能使用您的产品。确定有影响力的(主要)客户,并预测您可能的合作伙伴是谁。弄清楚市场特征,包括规模。了解您的竞争对手。根据您的情况,考虑您需要了解的其他因素。

至少花几个星期在这上面。在多边平台的情况下,为市场的每一方做每一步。

第 2 步:选择滩头市场

滩头市场就像战争中的滩头,就像诺曼底登陆一样。盟军选择了诺曼底;他们选择了一个地方发动攻击,然后从那里分散开来。同样,您希望选择一个市场并在那里赢得您的早期战斗。

因此,在您确定的 6 到 12 个市场机会中,选择一个。您可能会发现在选择滩头阵地时有很多不错的选择。如果可能的话,您可能希望从一个竞争很少或没有竞争的小市场开始。

在做出此决定时考虑步骤 1 中列出的变量:客户有钱吗?您的销售人员是否可以访问客户?他们是否有充分的理由购买您的产品?你能把整个产品交付给他们吗?这个市场有竞争吗?如果你赢得了这个市场,它会帮助你进入下一个市场吗?市场是否与公司创始人的目标和价值观一致?不要想太多——开始比其他任何事情都重要。

对此保持纪律,并暂时将所有精力集中在那个市场上。忽略其他人,尽管这可能很难。你不能把你的资源分散在整个董事会。一旦您完全拥有该市场,您就可以转移到其他市场。如果你选择了一个完全无用的市场,你通常可以回过头来改变你的决定。

一旦确定了滩头市场,看看是否可以进一步缩小范围,直到确定满足以下条件的细分市场:

  • 所有客户都购买类似的产品。
  • 客户具有相似的销售周期和期望,因此可以通过相似的策略为他们提供服务。
  • 客户以某种方式联网,以便在他们之间共享信息和意见。

第 3 步:建立最终用户档案

既然您了解了自己的滩头市场,就可以专注于了解客户。您需要使用市场研究来帮助您形象化您的滩头市场细分市场中的典型最终用户。

每个客户都有两个角色: 最终用户 和 决策单位.有时有两个或更多独立的人,但通常一个客户是同时担任这两个角色的一个人。最终用户是将使用产品的人,通常是购买产品的家庭成员或组织成员。决策单位是决定购买产品的一个或多个人,这个名称可以进一步分解为更多的角色:

  • 这 冠军 希望客户购买产品。
  • 这 主要经济买家 有权授权购买。
  • 其他可能影响购买的人包括诸如 影响者否决权采购部, 等等。

您要关注最终用户,因为如果最终用户不想要您的产品,客户就不会购买。

初级市场调研对于了解客户至关重要,因此在整个过程中,您将与目标客户保持密切沟通。您将希望在持续的信息收集过程中与目标客户交谈、观察和互动。

在您选择的市场中选择一个特定的人群,一个具有相似特征和需求的子集。您需要选择一个目标客户,因为很可能并非您所在市场中的每个人都一样。适用于 25 岁人群的销售策略可能不适用于 50 岁人群,反之亦然。你不可能对所有人都一视同仁,所以将你的目标缩小到一个用户,就像你选择目标市场的方式一样。

此外,制作最终用户资料,其中可能包括以下特征:性别、年龄、收入、位置、动机、生活方式等。您可能不了解用户的所有这些特征——无论如何——但您会了解更多及时。如果您的团队中有人具有最终用户的特征,请利用这一点来建立深入的个人资料。

第 4 步:计算滩头市场的总可寻址市场 (Tam) 规模

确定目标市场和最终用户后,您就可以很好地估计总可寻址市场 (TAM)。 TAM 是如果市场的 100% 成为客户,您将获得的收入金额。

要计算这一点,首先要弄清楚有多少人适合您的最终用户配置文件。然后将这个数字乘以每个用户的价值。结果数字是 TAM。

要了解更多细节,请同时进行自下而上和自上而下的分析,以确定可能适合最终用户配置文件的人数。自下而上的分析基本上是一个数鼻子的过程。使用客户列表、交易会员名册以及您可以获得的任何其他来源来估算客户数量。然后,计算出每个客户代表多少最终用户。对于自上而下的分析,请使用人口统计数据来确定市场规模。使用二级研究(例如行业报告)来确定符合您个人资料的最终用户数量。自下而上的分析非常具体;自上而下的分析更为笼统。自下而上的数字可能是两者中较小的一个,但这两种分析应该在同一范围内。

要确定每个用户的价值,请确定客户在一年内可能会在您的产品上花多少钱。查看客户的预算以及他们目前为完成您的产品所完成的工作而花费的金额。考虑一下他们为其他新产品支付的费用。估计您的产品将为他们创造多少价值。

您期望客户在一年内花费的总和 X 乘以估计的总客户数 = TAM。

您通常希望 TAM 约为 $20M — $100M。如果低于 $5M,您可能需要确定不同的滩头市场。如果您的 TAM 太大,则可能意味着您需要再细分一些。 (如果您在 $1B 上提出 TAM,这可能表明您对市场的可能性不切实际。)

TAM 是一项必不可少的计算,可帮助您与他人交流。准备好解释你是如何估计这个数字的。

第 5 步:分析滩头市场的角色

创建一个角色作为榜样。角色代表滩头市场的主要客户,让每个人都可以更轻松地思考和谈论您要接触的客户类型。

使用一个真实的人来模拟你的角色。一些公司使用几个不同的人的组合,或者他们创建了一种非常通用的角色。但最好选择一个真实的人,因为那样你就不需要猜测他们的真实想法或他们的真实生活。虽然您可能找不到与您的最终用户完全匹配的人,但您可能会找到接近的人。

您应该为您的角色收集的信息包括:出生地点和日期;他们长大的地方;他们的教育;他们的家庭是什么样的;他们的工作和相关指标,例如收入和工作绩效;等等。另外,列出角色的采购标准:

  • 他们如何优先考虑他们想要的?
  • 他们最担心的是什么?
  • 他们的重要目标是什么?

在您关于此人以及他们想要什么的信息中寻找差距,以便您可以带着这些问题再次采访他们。

角色可以在整个公司中提供帮助,以帮助指导决策。随着您获得更多信息,不断更新您的角色。一些公司(特别是大型复杂的组织)使用多个角色。不过,一开始,市场的每一方都只有一个角色。这有助于您的团队始终以客户为中心。

第 6 步:全生命周期用例

现在您已经收集了有关目标客户的详细信息,您还需要收集有关他们将如何使用您的产品的同样具体的信息。构建用例。

通过主要市场研究,尽可能多地了解您的客户将如何使用您的产品以及他们对它的看法。首先绘制出您的角色如何使用您的产品。重要的是要从客户的角度看待这一点,而不仅仅是从您自己的角度来看。

做一个完整的生命周期用例。解释现有产品目前如何不能满足角色的需求。描述客户如何首先了解您的产品。探索他们如何购买产品、使用产品,以及他们是否告诉他们的朋友。尽可能详细。用例应该具有丰富的视觉效果,用图表和流程图等材料展示随时间推移的事件顺序。

此练习可帮助您了解产品如何适合客户以及可能存在哪些类型的障碍会阻止客户使用您的产品。

第 7 步:高级产品规范

现在您已经定义并分析了客户,您可以将注意力转向产品。有些人认为应该在过程中更早地考虑产品,但是如果您希望您的产品取得成功,那么首先必须吸引客户。所以,即使你从一个伟大产品的想法开始,你仍然应该从确定你的滩头市场和最终用户开始,并发展角色。

创建一个高级产品规格,一种显示产品外观的视觉表示。您还不必了解它的所有细节,但您应该能够勾勒出它的草图。酌情使用故事板和原理图。但要保持高水平。在这个阶段你不必构建原型——甚至可能不应该尝试。它们的生产成本很高,而且您有可能会爱上它并不愿意根据需要对其进行更改。

绘图或类似的视觉辅助工具将帮助您与客户进行交流。 (此时您仍然没有尝试销售产品。)您需要客户的意见,以帮助您了解产品的优缺点。此练习可帮助您形象化您的产品,为您提供一些可与您的团队讨论的有形的东西,以及一些可向客户展示的东西。它还可以帮助您在制定功能时保持专注于客户。与本书中的许多其他步骤一样,您可能会回到这一点并对其进行多次改进。

第 8 步:量化价值主张

当客户购买产品时,他们期望从中获得某种价值。量化的价值主张衡量这个价值,关注客户的需求,而不是技术或功能。换句话说,它显示了客户将如何从产品中获得价值,以有形的指标表示。它将帮助您量化产品与角色的首要任务的一致性。

要计算量化的价值主张,请从角色的最高优先级(或优先级)开始。您的产品应提供解决此优先事项的价值。例如,如果客户的首要任务是缩短上市时间,而您的产品通过降低生产成本来提供价值,那么您的价值主张就与客户的优先事项不一致。你的产品可能有几个好处,所以选择最符合角色优先级的好处。

描述一个“原样”条件——也就是说,客户如何在没有你的产品的情况下处理业务——并将其与“可能”状态进行对比。两者的区别在于量化的价值主张。

创建描述价值主张的简单、易于理解的视觉效果很有用。您希望传达“原样”和“可能”状态,以便客户可以轻松理解它们。但不要夸大你的产品的作用。企业家希望让人们相信他们的产品很棒,但保持信誉也很重要。不要承诺你不能交付的东西。

在开展业务的整个过程中,量化的价值主张可能非常有价值。花时间创造最好的价值主张是值得的。

第 9 步:确定您的下 10 个客户

您开发的角色很有用,但您需要确定其他客户,以确保您不会对角色过于具体。如果角色创建正确,这不太可能发生,但为了以防万一,确定符合最终用户描述的 10 个潜在客户。这些人都应该彼此相似,并且与角色相似。 (如果您找不到 10 个 10 客户参与,请重新考虑您的滩头市场。)

联系这个名单上的人,让他们知道你在寻找信息,而不是销售。向他们展示 sSteps 6-8six 到 8 的工作,并询问他们,看看你的假设和假设是否符合目标。如果客户很热情,请尝试衡量热情的深度。如果有人说他们喜欢某样东西,那很好;如果他们说他们喜欢它会更好。

如果他们喜欢他们所看到的并且同意您向他们展示的内容,您就可以确信自己走在正确的轨道上。这也有助于说服其他人,如合作伙伴和投资者,你的想法是合理的。另一方面,如果有问题迹象,您可以在流程的早期返回并解决问题。你一定会在某个时候得到关于某事的负面反馈——你应该欢迎它。这可能很难听,但它可能是世界上最有帮助的事情。如果您对客户所说的话感到惊讶,请做好笔记并尽量不要反应过度。您在那里倾听客户的声音,而不是说服他们相信任何事情。

生成更多数据后,请根据新信息评估之前的假设。查看您收集的信息,看看这是否验证了您的角色。

第 10 步:验证您的核心

在此步骤中,您将描述您的企业为客户提供的其他公司无法提供的服务。这是您公司的核心。核心是让你与其他人不同的地方;这就是你比其他人做得更好的地方。你的核心通常是其他人难以或不可能复制的。

每家公司都有自己的产品,面临着独特的环境,因此没有可遵循的公式来确定您的核心。但是,请考虑一些可以成为核心的事物的示例。

如果 网络效应 是你的核心,你将通过达到临界质量来主宰你的领域,这样客户去其他地方就没有意义了。网络的价值与该网络上的人数有关。拥有最多用户的公司成为最有价值的公司。新客户被最大、最有价值的公司所吸引,而忽略了积极的反馈循环。

一家具有突出特点的公司 客户服务 与竞争对手相比,保留了更高比例的客户。这减少了流失,从而降低了费用。满意的客户将更倾向于告诉他们的朋友他们所获得的良好服务,这将吸引新客户。

较低的成本可以成为一个很好的核心。人们喜欢低成本;对于某些客户而言,这是产品的决定性特征。另一个潜在的核心是客户的整体 用户体验,团队中的每个人都专注于持续改进用户体验。

还有很多其他功能可以构成核心——这取决于你的公司和你的产品。但是一旦你找到了你的核心,就准备好保留它。改变你的核心是你的危险。

有些事情可以给你的公司带来市场优势,但它们不是核心。例如,创新技术就是其中之一:它很棒,可以让你赚大钱,但长期保持这种优势非常困难。核心也与竞争地位或先发优势不同。

定义核心并不容易,但它是实现业务价值最大化的重要组成部分。

第 11 步:绘制您的竞争地位

借助竞争地位图表,您可以分析您和您的竞争对手在满足客户的两个最高优先事项方面的表现。您想表明您比竞争对手更好地满足客户的优先事项,并且比其他现有产品更好。如果你不能证明这一点,那么你可能应该重新评估你的市场选择和你的核心。

创建一个图表来比较角色的两个最高优先级,使用 x 轴表示角色的最高优先级,使用 y 轴表示其次高优先级。这些线相交的地方就是原点,某个特征越靠近原点,越差。离原点越远越好。 (如果您无法想象这一点,请参阅第 135 页的图表图片。)

使用此图表绘制您的产品、竞争对手的产品以及不作为的结果和现状选项。希望您在图表的右上角找到您的产品。如果不是,您可能需要重新评估您的产品。

向您的目标客户展示图表,并根据他们的反馈对其进行改进,直到它准确地反映您和您的竞争对手在解决您的角色的两个首要任务方面的情况。此图表是传达您的定性(相对于定量)价值主张的好方法。

第 12 步:确定客户的决策单位 (Dmu)

验证您的客户是否能够购买您的产品非常重要,因此您需要确定谁将为最终用户做出购买决定。

决策单元 (DMU) 中的三个主要角色:

  • 冠军是想要购买产品的人。通常,这是最终用户,但有时会有不止一个冠军。
  • 最终用户是实际使用产品的人。
  • 主要经济买家是付款或签署付款的人,通常是拥有最终决策权的人。

还可以有其他角色在起作用。影响者通常拥有丰富的经验并为 DMU 提供建议。拥有否决权的人可以包括各种机构力量,例如 IT 和合规部门。

要向客户出售产品,您必须了解谁做出购买决定。要对此进行研究,请与客户交谈。 (再次提醒:请记住,您是在向他们提问,而不是试图进行销售。)您还可以从您在开发角色时所做的研究中获取有关影响者的信息。完成研究后,绘制出您的发现并向您的客户展示您的结果。继续修改这个工具,直到它准确地显示 DMU。

如果角色不是主要的经济买家或倡导者,请为这些角色的每个人创建情况说明书。目标是弄清楚如何吸引他们,以便他们同意购买产品。

第 13 步:绘制获取付费客户的流程

一旦您知道谁将决定购买您的产品,您就需要了解他们的决策过程,以便您的产品适合该过程。从您向购买者展示您的产品到交付和付款需要多长时间?您获得新客户的成本是多少?最后,如果有的话,阻碍销售的障碍是什么?

一旦你学会了这些东西,你就需要能够清楚地表达它们,这样投资者和贷方才能确信你在现实中有坚实的基础。获取客户过程的地图可能是一个有用的工具。

您的地图将取决于行业,但它应该包括潜在客户生成、影响者的访问、采购、销售周期、安装等内容。这些项目可能包含子组件。不要忘记包括遵守标准和法律法规的计划。

对于每个组成部分,您应该确定关键的 DMU 参与者、他们的影响以及他们的预算权力。您还应该详细说明您将如何获得报酬、谁拥有采购权以及成本是来自运营预算还是资本预算。了解预算和采购部门在这种情况下是谁至关重要。您还需要充分了解所涉及的时间——例如,如果一家公司在其年度预算中考虑了此类采购,您需要知道这一点,以便您可以进行相应的计划。

寻找任何潜在的陷阱;找出可能会减慢你速度的障碍。

第 14 步:计算后续市场的总可寻址市场规模

到目前为止,你的注意力一直放在你的滩头市场上。现在花点时间考虑哪些其他市场可能对您的产品有利。这应该是一个简短的练习,因为在大多数情况下,您的重点仍应放在滩头市场上。但是,您确实希望确保在滩头阵地之后有地方可去。

有两种后续市场:

  • 您可以向相同的客户销售新产品,这称为追加销售。因为您有大量关于这些客户的信息,所以向他们销售更多产品将具有成本效益。他们(希望)已经对您有了正面评价,只要您不做任何与您的核心相矛盾的事情,您就可以利用这一点。
  • 另一种选择是将相同的旧产品销售给相邻市场的新客户。这样做可以让您利用已有的资源。您可能想要进行一些调整并更改包装,但您的核心是相同的。

一旦你占领了滩头阵地,你就可以选择其中一种策略来推进。或者,您可能决定开发两者的组合以扩展到新市场。

计算后续市场的 TAM 显示了您的潜力。它还可以帮助投资者了解您公司的发展方向。您需要确定大约 5 或 6 个后续市场,但如果您希望成长为一家大公司,您可能会查看多达 10 个后续市场。为了吸引风险投资家,你的滩头市场加上后续市场的 TAM 总额应该至少为 10 亿美元。

但是,在大多数情况下,您现在希望将精力放在滩头阵地。

第 15 步:设计商业模式

商业模式回答了这个问题:“你的公司将如何赚钱?”

一个创新的商业模式可以重塑整个市场,所以值得花一些时间去思考。一旦你有了客户,就很难改变你的商业模式,所以尽量在这个过程的早期把它做好。也许尝试测试一些不同的。

现在不要太担心定价。

从客户的角度考虑——客户愿意做什么?重新审视决策单元信息、量化的价值主张和客户获取过程,以在商业模式开发过程中获得指导。还要记住竞争对手在做什么以及分销渠道是什么样的。

记住这一点很好 自由 不是一个可行的模型。一些初创公司认为他们会先让用户加入,然后再决定如何通过平台获利。有时的想法是用户最终会为增强的功能付费。这些东西不是商业模式。在开始之前,您需要知道您将如何赚钱以及钱从哪里来。

有许多不同类型的商业模式(Aulet 列表 17),但还有更多可能的类型。您还可以超越现有的商业模式思考并创造新的东西。

第 16 步:设置定价框架

定价过程从这里开始,但随着您执行这些步骤并尝试不同的价格点,定价可能会发生多次变化。确定具体的美元金额要到更远的地方才会发生。最终,您希望估算已获取客户的生命周期价值和获取客户的成本。这将是朝着这些目标迈出的一步。

价格应该基于客户从您的产品中获得的价值,而不是您生产产品的成本。 (你的成本是在需要知道的基础上——不要告诉任何不需要知道的人。)计算客户获得的价值,然后收取其中的一小部分,这样他们就会得到一些剩余的价值.

您需要了解客户的预算,DMU 研究和客户获取地图将帮助您。您还需要了解竞争解决方案的定价。并且不同种类的客户愿意支付不同的价格。

开始时,最好将过程设置得更高,以便在需要时可以放弃它们。降低价格比提高价格容易。

第 17 步:计算生命周期价值 (Ltv)

终身价值 (LTV) 是您从新客户身上获得的平均利润,包括收入流、成本、客户保留率等因素。 LTV 以及客户获取成本 (COCA) 可以让您了解在您的滩头市场上要生产多少。如果您的 COCA 太高,无论您的销量有多高,您都可能不会赚钱。

一家新公司计算五年时间跨度的 LTV。五年后,您的客户对您仍然很有价值,但坚持这个时间框架更容易、更现实。考虑到客户更换产品的频率,计算出每年的毛利率和保留率。然后,计算所有收入流的利润。接下来,计算高于资本成本的现值,其中考虑了您的投资者期望获得的利润。第 0 年的价值等于当年的利润。其他年份的等式是:

现值 = 利润 x(1-资本利率成本)t

t = 0 年后的年数。

然而,LTV 不会告诉你整个故事。为了使 LTV 指标有意义,您必须了解 COCA。即使你知道你的 COCA,你也必须记住这些数字中没有考虑的其他费用。一些风险投资家建议您的 LTV 至少是 COCA 的三倍,以计算这些费用。

对于数学上的厌恶者来说,这可能有点令人反感,但理解这一点非常重要。 纪律严明的创业精神 正如任何人所希望的那样清楚地解释了这些细节。如果需要,请多读几次。

第 18 步:绘制销售流程以获取客户

客户获取成本 (COCA) 询问我们将在获取新客户上花费多少。很容易乐观地低估这笔费用,但在进行此计算时,请尽可能真实。

有一些重要的因素需要包括在您的计算中:销售人员的工资、宣传册和网站成本、展会展览、广告等。成本还包括那些未能成功吸引客户的销售和营销工作,而不仅仅是那些成功接触到新客户的工作。

对于新成立的企业,COCA通常先高后低。您需要分别计划短期、中期和长期。在短期内,您正试图激发对产品的需求并满足现有订单。您的产品是新的,因此您必须花费大量精力直接与客户沟通,向他们解释产品。直销人员很贵,但好的人值得他们的薪水。电子邮件和社交媒体营销等互联网策略可以减少您对销售人员的依赖。

除了订单履行,中期销售策略还包括专注于客户管理,以留住现有客户并为他们创造更多的销售机会。分销商在这里很有用,可以让昂贵的销售人员腾出时间专注于 LTV 最高的客户。

最后,从长远来看,您将继续完成订单和客户管理,并且必须随着竞争对手的出现而进行调整。

绘制销售流程。想一想您将使用的销售渠道以及它会如何随时间变化。考虑诸如您打算如何进行销售以及如何收款等因素。注意销售周期的长短。

一旦你有了一个计划,把它展示给业内人士,他们可以验证它的合理性并给你建议。

第 19 步:计算客户获取成本(Coca)

您正在创建一种以前从未尝试过的新业务。不可避免地,你对你的产品、你的市场、你的客户做了很多假设。现在,您必须系统地完成并测试它们。

首先确定您的假设。查看框架的每一步。列出您根据研究得出结论的地方。请特别注意您对毛利率的假设。其他需要评估的重要领域是您的客户列表和 DMU。

将假设分解为小的、可测试的组件。不要担心您将如何设计测试,否则您可能会忽略难以测试的假设。只需专注于确定关键假设。

第 20 步:确定关键假设

您正在创建一种以前从未尝试过的新业务。不可避免地,你对你的产品、你的市场、你的客户做了很多假设。现在,您必须系统地完成并测试它们。

首先确定您的假设。查看框架的每一步。列出您根据研究得出结论的地方。请特别注意您对毛利率的假设。其他需要评估的重要领域是您的客户列表和 DMU。

将假设分解为小的、可测试的组件。不要担心您将如何设计测试,否则您可能会忽略难以测试的假设。只需专注于确定关键假设。

第 21 步:测试关键假设

您希望尽可能廉价和快速地测试关键假设。你不需要任何花哨的东西,你只需要经验数据来验证你的假设是否符合现实。请记住,即使您的所有假设都得到验证,仍然不能保证您的公司会成功。

您如何测试您的假设将取决于假设的具体情况。例如,通过查看供应商对耗材收取多少费用来检查您的成本预测。对于基于客户的假设(例如他们是否愿意为您的产品付款),您可以询问他们愿意预付多少、签署具有约束力的合同或提供意向书。最好能亲自与客户会面,以更好地了解他们的热情程度。

也许要测试的最重要的假设是成本目标以及主要客户对您的产品的热情程度。测试假设补充了您已经完成的基于市场的研究。这些数据的组合将使您能够创造出能够在滩头市场取得成功的产品。

第 22 步:定义最小可行业务产品 (Mvbp)

在这一步中,我们将采用您测试过的假设并使用它们来创建实际产品。该产品,即最小可行业务产品 (MVBP),实际上是验证假设的又一步。它将您的假设整合到单个系统测试中,以验证客户仍需支付的最小产品。

MVBP 要求包括:

  1. 客户从使用产品中获得价值。
  2. 客户为产品付费。
  3. 该产品足以启动反馈循环,帮助您更改和改进产品,以便您可以制作出更好的产品。

设计 MVBP,首先列出您的关键假设,然后将列表缩小到最重要的假设。根据这些假设构建客户可以使用的产品。

一些商业模式有不止一种客户。主要客户可能会获得折扣,甚至可以免费使用产品;次要客户为产品付费,以换取接触主要客户或获取有关他们的信息。如果这是您的情况,请设计 MVBP,以便主要客户满足上述第 1 和第 3 项要求,同时满足次要客户的所有三个要求。

MVBP 应该足够了(换句话说,它应该可以完成工作,并且应该很简单)。添加功能很诱人,但您希望保持简单。没有额外的花里胡哨。您不希望额外的变量破坏您的研究。您希望尽快将这件事交到客户手中。

通过此步骤,您可以查看您的产品是否为客户提供了价值。这可以启动与客户的反馈循环,帮助您创建更好的产品版本。

第 23 步:表明“狗会吃狗粮”

在与世隔绝的环境中工作是一回事,梦想着您将获得巨大的成功。看看产品在现实生活中的表现完全是另一回事。看到一个团队尽职尽责地进行产品设计,最后却发现他们拥有一款无人愿意为之付费的产品,这并不罕见。

您可能会认为,在您完成了所有这些伟大的研究之后,您的产品肯定会成功。但是人不是理性的生物,世界上所有的研究都不会改变这一点。在您投入更多资金之前,请将 MVBP 放在客户面前。看看你的假设在现实世界中是否有效。

您决定为您的产品定价的位置与表明您的客户愿意为它付费并不重要。现在,您可以开始积累有关他们对产品的喜欢程度的数据。衡量他们代表产品向 TAM 中的其他人宣传的程度。口耳相传非常适合降低客户获取成本。

另外,看看客户如何使用产品。收集有关发生的一切的数据。分析该数据并寻找趋势。并尝试了解推动趋势的因素。对自己诚实,将您的分析限制在您在现实世界中收集的真实数据上。

第 24 步:制定产品计划

您终于达到了可以为您的滩头市场构建产品的地步。现在您可以制定产品计划。

在创建您的 MVBP 时,您将一些功能放在了次要位置。现在您可以重新添加其中的一些功能。添加功能时,请确保它们符合高质量标准。当然,世上没有十全十美的东西,新产品确实容易有bug。但是,您希望您的产品尽可能好,以便人们从一开始就对它有积极的看法。

您也可以开始考虑扩大您的市场。在规划您的下一个后续市场时执行先前的步骤。滩头市场和后续市场之间的某些事情会有所不同(例如,您的营销计划可能会有所不同;渠道可能会有所不同),但您仍应遵循自己的核心。鉴于您的业务目标,您对后续市场的营销应该是有意义的。

你仍然需要关注滩头市场。如果你在这个阶段忽视它们,你可能会在进入后续市场之前耗尽资金。但是你不想陷入你的滩头市场;你应该总是向前看。产品计划将帮助您解决这个问题。但是,您可能需要不止一次地修改您的计划。