Emprendimiento disciplinado: resumen y revisión

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Emprendimiento disciplinado: resumen y revisión

Palabras clave: Supuestos, Cliente, Emprendimiento, Mercado, Plan, Producto, Segmento, Inicio, Escala, Valor

Tenga en cuenta: Hay enlaces a otras reseñas, resúmenes y recursos al final de esta publicación.

Reseña del libro

No hay nada mágico en ser un emprendedor exitoso. Es una habilidad aprendida, y en Emprendimiento disciplinado, Bill Aulet detalla los 24 pasos para una puesta en marcha exitosa.

Aulet organiza este camino a lo largo de seis tramos:

  • ¿Quién es tu cliente?
  • ¿Qué puede hacer por su cliente?
  • ¿Cómo adquiere su cliente su producto?
  • ¿Cómo se gana dinero con su producto?
  • ¿Cómo diseñas y construyes tu producto?
  • ¿Cómo escalas tu negocio?

Aulet toma prestadas ideas y modelos de diferentes fuentes y los integra en un solo sistema. Hace referencia a muchos libros como el de Geoffrey Moore Cruzando el abismo y El Lean Startup por Eric Ries. Este enfoque funciona bien. Proporciona vías naturales de investigación para los lectores que deseen profundizar.

Cada uno de los 24 pasos está ilustrado con ejemplos que muestran cómo las ideas en discusión se aplican a la vida real. Los lectores que no dispongan de mucho tiempo pueden optar por saltarse los ejemplos.

Este libro proporciona una buena descripción general de lo que debe hacer una startup para tener éxito, pero probablemente desee encontrar recursos adicionales para una investigación más profunda. Y un emprendedor o gerente de empresa probablemente querrá más profundidad y detalles de los que ofrece este libro.

Paso 0: Comenzando

Básicamente, hay tres razones diferentes por las que las personas inician nuevas empresas:

  1. Tienen una idea; pensaron en una forma de mejorar algo o de tener un impacto positivo en el mundo.
  2. Tienen un gran avance tecnológico; tienen un nuevo artilugio que cambia la forma en que las personas viven o trabajan.
  3. Finalmente, tienen una pasión; saben que quieren ser emprendedores, incluso si todavía no saben exactamente cuál será su producto.

Algunos dicen que un emprendedor necesita identificar el dolor de un cliente, un problema que el cliente pagará por solucionar. Pero no es estrictamente necesario comenzar de esta manera. A veces, las personas inventan cosas para ayudar con un problema que están experimentando personalmente. Esto se llama "emprendimiento del usuario", y casi la mitad de las nuevas empresas basadas en la innovación que sobreviven hasta los cinco años son fundadas por empresarios usuarios.

También es posible seguir sus intereses y entusiasmo y, finalmente, descubrirá algo que el cliente desea. Si va por esta ruta, necesita saber qué puede hacer bien y qué le gustaría hacer durante un período prolongado. Una vez que responda esto, puede evaluar su situación más a fondo, considerando su educación, su base de conocimientos específicos y sus talentos y habilidades. Es posible que conozca a personas influyentes que puedan ayudarlo. Finalmente, si puede o no invertir dinero afectará su decisión.

Una vez que tenga una idea, comience con los 24 pasos que componen el resto de este libro. En todos y cada uno de los pasos, mantenerse enfocado es esencial: no tiene mucho tiempo ni recursos cuando comienza, por lo que realmente necesita concentrarse en las cosas importantes de inmediato.

Y comience a construir un equipo que le brinde las habilidades que le faltan. Su grupo puede cambiar de membresía con el tiempo; esta es una evolución natural para los equipos. Para obtener ayuda para encontrar buenos cofundadores, consulte El dilema del fundador.

Paso 1: segmentación del mercado

Los clientes son el factor más importante para una empresa, así que construya su empresa alrededor de los clientes, no de los productos. Sin embargo, existen límites para permitir que los clientes guíen sus decisiones. No es necesario perseguir a todos los clientes potenciales del planeta.

Crea un perfil de tu cliente objetivo. Y el universo de clientes potenciales incluye usuarios finales (clientes principales) y compradores económicos (clientes secundarios). A menudo, estos son la misma entidad, pero no siempre. Centrándose aquí en el cliente principal, realice una segmentación del mercado.

Empiece por hacer una lluvia de ideas sobre una amplia variedad de oportunidades de mercado. Incluso en esta etapa inicial, comience a hablar con los clientes para ver qué piensan. Analice su mercado potencial y observe las industrias en las que puede comercializar su producto. Escriba una lista de personas de esa industria que podrían beneficiarse de su producto.

A continuación, reduzca el campo. Enumere hasta una docena de las mejores y más interesantes oportunidades de mercado para su producto. (Una oportunidad de mercado incluye un usuario final específico y una o más aplicaciones). Luego, responda las siguientes preguntas:

  • ¿Puede el cliente pagar el producto?
  • ¿Se puede llegar al cliente directamente, sin pasar por un intermediario?
  • ¿Tiene el cliente una buena razón para comprar su producto?
  • ¿Puede entregar su producto ahora?
  • Hay competencia?
  • Una vez que obtenga este segmento, ¿puede obtener otros segmentos?
  • ¿Es el mercado un buen partido para los objetivos y valores del equipo fundador?

Finalmente, realice su investigación de mercado primaria. Hable con clientes potenciales; escuche sus ideas; comprender sus puntos débiles. No intentes vender nada.

En cada mercado, intenta comprender varias categorías de cosas. Desea saber quién es el usuario final y comprender cómo se utilizará su producto. ¿Cuáles son los beneficios de su producto? Evalúe si se requiere algo más para utilizar su producto. Identifique clientes influyentes (principales) y prediga quiénes serán sus posibles socios. Averigüe las características del mercado, incluido el tamaño. Comprende a tu competencia. Considere otros factores que necesita comprender dadas sus circunstancias.

Dedique al menos un par de semanas a esto. En el caso de una plataforma de varios lados, realice cada paso para cada lado del mercado.

Paso 2: seleccione un mercado de cabeza de playa

Un mercado de cabeza de playa es como una cabeza de playa en la guerra, como la invasión de Normandía. Los aliados eligieron Normandía; eligieron un lugar desde el que lanzar su ataque y se dispersaron desde allí. De la misma manera, desea elegir un mercado y ganar allí sus primeras batallas.

Entonces, de las seis a 12 oportunidades de mercado que identificó, elija una. Es posible que descubra que tiene muchas opciones decentes para elegir su cabeza de playa. Probablemente desee comenzar en un mercado pequeño con poca o ninguna competencia, si es posible.

Considere las variables enumeradas en el Paso 1 para tomar esta decisión: ¿Tiene dinero el cliente? ¿Los clientes son accesibles para su fuerza de ventas? ¿Tienen una buena razón para comprar su producto? ¿Puede entregarles un producto completo? ¿Existe competencia en este mercado? Si gana este mercado, ¿le ayudará con el próximo? ¿Es el mercado coherente con los objetivos y valores de los fundadores de la empresa? No lo pienses demasiado, es más importante comenzar que cualquier otra cosa.

Sea disciplinado al respecto y concentre toda su energía en ese único mercado por el momento. Ignora a los demás, por difícil que sea. No puede estar dispersando sus recursos por todo el tablero. Una vez que seas totalmente dueño de ese mercado, puedes pasar a otros. Y si elige un mercado que resulta ser un fracaso total, por lo general puede volver atrás y cambiar su decisión.

Una vez que haya identificado un mercado de cabeza de playa, vea si puede reducirlo aún más hasta que haya identificado un segmento que cumpla con estas condiciones:

  • Todos los clientes compran productos similares.
  • Los clientes tienen ciclos de ventas y expectativas similares, por lo que pueden ser atendidos por estrategias similares.
  • Los clientes están conectados en red de alguna manera para que la información y la opinión se puedan compartir entre ellos.

Paso 3: crear un perfil de usuario final

Ahora que conoce su mercado de cabeza de playa, puede concentrarse en comprender al cliente. Deberá utilizar la investigación de mercado para ayudarlo a visualizar al usuario final típico en su segmento de mercado de cabeza de playa.

Cada cliente tiene dos roles: el usuario final y el unidad de toma de decisiones. A veces hay dos o más personas separadas, pero a menudo un cliente es una persona que se desempeña en ambos roles. El usuario final es la persona que usará el producto, generalmente un miembro del hogar o la organización que compró el producto. La unidad de toma de decisiones es la persona o personas que toman la decisión de comprar el producto, y esta designación se puede dividir en más roles:

  • los campeón quiere que el cliente compre el producto.
  • los comprador económico principal tiene el poder de autorizar la compra.
  • Otras personas que podrían afectar la compra incluyen personas como influencerspoder de vetoDepartamento de comprasetc.

Desea centrarse en el usuario final, porque si el usuario final no quiere su producto, el cliente no lo comprará.

La investigación de mercado primaria es crucial para comprender al cliente, por lo que durante todo el proceso, estará en estrecha comunicación con su cliente objetivo. Querrá hablar, observar e interactuar con el cliente objetivo en un proceso continuo de recopilación de información.

Elija un grupo demográfico específico dentro de su mercado elegido, un subconjunto con características y necesidades similares. Debe elegir un cliente objetivo, porque lo más probable es que no todos en su mercado sean iguales. La estrategia de ventas que funciona con personas de 25 años probablemente no funcionará con personas de 50 años y viceversa. No puede ser todo para todas las personas, así que limite su objetivo a un usuario de una manera similar a como eligió su mercado objetivo.

Además, elabore un perfil de usuario final, que podría incluir características como: género, edad, ingresos, ubicación, motivación, estilo de vida, etc. Es posible que no conozca todas estas características sobre su usuario, al menos todavía no, pero obtendrá más información. a tiempo. Si tienes a alguien en tu equipo con las características del usuario final, aprovéchalo para construir un perfil en profundidad.

Paso 4: Calcule el tamaño total del mercado direccionable (Tam) para el mercado de cabeza de playa

Después de haber identificado su mercado objetivo y su usuario final, está en una buena posición para estimar el mercado total direccionable (TAM). TAM es la cantidad de ingresos que obtendría si 100% del mercado se convirtieran en clientes.

Para calcular esto, comience por averiguar cuántas personas hay que se ajustan a su perfil de usuario final. Luego, multiplique este número por el valor de cada usuario. La cifra resultante es el TAM.

Para entrar en más detalles, realice un análisis ascendente y descendente para determinar cuántas personas podrían ajustarse al perfil del usuario final. El análisis de abajo hacia arriba es básicamente un proceso de contar narices. Utilice listas de clientes, listas de miembros comerciales y cualquier otra fuente que pueda tener en sus manos para estimar la cantidad de clientes. Luego, averigüe cuántos usuarios finales representa cada cliente. Para el análisis de arriba hacia abajo, utilice los datos demográficos para determinar el tamaño del mercado. Utilice una investigación secundaria, por ejemplo, informes de la industria, para determinar la cantidad de usuarios finales que se ajustan a su perfil. El análisis ascendente es muy específico; el análisis de arriba hacia abajo es más general. La cifra de abajo hacia arriba probablemente sea la menor de las dos, pero estos dos análisis deberían estar en algún lugar en el mismo estadio.

Para determinar cuánto vale cada usuario, decida cuánto dinero probablemente gastará un cliente en su producto en un año. Mire los presupuestos de los clientes y cuánto dinero están gastando actualmente para hacer el trabajo que logra su producto. Considere lo que han pagado por otros productos nuevos. Estime cuánto valor creará su producto para ellos.

La suma que espera que el cliente gaste en un año X multiplicado por el número de clientes totales estimados = TAM.

Por lo general, desea que su TAM sea de aproximadamente $20M - $100M. Si está por debajo de $5M, es posible que deba identificar un mercado de cabeza de playa diferente. Y si su TAM es demasiado grande, probablemente signifique que necesita segmentar un poco más. (Si se le ocurre un TAM sobre un $1B, eso podría ser una señal de que no está siendo realista sobre las posibilidades del mercado).

El TAM es un cálculo esencial que le ayudará a comunicarse con los demás. Esté preparado para explicar cómo estimó esta cifra.

Paso 5: Perfil de la persona para el mercado de cabeza de playa

Crea una persona que sirva de ejemplo. La persona representa el cliente principal para el mercado de cabeza de playa, lo que facilita que todos piensen y hablen sobre el tipo de cliente al que está tratando de llegar.

Utilice una persona real para modelar su personalidad. Algunas empresas utilizan una combinación de varias personas diferentes o crean un tipo de persona muy genérico. Pero es mejor elegir a una persona real, porque entonces no es necesario adivinar lo que realmente piensa o cómo vive realmente su vida. Si bien es posible que no encuentre a alguien que sea una coincidencia exacta para su usuario final, probablemente pueda encontrar a alguien que se acerque.

La información que debe recopilar para su persona incluye lo siguiente: lugar y fecha de nacimiento; donde crecieron; su educación; cómo es su familia; su trabajo y métricas relacionadas, como ingresos y desempeño laboral; etc. Además, enumere los Criterios de compra de la persona:

  • ¿Cómo priorizan lo que quieren?
  • ¿Qué es lo que más les preocupa?
  • ¿Cuáles son sus metas importantes?

Busque lagunas en su información sobre la persona y lo que quiere, para poder entrevistarla nuevamente con estas preguntas.

La persona puede ser útil en toda la empresa para ayudar a orientar las decisiones. Siga actualizando su personaje a medida que obtenga más información. Y algunas empresas (en particular, las organizaciones grandes y complejas) utilizan más de una persona. Sin embargo, para comenzar, solo tenga una persona para cada lado del mercado. Esto ayuda a su equipo a mantenerse enfocado en el cliente.

Paso 6: Caso de uso del ciclo de vida completo

Ahora que ha recopilado información detallada sobre su cliente objetivo, debe recopilar información igualmente específica sobre cómo utilizarán su producto. Cree un caso de uso.

A través de la investigación de mercado primaria, aprenda tanto como sea posible sobre cómo su cliente usará su producto y qué piensan de él. Comience mapeando cómo su persona usa su producto. Es importante ver esto desde el punto de vista de su cliente, no solo desde el suyo.

Realice un caso de uso de ciclo de vida completo. Explique cómo los productos existentes no satisfacen actualmente las necesidades de la persona. Describe cómo un cliente se entera por primera vez de tu producto. Explore cómo compran el producto, cómo lo usan y si se lo cuentan a sus amigos. Sea lo más detallado posible. El caso de uso debe ser visualmente rico, con materiales como gráficos y diagramas de flujo que demuestren la secuencia de eventos a lo largo del tiempo.

Este ejercicio le ayuda a ver cómo el producto se adapta al cliente y qué tipo de barreras puede haber que impidan que el cliente utilice su producto.

Paso 7: Especificación de producto de alto nivel

Ahora que ha definido y analizado al cliente, puede centrar su atención en el producto. Algunos argumentan que la consideración del producto debería venir antes en el proceso, pero si desea que su producto sea un éxito, primero y ante todo, tendrá que atraer al cliente. Por lo tanto, incluso si comienza con una idea para un gran producto, debe comenzar identificando su mercado de cabeza de playa y usuario final, y desarrollando la personalidad.

Cree una especificación de producto de alto nivel, una representación visual que muestre cómo se verá el producto. No es necesario que conozca todos los detalles al respecto todavía, pero debería poder esbozarlo. Utilice guiones gráficos y esquemas según corresponda. Pero mantenlo en un nivel alto. No tiene que construir un prototipo en esta etapa, y probablemente ni siquiera debería intentarlo. Son costosos de producir y existe el peligro de que se enamore de ellos y se resista a cambiarlos según sea necesario.

Un dibujo o una ayuda visual similar le ayudará a comunicarse con su cliente. (Todavía no está tratando de vender el producto en este momento). Desea las opiniones de los clientes para ayudarlo a comprender las fortalezas y debilidades del producto. Este ejercicio lo ayuda a visualizar su producto, brindándole algo tangible para discutir con su equipo y algo para mostrar a los clientes. También le ayudará a concentrarse en los clientes incluso mientras trabaja con las funciones. Como ocurre con muchos otros pasos de este libro, es probable que vuelva a esto y lo perfeccione varias veces.

Paso 8: cuantificar la propuesta de valor

Cuando el cliente compra un producto, espera recibir algún tipo de valor. La propuesta de valor cuantificado mide este valor, centrándose en las necesidades del cliente, no en la tecnología o características. En otras palabras, muestra cómo el cliente obtendrá valor del producto, expresado como una métrica tangible. Le ayudará a cuantificar qué tan bien se alinea el producto con las principales prioridades de la persona.

Para calcular la propuesta de valor cuantificada, comience con la máxima prioridad (o prioridades) de la persona. Su producto debe proporcionar un valor que aborde esta prioridad. Por ejemplo, si la principal prioridad del cliente es reducir el tiempo de comercialización y su producto proporciona valor al reducir los costos de producción, entonces su propuesta de valor no está alineada con la prioridad del cliente. Su producto puede tener varios beneficios, así que elija el beneficio que más se alinee con las prioridades de la persona.

Describa una condición "tal cual", es decir, cómo los clientes se ocupan del negocio sin su producto, y compare esto con un estado "posible". La diferencia entre los dos es la propuesta de valor cuantificada.

Es útil crear una imagen visual simple y fácil de entender que describa la propuesta de valor. Desea comunicar los estados "tal cual" y "posible" para que el cliente pueda entenderlos fácilmente. Pero no exagere lo que hace su producto. Los emprendedores quieren convencer a la gente de que su producto es maravilloso, pero también es importante mantener su credibilidad. No prometa lo que no puede cumplir.

La propuesta de valor cuantificada puede ser extremadamente valiosa durante todo el proceso de lanzamiento de una empresa. Vale la pena el tiempo que lleva crear la mejor propuesta de valor posible.

Paso 9: Identifique a sus próximos 10 clientes

La persona que ha desarrollado es útil, pero necesita identificar a otros clientes para asegurarse de no ser demasiado específico con la persona. No es muy probable que esto suceda si la persona se crea correctamente, pero por si acaso, identifique 10 clientes potenciales que se ajusten a la descripción de su usuario final. Todas estas personas deberían ser como las demás y similares a la persona. (Si no puede encontrar diez 10 clientes para participar, reconsidere su mercado de cabeza de playa).

Póngase en contacto con las personas de esta lista y hágales saber que está buscando información, no ventas. Muéstreles el trabajo de los Pasos 6–8 del 6 al 8 y pregúnteles para ver si sus suposiciones e hipótesis están en el objetivo. Si el cliente está entusiasmado, intente medir la profundidad del entusiasmo. Es bueno si alguien dice que le gusta algo; es mejor si dicen que les encanta.

Si les gusta lo que ven y están de acuerdo con lo que les muestra, puede estar seguro de que está en el camino correcto. Esto también será útil para convencer a otros, como socios e inversores, de que su idea es sólida. Por otro lado, si hay signos de problemas, puede volver atrás y solucionar los problemas en las primeras etapas del proceso. Seguramente recibirá comentarios negativos sobre algo en algún momento, debería darle la bienvenida. Puede ser difícil de escuchar, pero puede ser lo más útil del mundo. Si te sorprende lo que dicen los clientes, toma buenas notas y trata de no reaccionar de forma exagerada. Estás ahí para escuchar al cliente, no para convencerlo de nada.

Una vez que haya generado más datos, evalúe sus suposiciones anteriores en función de la nueva información. Mire la información que ha acumulado y vea si esto valida su personalidad.

Paso 10: Valide su núcleo

En este paso, describe lo que su empresa ofrece a los clientes que otras empresas no pueden ofrecer. Este es el núcleo de su empresa. El núcleo es lo que te diferencia de los demás; es lo que haces mejor que los demás. Su núcleo suele ser algo difícil o imposible de duplicar para otros.

Cada empresa tiene sus propios productos y se enfrenta a circunstancias únicas, por lo que no hay una fórmula a seguir para identificar su núcleo. Sin embargo, considere algunos ejemplos de cosas que pueden ser fundamentales.

Si efecto de red es su núcleo, dominará su campo al alcanzar una masa crítica de modo que no tenga sentido que los clientes se vayan a otra parte. El valor de una red está relacionado con la cantidad de personas que hay en esa red. La empresa con más usuarios se convierte en la más valiosa. Los nuevos clientes gravitan hacia la empresa más grande y valiosa, ignorando un ciclo de retroalimentación positiva.

Una empresa que destaca Servicio al Cliente retiene una mayor proporción de clientes en comparación con la competencia. Esto reduce la rotación, lo que reduce los gastos. Y los clientes satisfechos estarán más inclinados a contarles a sus amigos sobre el buen servicio que recibieron, lo que atraerá a nuevos clientes.

Un costo más bajo puede ser un gran núcleo. A la gente le gusta el bajo costo; para algunos clientes, esta es la característica decisiva de un producto. Otro núcleo potencial es el total del cliente. experiencia de usuario, donde todos los miembros del equipo se centran en la mejora continua de la experiencia del usuario.

Hay muchas otras características que pueden constituir el núcleo; depende de su empresa y de su producto. Pero una vez que haya encontrado su núcleo, esté preparado para conservarlo. Cambie su núcleo bajo su propio riesgo.

Hay cosas que pueden darle a su empresa una ventaja de mercado, pero no son fundamentales. Por ejemplo, la tecnología innovadora es una de estas cosas: es excelente y puede generar montones de dinero, pero es extremadamente difícil mantener esta ventaja a largo plazo. El núcleo tampoco es lo mismo que la posición competitiva o la ventaja de ser el primero en moverse.

Definir su núcleo no es fácil, pero es una parte importante para maximizar el valor de su negocio.

Paso 11: Trace su posición competitiva

Con el gráfico de posición competitiva, analiza qué tan bien tanto usted como su competidor cumplen con las dos prioridades más altas de sus clientes. Quiere demostrar que cumple con las prioridades del cliente mejor que la competencia y mejor que otros productos existentes. Si no puede demostrar esto, probablemente debería reevaluar su selección de mercado y su núcleo.

Cree un gráfico para comparar las dos prioridades principales de su persona, utilizando el eje x para la prioridad principal de la persona y el eje y para su segunda prioridad más alta. Donde estas líneas se encuentran es el origen, y cuanto más cerca del origen está una determinada característica, peor es. Cuanto más lejos del origen, mejor. (Si tiene problemas para visualizar esto, la página 135 tiene una imagen del cuadro).

Utilice este cuadro para trazar su producto, el producto de su competidor y los resultados de la inacción y la opción de status quo. Es de esperar que encuentre su producto en la esquina superior derecha de la tabla. Si no es así, es posible que deba reevaluar su producto.

Muestre el gráfico a sus clientes objetivo y refínelo en respuesta a sus comentarios hasta que refleje con precisión qué tan bien usted y su competencia abordan las dos principales prioridades de su persona. Este gráfico es una buena manera de comunicar su propuesta de valor cualitativa (en contraposición a la cuantitativa).

Paso 12: Determine la unidad de toma de decisiones del cliente (Dmu)

Es importante verificar que su cliente pueda comprar su producto, por lo que debe identificar quién tomará la decisión de compra para el usuario final.

Hay tres roles principales en la Unidad de Toma de Decisiones (DMU):

  • El campeón es la persona que quiere comprar el producto. A menudo, este es el usuario final, pero a veces hay más de un campeón.
  • El usuario final es la persona que realmente utilizará el producto.
  • El comprador económico principal es la persona que paga o autoriza el pago y, por lo general, es quien tiene el poder de decisión final.

También puede haber roles adicionales en juego. Los influencers a menudo tienen mucha experiencia y asesoran a la DMU. Las personas con poder de veto pueden incluir una variedad de fuerzas institucionales, como departamentos de TI y de cumplimiento.

Para venderle al cliente, debe comprender quién toma la decisión de comprar. Para investigar esto, hable con el cliente. (Una vez más: recuerde que les está haciendo preguntas y no está tratando de hacer una venta). También puede obtener información sobre personas influyentes a partir de la investigación que hizo mientras desarrollaba la personalidad. Una vez que haya realizado la investigación, trace un mapa de sus hallazgos y muéstrelos a sus clientes. Continúe revisando esta herramienta hasta que muestre con precisión la DMU.

Si la persona no es el comprador económico principal o el defensor, cree hojas de datos para cada persona en estos roles. El objetivo es descubrir cómo atraerlos para que puedan acceder a comprar el producto.

Paso 13: Mapee el proceso para adquirir un cliente que paga

Una vez que sepa quién tomará la decisión de comprar su producto, debe comprender su proceso de toma de decisiones para que pueda hacer que su producto se ajuste a ese proceso. ¿Cuánto tiempo tardará la entrega y el pago, desde el momento en que presenta su producto al comprador? ¿Cuánto le costará adquirir nuevos clientes? Por último, ¿qué obstáculos, si los hay, se interponen en el camino para realizar la venta?

Una vez que aprenda estas cosas, deberá poder articularlas para que los inversores y prestamistas tengan la seguridad de que está sólidamente basado en la realidad. Un mapa del proceso de adquisición de un cliente puede ser una herramienta útil.

Su mapa dependerá de la industria, pero debe incluir elementos como generación de clientes potenciales, acceso a personas influyentes, compras, ciclos de ventas, instalación, etc. Y estos elementos probablemente tendrán subcomponentes. No olvide incluir planes para cumplir con los estándares y regulaciones legales.

Para cada componente, debe identificar los actores clave de la DMU, sus influencias y su autoridad presupuestaria. También debe detallar cómo se le pagará, quién tiene la autoridad de compra y si el costo proviene del presupuesto operativo o del presupuesto de capital. Es fundamental comprender quiénes son las autoridades presupuestarias y de compras en esta situación. También debe tener una comprensión sólida de cuánto tiempo se requiere; por ejemplo, si una empresa contabiliza tales compras en su presupuesto anual, debe saberlo para poder planificar en consecuencia.

Busque cualquier peligro potencial; Identifique los obstáculos que podrían retrasarlo.

Paso 14: Calcule el tamaño total del mercado direccionable para los mercados subsiguientes

Su atención hasta ahora ha estado apropiadamente en su mercado de cabeza de playa. Ahora, tómese un momento para considerar qué otros mercados podrían ser buenos para su producto. Este debe ser un ejercicio breve, porque en su mayor parte, su enfoque aún debe estar en el mercado de cabeza de playa. Sin embargo, desea asegurarse de tener un lugar adonde ir después de la cabeza de playa.

Hay dos tipos de mercados de seguimiento:

  • Puede vender nuevos productos a sus mismos clientes, lo que se conoce como venta adicional. Debido a que tiene una cantidad sustancial de información sobre estos clientes, sería rentable venderles más productos. Ellos (con suerte) ya tienen una opinión positiva de ti, puedes aprovechar esto siempre que no hagas nada que contradiga tu esencia.
  • La otra opción es vender el mismo producto anterior a nuevos clientes en mercados adyacentes. Hacerlo le permite aprovechar los recursos que ya tiene. Es posible que desee hacer algunos ajustes y cambiar el empaque, pero su núcleo es el mismo.

Una vez que domine la cabeza de playa, puede elegir una de estas estrategias para seguir adelante. O puede decidir desarrollar una combinación de los dos para expandirse a nuevos mercados.

El cálculo del TAM para los mercados subsiguientes muestra su potencial. También puede ser útil para ayudar a los inversores a comprender la dirección en la que se dirige su empresa. Querrá identificar unos cinco o seis mercados de seguimiento, aunque si espera convertirse en una gran empresa, puede buscar hasta 10 mercados de seguimiento. Para atraer capitalistas de riesgo, el TAM total para su cabeza de playa más los mercados de seguimiento debe ser de al menos mil millones de dólares.

Sin embargo, en su mayor parte, desea que su energía esté en la cabeza de la playa en este momento.

Paso 15: Diseñe un modelo de negocio

El modelo de negocio responde a la pregunta: "¿Cómo generará dinero su empresa?"

Un modelo de negocio innovador puede remodelar todo el mercado, por lo que vale la pena tomarse un tiempo para pensarlo. Una vez que tenga clientes, será difícil cambiar su modelo de negocio, así que trate de hacerlo bien al principio del proceso. Tal vez intente probar algunos diferentes.

No se preocupe demasiado ahora por los precios.

Piénselo desde el punto de vista del cliente: ¿qué está dispuesto a hacer el cliente? Revise la información de la unidad de toma de decisiones, la propuesta de valor cuantificada y el proceso de adquisición de clientes para obtener orientación durante el desarrollo del modelo de negocio. También tenga en cuenta lo que está haciendo la competencia y cómo es el canal de distribución.

Es bueno recordar eso gratis no es un modelo viable. Algunas startups piensan que conseguirán que los usuarios se sumen primero y que luego decidan cómo monetizar la plataforma. A veces, la idea es que los usuarios paguen en última instancia por las funciones mejoradas. Estas cosas no son modelos comerciales. Antes de empezar, necesita saber cómo va a ganar dinero y de dónde viene el dinero.

Hay muchos tipos diferentes de modelos comerciales (Aulet enumera 17), pero hay muchos más tipos posibles. También puede pensar más allá de los modelos comerciales existentes e inventar algo nuevo.

Paso 16: establezca su marco de precios

El proceso de fijación de precios comienza aquí, pero es probable que los precios cambien varias veces a medida que sigue los pasos y experimenta con diferentes puntos de precio. La identificación de cantidades específicas en dólares no sucederá hasta un poco más adelante. En última instancia, desea estimar el valor de por vida de un cliente adquirido y el costo de adquisición del cliente. Este será un paso en la dirección hacia esos objetivos.

El precio debe basarse en cuánto valor obtiene el cliente de su producto, no en cuánto le cuesta producir el producto. (Sus costos se basan en la necesidad de saberlo; no se lo diga a nadie que no necesite saberlo). Calcule cuánto valor obtienen los clientes y luego cobre una fracción de ese valor, para que obtengan algo de valor sobrante. .

Debe comprender el presupuesto del cliente, y el mapa de adquisición de clientes e investigación de DMU lo ayudará. También debe comprender los precios de las soluciones de la competencia. Y diferentes tipos de clientes están dispuestos a pagar diferentes precios.

Cuando comience, es mejor configurar su proceso más alto para que pueda eliminarlos si es necesario. Es más fácil bajar el precio que subirlo.

Paso 17: Calcule el valor de por vida (Ltv)

El valor de por vida (LTV) es la ganancia promedio que obtendrá con un nuevo cliente e incluye factores como flujos de ingresos, costos, tasas de retención de clientes, etc. El LTV, junto con el costo de adquisición de clientes (COCA) puede darle una idea de cuánto se va a ganar en su mercado de cabeza de playa. Si su COCA es demasiado alto, es probable que no gane dinero, sin importar cuán alto sea su volumen de ventas.

Una nueva empresa calcula el LTV durante un período de cinco años. Su cliente seguirá siendo valioso para usted después de cinco años, pero es más fácil y realista ceñirse a este plazo. Calcule el margen bruto y la tasa de retención para cada año, considerando la frecuencia con la que el cliente tendrá que reemplazar el producto. Luego, calcule las ganancias en todas las fuentes de ingresos. A continuación, calcule el valor presente por encima del costo de capital, que tiene en cuenta el beneficio que esperan recibir sus inversores. El valor en el año 0 es igual a las ganancias de ese año. La ecuación para los otros años es:

Valor presente = Beneficio x (1-Costo de la tasa de capital) t

t = el número de años después del año 0.

El LTV, sin embargo, no le contará toda la historia. Para que la métrica LTV sea significativa, debe conocer el COCA. E incluso cuando conozca su COCA, debe recordar otros gastos que no se incluyen en estos números. Algunos capitalistas de riesgo recomiendan que su LTV sea al menos tres veces mayor que el COCA, para contabilizar estos gastos.

Esto puede resultar un poco desagradable para los matemáticos, pero es muy importante entenderlo. Emprendimiento disciplinado explica estos detalles con la mayor claridad posible. Repítelo varias veces si es necesario.

Paso 18: Mapee el proceso de ventas para adquirir un cliente

El costo de adquisición de clientes (COCA) pregunta cuánto gastaremos en la adquisición de nuevos clientes. Es fácil subestimar con optimismo este gasto, pero sea lo más real posible cuando realice este cálculo.

Hay factores importantes que debe incluir en sus cálculos: salarios del personal de ventas, costos de folletos y sitios web, exhibiciones de ferias comerciales, publicidad, etc. Los costos también incluyen aquellos esfuerzos de ventas y marketing que no tuvieron éxito en la captación de clientes, no solo aquellos que alcanzaron con éxito nuevos clientes.

Para las empresas nuevas, el COCA generalmente comienza alto y luego cae. Deberá planificar por separado a corto, mediano y largo plazo. A corto plazo, está tratando de aumentar la demanda del producto y cumplir con los pedidos existentes. Su producto es nuevo, por lo que tendrá que gastar mucha energía comunicándose directamente con el cliente, explicándole el producto. Los vendedores directos son caros, pero los buenos valen su salario. Las estrategias de Internet como el correo electrónico y el marketing en redes sociales pueden reducir su dependencia del personal de ventas.

Además del cumplimiento de pedidos, la estrategia de ventas a mediano plazo incluye centrarse en la gestión de clientes para retener a los clientes existentes y crear oportunidades de ventas adicionales para ellos. Los distribuidores son útiles aquí, liberando a su costoso personal de ventas para que se concentre en los clientes con el LTV más alto.

Finalmente, a largo plazo, continuará cumpliendo con los pedidos y la gestión de clientes, y se deberán realizar ajustes a medida que surjan competidores.

Mapee el proceso de ventas. Piense en el canal de ventas que va a utilizar y cómo cambiará con el tiempo. Considere factores tales como cómo piensa realizar ventas y cómo recolecta dinero. Preste atención a la duración del ciclo de ventas.

Una vez que tenga un plan, enséñelo a alguien en la industria que pueda verificar su razonabilidad y brindarle consejos.

Paso 19: Calcule el costo de adquisición de clientes (Coca)

Está creando un nuevo tipo de negocio que nunca antes se había intentado. Por necesidad, hace muchas suposiciones sobre su producto, su mercado, su cliente. Ahora, debe revisarlos sistemáticamente y probarlos todos.

Empiece por identificar sus suposiciones. Mire cada paso de su marco. Enumere los lugares donde ha sacado conclusiones basadas en su investigación. Preste especial atención a sus suposiciones sobre los márgenes brutos. Otras áreas importantes para evaluar son sus listas de clientes y la DMU.

Divida las suposiciones en componentes pequeños y comprobables. No se preocupe por cómo va a diseñar la prueba, de lo contrario, podría tener la tentación de pasar por alto las suposiciones que serán difíciles de probar. Solo concéntrese en identificar los supuestos clave.

Paso 20: Identifique los supuestos clave

Está creando un nuevo tipo de negocio que nunca antes se había intentado. Por necesidad, hace muchas suposiciones sobre su producto, su mercado, su cliente. Ahora, debe revisarlos sistemáticamente y probarlos todos.

Empiece por identificar sus suposiciones. Mire cada paso de su marco. Enumere los lugares donde ha sacado conclusiones basadas en su investigación. Preste especial atención a sus suposiciones sobre los márgenes brutos. Otras áreas importantes para evaluar son sus listas de clientes y la DMU.

Divida las suposiciones en componentes pequeños y comprobables. No se preocupe por cómo va a diseñar la prueba, de lo contrario, podría tener la tentación de pasar por alto las suposiciones que serán difíciles de probar. Solo concéntrese en identificar los supuestos clave.

Paso 21: Pruebe los supuestos clave

Desea probar los supuestos clave de la forma más económica y rápida posible. No necesita nada sofisticado, solo necesita datos empíricos para verificar que sus suposiciones estén alineadas con la realidad. Tenga en cuenta que, incluso si se verifican todas sus suposiciones, todavía no hay garantía de que su empresa sea un éxito.

La forma en que pruebe sus suposiciones dependerá de los detalles de las suposiciones. Por ejemplo, verifique sus proyecciones de costos al ver cuánto cobran los proveedores por los suministros. Para las suposiciones basadas en el cliente (como si están dispuestos a pagar por su producto), puede preguntarles cuánto estarían dispuestos a pagar por adelantado, firmar un contrato vinculante o proporcionar una carta de intención. Es mejor si puede reunirse con los clientes en persona para tener una mejor idea de su nivel de entusiasmo.

Quizás las suposiciones más importantes para probar son los objetivos de costos y el entusiasmo de los clientes clave por su producto. Las suposiciones de prueba complementan la investigación basada en el mercado que ya ha realizado. La combinación de estos datos lo posicionará para crear un producto que pueda tener éxito en el mercado de cabeza de playa.

Paso 22: Definir el producto empresarial mínimo viable (Mvbp)

En este paso, tomaremos las suposiciones que probó y las usaremos para crear un producto real. Este producto, el producto empresarial mínimo viable (MVBP), será en realidad un paso más en la validación de los supuestos. Integrará sus suposiciones en una única prueba de sistema para verificar el producto mínimo por el que un cliente seguirá pagando.

Los requisitos de MVBP incluyen:

  1. El cliente obtiene valor al usar el producto.
  2. El cliente paga por el producto.
  3. El producto es lo suficientemente bueno como para iniciar un ciclo de retroalimentación, ayudándole a cambiar y mejorar el producto para que pueda hacer un producto mejor.

Diseñe el MVBP, comenzando por enumerar sus supuestos clave y luego reduciendo la lista a los supuestos más importantes. Cree un producto que los clientes puedan utilizar basándose en estos supuestos.

Algunos modelos comerciales tienen más de un tipo de cliente. El cliente principal puede obtener un descuento o incluso tener acceso al producto de forma gratuita; el cliente secundario paga por el producto a cambio del acceso a los clientes principales o por el acceso a información sobre ellos. Si esta es su situación, diseñe el MVBP de modo que los requisitos uno y tres anteriores se cumplan para los clientes principales y los tres requisitos se cumplan para los clientes secundarios.

El MVBP debería ser suficiente (en otras palabras, debería hacer el trabajo y debería ser simple). Es tentador agregar funciones, pero desea que sea simple. Sin campanas y silbidos adicionales. No desea que las variables adicionales arruinen su investigación. Desea poner esto en manos de los clientes lo más rápido posible.

Con este paso, verá si su producto proporciona valor al cliente. Esto puede iniciar un ciclo de retroalimentación con el cliente que lo ayudará a crear mejores versiones del producto.

Paso 23: Demuestre que "los perros comerán la comida para perros"

Una cosa es trabajar en un entorno aislado, soñar con el gran éxito que tendrás. Otra cosa es ver cómo le va al producto en la vida real. No es tan inusual ver a un equipo dedicarse diligentemente al diseño de productos, solo para descubrir que, al final del día, tienen un producto por el que nadie pagará.

Podría pensar que después de toda esta gran investigación que ha realizado, su producto es un éxito garantizado. Pero las personas no son seres racionales y todas las investigaciones del mundo no cambiarán eso. Antes de invertir más dinero en él, coloque el MVBP frente al cliente. Vea si sus suposiciones funcionan en el mundo real.

El lugar en el que decida fijar el precio de su producto no importa tanto como demostrar que sus clientes pagarán por él. Ahora puede comenzar a acumular datos sobre cuánto les gusta el producto. Mide cuánto abogan en nombre del producto a otros en el TAM. El boca a boca es excelente para reducir el costo de adquisición de clientes.

Además, vea cómo los clientes usan el producto. Recopila datos de todo lo que sucede. Analice esos datos y busque tendencias. Y trate de comprender qué está impulsando las tendencias. Sea honesto consigo mismo y limite su análisis a los datos reales que recopiló en el mundo real.

Paso 24: Desarrolle un plan de producto

Finalmente ha llegado al punto en el que puede construir un producto para su mercado de cabeza de playa. Ahora puede desarrollar un plan de producto.

Al crear su MVBP, deja algunas de las características en un segundo plano. Ahora puede volver a incorporar algunas de esas funciones. Cuando agregue funciones, asegúrese de que cumplan con altos estándares de calidad. Por supuesto, nada es perfecto y los productos nuevos tienden a tener errores. Sin embargo, desea que su producto sea lo mejor posible, para que la gente piense positivamente en él desde el principio.

También puede comenzar a pensar en expandir su mercado. Trabaje los pasos anteriores en la planificación de su próximo mercado de seguimiento. Algunas cosas diferirán entre los mercados de cabeza de playa y de seguimiento (por ejemplo, es probable que su plan de marketing sea diferente; los canales pueden ser diferentes), pero aún así debe seguir su núcleo. Y su marketing para los mercados de seguimiento debería tener sentido dados sus objetivos comerciales.

Aún debe prestar atención al mercado de cabeza de playa. Si los descuida en esta etapa, podría quedarse sin dinero antes de establecerse en los mercados subsiguientes. Pero no querrás empantanarte en tu mercado de cabeza de playa; siempre debes mirar hacia adelante. El plan de producto le ayudará con eso. Sin embargo, espere que probablemente tendrá que revisar sus planes más de una vez.