Diszipliniertes Unternehmertum: Zusammenfassung und Rückblick

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Diszipliniertes Unternehmertum: Zusammenfassung und Rückblick

Schlüsselwörter: Annahmen, Kunde, Unternehmertum, Markt, Plan, Produkt, Segment, Startup, Skalierung, Wert

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Buchrezension

Es ist nichts Magisches daran, ein erfolgreicher Unternehmer zu sein. Es ist eine erlernte Fähigkeit, und in Diszipliniertes Unternehmertum, Bill Aulet beschreibt die 24 Schritte zu einem erfolgreichen Startup.

Aulet organisiert diesen Weg in sechs Abschnitte:

  • Wer ist Ihr Kunde?
  • Was können Sie für Ihren Kunden tun?
  • Wie erwirbt Ihr Kunde Ihr Produkt?
  • Wie verdienen Sie Geld mit Ihrem Produkt?
  • Wie entwerfen und bauen Sie Ihr Produkt?
  • Wie skalieren Sie Ihr Geschäft?

Aulet borgt sich Ideen und Modelle aus verschiedenen Quellen und fügt sie in ein System zusammen. Er verweist auf viele Bücher wie Geoffrey Moores Die Kluft überqueren und Das schlanke Startup von Eric Ries. Dieser Ansatz funktioniert gut. Es bietet natürliche Recherchemöglichkeiten für Leser, die tiefer eintauchen möchten.

Jeder der 24 Schritte wird mit Beispielen illustriert, die die Anwendbarkeit der diskutierten Ideen auf das wirkliche Leben gut verdeutlichen. Leser, die nicht viel Zeit haben, können die Beispiele überspringen.

Dieses Buch bietet einen guten Überblick darüber, was ein Startup tun muss, um erfolgreich zu sein, aber Sie werden wahrscheinlich zusätzliche Ressourcen für tiefere Recherchen finden wollen. Und ein Unternehmer oder Unternehmensleiter wird sich wahrscheinlich mehr Tiefe und Details wünschen, als dieses Buch bietet.

Schritt 0: Erste Schritte

Es gibt im Wesentlichen drei verschiedene Gründe, warum Menschen neue Unternehmen gründen:

  1. Sie haben eine Idee; Sie dachten an eine Möglichkeit, etwas zu verbessern oder einen positiven Einfluss auf die Welt zu nehmen.
  2. Sie haben einen technologischen Durchbruch; Sie haben ein neues Gizmo, das die Art und Weise, wie Menschen leben oder arbeiten, verändert.
  3. Schließlich haben sie eine Leidenschaft; sie wissen, dass sie Unternehmer werden wollen, auch wenn sie noch nicht genau wissen, was ihr Produkt sein wird.

Einige sagen, dass ein Unternehmer einen Kundenschmerz identifizieren muss, ein Problem, für dessen Behebung der Kunde bezahlen muss. Aber es ist nicht unbedingt notwendig, auf diese Weise zu beginnen. Manchmal erfinden Menschen Dinge, um bei einem Problem zu helfen, das sie persönlich haben. Dies wird als „User Entrepreneurship“ bezeichnet und fast die Hälfte der innovationsbasierten Startups, die die Fünf-Jahres-Marke überleben, werden von User Entrepreneurs gegründet.

Es ist auch möglich, Ihren Interessen und Ihrem Enthusiasmus zu folgen, und schließlich entdecken Sie, was der Kunde will. Wenn Sie diesen Weg gehen, müssen Sie wissen, was Sie gut können und was Sie gerne über einen längeren Zeitraum tun würden. Sobald Sie dies beantwortet haben, können Sie Ihre Situation unter Berücksichtigung Ihrer Ausbildung, Ihrer spezifischen Wissensbasis und Ihrer Talente und Fähigkeiten weiter bewerten. Vielleicht kennen Sie einflussreiche Menschen, die Ihnen helfen können. Ob Sie Geld anlegen können oder nicht, beeinflusst schließlich Ihre Entscheidung.

Wenn Sie eine Idee haben, beginnen Sie mit den 24 Schritten, die den Rest dieses Buches ausmachen. Bei jedem Schritt ist es wichtig, konzentriert zu bleiben – Sie haben nicht viel Zeit oder Ressourcen, wenn Sie anfangen, also müssen Sie sich wirklich sofort auf die wichtigen Dinge konzentrieren.

Und beginnen Sie damit, ein Team aufzubauen, das Ihnen die Fähigkeiten bietet, die Ihnen fehlen. Ihre Gruppe kann die Mitgliedschaft im Laufe der Zeit ändern; Dies ist eine natürliche Entwicklung für Teams. Hilfe bei der Suche nach guten Mitgründern findest du unter Das Dilemma des Gründers.

Schritt 1: Marktsegmentierung

Kunden sind der wichtigste Faktor für ein Unternehmen, also bauen Sie Ihr Unternehmen auf Kunden und nicht auf Produkte auf. Es gibt jedoch Grenzen, sich von Kunden bei Ihren Entscheidungen leiten zu lassen. Sie müssen nicht jedem potenziellen Kunden auf der Welt hinterherjagen.

Erstellen Sie ein Profil Ihres Zielkunden. Und das Universum potenzieller Kunden umfasst Endverbraucher (Primärkunden) und wirtschaftliche Käufer (Sekundärkunden). Oft handelt es sich dabei um dieselbe Entität, aber nicht immer. Führen Sie hier mit Fokus auf den Primärkunden eine Marktsegmentierung durch.

Beginnen Sie mit einem Brainstorming über eine Vielzahl von Marktchancen. Sprechen Sie bereits in diesem frühen Stadium mit Ihren Kunden, um ihre Meinung zu erfahren. Analysieren Sie Ihren potenziellen Markt und sehen Sie sich die Branchen an, in denen Sie Ihr Produkt vermarkten können. Schreiben Sie eine Liste von Personen in dieser Branche, die von Ihrem Produkt profitieren könnten.

Als nächstes grenzen Sie das Feld ein. Listen Sie bis zu ein Dutzend der besten und interessantesten Marktchancen für Ihr Produkt auf. (Eine Marktchance umfasst einen bestimmten Endbenutzer und eine oder mehrere Anwendungen.) Beantworten Sie dann die folgenden Fragen:

  • Kann sich der Kunde das Produkt leisten?
  • Ist der Kunde ohne Zwischenhändler direkt erreichbar?
  • Hat der Kunde einen guten Grund, Ihr Produkt zu kaufen?
  • Können Sie Ihr Produkt jetzt liefern?
  • Gibt es Konkurrenz?
  • Können Sie nach Erhalt dieses Segments weitere Segmente erhalten?
  • Passt der Markt gut zu den Zielen und Werten des Gründerteams?

Führen Sie schließlich Ihre primäre Marktforschung durch. Sprechen Sie mit potenziellen Kunden; hören Sie auf ihre Ideen; verstehen ihre Schmerzpunkte. Versuchen Sie nicht, etwas zu verkaufen.

In jedem Markt versuchen Sie, verschiedene Kategorien von Dingen zu verstehen. Sie möchten wissen, wer der Endverbraucher ist und wie Ihr Produkt verwendet wird. Was sind die Vorteile Ihres Produkts? Bewerten Sie, ob für die Verwendung Ihres Produkts noch etwas erforderlich ist. Identifizieren Sie einflussreiche (Lead-)Kunden und sagen Sie voraus, wer Ihre wahrscheinlichen Partner sein werden. Ermitteln Sie die Marktmerkmale, einschließlich der Größe. Verstehen Sie Ihre Konkurrenz. Berücksichtigen Sie andere Faktoren, die Sie in Anbetracht Ihrer Umstände verstehen müssen.

Verbringen Sie mindestens ein paar Wochen damit. Führen Sie bei einer mehrseitigen Plattform jeden Schritt für jede Seite des Marktes aus.

Schritt 2: Wählen Sie einen Beachhead-Markt

Ein Brückenkopfmarkt ist wie ein Brückenkopf im Krieg, wie die Invasion der Normandie. Die Alliierten wählten die Normandie; sie wählten einen Ort, von dem aus sie ihren Angriff starten und sich von dort aus verteilen sollten. Auf die gleiche Weise möchten Sie einen Markt auswählen und dort Ihre frühen Schlachten gewinnen.

Wählen Sie also von den sechs bis zwölf Marktchancen, die Sie identifiziert haben, eine aus. Sie werden vielleicht feststellen, dass Sie viele anständige Möglichkeiten haben, Ihren Brückenkopf auszuwählen. Sie möchten wahrscheinlich in einem kleinen Markt mit wenig oder gar keinem Wettbewerb starten, wenn dies möglich ist.

Berücksichtigen Sie bei dieser Entscheidung die in Schritt 1 aufgeführten Variablen: Hat der Kunde Geld? Sind die Kunden für Ihren Vertrieb zugänglich? Haben sie einen guten Grund, Ihr Produkt zu kaufen? Können Sie ihnen ein ganzes Produkt liefern? Gibt es Konkurrenz auf diesem Markt? Wenn Sie diesen Markt gewinnen, wird es Ihnen beim nächsten helfen? Stimmt der Markt mit den Zielen und Werten der Firmengründer überein? Denken Sie nicht zu viel darüber nach – es ist wichtiger, anzufangen als alles andere.

Seien Sie dabei diszipliniert und konzentrieren Sie Ihre ganze Energie vorerst auf diesen einen Markt. Ignoriere die anderen, so schwer das auch sein mag. Sie können Ihre Ressourcen nicht auf dem gesamten Brett verteilen. Sobald Sie diesen Markt vollständig besitzen, können Sie zu anderen übergehen. Und wenn Sie sich für einen Markt entscheiden, der sich als totaler Blindgänger herausstellt, können Sie normalerweise zurückgehen und Ihre Entscheidung ändern.

Nachdem Sie einen Brückenkopf-Markt identifiziert haben, können Sie ihn weiter eingrenzen, bis Sie ein Segment identifiziert haben, das diese Bedingungen erfüllt:

  • Alle Kunden kaufen ähnliche Produkte.
  • Kunden haben ähnliche Verkaufszyklen und Erwartungen, sodass sie mit ähnlichen Strategien bedient werden können.
  • Kunden sind irgendwie vernetzt, damit Informationen und Meinungen untereinander ausgetauscht werden können.

Schritt 3: Erstellen Sie ein Endbenutzerprofil

Jetzt, da Sie Ihren Brückenkopfmarkt kennen, können Sie sich darauf konzentrieren, den Kunden zu verstehen. Sie müssen Marktforschung verwenden, um den typischen Endbenutzer in Ihrem Brückenkopf-Marktsegment zu visualisieren.

Jeder Kunde hat zwei Rollen: die Endbenutzer und der Entscheidungseinheit. Manchmal gibt es zwei oder mehr verschiedene Personen, aber oft ist ein Kunde eine Person, die in beiden Rollen tätig ist. Der Endbenutzer ist die Person, die das Produkt verwendet, normalerweise ein Mitglied des Haushalts oder der Organisation, die das Produkt gekauft hat. Entscheidungsträger ist die Person oder Personen, die die Entscheidung zum Kauf des Produkts treffen, und diese Bezeichnung kann weiter in weitere Rollen unterteilt werden:

  • Die Champion möchte, dass der Kunde das Produkt kauft.
  • Die primärer wirtschaftlicher Käufer hat die Befugnis, den Kauf zu autorisieren.
  • Andere Personen, die den Kauf beeinflussen könnten, sind Personen wie InfluencerVetorechtEinkaufsabteilung, etc.

Sie möchten sich auf den Endverbraucher konzentrieren, denn wenn der Endverbraucher Ihr Produkt nicht möchte, wird der Kunde es nicht kaufen.

Primäre Marktforschung ist entscheidend, um den Kunden zu verstehen. Daher stehen Sie während des gesamten Prozesses in engem Austausch mit Ihrem Zielkunden. Sie möchten in einem kontinuierlichen Prozess der Informationsbeschaffung mit dem Zielkunden sprechen, ihn beobachten und mit ihm interagieren.

Wählen Sie innerhalb Ihres gewählten Marktes eine bestimmte demografische Gruppe aus, eine Untergruppe mit ähnlichen Merkmalen und Bedürfnissen. Sie müssen einen Zielkunden auswählen, da höchstwahrscheinlich nicht jeder in Ihrem Markt gleich ist. Die Verkaufsstrategie, die bei 25-Jährigen funktioniert, wird bei 50-Jährigen wahrscheinlich nicht funktionieren und umgekehrt. Sie können nicht alles für alle Menschen sein, also beschränken Sie Ihr Ziel auf einen Benutzer, ähnlich wie Sie Ihren Zielmarkt ausgewählt haben.

Erstellen Sie außerdem ein Endbenutzerprofil, das möglicherweise Merkmale wie Geschlecht, Alter, Einkommen, Standort, Motivation, Lebensstil usw. enthält. Möglicherweise kennen Sie nicht alle diese Merkmale Ihres Benutzers – noch nicht –, aber Sie werden mehr erfahren rechtzeitig. Wenn Sie jemanden in Ihrem Team mit den Eigenschaften des Endbenutzers haben, nutzen Sie dies, um ein detailliertes Profil zu erstellen.

Schritt 4: Berechnen Sie die Gesamtgröße des adressierbaren Marktes (Tam) für den Brückenkopf-Markt

Nachdem Sie Ihren Zielmarkt und Ihren Endverbraucher identifiziert haben, können Sie den Total Addressable Market (TAM) gut einschätzen. TAM ist der Umsatz, den Sie erzielen würden, wenn 100% des Marktes Kunden würden.

Um dies zu berechnen, beginnen Sie damit, herauszufinden, wie viele Personen Ihrem Endbenutzerprofil entsprechen. Dann multiplizieren Sie diese Zahl mit dem Wert jedes Benutzers. Die resultierende Zahl ist der TAM.

Um ins Detail zu gehen, führen Sie sowohl eine Bottom-Up- als auch eine Top-Down-Analyse durch, um herauszufinden, wie viele Personen in das Endbenutzerprofil passen. Die Bottom-up-Analyse ist im Grunde ein Prozess des Zählens von Nasen. Verwenden Sie Kundenlisten, Handelsmitgliedslisten und andere Quellen, die Ihnen zur Verfügung stehen, um die Anzahl der Kunden zu schätzen. Finden Sie dann heraus, wie viele Endbenutzer jeder Kunde repräsentiert. Verwenden Sie für die Top-Down-Analyse demografische Daten, um die Größe des Marktes zu ermitteln. Verwenden Sie Sekundärrecherchen, zum Beispiel Branchenberichte, um die Anzahl der Endbenutzer zu bestimmen, die Ihrem Profil entsprechen. Die Bottom-up-Analyse ist sehr spezifisch; die Top-Down-Analyse ist allgemeiner. Die Bottom-up-Zahl wird wahrscheinlich die kleinere der beiden sein, aber diese beiden Analysen sollten irgendwo im selben Stadion liegen.

Um zu bestimmen, wie viel jeder Benutzer wert ist, legen Sie fest, wie viel Geld ein Kunde wahrscheinlich in einem Jahr für Ihr Produkt ausgeben wird. Sehen Sie sich die Budgets der Kunden an und wie viel Geld sie derzeit ausgeben, um die Arbeit zu erledigen, die Ihr Produkt leistet. Bedenken Sie, was sie für andere neue Produkte bezahlt haben. Schätzen Sie, wie viel Wert Ihr Produkt für sie schaffen wird.

Die Summe, die der Kunde voraussichtlich in einem Jahr ausgeben wird X multipliziert mit der Anzahl der geschätzten Gesamtkunden = TAM.

Normalerweise möchten Sie, dass Ihr TAM ungefähr $20M — $100M ist. Wenn es unter $5M liegt, müssen Sie möglicherweise einen anderen Brückenkopfmarkt identifizieren. Und wenn Ihr TAM zu groß ist, bedeutet dies wahrscheinlich, dass Sie etwas mehr segmentieren müssen. (Wenn Sie ein TAM über ein $1B entwickeln, könnte dies ein Zeichen dafür sein, dass Sie die Möglichkeiten des Marktes nicht realistisch einschätzen.)

Das TAM ist eine wesentliche Berechnung, die Ihnen hilft, mit anderen zu kommunizieren. Bereiten Sie sich darauf vor, zu erklären, wie Sie diese Zahl geschätzt haben.

Schritt 5: Profil der Persona für den Beachhead-Markt

Erstellen Sie eine Persona, die als Vorbild dient. Die Persona repräsentiert den Hauptkunden für den Brückenkopf-Markt und macht es für jeden einfacher, über die Art von Kunden nachzudenken und zu sprechen, die Sie erreichen möchten.

Verwenden Sie eine tatsächliche Person, um Ihre Persona zu modellieren. Einige Unternehmen verwenden eine Mischung aus mehreren verschiedenen Personen oder erstellen eine sehr allgemeine Art von Persona. Aber es ist besser, eine echte Person zu wählen, denn dann muss man nicht erraten, was sie wirklich denkt oder wie sie ihr Leben wirklich lebt. Auch wenn Sie möglicherweise keine Person finden, die genau zu Ihrem Endbenutzer passt, können Sie wahrscheinlich jemanden finden, der ihm nahe kommt.

Zu den Informationen, die Sie für Ihre Persona sammeln sollten, gehören: Geburtsort und -datum; wo sie aufgewachsen sind; ihre Ausbildung; wie ihre Familie ist; ihre Tätigkeit und damit verbundene Metriken wie Einkommen und Arbeitsleistung; usw. Listen Sie auch die Kaufkriterien der Persona auf:

  • Wie priorisieren sie, was sie wollen?
  • Worüber machen sie sich am meisten Sorgen?
  • Was sind ihre wichtigen Ziele?

Suchen Sie nach Lücken in Ihren Informationen über die Person und ihre Wünsche, damit Sie sie erneut mit diesen Fragen befragen können.

Die Persona kann im gesamten Unternehmen hilfreich sein, um Entscheidungen zu treffen. Aktualisieren Sie Ihre Persona, wenn Sie weitere Informationen erhalten. Und einige Unternehmen (insbesondere große, komplexe Organisationen) verwenden mehr als eine Persona. Beginnen Sie jedoch mit nur einer Persona für jede Seite des Marktes. Dies hilft Ihrem Team, kundenorientiert zu bleiben.

Schritt 6: Anwendungsfall über den gesamten Lebenszyklus

Nachdem Sie nun detaillierte Informationen über Ihren Zielkunden gesammelt haben, müssen Sie ebenso spezifische Informationen darüber sammeln, wie er Ihr Produkt verwenden wird. Erstellen Sie einen Anwendungsfall.

Erfahren Sie durch primäre Marktforschung so viel wie möglich darüber, wie Ihre Kunden Ihr Produkt verwenden und was sie davon halten. Beginnen Sie damit, herauszufinden, wie Ihre Persona Ihr Produkt nutzt. Es ist wichtig, dies aus der Sicht Ihrer Kunden zu sehen, nicht nur aus Ihrer eigenen.

Führen Sie einen Anwendungsfall über den gesamten Lebenszyklus durch. Erklären Sie, inwiefern vorhandene Produkte derzeit nicht die Anforderungen der Persona erfüllen. Beschreiben Sie, wie ein Kunde zuerst von Ihrem Produkt erfährt. Erkunden Sie, wie sie das Produkt kaufen, verwenden und ob sie ihren Freunden davon erzählen. Seien Sie so detailliert wie möglich. Der Anwendungsfall sollte visuell ansprechend sein, mit Materialien wie Diagrammen und Flussdiagrammen, die die Abfolge von Ereignissen im Laufe der Zeit veranschaulichen.

Diese Übung hilft Ihnen zu sehen, wie das Produkt zum Kunden passt und welche Hindernisse es möglicherweise gibt, die den Kunden daran hindern könnten, Ihr Produkt zu verwenden.

Schritt 7: Produktspezifikation auf hoher Ebene

Nachdem Sie den Kunden definiert und analysiert haben, können Sie sich nun dem Produkt zuwenden. Einige argumentieren, dass die Betrachtung des Produkts früher erfolgen sollte, aber wenn Sie möchten, dass Ihr Produkt ein Erfolg wird, muss es in erster Linie den Kunden ansprechen. Selbst wenn Sie mit einer Idee für ein großartiges Produkt beginnen, sollten Sie dennoch damit beginnen, Ihren Brückenkopfmarkt und Endbenutzer zu identifizieren und die Persona zu entwickeln.

Erstellen Sie eine allgemeine Produktspezifikation, eine visuelle Darstellung, die zeigt, wie das Produkt aussehen wird. Sie müssen noch nicht jedes Detail darüber wissen, aber Sie sollten es skizzieren können. Verwenden Sie Storyboards und Schaltpläne nach Bedarf. Aber halte es auf hohem Niveau. Sie müssen zu diesem Zeitpunkt noch keinen Prototyp bauen – und sollten es wahrscheinlich nicht einmal versuchen. Sie sind teuer in der Herstellung, und es besteht die Gefahr, dass Sie sich in sie verlieben und sich bei Bedarf nicht ändern können.

Eine Zeichnung oder eine ähnliche visuelle Hilfe hilft Ihnen bei der Kommunikation mit Ihrem Kunden. (Sie versuchen zu diesem Zeitpunkt immer noch nicht, das Produkt zu verkaufen.) Sie möchten, dass die Meinungen der Kunden zu Ihrem eigenen Verständnis der Stärken und Schwächen des Produkts beitragen. Diese Übung hilft Ihnen, Ihr Produkt zu visualisieren und gibt Ihnen etwas Konkretes, das Sie mit Ihrem Team besprechen und Kunden zeigen können. Es wird Ihnen auch helfen, sich auf die Kunden zu konzentrieren, während Sie die Funktionen ausarbeiten. Wie bei vielen anderen Schritten in diesem Buch werden Sie wahrscheinlich darauf zurückkommen und es mehrmals verfeinern.

Schritt 8: Quantifizieren Sie das Wertversprechen

Wenn der Kunde ein Produkt kauft, erwartet er einen Mehrwert. Das quantifizierte Wertversprechen misst diesen Wert und konzentriert sich auf die Bedürfnisse des Kunden, nicht auf Technologie oder Funktionen. Mit anderen Worten, es zeigt, wie der Kunde einen Wert aus dem Produkt erhält, ausgedrückt als greifbare Kennzahl. Es hilft Ihnen zu quantifizieren, wie gut das Produkt mit den obersten Prioritäten der Persona übereinstimmt.

Um das quantifizierte Wertversprechen zu berechnen, beginnen Sie mit der obersten Priorität (oder Prioritäten) der Persona. Ihr Produkt sollte einen Wert bieten, der dieser Priorität gerecht wird. Wenn zum Beispiel die oberste Priorität des Kunden darin besteht, die Markteinführungszeit zu verkürzen, und Ihr Produkt durch Senkung der Produktionskosten einen Mehrwert bietet, dann entspricht Ihr Wertversprechen nicht der Priorität des Kunden. Ihr Produkt kann mehrere Vorteile haben. Wählen Sie also den Vorteil aus, der am besten zu den Prioritäten der Persona passt.

Beschreiben Sie einen „Ist“-Zustand – also wie die Kunden ohne Ihr Produkt Geschäfte machen – und kontrastieren Sie dies mit einem „möglichen“ Zustand. Der Unterschied zwischen den beiden ist das quantifizierte Wertversprechen.

Es ist nützlich, ein einfaches, leicht verständliches Visual zu erstellen, das das Wertversprechen beschreibt. Sie möchten den Ist- und den möglichen Zustand kommunizieren, damit der Kunde sie leicht verstehen kann. Aber übertreiben Sie nicht, was Ihr Produkt leistet. Unternehmer möchten die Menschen davon überzeugen, dass ihr Produkt wunderbar ist, aber es ist auch wichtig, Ihre Glaubwürdigkeit zu wahren. Versprechen Sie nicht, was Sie nicht liefern können.

Das quantifizierte Wertversprechen kann während des gesamten Gründungsprozesses eines Unternehmens äußerst wertvoll sein. Es ist die Zeit wert, die es braucht, um das bestmögliche Wertversprechen zu erstellen.

Schritt 9: Identifizieren Sie Ihre nächsten 10 Kunden

Die von Ihnen entwickelte Persona ist nützlich, aber Sie müssen andere Kunden identifizieren, um sicherzustellen, dass Sie mit der Persona nicht zu spezifisch sind. Dies ist nicht allzu wahrscheinlich, wenn die Persona korrekt erstellt wurde, aber identifizieren Sie für alle Fälle 10 potenzielle Kunden, die der Beschreibung Ihres Endbenutzers entsprechen. Diese Leute sollten alle gleich sein und der Persona ähnlich sein. (Wenn Sie keine zehn 10 Kunden für die Teilnahme finden, überdenken Sie Ihren Brückenkopfmarkt.)

Kontaktieren Sie die Personen auf dieser Liste und teilen Sie ihnen mit, dass Sie nach Informationen und nicht nach Verkäufen suchen. Zeigen Sie ihnen die Arbeit aus den Schritten 6–8, 6 bis 8 und fragen Sie sie, ob Ihre Annahmen und Hypothesen auf dem richtigen Weg sind. Wenn der Kunde begeistert ist, versuchen Sie, die Tiefe der Begeisterung abzuschätzen. Es ist gut, wenn jemand sagt, dass ihm etwas gefällt; es ist besser, wenn sie sagen, dass sie es lieben.

Wenn ihnen gefällt, was sie sehen und mit dem einverstanden sind, was Sie ihnen zeigen, können Sie sicher sein, dass Sie auf dem richtigen Weg sind. Dies ist auch hilfreich, um andere, wie Partner und Investoren, von Ihrer Idee zu überzeugen. Auf der anderen Seite können Sie bei Anzeichen von Problemen zurückgehen und die Probleme noch früh im Prozess beheben. Irgendwann bekommst du bestimmt negatives Feedback zu etwas – du solltest es begrüßen. Es kann schwer zu hören sein, aber es kann das Hilfreichste auf der Welt sein. Wenn Sie überrascht sind, was die Kunden sagen, machen Sie sich gute Notizen und versuchen Sie, nicht überzureagieren. Sie sind da, um dem Kunden zuzuhören, nicht um ihn von irgendetwas zu überzeugen.

Nachdem Sie weitere Daten generiert haben, werten Sie Ihre vorherigen Annahmen basierend auf den neuen Informationen aus. Sehen Sie sich die Informationen an, die Sie gesammelt haben, und prüfen Sie, ob diese Ihre Persona bestätigen.

Schritt 10: Validieren Sie Ihren Core

In diesem Schritt beschreiben Sie, was Ihr Unternehmen seinen Kunden bietet, was andere Unternehmen nicht bieten können. Dies ist der Kern Ihres Unternehmens. Der Kern ist das, was Sie von allen anderen unterscheidet; das machst du besser als alle anderen. Ihr Kern ist normalerweise etwas, das für andere schwer oder unmöglich zu duplizieren ist.

Jedes Unternehmen hat seine eigenen Produkte und ist mit einzigartigen Umständen konfrontiert, daher gibt es keine Formel, um Ihren Kern zu identifizieren. Betrachten Sie jedoch einige Beispiele für Dinge, die von zentraler Bedeutung sein können.

Wenn Netzwerkeffekt Ihr Kern ist, werden Sie Ihr Feld dominieren, indem Sie eine kritische Masse erreichen, sodass es für Kunden keinen Sinn macht, woanders hinzugehen. Der Wert eines Netzwerks hängt davon ab, wie viele Personen sich in diesem Netzwerk befinden. Das Unternehmen mit den meisten Nutzern wird zum wertvollsten. Neue Kunden ziehen das größte und wertvollste Unternehmen an und ignorieren eine positive Feedbackschleife.

Ein Unternehmen mit herausragenden Eigenschaften Kundendienst hält im Vergleich zum Wettbewerb einen höheren Kundenanteil. Dies reduziert die Abwanderung, was die Kosten reduziert. Und zufriedene Kunden werden eher dazu neigen, ihren Freunden von dem guten Service zu erzählen, den sie erhalten haben, was neue Kunden anzieht.

Niedrigere Kosten können ein großartiger Kern sein. Leute mögen niedrige Kosten; für manche Kunden ist dies das entscheidende Merkmal eines Produkts. Ein weiterer potenzieller Kern ist die Gesamtheit des Kunden Benutzererfahrung, wo sich jeder im Team auf die kontinuierliche Verbesserung der Benutzererfahrung konzentriert.

Es gibt viele andere Funktionen, die den Kern bilden können – das hängt von Ihrem Unternehmen und Ihrem Produkt ab. Aber wenn Sie Ihren Kern gefunden haben, seien Sie bereit, ihn zu behalten. Ändern Sie Ihren Kern auf eigene Gefahr.

Es gibt Dinge, die Ihrem Unternehmen einen Marktvorteil verschaffen können, aber sie sind nicht das Kernstück. Innovative Technologie ist zum Beispiel eines dieser Dinge: Sie ist großartig und kann einen Haufen Geld einbringen, aber es ist extrem schwierig, diesen Vorsprung auf Dauer zu halten. Core ist auch nicht dasselbe wie Wettbewerbsposition oder First-Mover-Vorteil.

Es ist nicht einfach, Ihren Kern zu definieren, aber es ist ein wichtiger Teil der Wertmaximierung Ihres Unternehmens.

Schritt 11: Zeichnen Sie Ihre Wettbewerbsposition auf

Mit dem Wettbewerbspositionsdiagramm analysieren Sie, wie gut Sie und Ihr Wettbewerber die beiden höchsten Prioritäten Ihrer Kunden erfüllen. Sie wollen zeigen, dass Sie die Prioritäten der Kunden besser erfüllen als die Konkurrenz und besser als andere bestehende Produkte. Wenn Sie dies nicht nachweisen können, sollten Sie wahrscheinlich Ihre Marktauswahl und Ihren Kern überdenken.

Erstellen Sie ein Diagramm, um die beiden höchsten Prioritäten Ihrer Persona zu vergleichen, indem Sie die x-Achse für die höchste Priorität der Persona und die y-Achse für ihre zweithöchste Priorität verwenden. Wo sich diese Linien treffen, ist der Ursprung, und je näher ein bestimmtes Merkmal am Ursprung liegt, desto schlechter ist es. Je weiter vom Ursprung entfernt, desto besser. (Wenn Sie Schwierigkeiten haben, dies zu visualisieren, finden Sie auf Seite 135 ein Bild des Diagramms.)

Verwenden Sie dieses Diagramm, um Ihr Produkt, das Produkt Ihres Mitbewerbers und die Ergebnisse von Untätigkeit und die Status-Quo-Option abzubilden. Hoffentlich finden Sie Ihr Produkt in der oberen rechten Ecke des Diagramms. Ist dies nicht der Fall, müssen Sie Ihr Produkt möglicherweise neu bewerten.

Zeigen Sie das Diagramm Ihren Zielkunden und verfeinern Sie es als Reaktion auf ihr Feedback, bis es genau widerspiegelt, wie gut Sie und Ihre Konkurrenz die beiden obersten Prioritäten Ihrer Persona ansprechen. Dieses Diagramm ist eine gute Möglichkeit, Ihr qualitatives (im Gegensatz zu quantitativen) Wertversprechen zu kommunizieren.

Schritt 12: Bestimmen Sie die Entscheidungsfindungseinheit (Dmu) des Kunden

Es ist wichtig zu überprüfen, ob Ihr Kunde Ihr Produkt kaufen kann, daher müssen Sie feststellen, wer die Kaufentscheidung für den Endbenutzer trifft.

In der Decision-Making Unit (DMU) gibt es drei Hauptrollen:

  • Der Champion ist die Person, die das Produkt kaufen möchte. Oft ist dies der Endbenutzer, aber manchmal gibt es mehr als einen Champion.
  • Der Endbenutzer ist die Person, die das Produkt tatsächlich verwendet.
  • Der primäre wirtschaftliche Käufer ist die Person, die die Zahlung zahlt oder abmeldet und in der Regel diejenige ist, die die letzte Entscheidungsbefugnis hat.

Es können auch zusätzliche Rollen im Spiel sein. Influencer haben oft viel Erfahrung und beraten die DMU. Personen mit Vetorecht können eine Vielzahl von institutionellen Kräften wie IT- und Compliance-Abteilungen umfassen.

Um an den Kunden zu verkaufen, müssen Sie verstehen, wer die Kaufentscheidung trifft. Um dies zu recherchieren, sprechen Sie mit dem Kunden. (Noch einmal: Denken Sie daran, dass Sie ihnen Fragen stellen und nicht versuchen, einen Verkauf zu tätigen.) Sie können auch Informationen über Influencer aus den Recherchen erhalten, die Sie während der Entwicklung der Persona durchgeführt haben. Nachdem Sie die Recherche durchgeführt haben, legen Sie Ihre Ergebnisse fest und zeigen Sie Ihre Ergebnisse Ihren Kunden. Überarbeiten Sie dieses Tool weiter, bis es die DMU genau anzeigt.

Wenn die Persona nicht der primäre wirtschaftliche Käufer oder Anwalt ist, erstellen Sie für jede Person in diesen Rollen Informationsblätter. Ziel ist es herauszufinden, wie man sie anspricht, damit sie dem Kauf des Produkts zustimmen können.

Schritt 13: Ordnen Sie den Prozess zum Akquirieren eines zahlenden Kunden zu

Sobald Sie wissen, wer die Entscheidung zum Kauf Ihres Produkts trifft, müssen Sie deren Entscheidungsfindungsprozess verstehen, damit Sie Ihr Produkt an diesen Prozess anpassen können. Wie lange dauert die Lieferung und Zahlung ab dem Zeitpunkt, an dem Sie Ihr Produkt dem Käufer präsentieren? Wie viel wird es für Sie kosten, neue Kunden zu gewinnen? Schließlich, welche Hindernisse stehen dem Verkauf, wenn überhaupt, im Weg?

Sobald Sie diese Dinge gelernt haben, müssen Sie in der Lage sein, sie zu artikulieren, damit Investoren und Kreditgeber sicher sind, dass Sie solide in der Realität verankert sind. Eine Karte des Prozesses der Kundenakquise kann ein hilfreiches Werkzeug sein.

Ihre Karte ist branchenabhängig, sollte jedoch Dinge wie Lead-Generierung, Zugang zu Influencern, Einkauf, Verkaufszyklen, Installation usw. enthalten. Und diese Elemente werden wahrscheinlich Unterkomponenten haben. Vergessen Sie nicht, Pläne zur Einhaltung von Normen und gesetzlichen Vorschriften beizufügen.

Für jede Komponente sollten Sie die wichtigsten DMU-Akteure, ihre Einflüsse und ihre Haushaltsbefugnisse ermitteln. Sie sollten auch angeben, wie Sie bezahlt werden, wer die Beschaffungsbefugnis hat und ob die Kosten aus dem Betriebsbudget oder dem Investitionsbudget stammen. Es ist wichtig zu verstehen, wer die Budgetierungs- und Einkaufsbehörden in dieser Situation sind. Sie müssen auch den Zeitaufwand genau kennen – wenn beispielsweise ein Unternehmen solche Anschaffungen in seinem Jahresbudget berücksichtigt, müssen Sie dies wissen, damit Sie entsprechend planen können.

Suchen Sie nach möglichen Fallstricken; Identifizieren Sie Hindernisse, die Sie bremsen könnten.

Schritt 14: Berechnen der adressierbaren Gesamtmarktgröße für Folgemärkte

Ihre Aufmerksamkeit galt bisher angemessenerweise Ihrem Brückenkopf-Markt. Nehmen Sie sich jetzt einen Moment Zeit, um zu überlegen, welche anderen Märkte für Ihr Produkt gut sein könnten. Dies sollte eine kurze Übung sein, da Ihr Fokus größtenteils immer noch auf dem Brückenkopfmarkt liegen sollte. Sie möchten jedoch sicher sein, dass Sie nach dem Brückenkopf einen Ort haben, an den Sie gehen können.

Es gibt zwei Arten von Folgemärkten:

  • Sie können neue Produkte an dieselben Kunden verkaufen, was als Upselling bezeichnet wird. Da Sie über eine beträchtliche Menge an Informationen über diese Kunden verfügen, wäre es kosteneffektiv, ihnen mehr Produkte zu verkaufen. Sie haben (hoffentlich) bereits eine positive Meinung von dir, das kannst du nutzen, solange du nichts tust, was deinem Kern widerspricht.
  • Die andere Möglichkeit besteht darin, das gleiche alte Produkt an neue Kunden in angrenzenden Märkten zu verkaufen. Auf diese Weise können Sie bereits vorhandene Ressourcen nutzen. Vielleicht möchten Sie einige Optimierungen vornehmen und die Verpackung ändern, aber Ihr Kern ist der gleiche.

Sobald Sie den Brückenkopf beherrschen, können Sie eine dieser Strategien auswählen, um voranzukommen. Oder Sie entscheiden sich, eine Kombination aus beiden zu entwickeln, um in neue Märkte zu expandieren.

Die Berechnung des TAM für Folgemärkte zeigt Ihr Potenzial. Es kann auch nützlich sein, um Investoren zu helfen, die Richtung zu verstehen, in die sich Ihr Unternehmen bewegt. Sie werden etwa fünf oder sechs Folgemärkte identifizieren wollen. Wenn Sie jedoch zu einem großen Unternehmen wachsen möchten, können Sie sich bis zu zehn Folgemärkte ansehen. Um Risikokapitalgeber anzuziehen, sollte das gesamte TAM für Ihren Brückenkopf plus Folgemärkte mindestens eine Milliarde Dollar betragen.

In den meisten Fällen möchten Sie jedoch, dass Ihre Energie jetzt am Brückenkopf liegt.

Schritt 15: Entwerfen Sie ein Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell beantwortet die Frage: „Wie wird Ihr Unternehmen Geld verdienen?“

Ein innovatives Geschäftsmodell kann den gesamten Markt umgestalten, es lohnt sich also, sich etwas Zeit zum Nachdenken zu nehmen. Sobald Sie Kunden haben, wird es schwierig sein, Ihr Geschäftsmodell zu ändern. Versuchen Sie also, es früh im Prozess richtig zu machen. Probieren Sie vielleicht ein paar verschiedene aus.

Machen Sie sich jetzt nicht zu viele Gedanken über die Preisgestaltung.

Betrachten Sie es aus der Sicht des Kunden – was ist der Kunde bereit zu tun?. Sehen Sie sich die Informationen der Entscheidungsträger, das quantifizierte Wertversprechen und den Kundenakquisitionsprozess als Orientierungshilfe während der Geschäftsmodellentwicklung an. Denken Sie auch daran, was die Konkurrenz macht und wie der Vertriebskanal aussieht.

Es ist gut, sich daran zu erinnern kostenlos ist kein brauchbares Modell. Einige Startups gehen davon aus, dass sie zuerst die Benutzer an Bord holen und später entscheiden, wie sie die Plattform monetarisieren. Manchmal ist die Idee, dass Benutzer letztendlich für erweiterte Funktionen bezahlen. Diese Dinge sind keine Geschäftsmodelle. Bevor Sie beginnen, müssen Sie wissen, wie Sie Geld verdienen und woher das Geld kommt.

Es gibt viele verschiedene Arten von Geschäftsmodellen (Aulet-Listen 17), aber es gibt noch viel mehr mögliche Arten. Sie können auch über bestehende Geschäftsmodelle hinausdenken und Neues erfinden.

Schritt 16: Legen Sie Ihren Preisrahmen fest

Der Preisfindungsprozess beginnt hier, aber die Preisgestaltung wird sich wahrscheinlich mehrmals ändern, wenn Sie die Schritte durchlaufen und mit verschiedenen Preispunkten experimentieren. Die Identifizierung bestimmter Dollarbeträge wird erst etwas später erfolgen. Letztlich möchten Sie den Lifetime Value eines akquirierten Kunden und die Kosten der Kundenakquise schätzen. Dies wird ein Schritt in Richtung dieser Ziele sein.

Der Preis sollte sich daran orientieren, wie viel Wert der Kunde aus Ihrem Produkt zieht, nicht darauf, wie viel es Sie kostet, das Produkt herzustellen. (Ihre Kosten sind auf Basis des Need-to-Know-Prinzips angegeben – erzählen Sie es niemandem, der es nicht wissen muss.) Berechnen Sie, wie viel Wert Kunden erhalten, und berechnen Sie dann einen Bruchteil davon, damit sie einen Restwert erhalten .

Sie müssen das Budget des Kunden verstehen, und die DMU-Forschungs- und Kundenakquise-Landkarte wird Ihnen dabei helfen. Sie müssen auch die Preise konkurrierender Lösungen verstehen. Und unterschiedliche Kunden sind bereit, unterschiedliche Preise zu zahlen.

Wenn Sie beginnen, ist es besser, Ihren Prozess höher einzustellen, damit Sie ihn bei Bedarf fallen lassen können. Es ist einfacher, den Preis zu senken, als ihn zu erhöhen.

Schritt 17: Lebenszeitwert (Ltv) berechnen

Der Lifetime Value (LTV) ist der durchschnittliche Gewinn, den Sie mit einem neuen Kunden erzielen, und umfasst Faktoren wie Einnahmequellen, Kosten, Kundenbindungsraten usw. Der LTV kann Ihnen zusammen mit den Cost of Customer Acquisition (COCA) eine Vorstellung davon geben, wie viel Sie in Ihrem Brückenkopfmarkt verdienen können. Wenn Ihr COCA zu hoch ist, werden Sie wahrscheinlich kein Geld verdienen, egal wie hoch Ihr Verkaufsvolumen ist.

Ein neues Unternehmen berechnet den LTV für einen Zeitraum von fünf Jahren. Ihr Kunde wird auch nach fünf Jahren noch wertvoll für Sie sein, aber es ist einfacher und realistischer, diesen Zeitrahmen einzuhalten. Berechnen Sie die Bruttomarge und die Kundenbindungsrate für jedes Jahr und berücksichtigen Sie, wie oft der Kunde das Produkt ersetzen muss. Berechnen Sie dann den Gewinn über alle Einnahmequellen hinweg. Berechnen Sie als nächstes den Barwert zu den oben genannten Kapitalkosten, der den Gewinn berücksichtigt, den Ihre Anleger erwarten. Der Wert im Jahr 0 entspricht dem Gewinn dieses Jahres. Die Gleichung für die anderen Jahre lautet:

Barwert = Gewinn x (1-Kapitalkostensatz)t

t = Anzahl der Jahre nach Jahr 0.

Der LTV wird Ihnen jedoch nicht die ganze Geschichte erzählen. Damit die LTV-Metrik aussagekräftig ist, müssen Sie die COCA kennen. Und selbst wenn Sie Ihre COCA kennen, müssen Sie sich an andere Ausgaben erinnern, die in diesen Zahlen nicht berücksichtigt sind. Einige Risikokapitalgeber empfehlen, dass Ihr LTV mindestens dreimal höher ist als der COCA, um diese Ausgaben zu berücksichtigen.

Dies mag für mathematisch Abgelehnte etwas abschreckend sein, aber es ist sehr wichtig, es zu verstehen. Diszipliniertes Unternehmertum erklärt diese Details so klar, wie man es sich nur wünschen kann. Gehen Sie es bei Bedarf mehrmals durch.

Schritt 18: Ordnen Sie den Verkaufsprozess zu, um einen Kunden zu gewinnen

Die Cost of Customer Acquisition (COCA) fragt, wie viel wir für die Akquise neuer Kunden ausgeben werden. Es ist leicht, diesen Aufwand optimistisch zu unterschätzen, aber seien Sie so realistisch wie möglich, wenn Sie diese Berechnung durchgehen.

Es gibt wichtige Faktoren, die Sie in Ihre Berechnungen einbeziehen müssen: Gehälter der Vertriebsmitarbeiter, Kosten für Broschüren und Website, Messeauftritte, Werbung usw. Zu den Kosten zählen auch die Vertriebs- und Marketingmaßnahmen, die bei der Kundengewinnung nicht erfolgreich waren, nicht nur diejenigen, die erfolgreich neue Kunden erreicht haben.

Für neue Unternehmen beginnt der COCA normalerweise hoch und fällt dann. Sie möchten kurz-, mittel- und langfristig getrennt planen. Kurzfristig versuchen Sie, die Nachfrage nach dem Produkt zu steigern und bestehende Aufträge zu erfüllen. Ihr Produkt ist neu, daher müssen Sie viel Energie aufwenden, um direkt mit dem Kunden zu kommunizieren und ihm das Produkt zu erklären. Direktverkäufer sind teuer, aber die Guten sind ihr Gehalt wert. Internetstrategien wie E-Mail- und Social-Media-Marketing können Ihre Abhängigkeit von Vertriebsmitarbeitern verringern.

Zur mittelfristigen Vertriebsstrategie gehört neben der Auftragsabwicklung die Fokussierung auf das Kundenmanagement, um bestehende Kunden zu binden und ihnen zusätzliche Absatzmöglichkeiten zu erschließen. Distributoren sind hier nützlich, da sie Ihre teuren Vertriebsmitarbeiter entlasten, um sich auf Kunden mit dem höchsten LTV zu konzentrieren.

Schließlich werden Sie langfristig weiterhin die Auftragsabwicklung und das Kundenmanagement durchführen, und es müssen Anpassungen vorgenommen werden, wenn Wettbewerber auftauchen.

Bilden Sie den Verkaufsprozess ab. Überlegen Sie, welchen Vertriebskanal Sie nutzen werden und wie er sich im Laufe der Zeit verändern wird. Berücksichtigen Sie Faktoren wie zum Beispiel, wie Sie Verkäufe tätigen und wie Sie Geld sammeln. Achten Sie auf die Länge des Verkaufszyklus.

Sobald Sie einen Plan haben, zeigen Sie ihn jemandem in der Branche, der seine Angemessenheit überprüfen und Ihnen Ratschläge geben kann.

Schritt 19: Berechnen Sie die Kosten der Kundenakquise (Coca)

Sie schaffen eine neue Art von Geschäft, die noch nie zuvor versucht wurde. Notwendigerweise treffen Sie viele Annahmen über Ihr Produkt, Ihren Markt, Ihren Kunden. Jetzt müssen Sie sie alle systematisch durchgehen und testen.

Beginnen Sie damit, Ihre Annahmen zu identifizieren. Sehen Sie sich jeden Schritt Ihres Frameworks an. Listen Sie die Stellen auf, an denen Sie aufgrund Ihrer Forschung Schlussfolgerungen gezogen haben. Achten Sie besonders auf Ihre Annahmen zu den Bruttomargen. Weitere wichtige zu bewertende Bereiche sind Ihre Kundenlisten und die DMU.

Zerlegen Sie die Annahmen in kleine, überprüfbare Komponenten. Machen Sie sich keine Gedanken darüber, wie Sie den Test gestalten werden, sonst könnten Sie versucht sein, Annahmen zu übergehen, die schwer zu testen sind. Konzentrieren Sie sich einfach darauf, die wichtigsten Annahmen zu identifizieren.

Schritt 20: Identifizieren Sie die wichtigsten Annahmen

Sie schaffen eine neue Art von Geschäft, die noch nie zuvor versucht wurde. Notwendigerweise treffen Sie viele Annahmen über Ihr Produkt, Ihren Markt, Ihren Kunden. Jetzt müssen Sie sie alle systematisch durchgehen und testen.

Beginnen Sie damit, Ihre Annahmen zu identifizieren. Sehen Sie sich jeden Schritt Ihres Frameworks an. Listen Sie die Stellen auf, an denen Sie aufgrund Ihrer Forschung Schlussfolgerungen gezogen haben. Achten Sie besonders auf Ihre Annahmen zu den Bruttomargen. Weitere wichtige zu bewertende Bereiche sind Ihre Kundenlisten und die DMU.

Zerlegen Sie die Annahmen in kleine, überprüfbare Komponenten. Machen Sie sich keine Gedanken darüber, wie Sie den Test gestalten werden, sonst könnten Sie versucht sein, Annahmen zu übergehen, die schwer zu testen sind. Konzentrieren Sie sich einfach darauf, die wichtigsten Annahmen zu identifizieren.

Schritt 21: Schlüsselannahmen testen

Sie möchten wichtige Annahmen so kostengünstig und schnell wie möglich testen. Sie brauchen nichts Besonderes, Sie brauchen nur empirische Daten, um zu überprüfen, ob Ihre Annahmen mit der Realität übereinstimmen. Denken Sie daran, selbst wenn alle Ihre Annahmen überprüft werden, gibt es immer noch keine Garantie für den Erfolg Ihres Unternehmens.

Wie Sie Ihre Annahmen testen, hängt von den Besonderheiten der Annahmen ab. Überprüfen Sie beispielsweise Ihre Kostenprognosen, indem Sie sehen, wie viel Anbieter für Verbrauchsmaterialien verlangen. Bei kundenbasierten Annahmen (z. B. ob sie bereit sind, für Ihr Produkt zu zahlen) können Sie sie fragen, wie viel sie im Voraus zu zahlen bereit sind, einen verbindlichen Vertrag unterzeichnen oder eine Absichtserklärung abgeben. Es ist am besten, wenn Sie sich mit Kunden persönlich treffen, um ein besseres Gefühl für deren Enthusiasmus zu bekommen.

Die vielleicht wichtigsten Annahmen, die getestet werden müssen, sind Kostenziele und die Begeisterung der Schlüsselkunden für Ihr Produkt. Das Testen von Annahmen ergänzt die marktbasierte Forschung, die Sie bereits durchgeführt haben. Die Kombination dieser Daten wird Sie in die Lage versetzen, ein Produkt zu entwickeln, das auf dem Markt der Brückenköpfe erfolgreich sein kann.

Schritt 22: Definieren Sie das Minimum Viable Business Product (Mvbp)

In diesem Schritt nehmen wir die von Ihnen getesteten Annahmen und verwenden sie, um ein tatsächliches Produkt zu erstellen. Dieses Produkt, das Minimum Viable Business Product (MVBP), wird tatsächlich ein weiterer Schritt zur Validierung von Annahmen sein. Es integriert Ihre Annahmen in einen einzigen Systemtest, um das minimale Produkt zu überprüfen, für das ein Kunde noch bezahlen wird.

Zu den MVBP-Anforderungen gehören:

  1. Der Kunde profitiert von der Verwendung des Produkts.
  2. Der Kunde bezahlt das Produkt.
  3. Das Produkt ist gut genug, um eine Feedbackschleife zu starten, die Ihnen hilft, das Produkt zu ändern und zu verbessern, damit Sie ein besseres Produkt herstellen können.

Entwerfen Sie den MVBP, indem Sie zunächst Ihre wichtigsten Annahmen auflisten und die Liste dann auf die wichtigsten Annahmen eingrenzen. Erstellen Sie ein Produkt, das Kunden basierend auf diesen Annahmen verwenden können.

Manche Geschäftsmodelle haben mehr als eine Art von Kunden. Der Hauptkunde erhält möglicherweise einen Rabatt oder hat sogar kostenlosen Zugriff auf das Produkt; der sekundäre Kunde bezahlt das Produkt im Austausch für den Zugang zu den primären Kunden oder für den Zugang zu Informationen über sie. Entwerfen Sie in diesem Fall den MVBP so, dass die Anforderungen eins und drei oben für Primärkunden und alle drei Anforderungen für Sekundärkunden erfüllt sind.

Der MVBP sollte ausreichend sein (mit anderen Worten, er sollte die Arbeit erledigen und er sollte einfach sein). Es ist verlockend, Funktionen hinzuzufügen, aber Sie möchten es einfach halten. Kein zusätzlicher Schnickschnack. Sie möchten nicht, dass zusätzliche Variablen Ihre Forschung vermasseln. Sie wollen das Ding so schnell wie möglich in die Hände der Kunden bringen.

Mit diesem Schritt sehen Sie, ob Ihr Produkt dem Kunden einen Mehrwert bietet. Dies kann eine Feedbackschleife mit dem Kunden in Gang setzen, die Ihnen hilft, bessere Versionen des Produkts zu erstellen.

Schritt 23: Zeigen Sie, dass "die Hunde das Hundefutter essen"

Es ist eine Sache, in einer isolierten Umgebung zu arbeiten und von dem großen Erfolg zu träumen, den Sie haben werden. Es ist eine ganz andere Sache zu sehen, wie sich das Produkt im wirklichen Leben schlägt. Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein Team sich pflichtbewusst mit dem Produktdesign beschäftigt und am Ende des Tages ein Produkt hat, für das niemand bezahlt.

Sie denken vielleicht, dass Ihr Produkt nach all diesen großartigen Recherchen ein garantierter Erfolg ist. Aber Menschen sind keine rationalen Wesen, und alle Forschungen der Welt werden daran nichts ändern. Bevor Sie mehr Geld hineinstecken, legen Sie den MVBP vor den Kunden. Sehen Sie, ob Ihre Annahmen in der realen Welt funktionieren.

Wo Sie sich für den Preis Ihres Produkts entscheiden, ist nicht so wichtig, wie zu zeigen, dass Ihre Kunden dafür bezahlen. Jetzt können Sie damit beginnen, Daten darüber zu sammeln, wie sehr ihnen das Produkt gefällt. Messen Sie, wie sehr sie sich für das Produkt bei anderen im TAM einsetzen. Mundpropaganda ist großartig, um Ihre Kosten für die Kundenakquise zu senken.

Sehen Sie auch, wie Kunden das Produkt verwenden. Sammeln Sie Daten über alles, was passiert. Analysieren Sie diese Daten und suchen Sie nach Trends. Und versuchen Sie zu verstehen, was die Trends antreibt. Seien Sie ehrlich zu sich selbst und beschränken Sie Ihre Analyse auf die realen Daten, die Sie in der realen Welt gesammelt haben.

Schritt 24: Entwickeln Sie einen Produktplan

Sie haben endlich den Punkt erreicht, an dem Sie ein Produkt für Ihren Brückenkopf-Markt entwickeln können. Jetzt können Sie einen Produktplan entwickeln.

Beim Erstellen Ihres MVBP haben Sie einige der Funktionen in den Hintergrund gedrängt. Jetzt können Sie einige dieser Funktionen wieder einbauen. Stellen Sie beim Hinzufügen von Funktionen sicher, dass sie hohen Qualitätsstandards entsprechen. Natürlich ist nichts perfekt und neue Produkte neigen dazu, Fehler zu haben. Sie möchten jedoch, dass Ihr Produkt so gut wie möglich ist, damit die Leute von Anfang an positiv darüber denken.

Sie können auch darüber nachdenken, Ihren Markt zu erweitern. Arbeiten Sie die vorherigen Schritte bei der Planung Ihres nächsten Folgemarktes. Einige Dinge unterscheiden sich zwischen dem Brückenkopf und den Folgemärkten (z. B. wird Ihr Marketingplan wahrscheinlich anders sein; die Kanäle können unterschiedlich sein), aber Sie sollten dennoch Ihrem Kern folgen. Und Ihr Marketing in Folgemärkten sollte angesichts Ihrer Geschäftsziele sinnvoll sein.

Sie müssen noch auf den Brückenkopfmarkt achten. Wenn Sie sie in dieser Phase vernachlässigen, könnte Ihnen das Geld ausgehen, bevor Sie sich in Folgemärkten etablieren. Aber Sie wollen sich nicht in Ihrem Brückenkopf-Markt verzetteln; Sie sollten immer nach vorne schauen. Der Produktplan hilft Ihnen dabei. Erwarten Sie jedoch, dass Sie Ihre Pläne wahrscheinlich mehr als einmal überarbeiten müssen.