创新者的解决方案：总结与回顾
关键词:创新、市场、营销、多数、利基、包装、实用主义者、细分市场、技术
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审查
在克莱顿·克里斯滕森 (Clayton M. Christensen) 之前的作品中，创新者的困境在本书中，他探讨了成功公司在面对颠覆性市场时频繁失败的悖论。创新者的解决方案寻找解决方案。克里斯滕森利用众多不同公司的例子开发了一个框架，帮助高管创造颠覆性的产品和服务，以保持公司的增长。
作为后续创新者的困境，这部作品与前作有相当多的重复。那些读过的人创新者的困境可以选择快速浏览前几章创新者的解决方案以节省一些时间。当克里斯滕森带领读者快速了解上一本书时，他很好地将前一本书的理论工作带到了实践水平，并提供了许多建议和提示，管理者可以将其应用于自己的公司。
失败在颠覆性技术公司中很常见。只有一小部分成功。为了了解什么有效、什么无效，克里斯滕森提出了他的创新理论。他承诺，创新是可预测和可控的。
他详细介绍了两种创新：持续性创新和颠覆性创新。持续创新修改或增加已经存在的东西；颠覆性创新极大地改变了竞争环境，削弱或摧毁了之前的一切。颠覆性创新可能会带来相当可观的利润，特别是当它创造新市场并接触到以前不是消费者的人时。这些类型的创新在彼此截然不同的环境下蓬勃发展。在颠覆性变革期间，引导公司度过持续增长时期的能力就会变得无力。
Christensen 解决实际问题：识别为业务奠定良好基础的客户；决定哪些流程在内部保留，哪些流程外包；并确定合适的产品架构。他的建议足够笼统，可以适用于不同的公司，而不会过于笼统以至于失去其实用性。
创新者的解决方案提供了对颠覆性增长公司经理必须应对的问题的良好认识。担任此职位的任何高管都希望将其放在书架上。时间有限的人可以考虑跳过困境完全并直接前往解决方案，因为后一本书总结了前一本书中提供的信息。然而，许多读者想要阅读困境首先是为了牢固地扎根于克里斯滕森框架的分析和理论基础。
概括
第 1 章：增长势在必行
成长很重要。投资者似乎不太关心公司的资产或公司今天赚了多少钱——他们希望看到增长。不幸的是，核心业务成熟后，增长通常会趋于平稳。现在正是制定新增长计划的时候，但尝试新事物是有风险的。对于投资者来说，创新并不总是能让增长足够快，即使投入了大量资金。我们都知道，当投资者不满意时，经理就会被解雇，现状就会重新维持。
很少有公司能够维持高水平的增长。一旦增长停滞，它们就极不可能再次达到那些崇高的高度。他们失去了投资者的注意力，股价下跌，这给管理者创造增长带来了更大的压力。对于应该专注于经营公司的管理者来说，这可能是一个障碍。
大多数管理者无法实现所需的增长，将低增长归咎于管理者是毫无意义的。想一想：几乎所有行业的管理者都不合格，这是不可能的。肯定还有其他事情发生。有些人认为，随着时间的推移，管理者会变得厌恶风险，这会对增长产生负面影响。但事实并不支持这一点。企业高管冒巨大风险的例子有很多，比如 IBM 将全部赌注押在 System 360 大型机上。有时他们会赢；有时他们会失败——但没有证据表明高管们在重大决策上退缩并规避风险。
一些人认为，通过创新取得成功的可能性不大。期望一家公司能够持续增长，就像期望闪电两次击中同一个地方一样。当然，对于那些不了解现象原因的人来说，结果将显得随机，并且无法预测或控制。然而，一旦您了解了底层机制，您就可以理解其中的模式。对于创新来说也是如此。一旦你知道它是如何工作的，它就像其他任何东西一样是可预测和可控的。
第 2 章：我们如何击败最强大的竞争对手？
管理者想要了解是什么让一家公司胜过竞争对手。有些人认为资源越好、越丰富，公司就会做得越好。然而，有证据表明，资源水平并不一定与成功相关。在作者之前的工作中可以找到理解和预测成功的更好基础，创新者的困境.
破坏的三个重要因素：
- 客户可以使用的性能速率 - 例如，您可能设计一辆比竞争对手更快的汽车，但如果客户在交通拥堵的情况下驾驶，速度功能就不重要了。
- 技术创新的速度——技术的进步速度通常比人们跟上的速度要快。
- 两种不同创新的区别；持续创新和破坏性创新。
持续创新建立在现有技术的基础上并加以改进，使其更快、更容易、更美味。颠覆性创新通过新产品撼动了整个范式。这些创新通常更方便、更便宜、更简单。这些产品通常首先渗透到低端市场，提供的东西并不完美，但至少很便宜。一旦在低端市场站稳脚跟，产品就会不断改进，逐渐占领更多市场。竞争对手通常不知道如何应对自下而上的收购；他们习惯于捍卫自己的高端市场。
老牌企业更擅长管理持续变革。新进入的公司更擅长应对颠覆性变革。由于老牌公司没有动力在低于其地位的市场中竞争，因此它们最终输给了创新。尽管颠覆性创新可以创造爆炸性增长，但这并不意味着持续创新应该被忽视。世界两者都需要。
颠覆性创新有两种。随着新市场的颠覆，颠覆性产品与非消费产品展开竞争。他们创造新的市场并吸引以前不是消费者的人。一旦与以前的非消费者建立了联系，新市场产品就会一路向上。随着业绩的提高，他们会进入一些现有市场进行颠覆。另一方面，低端颠覆不会创造新市场，它们只是占领现有市场的底部。他们的传统竞争对手往往不屑于捍卫低端市场。他们同样乐于关注更高的市场水平，直到为时已晚才意识到颠覆者是一个问题。
技术要想具有颠覆性，就必须为大量以前无法为自己做事的人群提供服务。这些人要么不做，要么自己做。颠覆性技术还可能使人们能够完成以前必须在集中地点完成的事情。对于低端颠覆性产品，低端市场中会有一些以前没有该产品的客户，如果它表现不佳，他们可能不会太介意。如果一款产品满足这些条件，那么还需要进行一项测试：该创新是否会对行业中的所有重要参与者产生颠覆性影响？如果它能维持任何重要的公司，那么它就不太可能成为新增长的基础。
第 3 章：客户想要购买什么产品？
大多数新产品从未停止开发。那些确实面临盈利的艰难之路。当然，开发新产品的人们相信他们的产品会成功，但他们往往不会。如果您能够预测哪些产品会受欢迎，那就太好了，但这并不容易。
你必须了解你的市场。营销人员非常重视细分市场，对人群进行细分，找出需要或想要该产品的百分比。但如果流程出错，最终可能会失去任何实际客户。要准确细分市场，不要太关注人和事物的属性。研究可能会显示各种属性和人口统计数据之间的相关性，但这并不能解释某人购买产品的原因。
相反，看看人们在做出购买决定时所处的环境。人们有很多日常工作要做；人们总是在寻找能够完成这些工作或帮助他们完成这些工作的东西。客户正在尝试解决问题，因此要找出问题所在，请按情况细分市场。观察人们的行为，然后询问他们。
举例来说，按照旧的做事方式，如果您想销售奶昔，您需要识别现有的奶昔客户。您可以根据喜欢奶昔的客户的属性来建立他们的档案。然后，召集一个焦点小组，询问他们有关奶昔的问题：粗的奶昔是否更好？更厚的？更便宜吗？克里斯滕森描述的新研究方法需要弄清楚人们希望奶昔为他们做什么。观察人们在野外购买奶昔。人们在一天中的什么时间购买奶昔？顾客是独自一人还是与其他人一起？他们是在店里喝奶昔还是叫外卖？
对这些顾客的真实研究表明，许多人在早上通勤时喝了奶昔。奶昔是他们可以用一只手吃的食物，而且他们的衣服上不会沾上面包屑。相比之下，早餐三明治很油腻，开车时很难吃。顾客需要奶昔来完成两项任务：把东西放进肚子里，并在无聊的通勤途中分散注意力。了解这些事情有助于研究人员确定奶昔在早晨的最大竞争对手之一：百吉饼。
着眼于环境而不是属性会带来有关市场的各种细微差别。基于情况的细分可用于造成破坏并在市场上站稳脚跟。一旦获得立足点，就可以开始产品改进的过程。不断升级产品，以吸引更大的细分市场。
第 4 章：谁是我们产品的最佳客户？
了解如何识别将为颠覆性业务奠定良好基础的客户至关重要。对于低端颠覆，只需找到那些不喜欢支付太多费用或什至不使用产品的人，因为它太贵了。弄清楚如何吸引这群人的注意力并以可能较低的价格获利。
为新市场的颠覆寻找客户更加困难。一个好的策略是找出那些想要完成工作但由于现有产品太昂贵或使用起来太复杂而无法完成工作的人。据称，瞄准这些新市场的创新者正在与非消费市场竞争。这些企业家从非消费中获得增长；他们从无到有。当然，如果仅仅因为什么都没有而没有消费，他们就不会取得多大成功。 20 世纪 90 年代，有人尝试向没有电脑的家庭推销廉价电脑。 （这项努力没有成功，因为目标人群不需要计算机；计算机没有为他们解决任何特定问题。）
克里斯滕森通过研究几家创新公司的历史，绘制了一条成功颠覆的道路。这条道路的第一步是针对那些想做某事但不能做某事的人，要么因为他们没有钱、没有技能，要么可能没有一个简单的解决方案来解决他们的问题。他们会很高兴拥有任何东西，因为他们买不起目前可能存在的高端解决方案。但新事物必须方便且易于使用。它必须是万无一失的，以便许多缺乏技能的人也可以使用它。一旦在市场上站稳脚跟，新产品就会创造一个新的价值网络——通过新的渠道购买并在新的地方使用。
老牌公司几乎总是试图在主流市场销售颠覆性产品。他们常常害怕尝试新市场。但这样做需要大量的营销资源，而且并不是一个非常成功的方法。这些公司将颠覆视为固有的威胁。克里斯滕森解释说，将事物视为威胁而不是机遇会影响人们对事物的反应，你可以利用人们的反应来发挥你的战略优势。通过将创新视为一种威胁来获得高层管理人员的承诺，然后将新产品放入与核心业务分离的组织或部门中，将其视为一个需要培育的机会。
颠覆性产品通常也需要颠覆性渠道。零售商和分销商也必须通过提升市场来实现增长。有时会出现颠覆性技术来帮助他们做到这一点。发生这种情况时，整个频道都会参与中断。
第 5 章：正确确定业务范围
哪些流程应该保留在内部，哪些应该外包？这一决定可能会产生深远的影响。
传统的方法是确定哪些活动是您的核心竞争力的一部分，换句话说，就是那些对您的业务至关重要并且您应该已经拥有执行这些活动的设备和劳动力的活动。任何不符合这个定义的东西都会被外包给另一家公司。但这种方法有一个问题。今天看来不是核心的活动在未来可能会变得至关重要。反之亦然——重要的活动可能会变得过时。新技术可能会出现并消除整个能力类别。
更好的方法是重新审视您正在解决的客户问题。然后，考虑您的产品是否提供了足够或超出足够的解决方案。如果产品不足以提供足够的解决方案，那么集成就是最好的策略。如果存在性能过剩（换句话说，超出了足够的范围），最好将大量元素外包。
产品架构可以是集成的（也称为“相互依赖”），这意味着所有互锁部件都是专门的和专有的，也可以是非集成的（也称为“模块化”），这意味着所有部件都可以标准化。相互依赖的架构优化了性能，但最终的产品和流程并不那么灵活。模块化架构导致高灵活性、低性能的产品。
新技术通常是相互依赖的。最初，竞争的基础是绩效。随着时间的推移，性能变得足以满足客户的要求。此时，其他因素就会发挥作用，例如便利性、价格以及竞争基础的变化。通常，管理者不理解这些变化。他们尝试使用以前为他们带来成功的相同策略，但最终却在绩效上超出了预期。
在这个阶段，架构需要尽可能快速和高效。这就是模块化架构发挥作用的时候。这种方法允许组件彼此独立地更新。随着事情变得标准化，外包变得更加容易。非整合型公司现在可以在竞争中胜过整合型公司，提供足以满足客户需求的绩效。他们的组织比一体化竞争对手更精简、更精简。
相互依赖和模块化可以被认为是存在于一个连续体中。很少有公司在天平的一端以纯粹的状态存在。大多数公司都具有这两种特征。保持灵活性并使架构适应不断变化的环境非常重要。
第 6 章：如何避免商品化
当竞争将利润降低到最低水平时，商品化就会发生。 （最好避免这种情况。）有些人认为商品化是不可避免的，但事实并非如此。
当公司使用专有架构开发产品时，漫长的商品化之路就开始了。新产品并不是很好——也许甚至还不够好——但它比任何其他产品都能更好地满足客户的需求。它卖得很好，为公司赚钱。同时，该公司致力于在竞争中保持领先地位，并对产品进行定期改进。最终，该产品的性能超出了较低层客户的使用范围。持续的改进超出了目标。
至此，竞争的基础发生了变化。环境转变为有利于模块化架构。该行业变得瓦解。将产品与竞争对手的产品区分开来变得越来越困难。各个公司的产品版本之间的性能和成本都非常接近。这个过程从市场底部开始发生，然后逐渐上升。
另一方面，当低成本模块产品组装商将成本较高的供应商赶出市场层时，去商品化的过程就开始了。为了保持高水平的增长，模块产品组装商必须转向高端市场，对抗成本更高的供应商。这些模块的性能有限，这限制了它们向高端市场发展的距离和速度。这改变了竞争环境——新技术具有颠覆性。在试图提高性能的过程中，设计变得更加专有和相互依赖。一旦产品具有差异化和专有性，利润就很好，让我们回到起点。商品化和去商品化的循环可以重新开始。
当某物在价值链中商品化时，价值链中的其他东西就会去商品化。换句话说，利润潜力会随着时间的推移在价值链中发生变化。精明的经理不仅要了解钱在哪里，还要了解钱会去哪里。
如果您的产品正在商品化，您有必要在价值链上寻找机会。专注于内部核心能力可能是危险的。最好的地方是性能不够好的地方。一旦产品表现良好并超出预期，盈利能力就会流向链条中具有性能改进空间的部分。这些可以在产品内的子系统中找到，也可以在速度、便利性或其他功能的改进中找到。
能够预测利润在价值链上的变动的管理者可以使他们的公司有能力维持增长并获得高利润。
第 7 章：您的组织是否能够实现颠覆性增长？
能力，即完成任务的力量，由资源、流程和价值观组成——“RPV”框架。
资源包括人员、设备和房地产等有形的东西，但品牌、信息和声誉等东西也是宝贵的资源。对于成长型公司来说，最重要的资源是其管理者。招聘委员会通常会寻找潜在管理者的某些特质：良好的人际交往能力和之前职位的成功历史等品质。在一个稳定的部门中一步步晋升的经理应该会发展出在该环境中有用的技能，但他们不一定准备好迎接新的挑战。当你评估候选人的技能时，最好看看他们过去遇到的问题，但不要假设他们需要解决所有问题才能获得经验。有时，从失败中恢复过来会给人们带来最好的学习经历。
流程将资源转化为价值，包括互动、协调和沟通的模式，以及事物的开发、制造和营销方式。有些流程是正式的（即，由公司内部人员定义、记录并有意识地遵循），而有些流程是非正式的。后者是组织文化的重要组成部分。
流程与特定任务相关。当一个过程用于它发明的任务时，结果通常是好的。然而，应用于新任务的相同过程很可能是低效和低效的。使用为主流企业开发的流程并将其应用于成长型企业是徒劳的。考虑到环境，流程应该是适当的。
许多公司都有价值观声明，概述了公司遵循的道德行动手册。然而，在 RPV 框架中，价值观具有更广泛的意义。各个级别的员工，甚至是处于层级结构最底层的员工都可以做出决策。在该框架下，价值观是决定员工如何优先考虑这些决策的标准。对于管理者来说，通过清楚地传达公司的优先事项来控制这一过程非常重要。
能力随时间迁移。进入公司通过其资源完成了很多工作；老牌企业更多地依赖流程和价值观。能力也可以变成残疾。经理通过指导公司度过持续增长时期而获得的技能正是破坏性变革期间的责任。
多年来，专注于持续增长的公司在这方面表现出色，但他们没有开发必要的资金来管理颠覆性增长。另一方面，小型的颠覆性公司则擅长管理这种增长。为了促进创新，克里斯滕森建议创建“重量级团队”——一群来自组织内不同职能部门的人员，他们可以跨界工作并跨界思考。
第 8 章：管理战略制定过程
要制定正确的战略，首先考虑战略制定过程.两个流程定义了公司的战略：
- 深思熟虑的战略制定是有意识和分析的；它基于研究。通常，深思熟虑的策略是自上而下实施的。而且它只在某些情况下有用，而不是全部。
- 紧急策略从内部冒出来。它们通常是帮助管理日常决策的战术策略，并且是中层管理人员、工程师、销售人员和其他员工做出的大量决策的结果。它们在难以预见未来的情况下特别有用。
想法是通过资源分配来过滤的。为了获得资金，他们需要经历一个通常复杂且难以控制的过程。很大程度上受公司成本结构的影响；它还受到通常资助的项目规模的影响。金钱还有很多其他方式影响决策：
- 销售人员将根据他们的报酬方式做出决定。
- 员工可以通过分配低优先级来破坏项目。
- 客户会影响采取何种举措。
战略要与企业发展阶段相匹配。要知道您可能需要多次改变策略。在项目开始时花费大量资金是错误的，因为当策略必须改变时你可能没有足够的资金。策略会根据您在周期中的位置而变化，因此资源分配必须随着时间而变化。
管理处于不同成熟阶段的一系列不同业务的许多战略制定是很困难的。没有多少高管能够巧妙地做到这一点。
为了有效管理战略流程，管理者必须对新增长业务的成本结构有强有力的控制。成本结构对行为和决策的影响非常大，比总部的备忘录影响更大。需要建立这种结构，以便目标客户看起来有利可图。
这些早期的决定决定了推动资源分配的价值。商业计划的设计应该使用诸如发现驱动计划之类的工具来测试关键假设。首先进行有针对性的财务预测，并找出满足预测所需的真实内容。测试关键假设是否合理，然后实施策略。
第九章 有好钱有坏钱
为新企业获得资金非常重要。传统观点认为，如果你正在与一家公司打交道，你应该在公司中找到一位能够帮助解决政治斗争和官僚机构的支持者。寻求风险投资的初创公司往往专注于进行不放弃太多控制权的交易。这个建议很好，但更重要的是看看类型这些来源提供的资金。您现在做出的决定很重要，因为您同意的条款设定了您必须满足的投资者期望。
毫不奇怪，金钱会影响接下来的每一个决定，克里斯滕森研究了金钱是如何变坏的：
- 它从成功开始。一家公司只专注于核心业务——没有新的成长型企业成立——然后它就转向资金所在的高端市场。但股票市场仍然不受这只股票的青睐。公司发展不够快。就像欠高利贷的人一样，陷入这种增长差距的公司会本能地采取必要措施来筹集资金，而不解决根本问题。
- 资源分配过程发生变化。唯一重要的是创造增长，任何承诺不那么出色的增长都会被抛在一边。该公司容忍损失，因为这就是游戏，但这使它陷入困境，直到新产品获得回报。该公司目前需要大量资金，因此他们将新产品定位为高端市场。然而，这是一个错误，因为新产品应该从低端市场开始。该公司对增长变得不耐烦，但对利润却有耐心——这对于新的增长业务来说是劣币。竞争对手可以通过更便宜的颠覆性产品来削弱公司的竞争力。
- 费用不断增加，损失不断增加；股价下跌。通常会解雇和雇用新的管理团队。为了减少持续损失，团队停止了除核心业务所需之外的所有支出。股价反弹，这使得高管需要发展公司。因此，这个过程重新开始。
为了避免这个陷阱，请尽早开始并从小事做起。要求早日成功。资金需要对成长有耐心——应该给予事物足够的时间来成长。与此同时，金钱应该对利润缺乏耐心——需要尽快盈利将刺激公司在现实生活中进行尝试。它将产品展示给真实的客户；迫使公司保持低成本。
投资者很难看到一家企业经历这些尴尬的阶段，而上市公司也很难忽视正在寻找增长证据的股东。要想赚到好钱，需要一些纪律。
第十章：高管在引领新增长中的作用
一家具有颠覆性的企业可以让一家公司在多年内保持稳定。一连串的中断可以在未来几十年释放利润。为了在这场游戏中取得成功，高级管理人员必须确定将哪些资源和流程应用于新企业，并且必须引导创建破坏性增长引擎（产生和培育破坏性增长的流程系统）。行政人员还必须对环境变化的迹象保持警惕。如果竞争基础开始发生变化，高管需要准备好带领公司采取新战略，并向其他人解释变化的环境是增长的机会，而不是转向内部的机会。
至少在新企业开发出稳定的流程之前，建立由高级管理人员的直接监督也很重要——高级管理人员拥有处理从道德到产品开发等无数问题的权力和知识基础。此人决定哪些流程应从母公司借用以及哪些流程需要重新创建。高管的职责是保持整个公司的沟通畅通，跨越维持部门和破坏性部门之间的界限。
投资新增长项目的最佳时间是公司仍在增长的时候。公司应该创建一个由政策驱动的增长引擎，这样它才能获得资金并启动项目，而不是因为眼前的需求，而是因为它是日常业务的一部分。让合适的高级管理人员领导企业非常重要。这应该是具有管理破坏性增长业务经验的人。
最后，创建一个团队至关重要：由一小群人开发一个系统，用于识别颠覆性机会并引导它们完成启动过程。这些专家应该很好地掌握理论，以确保团队的行动适合实际情况。全公司范围内的培训还可以教会人们为小组提出颠覆性想法。普通员工往往是最密切关注的人。他们通过频繁的接触了解消费者，并且经常在公司高层中看到机会。
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