精益创业：总结与回顾
书评
我们当前的经济环境有利于创新型初创企业，但对于这些公司应采用哪些最佳策略来寻找和保持增长，尚未达成共识。一些管理者随机尝试不同的解决方案，看看哪种方法有效，导致失败和成功一样多。只需采取合理且系统的方法来寻找经营业务的最佳策略，即可显着增加成功的机会。
精益创业是一种开发和管理初创企业的方法。标准的商业惯例可能对初创企业有害。这些组织需要特殊的政策和程序来管理创新企业。当然，这些政策和程序并不是随机制定的——它们是科学技术和研究的结果。
本书为企业管理者提供了一种系统、科学的方法，帮助他们获取在当今不断变化的世界中快速做出决策所需的信息。虽然在每种情况下都严格遵循这种方法可能不切实际，但高管们在读完这本书后，应该对他们面临的问题和必须做出的决策有一个新的看法。
名字精益创业受到丰田开发的精益制造革命的启发。该体系包括：关注工人的思想和知识；生产较小的批量；实施准时制生产；并加快循环时间。在未来可预测的环境中，长期规划是一种有用的策略。然而，在瞬息万变的世界中，那些脚步轻盈、能够快速改变方向的人就会占据优势。
创办一家初创公司时存在许多未知因素。创始人有一个愿景，但这个愿景将走向何方是不确定的。一开始，连产品都是未知的。市场、合作伙伴、平台——一切都必须解决。学习对于公司的发展至关重要。验证学习是一个在混乱和变化的环境中展示进步的系统。这种方法的优点是快速、简单，并且有从真实客户中挑选的经验数据作为支持。顺便说一句，我们在 HowDo 的战略方法通过提供客户和其他类别的数据收集框架来扩展此数据收集。一探究竟这里.
尽管这本书的标题表明它是针对初创公司的，但其中的原理和工具对于大公司同样有用。成熟的组织也可以释放创新的增长潜力，但要做到这一点，他们必须对公司文化做出一些有意识的改变。初创公司可能会因将创新品质融入其文化而受益，但老牌公司可以迎头赶上。
Eric Ries 使用来自各种不同企业的真实案例研究来说明他讨论的原则。然而，他从自己作为企业家的背景中汲取了他的大部分材料，广泛详细地描述了他在社交媒体游戏公司 IMVU 的经历。有时，所有示例都以牺牲主题为代价来主导讨论。
本书的主旨在尾声发生了巨大的变化。在本书的大部分内容中，雷斯的语气都是友好而专业的。他对这个主题表现出了热情，但结语变成了激动人心的行动号召。正是在那里精益创业从一种方法转变为一种运动。从书中使用的理性、明智的语气到尾声中紧迫的情感诉求的转变可能会引起一些人的不和谐。
像所有正确的动作一样，精益创业有一个网站，其中包含参考书目和其他资源，供那些寻找更多信息的人使用：theleanstartup.com。
概括
第 1 部分：愿景
第一章：开始
我们正生活在创业的黄金时代。现在的企业家比以往任何时候都多，经济也适合创业商业模式。企业家通常不会考虑为自己的企业建立管理结构，因为他们担心这可能会扼杀创造力。他们没有错——传统的管理实践可能非常令人窒息。然而，如果没有管理，企业就会陷入混乱。初创公司需要管理，但这种管理是根据其独特需求量身定制的。
初创公司拥有增长引擎——帮助他们成长的流程和结构。产品的每一次迭代和每一个新功能都是为了提高增长引擎。初创公司还花费大量时间修改和改进他们的想法，因此反馈至关重要。反馈有助于初创公司尽早发现问题。
初创公司使用策略来实现他们的愿景，而产品是策略的最终结果。产品总是在改进和变化，因此有时策略必须改变。 （另一方面，愿景几乎从未改变。）
人们通常通过生产多少东西、工作效率和工作时间来衡量他们的生产力。然而，对于一家初创公司来说，你最终可能会构建出没有人想要的东西，这并不是很有成效。客户需求与速度和勤奋同样重要，因此精益创业将客户要求和洞察力纳入生产力方程式。
初创公司必须在为现有客户提供服务的同时获得新客户。由于产品几乎在不断改进，因此企业家必须警惕是时候调整和改变战略的迹象。随着时间的推移，这些活动的平衡会发生变化，但平衡行为本身几乎是恒定的。
最后，随着各种产品的测试和改进，初创公司需要一定程度的失败。在成熟的企业中，失败通常不被视为必要流程的一部分。
初创企业需要对创新的特殊环境敏感的企业管理。名字精益创业受到丰田开发的精益制造革命的启发。该系统包括关注工人的想法和知识、生产更小的批量、准时生产和加快周期时间。我们将借鉴丰田的这些想法并将其应用于初创企业。
第 2 章：定义
创新不仅仅是初创企业家关心的问题。大公司里有一些经理，他们的工作是领导新产品或全新企业的计划——有时他们被称为内部企业家。聪明吧？与企业家一样，这种情况下的大多数管理者都是有远见的人。他们愿意承担风险并尝试新的想法和解决方案来发展企业。这些内部创业者与企业家有很多共同点，为了简单起见，接下来，我们也将使用“企业家”一词来广泛地适用于这些人。
当我们讨论定义时，什么是初创公司？里斯给出如下定义：“初创公司是在不确定的氛围中创造新产品或服务的机构。”进一步细分：
- 机构可以指不同类型的组织：政府机构、风险投资支持的公司、非营利组织、营利性组织、交易所上市企业或夫妻企业。初创公司是由企业家建立的机构，他们雇用员工并指导他们的活动。尽管它是为了创造一个伟大的产品，但它也是一个组织。
- 一家初创公司的产品是新的东西，创新的东西。 “产品”是最广泛的含义，指为客户提供的任何价值来源，包括商品和服务。 “创新”也被广泛使用，包括新发明和发现。创新的方式有很多，但并不需要全新，例如将产品带到新地点或发现现有产品的新用途（以及新市场）。
- 不确定是定义中的最后一个元素。有很多公司，无论是老公司还是新公司，其中大多数都不具备不确定的背景。标准的商业实践对初创企业没有帮助，甚至可能有害；他们需要针对这种不确定性的管理实践。
2009 年，Intuit 推出了初创公司 Snaptax。 Snaptax 最终取得了成功，因为 Intuit 的经理们明白，试图强迫这家初创公司适应大公司的正常做事方式将会是有效的。管理层必须适应，以便颠覆性创新有空间发挥作用。 （在创新者的困境, Clayton Christensen 引入了持续创新和破坏性创新这两个术语来解释两种增长类型之间的结构差异。这些术语将在此处使用。）
第 3 章：学习
坚持计划、高质量工作并控制预算。这些是人们衡量进展的做法，但遵循这些限制并不能保证客户会购买你的产品。另一个关键实践是从错误中学习。人们常常说，他们从错误中吸取教训，以此作为逃避：“至少我学到了一些东西。”也许这是一种从困境中挽救生命的方法；也许这样可以挽回面子。这很可能只是一个大借口。所以真的，从错误中学习。系统地、批判性地研究错误——并学习。但从错误中吸取教训需要时间，这在商业界被认为是浪费。
有时，当您没有销售额或收入时，筹集资金会更容易。当你的销售额很小时，人们可能会问为什么没有更多。他们可能将微不足道的数字视为失败的标志。另一方面，当你没有销售额、没有收入时，人们可以想象它的潜力。他们可以想象一夜成功。这种现实可能会促使人们推迟获得任何确切的数字，但这是一个巨大的错误。您越早获得有关客户想法的数据，就能越早改进您的产品，并且开发过程中的浪费也就越少。
当然，你也不能随意发布产品。您必须能够捕获消费者指标，对其进行分析，从中学习，相应地更改产品并再次尝试。这就是如何最大限度地减少因从错误中学习而造成的损失。这是一条比任何营销活动都更可靠的成功之路。
对于初创公司来说，有很多未知因素。学习对于他们的发展至关重要，因此初创公司需要衡量一种不同于简单地为客户提供利益的价值。验证学习是一个在混乱和变化的环境中展示进步的系统。它既快速又简单。它还得到了从真实客户那里收集的经验数据的支持。
以下是 Ries 和 IMVU 使用的一些策略： 推出低质量的早期原型；从第一天起就向客户收费；并使用小批量收入目标来推动问责制。这些都是很好的技术，但每种情况都不同，需要不同的策略。重要的是了解客户想要什么。任何不能给客户带来价值的东西都是浪费。不要为调查而烦恼。获取经验数据。做实验——大量的实验。
第 4 章：实验
推出新产品应该被视为进行科学实验。像任何好的实验一样，产品发布应该精心设计。提出假设；测试预测。
直接检验我们的假设可以为我们提供大量信息。两个最重要的假设是价值假设和增长假说.价值假设问：产品是否为客户提供价值？回答这个问题的最好方法是通过实验。测试增长假设以了解客户如何发现新产品。 （希望您的产品能够迅速传播。）测试行为以查看您的假设是否正确。
尝试实际产品，这样如果实验成功，您就能抢占先机。当产品准备好进行更广泛的分销时，它已经拥有了核心的既定客户。客户会产生反馈，因此生产商可以从中学习以进行产品的下一次迭代。一切都是一个实验。
然而，在半途而废、左右开发产品之前，有几件事你确实需要考虑。如果消费者认为他们不需要你的产品，他们就不会购买。即使他们认为自己需要某物为了解决问题，他们可能更喜欢你竞争对手的产品而不是你的产品。即使您认为他们会购买您的产品，您也需要有能力构建它。有时，开发人员希望直接实现他们的好主意，而不先检查是否有人会购买。
构建-测量-学习反馈循环至关重要。你必须从某个地方开始，所以从最小可行产品（MVP）开始。这是最基本的版本，可以经历构建-测量-学习循环。然后，是时候评估策略并可能进行调整了。只有在未来是可预测的情况下，规划才是有用的策略。在一个不稳定且不断变化的世界中，优势属于那些能够根据情况需要进行调整的人。
Ries 在本章中使用了许多案例研究来说明实验和迭代如何帮助开发人员改进他们的产品：Zappos、惠普、柯达画廊、Village Laundry Services 甚至消费者联邦保护局。他谈到了一些将贯穿全书的重要思想。
第 2 部分：转向
第5章：飞跃
一家初创公司开发一种产品，客户与之互动。在与产品交互时，客户会创建信息、反馈和数据，这些信息、反馈和数据可以用于产品的下一次迭代。这比早期销售产生的钱重要得多。这是构建-测量-学习反馈循环的本质。许多人对反馈回路的至少一个组件有经验。然而，这些组件中的每一个都很重要，虽然我们的背景可能使我们更容易与一个或另一个阶段联系起来，但我们需要查看整个过程。目标是在尽可能短的循环时间内完成一个反馈循环。
每家初创公司都面临着独特的条件。没有什么神奇的公式可以遵循；你不能简单地复制别人的做法并获得成功。相反，您必须制定针对您所面临的具体情况的策略。策略是建立在假设之上的。企业家应该系统地测试他们的假设，但是当初创公司刚刚起步时，没有数据。没有办法评估性能，所以你必须依靠直觉。有时，信念的飞跃是必要的，但尽可能最好地测试这些信念的飞跃至关重要。
一旦假设经过测试，立即进入构建阶段非常重要。通过创建一个最小可行产品来做到这一点——换句话说，是可以启动“构建-测量-学习”循环的最基本版本的产品。
我们衡量产品开发是否取得进展。我们希望确保我们正在创造人们想要的产品。衡量创新的一个好方法是创新核算，它涉及创建学习里程碑来跟踪进度。一旦我们收到反馈，我们就会对其进行分析，看看我们是否正在实现我们的目标。如果我们不这样做，也许是时候进行调整了。如果我们的一个假设被证明是错误的，我们就需要一种新的策略。精益创业方法的好处是帮助初创公司了解现在是时候比他们意识到的更快地进行转型，从而节省时间和金钱。
回到价值假设和增长假设。您需要了解产品如何创造或破坏价值，以及它如何创造或破坏增长。这可能很复杂。有些努力在短期内是有利可图的，但最终会破坏价值——想想：庞氏骗局。
第 6 章：测试
立即获得您的 MVP，即使它还没有完全准备好迎接黄金时段。 MVP 可让您启动“构建-测量-学习”反馈循环并测试您的假设。
将 MVP 面向早期采用者，而不是主流。早期采用者是创新产品的第一批客户，他们知道问题尚未完全解决。对他们来说，第一比质量更重要，因此 MVP 尽可能简单。摆脱所有早期采用者不关心的功能。早期采用者不想要的任何功能都是浪费。
有些人认为有用的技术是礼宾 MVP。这样，您就可以为客户提供高品质的服务，消除他们使用和享受产品的一切可能的障碍。您学习并研究客户的需求，并根据您所学到的继续进行改进。重要的是客户想要什么——让其驱动设计。就像 Aardvark 在最终创建社交网络之前开发了一系列原型来测试客户反应一样。
人们很想投入大量精力来创造高品质的东西。我们的文化厌恶草率的工作，但在您知道客户想要什么之前，您并不真正知道客户会看重哪些属性。要了解您应该达到的质量水平，您需要知道您的客户是谁。质量的唯一目的是吸引顾客。您可能认为某些东西不合格，但客户喜欢这样。 （如果客户认为某个功能不够好，他们会告诉您，不用担心。）任何超出客户重视的质量追求都是浪费精力。当然，这并不意味着制造出有缺陷的东西——这也会浪费能源和资源。
专利问题可能会使推出 MVP 存在风险，并有可能将突破性创新暴露给竞争对手。在这种情况下，企业家会希望谨慎行事。然而，在大多数情况下，通过 MVP 学到的丰富经验远远超过了一个想法被窃取的风险。毕竟，初创公司通常很难让任何人注意到他们的努力，更不用说窃取他们的想法了。
最重要的是继续努力。投资者可能会对所有这些实验感到不耐烦；他们想看到结果。这就是为什么通过所有这些实验需要有信息和问责制的度量标准的原因之一。
第 7 章：测量
最终的目标是证明初创企业可以成为可持续发展的企业。为了实现这一目标，初创公司必须评估进展情况，但标准会计实践对于评估初创公司的进展效果不佳。相反，颠覆性行业需要自己的会计方式：创新会计。具体做法如下：1）使用 MVP 建立基线数据； 2）改进和微调产品； 3) 如果产品继续改进，则调整并建立新的基线，重新开始该过程。
设计第一个 MVP 来测试业务计划中风险最高的假设。例如，媒体公司可能认为他们可以销售广告，但首先他们应该测试他们是否可以吸引消费者的注意力。建立基线后，尝试改进结果。产品的每次迭代都应该让您更多地了解客户的需求。如果您朝着正确的方向前进，您的指标将会提高。如果您的指标没有随着时间的推移而显着改善，那么您就知道是时候进行调整了。
做一个队列分析。将事物分解为同类群体，并查看不同客户群体的表现，可以帮助您了解是否正在发生真正的增长。不要被漂亮的指标引入歧途。
谨防虚荣指标。可以通过多种方式衡量业务，但我们都偏爱那些让我们看起来最好的数字。不要自欺欺人。
拆分测试可以帮助。将产品的不同版本提供给不同的人可以帮助完善客户的需求和需求。如果您测试了额外的功能，但它没有改变客户的行为，请询问这些功能是否重要。
指标应该是可操作的、可访问的和可审计的：
- 可操作——必须显示明确的因果关系；不允许虚荣指标。
- 可访问性——人们需要理解数据。使用基于群组的报告可以使数字人性化，并让人感觉这些数字如何反映真实的人们的行为和态度。
- 可审计——公司中的每个人都应该对指标有信心，报告系统应该或多或少透明。对于经理来说，通过不时与真实客户互动来抽查数据总是有好处的。
第 8 章：枢轴（或坚持）
如果一个想法行不通，你就需要改变你的策略。当事业毫无希望时坚持下去是不明智的。
当你转变时，你不会抛弃一切并重新开始；你想以目前所学的知识为基础。知道何时转向是一门艺术。低效的产品实验和低效的产品开发可能表明是时候了。
扭转局面需要一定的勇气。从某些方面来说，这是承认失败，没有人喜欢这样。人们推迟了，因为很容易陷入否认。有些公司最终失败是因为他们没有进行转型。
决定转向需要公正和冷静的心态。应定期举行“转向或坚持”会议，并由产品开发和业务领导团队参加。在这些会议上，产品开发团队应该报告与过去绩效以及目标相关的指标。业务领导团队应该对客户有深入的了解。根据需要，可以添加其他专家和顾问参加这些会议。
里斯详细介绍了“枢轴目录”：描述改变方向的不同方法。但没有固定的公式可遵循。一种方法是放大——专注于先前策略的一小部分，或产品的单个功能，并将其作为整个产品。另一方面，缩小范围涉及扩大范围以包含更大的产品。另一种常见的方法是关注人们喜欢上一次迭代的事情。当产品很完善时，以客户群为中心是必要的，但你却把它推销给了错误的人。其他类型包括：
- 平台支点。
- 业务架构师支点。
- 价值捕获支点。
- 增长引擎。
- 通道枢轴。
- 技术支点。
您可以看到有许多不同的方式进行支点，但最重要的是支点背后的策略。每种情况都不同，因此对于采用的最佳策略没有硬性规定。无论初创公司选择哪种策略，都需要结构化和深思熟虑的支点。
最后，可能需要多个枢轴。相应地预算您的资源。
第 3 部分：加速
第9章：批量
弄清楚哪些活动创造价值、哪些活动造成浪费并不总是那么容易。您需要了解您的客户是谁、客户想要什么、如何倾听客户的意见以及您计划如何发展业务。这些问题越早得到解答越好。
小批量更适合初创企业。它们效率更高，成本更低，工作量减少，风险也减少。这是违反直觉的，但却是事实。大型、稳定的公司可以从规模经济中受益。但大批量生产对于初创企业来说是一种负担，它们必须在快速变化面前保持灵活。小批量使得质量问题更容易被发现。
比小批量带来的效率更重要的是，它们缩短了学习周期。对于初创公司来说，更快地学习可以提供竞争优势。大规模生产影响一切，包括教育，其中大批量可以等同于大班级规模。 （有些学校通过小班授课来挑战这种动态，使教师能够试验和确定教育解决方案。）
大批量生产会产生各种问题。如果任何事情减慢了流程，延迟和中断就会影响到每一个人。一些公司陷入死亡螺旋，追求越来越大的批次，最终失败。
在一家成熟的公司中，需求刺激生产。对于初创公司，没有需求。相反，当存在您想要检验的假设时，就会发生生产。一旦你提出一个假设，产品开发团队就应该设计一个产品来测试它。尽管该过程称为构建-测量-学习，但实际上您以相反的顺序进行计划。首先，决定你想学习什么，然后弄清楚如何衡量它。只有这样，才能设计适合的构建。
第10章：成长
增长的引擎是初创公司如何实现可持续增长。 （从这个意义上讲，可持续是指除了不产生长期影响的一次性增长来源之外的一切。） 建立可持续增长的方法有很多种。例如，当过去的客户谈论产品并给朋友留下积极的印象时，他们会通过口碑推动可持续增长。当人们看到其他人使用该产品时，也会产生可持续增长。当别人穿着最新时尚的衣服看起来不错时，我们更倾向于自己购买。只要广告成本低于额外销售所获得的利润，传统广告也可以刺激增长。最后，可以通过重复购买来维持增长。如果您销售灯泡或卫生纸，重复业务将成为您商业模式的重要组成部分；如果你卖的是豪华游艇，那就没那么多了。
可以利用这些动态来推动增长引擎。有多种增长引擎，每种增长引擎都提供了具有特定指标的框架，需要重点关注：
- 粘性引擎的增长依赖于大量的重复业务。初创公司必须密切关注客户流失率，即不继续使用产品的客户百分比。如果他们获得新客户的速度比失去客户的速度快，那么他们就在成长。可以相应地绘制增长率图表。
- 和病毒引擎在增长过程中，人们因客户使用而接触到产品。客户不一定会试图传播您的产品，但事实就是如此。病毒引擎由反馈循环（病毒循环）提供动力，其生产力用病毒系数来衡量。系数越高，产品传播得越快。病毒系数的微小变化会对增长曲线产生巨大影响。
- 这付费引擎增长的特点是广告等传统方法。重要的是，获取新客户的成本低于从他们身上获得的潜在利润。除了花在广告上的钱之外，还有许多其他方式来支付增长费用，包括雇用销售团队，甚至依靠人流量。重要的是，这些方法可以增加来自客户的收入和/或降低获取新客户的成本。
老牌公司在任何时候都可以拥有多个增长引擎。另一方面，初创公司可能应该一次坚持一个。测试事物和做出决定会更容易。
第11章：适应
创业失败的方式有很多种。
一些企业家非常不能容忍官僚主义，以至于他们不想随着公司的发展而扩大管理规模。其他公司则深陷官僚主义的泥沼，无法正常运转。
有时团队行动太快，质量开始受到影响。如果你放任的话，速度可能会影响质量。不。为了向消费者提供 MVP 并收紧“构建-测量-学习”循环，一些企业家走了捷径。他们牺牲质量。但构建-测量-学习循环并不是罪魁祸首。这是一个持续的过程，因此，您应该能够在整个周期中保持产品所需的任何质量标准。质量和设计上的捷径只会带来问题。早期采用者可以容忍小缺陷，但最终你会想要成为主流，而市场是不能容忍缺陷的。
调节速度的一种方法是采用“五个为什么”。这种方法会提示你问“为什么？”五次，每次迭代，你都会更深入地挖掘问题的根源。你会发现每个技术问题的背后都是人的问题。一旦你了解了问题的原因，你就应该尝试解决它，但自然你不能对每个小问题都倾其所有。如果这是一个大问题，您应该愿意投入大量资源来解决它。但如果只是一个小问题，不要让它消耗大家的时间和精力。
五个为什么的目的是客观地分析问题，而不是提供一种归咎的方法。如果个人犯了错误，管理层本质上就是同谋，因为他们负责允许或鼓励错误的业务系统。您应该与所有相关方召开“五个为什么”会议来了解问题。不要用“五个为什么”来分析旧包袱。关注出现的新问题。
一个组织必须独立思考；它必须是自适应的。
第12章：创新
创新不仅仅适合年轻的小型初创公司。老牌大公司也可以从创新中获益，但他们必须在文化上做出一些有意识的转变。初创公司的优势在于其文化中已经融入了一些必要的品质。
某些结构和组织品质可以促进创新。虽然这些不是您在老牌公司中看到的品质，但此类组织有可能促进这种环境。
老牌公司的初创团队应该拥有稀缺但安全的资源。初创公司不需要很多钱，但他们确实需要稳定的收入和随之而来的信心。初创团队也应该是自治的。他们必须进行许多实验，如果每项行动都需要获得许可，就会适得其反。
这些团队应该包括来自公司各个职能和相关领域的人员，这样团队就不必花费额外的时间来寻找和咨询已经在公司任职的专家。
最后，创新者应该从结果中获益。在初创企业中，创新者通常拥有股票期权或其他某种形式的所有权，但不一定是财务所有权。认可可以成为强大的动力，如果创新者知道他们的名字将与产品相关联，他们很可能会感到强烈的主人翁意识。
关于保护内部初创公司免受母公司影响已经说了很多，但关于保护母公司免受初创公司影响却没有太多讨论。有时这很重要。例如，如果初创团队想要尝试不同的价格点，他们最终可能会削弱母公司的业务。毕竟，母公司应该为旗下的每个人（包括初创公司）提供稳定的环境。
核心业务必须得到保护，但将创新团队与母公司完全分离并不是解决方案。一家隐藏其创新团队的公司正在寻求负面政治。秘密会滋生不信任。更好的解决方案是创建一个沙箱，创新者可以在其中尝试新想法。制定具体的基本规则很重要，例如，“一个团队必须从头到尾观察整个实验。”沙盒中的产品是真实的，但它们仅销往极小、明确的市场——至少在最初是这样。
公司必须管理几种不同类型的工作，因为他们的各种产品经历了各自的增长周期。一家成长中的初创公司拥有新客户和新市场，产品的知名度也越来越高。一旦产品的市场建立起来，程序就是例行公事；改进和升级推动持续增长。遗留产品是外包、自动化和成本削减措施的领域。
随着系统年龄的增长，员工倾向于使用产品，这会使新产品处于劣势，因为许多最优秀的人都坚持使用现有产品。最好有跨职能团队，每个团队都专注于增长周期的不同阶段。随着产品的老化，它会从一个团队转移到另一个团队。
第13章：尾声
弗雷德里克·温斯洛·泰勒 (Frederick Winslow Taylor) 是一位效率支持者，他对生产力的丧失和浪费表示哀悼。他写了科学管理原理1911 年，虽然他的一些想法在今天看来显得过时甚至有害，但其他想法却几乎是现代的。我们需要新的解决方案来解决当今的问题，但我们仍然可以欣赏他早期的系统性和科学性的管理方法。
我们做错了各种各样的事情。我们只是效率不高；我们制造了各种各样的废物。这不是更加努力的问题，而是做正确的事情的问题。有时，团体虽然效率很高，但做错了事情。有时人们努力工作却做了错误的事情。我们需要进行实验来验证我们正在做正确的事情。科学方法是通过研究学习的黄金标准，并且精益创业运动利用科学来发展更好的组织。
管理者是系统工程师，系统是由人组成的。有时，人们过于关注系统，而忽视了人性化的一面。人是创新的源泉。重要的是，您不要过于专注于维护系统，以致组织变得过于僵化。
谨防伪科学、流行语和时尚。坚持方法，科学创新。尽管精益创业方法很伟大，但它只是将科学方法应用于创新管理的开始。我们还有很多东西要学习。