精益创业:总结与回顾

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精益创业:总结与回顾

书评

我们当前的经济环境有利于创新型初创公司,但对于这些公司应该采用的最佳策略来寻找和保持增长,还没有达成共识。一些经理随机尝试不同的解决方案,看看哪种方法有效,失败和成功一样多。只需采取合理和系统的方法来寻找经营业务的最佳策略,就可以显着增加成功的机会。

精益创业 是一种开发和管理初创公司的方法。标准的商业惯例可能对初创企业有害。这些组织需要特殊的政策和程序来管理创新型企业。当然,这些政策和程序不是随机创建的——它们是科学技术和研究的结果。

这本书为业务经理提供了一种系统的、科学的方法来获取他们在当今不断变化的世界中做出快速决策所需的信息。虽然在任何情况下都完全遵循这种方法可能不切实际,但高管们应该从这本书出发,对他们面临的问题和必须做出的决定提出新的观点。

名字 精益创业 灵感来自丰田开发的精益制造革命。该系统包括:关注工人的思想和知识;制作更小的批量;实施准时生产;并加快循环时间。在未来可预测的环境中,长期规划是一种有用的策略。然而,在一个不断变化的世界中,优势属于那些脚踏实地、能够快速改变方向的人。

在启动初创公司时,有许多未知数。创始人有一个愿景,但这个愿景将走向何方是不确定的。一开始,连产品都是未知的。市场、合作伙伴、平台——一切都必须解决。学习对公司的发展至关重要。验证学习是一种在混乱和不断变化的环境中展示进步的系统。这种方法具有快速简便的优点,并且得到了从真实客户中挑选出来的经验数据的支持。顺便说一句,我们在 HowDo 的策略方法通过提供一个框架来收集客户和其他类别的数据,从而扩展了这种数据收集。一探究竟 这里.

尽管这本书的书名表明它是面向初创公司的,但其中的原则和工具对大公司同样有用。成熟的组织也可以释放创新的增长潜力,但要做到这一点,他们必须有意识地改变公司文化。初创公司可能会因将创新品质融入其文化而受益,但老牌公司可以迎头赶上。

Eric Ries 使用来自各种不同企业的真实案例研究来说明他讨论的原则。然而,他从自己作为企业家的背景中汲取了他的大部分材料,广泛详细地描述了他在社交媒体游戏公司 IMVU 的经历。有时,所有示例都以牺牲主题为代价来主导讨论。

这本书的主旨在结语中发生了巨大的变化。在本书的大部分时间里,Reis 都采用了一种友好而专业的语气。他表现出对这个主题的热情,但结语变成了一个激动人心的行动号召。正是在那里 精益创业 从一种方法转变为一种运动。从书中使用的理性、明智的语气转变为结语中紧迫的情感诉求可能会引起某些人的不和谐。

像所有正确的动作一样, 精益创业 有一个网站,其中包括参考书目和其他资源,供寻找更多信息的人使用:theleanstartup.com。

概括

第 1 部分:愿景

第 1 章:开始

我们正处于创业的黄金时代。现在创业者比以往任何时候都多,经济适合创业的商业模式。企业家通常不会考虑为他们的企业建立管理结构,因为他们担心这可能会扼杀创造力。他们没有错——传统的管理实践可能非常令人窒息。但是,没有管理,企业就会陷入混乱。初创公司需要管理,但需要根据其独特需求量身定制。

初创公司有增长引擎——帮助他们成长的流程和结构。产品的每一次迭代和每一个新功能都旨在改进增长引擎。初创公司也会花费大量时间来修改和改进他们的想法,因此反馈是必不可少的。反馈有助于初创公司尽早发现问题。

初创公司使用策略来实现他们的愿景,而产品是策略的最终结果。产品总是在改进和变化,因此有时策略必须改变。 (另一方面,愿景几乎从未改变。)

人们通常通过他们生产多少东西、他们的工作效率和工作时间来衡量他们的生产力。但是,对于初创公司,您最终可能会构建出没人想要的东西,这不是很有成效。客户需求与速度和勤奋一样重要,所以 精益创业 将客户要求和洞察力纳入生产力方程式。

初创公司必须在为现有客户提供服务的同时获得新客户。由于产品几乎在不断改进,因此企业家必须警惕是时候调整和改变战略的迹象。随着时间的推移,这些活动的平衡会发生变化,但平衡行为本身几乎是恒定的。

最后,随着各种产品的测试和改进,初创公司需要一定程度的失败。在成熟的企业中,失败通常不被视为必要流程的一部分。

初创企业需要对创新的特殊情况敏感的创业管理。名字 精益创业 灵感来自丰田开发的精益制造革命。该系统包括关注工人的想法和知识、制造更小的批量、准时生产和加快周期时间。我们将从丰田借鉴这些想法并将其应用于初创公司。

第 2 章:定义

创新不仅仅是初创企业家的关注点。大公司中有一些经理的工作是领导新产品或全新企业的计划——有时他们被称为 内部企业家.聪明,对吧?像企业家一样,在这种情况下,大多数经理都是有远见的人。他们愿意冒险并尝试新的想法和解决方案来发展企业。这些内部创业者与企业家有很多共同之处,为了简单起见,我们将使用企业家一词来广泛地适用于这些人。

当我们在定义时,什么是初创公司? Ries 给出了以下定义: 初创公司是在不确定的氛围中创造新产品或服务的机构。”进一步分解:

  • 机构 可以指不同类型的组织:政府机构、风险投资支持的公司、非营利组织、营利组织、交易所上市或夫妻经营企业。初创公司是由雇用员工并指导他们活动的企业家建立的机构。就像创造伟大的产品一样,它也是一个组织。
  • 一个初创公司 产品 是新的东西,创新的东西。 “产品”在最广泛的意义上使用,意味着客户的任何价值来源,包括商品和服务。 “创新”也被广泛使用,包括新的发明和发现。有很多方法可以在没有全新的情况下进行创新,例如将产品带到新地点或发现现有产品的新用途(以及新市场)。
  • 不确定 是定义中的最后一个元素。有很多公司,包括新老公司,其中大多数都不具备不确定背景的条件。标准的商业实践没有帮助,可能对初创公司有害;他们需要针对这种不确定性的管理实践。

2009 年,Intuit 推出了初创公司 Snaptax。 Snaptax 最终取得了成功,因为 Intuit 的经理们明白,试图让初创公司适应大公司的正常做事方式是有效的。管理层必须适应,以便颠覆性创新有空间做它的事情。 (在 创新者的困境, Clayton Christensen 引入了持续创新和破坏性创新这两个术语来解释两种增长类型之间的结构差异。这些术语将在此处使用。)

第 3 章:学习

坚持计划,做高质量的工作并保持预算。这些是人们衡量进度的做法,但遵循这些限制并不能保证客户会购买您的产品。另一个关键的做法是从错误中学习。通常,人们说他们作为警察从错误中吸取教训:“至少我学到了一些东西。”也许这是一种从某种情况中挽救生命的方法;也许它可以挽回面子。这可能只是一个很大的借口。所以真的,从错误中学习。系统地、批判性地研究错误——并学习。但是从错误中学习需要时间,这在商业世界中被视为浪费。

有时,当您没有销售额或收入时,筹集资金会更容易。当您只有少量销售额时,人们会问为什么没有更多销售额。他们可能将微不足道的数字视为失败的标志。另一方面,当你没有销售也没有收入时,人们可以想象潜力。他们可以想象一夜成名。这一现实可能会促使人们推迟获得任何硬性数字,但这是一个巨大的错误。您越早获得有关客户想法的数据,您就能越早改进产品,开发过程中的浪费就越少。

当然,你也不能随意发布产品。您必须能够捕获消费者指标、分析它们、从中学习、更改产品以响应并重试。这就是您如何最大限度地减少因从错误中学习而导致的任何损失。这是一条比任何营销推动都更可靠的成功之路。

对于初创公司,有很多未知数。学习对他们的发展至关重要,因此初创公司需要衡量一种不同的价值,而不是简单地为客户提供利益。验证学习是一种在混乱和不断变化的环境中展示进步的系统。它快速而简单。它还得到了从真实客户中挑选出来的经验数据的支持。

以下是 Ries 和 IMVU 使用的一些策略: 推出低质量的早期原型;从第一天开始向客户收费;并使用低收入目标来推动问责制。这些都是很好的技术,但每种情况都不同,需要不同的策略。重要的是要了解客户想要什么。任何不能给客户带来价值的东西都是浪费。不要打扰调查。获取经验数据。做实验——大量的实验。

第 4 章:实验

推出新产品应该被视为进行科学实验。像任何好的实验一样,产品发布应该精心设计。提出假设;测试预测。

直接测试我们的假设为我们提供了大量信息。两个最重要的假设是 价值假设 和 增长假说.价值假设问:产品是否为客户提供价值?回答这个问题的最好方法是通过实验。测试增长假设以了解客户如何发现新产品。 (希望您的产品能够迅速传播。)测试行为以查看您的假设是否正确。

用实际产品进行试验,这样如果试验成功,你就会有一个良好的开端。当产品准备好进行更广泛的分销时,它已经拥有一批成熟的客户。客户产生反馈,因此生产商可以从中学习产品的下一次迭代。一切都是实验。

然而,在开始半挂机、左右开发产品之前,您确实需要考虑一些事情。如果消费者认为他们不需要你的产品,他们就不会购买。即使他们认为他们需要 某物 为了解决问题,他们可能更喜欢您竞争对手的产品而不是您的产品。即使您认为他们会购买您的产品,您也需要能够构建它。有时,开发人员想直接实现他们的好主意,而不是先检查是否有人会购买它。

构建-测量-学习反馈循环至关重要。你必须从某个地方开始,所以从最小可行产品 (MVP) 开始。这是可以通过构建-测量-学习循环的最基本版本。然后,是时候评估策略并可能进行调整了。只有在未来是可预测的情况下,规划才是有用的策略。在一个不稳定和不断变化的世界中,优势属于那些能够根据场合需要调整的人。

Ries 在本章中使用了许多案例研究来说明实验和迭代如何帮助开发人员改进他们的产品:Zappos、惠普、柯达画廊、Village Laundry Services 甚至消费者联邦保护局。他谈到了一些将贯穿全书的重要思想。

第 2 部分:转向

第5章:飞跃

一家初创公司开发一种产品,客户与之互动。在与产品交互时,客户会创建信息、反馈和数据,这些信息、反馈和数据可以用于产品的下一次迭代。这比早期销售产生的钱重要得多。这是构建-测量-学习反馈循环的本质。许多人对反馈回路的至少一个组件有经验。然而,这些组件中的每一个都很重要,虽然我们的背景可能使我们更容易与一个或另一个阶段联系起来,但我们需要查看整个过程。目标是在尽可能短的循环时间内完成一个反馈循环。

每家初创公司都面临着独特的条件。没有什么神奇的公式可以遵循;你不能简单地复制别人的做法并取得成功。相反,您必须制定解决您面临的特定情况的策略。战略建立在假设之上。企业家应该系统地测试他们的假设,但是当初创公司开始时,没有数据。没有办法评估性能,所以你必须凭直觉。有时,信仰的飞跃是必要的,但尽可能最好地测试这些信仰的飞跃至关重要。

一旦假设得到测试,立即进入构建阶段很重要。通过创建最小可行产品来做到这一点——换句话说,是可以启动构建-测量-学习循环的最基本版本的产品。

我们进行测量以了解我们是否在产品开发方面取得了进展。我们希望确保我们正在创造人们想要的产品。一个很好的衡量方法是创新会计,它涉及创建学习里程碑来跟踪进度。一旦我们得到反馈,我们就会对其进行分析,看看我们是否在实现我们的目标。如果我们不是,可能是时候转向了。如果我们的一个假设被证明是错误的,我们将需要一个新的策略。精益创业方法的好处是帮助创业公司明白,是时候比他们意识到的更早开始转型,从而节省时间和金钱。

回到价值假设和增长假设。您需要了解产品如何创造或破坏价值,以及它如何创造或破坏增长。它可能很复杂。有些努力在短期内是有利可图的,但最终会破坏价值——想想:庞氏骗局。

第 6 章:测试

立即让您的 MVP 出现在那里,即使它还没有完全准备好迎接黄金时段。 MVP 允许您启动构建-测量-学习反馈循环并测试您的假设。

让 MVP 面向早期采用者,而不是主流。早期采用者是创新产品的第一批客户,他们明白问题尚未完全解决。对他们来说,第一比质量更重要,所以让 MVP 尽可能简单。摆脱早期采用者不关心的所有功能。早期采用者不想要的任何功能都是浪费。

有些人认为有用的技术是礼宾 MVP。有了这个,您可以为客户提供高接触服务,消除他们使用和享受产品的一切可能障碍。你学习和研究客户的需求,并根据你学到的东西继续改进。重要的是客户想要什么——让它驱动设计。就像 Aardvark 如何在最终生产社交网络之前开发一系列原型来测试客户的反应一样。

投入大量精力来创造高质量的东西是一种强烈的诱惑。我们有一种文化厌恶制作草率的工作,但是直到您知道客户想要什么,您才真正知道客户会看重哪些属性。要了解您应该达到的质量水平,您需要知道您的客户是谁。质量的唯一目的是吸引顾客。您可能认为某些东西不合标准,但客户喜欢这样。 (如果客户认为某个功能不够好,他们会告诉您,别担心。)任何超出客户重视的质量的追求都是浪费精力。当然,这并不意味着制造有缺陷的东西——这也是浪费能源和资源。

专利问题可能会使推出 MVP 存在风险,并有可能将突破性创新暴露给竞争对手。在这种情况下,企业家会希望谨慎行事。然而,在大多数情况下,通过 MVP 学到的丰富经验远远超过了一个想法被窃取的风险。毕竟,初创公司通常很难让任何人注意到他们的努力,更不用说窃取他们的想法了。

最重要的是继续努力。投资者可能会对所有这些实验感到不耐烦;他们想看到结果。这就是为什么通过所有这些实验需要有信息和问责制的度量标准的原因之一。

第 7 章:测量

最终,目标是证明一家初创公司可以成为一家可持续发展的企业。为了达到目标,初创公司必须评估进展,但标准的会计实践在评估初创公司的进展方面效果不佳。相反,颠覆性行业需要自己的会计: 创新会计.它是如何完成的:1) 使用 MVP 来建立基线数据; 2)对产品进行改进和微调; 3)如果产品继续改进,调整并建立一个新的基线,重新开始这个过程。

设计第一个 MVP 来测试商业计划中风险最高的假设。例如,一家媒体公司可能假设他们可以销售广告,但首先他们应该测试他们是否能够吸引消费者的注意力。建立基线后,尝试改进结果。产品的每一次迭代都应该让您更多地了解客户的需求。如果您朝着正确的方向前进,您的指标就会提高。如果您的指标随着时间的推移没有显着改善,那么您就知道是时候进行调整了。

做一个 队列分析.将事情分解为群组,并查看不同客户群的表现,可以帮助您了解是否正在发生真正的增长。不要被好看的指标误导。

谨防虚荣指标。可以通过多种方式衡量业务,但我们都偏爱那些让我们看起来最好的数字。不要自欺欺人。

拆分测试 可以帮助。将不同版本的产品提供给不同的人可以帮助完善客户想要和不想要的东西。如果您测试了额外的功能,但它并没有改变客户的行为,那么问问这些功能是否重要。

指标应该是可操作的、可访问的和可审计的:

  • 可操作——它必须显示明确的因果关系;不允许虚荣指标。
  • 可访问——人们需要理解数据。使用基于群组的报告可以使数字人性化,并让人感觉这些数字如何反映真实的人们的行为和态度。
  • 可审计——公司中的每个人都应该对指标有信心,报告系统应该或多或少透明。管理者通过不时与真实客户互动来抽查数据总是有好处的。

第 8 章:枢轴(或坚持)

如果一个想法行不通,你需要改变你的策略。在事业无望时坚持是不明智的。

当你转向时,你不会把所有的东西都扔掉然后重新开始;您想在迄今为止所学的基础上再接再厉。知道何时转向是一种艺术形式。不太有效的产品实验和非生产性的产品开发可能表明是时候了。

转向需要一些勇气。在某些方面,这是对失败的承认,没有人喜欢这样。人们推迟它,因为否认很容易陷入困境。一些公司最终失败是因为他们没有转型。

决定转向需要一个公正和冷静的心态。 “关键还是坚持”会议应定期举行,并由产品开发和业务领导团队参加。在这些会议上,产品开发团队应报告其与过去绩效和目标相关的指标。业务领导团队应该对客户有深入的了解。其他专家和顾问可能会根据需要添加到这些会议中。

Ries 详细介绍了“枢轴目录”:对改变方向的不同方法的描述。但是没有固定的公式可以遵循。一种方法是放大——专注于先前策略的一小部分,或产品的单个功能,并使其成为整个产品。另一方面,缩小涉及扩大范围以包含更大的产品。另一种常见的方法是关注人们喜欢上一次迭代的地方。当产品健全时,客户群支点是必要的,但你一直在向错误的人推销它。其他类型包括:

  • 平台支点。
  • 业务架构师支点。
  • 价值捕获支点。
  • 增长引擎。
  • 通道枢轴。
  • 技术支点。

您可以看到有许多不同的方式进行支点,但最重要的是支点背后的策略。每种情况都不同,因此对于采用的最佳策略没有硬性规定。无论初创公司选择哪种策略,都需要结构化和深思熟虑的支点。

最后,可能需要多个枢轴。相应地预算您的资源。

第 3 部分:加速

第 9 章:批处理

弄清楚哪些活动创造价值,哪些活动造成浪费并不总是那么容易。您需要知道您的客户是谁、您的客户想要什么、如何倾听您的客户以及您计划如何发展您的业务。这些问题越早回答越好。

小批量更适合初创公司。它们效率更高、成本更低、工作量更少,风险也更低。这是违反直觉的,但确实如此。大型、稳定的公司可以从规模经济中受益。但大批量生产对于必须灵活应对快速变化的初创公司来说是一种负担。小批量使质量问题更容易被发现。

比小批量带来的效率更重要的是,它们缩短了学习周期。对于初创公司来说,更快地学习可以提供竞争优势。大规模生产影响一切,包括教育,其中大批量可以等同于大班级规模。 (有些学校通过小班授课来挑战这种动态,使教师能够试验和确定教育解决方案。)

大批量生产会产生各种问题。如果任何事情减慢了流程,延迟和中断就会影响到每一个人。一些公司陷入死亡螺旋,追求越来越大的批次,最终失败。

在一家成熟的公司中,需求刺激生产。对于初创公司,没有需求。相反,当存在您想要检验的假设时,就会发生生产。一旦你提出一个假设,产品开发团队就应该设计一个产品来测试它。尽管该过程称为构建-测量-学习,但实际上您以相反的顺序进行计划。首先,决定你想学习什么,然后弄清楚如何衡量它。只有这样,才能设计适合的构建。

第10章:成长

增长的引擎是初创公司如何实现可持续增长。 (从这个意义上说,可持续发展是指除了不会产生长期影响的一次性增长来源之外的一切。)有几种方法可以实现可持续增长。例如,过去的客户通过口耳相传推动可持续增长,当他们谈论产品并给朋友留下积极印象时。当人们看到其他人使用该产品时,也会产生可持续增长。当别人穿着最新款看起来不错时,我们更倾向于自己购买。只要广告成本低于额外销售所获得的利润,传统广告也可以刺激增长。最后,可以通过重复购买来维持增长。如果您销售灯泡或卫生纸,重复业务将是您商业模式的重要组成部分;如果你卖的是豪华游艇,就不要那么多了。

可以利用这些动态来推动增长引擎。有多种增长引擎,每种增长引擎都提供了具有特定指标的框架,需要重点关注:

  • 粘性引擎 的增长依赖于大量的重复业务。初创公司必须密切关注客户流失率,即不与产品保持互动的客户百分比。如果他们能够以比失去他们更快的速度获得新客户,那么他们正在成长。可以相应地绘制增长率图表。
  • 和 病毒引擎 的增长,人们会因为客户使用而接触到产品。客户不一定会试图传播您的产品,但这就是会发生的事情。病毒引擎由一个反馈循环——病毒循环——提供动力,它的生产力是用病毒系数来衡量的。系数越高,产品传播越快。病毒系数的微小变化会对增长曲线产生巨大影响。
  • 这 付费引擎 的增长以广告等传统方法为特色。获取新客户的成本低于从他们那里获得的潜在利润,这一点很重要。除了在广告上花钱,还有许多其他方式可以为增长付费,包括聘请销售团队,甚至依靠人流量。重要的是这些方法增加了来自客户的收入和/或降低了获取新客户的成本。

老牌公司在任何时候都可以拥有多个增长引擎。另一方面,初创公司可能应该一次坚持一个。测试事物和做出决定会更容易。

第11章:适应

创业失败的方式有很多种。

一些企业家非常不能容忍官僚主义,以至于他们不想随着公司的发展扩大管理规模。其他公司深陷官僚主义之中,无法运作。

有时团队行动太快,质量开始受到影响。如果您任其发展,速度可能会影响质量。别。为了向消费者推出 MVP 并加强构建-测量-学习循环,一些企业家走捷径。他们牺牲了质量。但是构建-测量-学习循环不应该受到指责。这是一个持续的过程,因此,您应该能够在整个周期内保持产品所需的任何质量标准。质量和设计的捷径只会在生产线上产生问题。早期采用者可以容忍小缺陷,但最终你会想要成为主流,而那个市场是不能容忍缺陷的。

调节速度的一种方法是采用“五个为什么”。这种方法会提示你问“为什么?”五次,每一次迭代,你都会更深入地挖掘问题的根源。你会发现每一个技术问题背后都有一个人为问题。一旦你了解了问题的原因,你应该尝试解决它,但自然你不能把所有的东西都扔在每一个小问题上。如果这是一个大问题,您应该愿意投入大量资源来解决它。但如果只是一个小问题,不要让它占用每个人的时间和精力。

“五个为什么”的重点是客观地分析问题,而不是提供一种归责的方法。如果一个人犯了错误,管理层本质上就是同谋,因为他们负责允许或鼓励错误的业务系统。您应该与所有相关方举行一次“五个为什么”会议以了解问题。不要用五个为什么来分析旧行李。在出现新问题时专注于它们。

一个组织必须独立思考;它必须是自适应的。

第12章:创新

创新不仅适用于年轻的小型初创公司。较老的大公司也可以从创新中获益,但他们必须在文化上做出一些有意识的转变。初创公司的优势在于,他们的文化中已经内置了一些必要的品质。

有某些结构和组织质量可以促进创新。虽然这些不是您在成熟公司中看到的品质,但这些组织有可能促进这种环境。

成熟公司的初创团队应该拥有稀缺但安全的资源。初创公司不需要很多钱,但他们确实需要稳定的收入和随之而来的信心。创业团队也应该是自治的。他们必须进行许多实验,如果他们的每项操作都需要获得许可,那将适得其反。

这些团队应该包括来自公司各个职能和相关领域的人员,这样团队就不必花费额外的时间来寻找和咨询已经在公司工作的专家。

最后,创新者应该与结果息息相关。在初创企业中,创新者通常拥有股票期权或其他形式的所有权,但不一定是财务上的。认可可以是一个强大的动力,如果创新者知道他们的名字会与产品相关联,他们很可能会感到强烈的主人翁意识。

关于保护内部初创公司免受母公司侵害的问题已经说了很多,但关于保护母公司免受初创公司侵害的说法却很少。有时这很重要。例如,如果创业团队想要尝试不同的价格点,他们最终可能会削弱母公司的业务。毕竟,母公司应该为其保护伞下的每个人提供稳定性,包括初创公司。

必要时,核心业务必须得到保护,但将创新团队与母公司完全分离并不是解决方案。一家隐藏其创新团队的公司正在要求消极政治。保密滋生不信任。更好的解决方案是创建一个沙箱,创新者可以在其中尝试新想法。设定具体的基本规则很重要,例如,“一个团队必须从头到尾看一遍整个实验。”沙盒中的产品是真实的,但它们只面向极小的、定义明确的市场——至少在最初是这样。

公司必须管理几种不同类型的工作,因为他们的各种产品经历了各自的增长周期。一家成长中的初创公司拥有新客户和新市场,产品的知名度也越来越高。一旦产品的市场建立起来,程序就是例行公事;改进和升级推动持续增长。遗留产品是外包、自动化和成本削减措施的领域。

随着系统年龄的增长,员工倾向于使用产品,这会使新产品处于劣势,因为许多最优秀的人都坚持使用现有产品。最好有跨职能团队,每个团队都专注于增长周期的不同阶段。随着产品的老化,它会从一个团队转移到另一个团队。

第13章:结语

弗雷德里克·温斯洛·泰勒 (Frederick Winslow Taylor) 是效率的拥护者,他为失去生产力和浪费而悲痛。他写了 科学管理原理 1911 年,虽然他的一些想法在今天看来已经过时甚至有害,但其他想法几乎是当代的。对于今天的问题,我们需要新的解决方案,但我们仍然可以欣赏他早期系统和科学的管理方法。

我们做错了各种各样的事情。我们只是效率不高;我们制造各种浪费。这不是更努力的问题,而是做正确的事情。有时团体是有效率的,但在错误的事情上。有时人们努力工作做错事。我们需要进行实验以验证我们正在做正确的事情。科学方法是通过研究学习的黄金标准,并且 精益创业 运动利用科学来发展更好的组织。

经理是系统工程师,系统由人组成。有时,人们过于关注系统,以至于忽略了等式中人性的一面。人是创新的源泉。重要的是,您不要太执着于维护系统,以免组织变得过于僵化。

并提防伪科学、流行语和时尚。坚持方法,科学创新。尽管精益创业方法很棒,但这只是将科学方法应用于创新管理的开始。我们还有很多东西要学习。