Le Lean Startup : Résumé et examen

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Le Lean Startup : Résumé et examen

Critique de livre

Notre environnement économique actuel est favorable aux startups innovantes, mais il n'y a pas de consensus quant aux meilleures stratégies que ces entreprises devraient utiliser pour trouver et maintenir la croissance. Certains managers essaient au hasard différentes solutions pour voir ce qui fonctionnera, créant autant d'échecs que de réussites. Les chances de réussite peuvent être considérablement augmentées simplement en adoptant une approche rationnelle et systématique pour trouver la meilleure stratégie pour gérer l'entreprise.

La Lean Startup est une méthode pour développer et gérer des startups. Les pratiques commerciales standard peuvent être préjudiciables aux startups. Ces organisations nécessitent des politiques et des procédures spéciales pour la gestion des entreprises innovantes. Ces politiques et procédures ne sont pas créées au hasard, bien sûr, elles sont le résultat de techniques et de recherches scientifiques.

Le livre offre aux chefs d'entreprise un moyen scientifique et systématique d'obtenir les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions rapides dans le monde changeant d'aujourd'hui. Bien qu'il puisse être peu pratique de suivre cette méthode à la lettre dans toutes les situations, les cadres devraient sortir du livre avec un nouveau point de vue sur les problèmes auxquels ils sont confrontés et les décisions qu'ils doivent prendre.

Le nom La Lean Startup a été inspiré par la révolution de la production au plus juste développée chez Toyota. Ce système comprend : l'attention aux idées et aux connaissances des travailleurs ; faire de plus petites tailles de lots; la mise en œuvre de la production juste à temps ; et accélérer les temps de cycle. La planification à long terme est une stratégie utile dans un environnement où l'avenir est prévisible. Dans un monde en constante évolution, cependant, l'avantage va à ceux qui sont légers et peuvent changer de direction rapidement.

Il y a beaucoup d'inconnues quand il s'agit de lancer une startup. Le fondateur a une vision, mais où cette vision mènera est incertain. Au début, même le produit est inconnu. Marchés, partenariats, plateformes, tout doit être réglé. L'apprentissage est essentiel au développement de l'entreprise. L'apprentissage validé est un système permettant de démontrer les progrès dans un environnement chaotique et changeant. Cette méthode a l'avantage d'être rapide et facile, et elle s'appuie sur des données empiriques recueillies auprès de clients réels. En bref, notre approche stratégique chez HowDo étend cette collecte de données en fournissant un cadre pour la collecte de données sur le client et d'autres catégories. Vérifiez-le ici.

Bien que le titre du livre suggère qu'il s'adresse aux startups, les principes et les outils sont tout aussi utiles pour les grandes entreprises. Les organisations établies peuvent également libérer le potentiel de croissance de l'innovation, mais pour ce faire, elles devront apporter des changements conscients dans la culture d'entreprise. Les startups peuvent bénéficier de qualités innovantes déjà intégrées dans leur culture, mais les entreprises plus anciennes peuvent rattraper leur retard.

Eric Ries utilise des études de cas réels provenant d'un large éventail d'entreprises différentes pour illustrer les principes qu'il aborde. Cependant, il tire la plupart de ses documents de son propre passé d'entrepreneur, détaillant en détail son expérience chez IMVU, la société de jeux sur les réseaux sociaux. Parfois, tous les exemples dominent la discussion au détriment du sujet.

La teneur du livre change radicalement dans l'épilogue. À travers la majeure partie du livre, Reis adopte un ton à la fois amical et professionnel. Il affiche de l'enthousiasme pour le sujet, mais l'épilogue devient un vibrant appel à l'action. C'est là que La Lean Startup passe d'une méthode à un mouvement. Le passage du ton rationnel et sensé utilisé dans le livre à l'appel émotionnel urgent de l'épilogue pourrait induire une dissonance chez certains.

Comme tous les mouvements propres, La Lean Startup a un site Web qui comprend des bibliographies et d'autres ressources pour ceux qui recherchent des informations supplémentaires : theleanstartup.com.

Sommaire

Partie 1 : Vision

Chapitre 1 : Commencer

Nous vivons un âge d'or pour l'entrepreneuriat. Il y a plus d'entrepreneurs que jamais et l'économie est adaptée au modèle d'entreprise de démarrage. Les entrepreneurs ne pensent souvent pas à mettre en place des structures de gestion pour leurs entreprises, car ils craignent que cela n'étouffe la créativité. Ils n'ont pas tort — les pratiques de gestion traditionnelles peuvent être très étouffantes. Sans gestion, cependant, les entreprises sont en proie au chaos. Les startups ont besoin d'une gestion, mais adaptée à leurs besoins uniques.

Les startups ont des moteurs de croissance - des processus et des structures qui les aident à grandir. Chaque itération du produit et chaque nouvelle fonctionnalité est destinée à améliorer le moteur de croissance. Les startups passent également beaucoup de temps à bricoler leurs idées et à les améliorer, le feedback est donc essentiel. Les commentaires aident les startups à détecter les problèmes le plus tôt possible.

Les startups utilisent une stratégie pour réaliser leur vision, et le produit est le résultat final de la stratégie. Les produits s'améliorent et changent constamment, donc parfois les stratégies doivent changer. (La vision, par contre, ne change presque jamais.)

Les gens mesurent généralement leur productivité par le nombre de choses qu'ils produisent, leur efficacité et leur durée de travail. Avec une startup, cependant, vous pourriez finir par construire des choses dont personne ne veut, ce qui n'est pas très productif. Les besoins des clients sont tout aussi importants que la vitesse et l'assiduité, donc La Lean Startup intègre les exigences et les informations des clients dans l'équation de la productivité.

Les startups doivent acquérir de nouveaux clients pendant que les clients existants sont servis. Parce que le produit est amélioré presque continuellement, les entrepreneurs doivent être attentifs aux signes indiquant qu'il est temps de pivoter et de changer de stratégie. Au fil du temps, l'équilibre de ces activités change, mais l'équilibre lui-même est presque constant.

Enfin, les startups nécessitent un certain nombre d'échecs car divers produits sont testés et améliorés. Dans les entreprises établies, l'échec n'est généralement pas considéré comme faisant partie des processus nécessaires.

Les startups nécessitent une gestion entrepreneuriale sensible aux circonstances particulières de l'innovation. Le nom La Lean Startup a été inspiré par la révolution de la production au plus juste développée chez Toyota. Ce système comprend la prise en compte des idées et des connaissances des travailleurs, la fabrication de lots plus petits, une production juste à temps et des temps de cycle accélérés. Nous allons emprunter ces idées à Toyota et les appliquer aux startups.

Chapitre 2 : Définir

L'innovation n'est pas seulement l'affaire des entrepreneurs en démarrage. Il y a des managers dans les grandes entreprises dont le travail consiste à diriger une initiative pour un nouveau produit ou une toute nouvelle entreprise - on les appelle parfois intrapreneurs. Intelligent, non ? Comme les entrepreneurs, la plupart des managers dans ce contexte sont des visionnaires. Ils sont prêts à prendre des risques et à essayer de nouvelles idées et solutions pour développer l'entreprise. Ces intrapreneurs ont beaucoup en commun avec les entrepreneurs, et pour des raisons de simplicité, à l'avenir, nous utiliserons le terme entrepreneur pour l'appliquer au sens large à ces personnes également.

Tant qu'on en est aux définitions, qu'est-ce qu'une startup ? Ries donne la définition suivante : "Une startup est une institution qui crée de nouveaux produits ou services dans un climat d'incertitude. En le décomposant davantage :

  • Institution peut signifier différents types d'organisations : agences gouvernementales, entreprises financées par du capital-risque, organisations à but non lucratif, à but lucratif, cotées en bourse ou entreprises familiales. Les startups sont des institutions construites par des entrepreneurs qui embauchent des employés et dirigent leurs activités. Autant il s'agit de créer un excellent produit, autant il s'agit d'une organisation.
  • Une startup produit est quelque chose de nouveau, quelque chose d'innovant. « Produit » est utilisé au sens le plus large, désignant toute source de valeur pour le client, y compris les biens et services. Le terme « innovation » est également largement utilisé, y compris les nouvelles inventions et découvertes. Il existe de nombreuses façons d'innover sans être totalement nouvelles, par exemple en amenant un produit dans un nouvel emplacement ou en découvrant une nouvelle utilisation (et donc un nouveau marché) pour un produit existant.
  • Incertitude est le dernier élément de la définition. Il existe de nombreuses entreprises, anciennes et nouvelles, et la plupart d'entre elles ne sont pas considérées comme ayant un contexte incertain. Les pratiques commerciales standard ne sont pas utiles et peuvent être nocives pour les startups ; ils ont besoin de pratiques de gestion adaptées à cette incertitude.

En 2009, Intuit a lancé la startup Snaptax. Snaptax a finalement réussi parce que les responsables d'Intuit ont compris qu'il serait efficace d'essayer de faire en sorte que la startup s'intègre dans la façon normale de faire les choses de la grande entreprise. La direction a dû s'adapter pour que l'innovation de rupture ait l'espace nécessaire pour faire son travail. (Dans Le dilemme de l'innovateur, Clayton Christensen a introduit les termes innovation durable et innovation de rupture pour expliquer les différences structurelles entre les deux types de croissance. Ces termes seront utilisés ici.)

Chapitre 3 : Apprendre

Respectez le plan, faites un travail de qualité et respectez le budget. Ce sont des pratiques par lesquelles les gens mesurent les progrès, mais suivre ces restrictions ne garantit pas que les clients achèteront votre produit. Une autre pratique clé consiste à apprendre de ses erreurs. Souvent, les gens disent qu'ils apprennent de leurs erreurs en tant que flic : « Au moins, j'ai appris quelque chose. C'est peut-être une façon de sauver ce que l'on peut d'une situation ; peut-être que ça sauve la face. C'est probablement juste une grosse excuse. Alors vraiment, apprenez de vos erreurs. Étudiez l'erreur de manière systématique et critique — et apprenez. Mais apprendre de ses erreurs prend du temps, ce qui, dans le monde des affaires, est perçu comme du gaspillage.

Parfois, il est plus facile de collecter des fonds lorsque vous n'avez ni ventes ni revenus. Lorsque vous n'avez qu'une petite quantité de ventes, les gens peuvent demander pourquoi il n'y en a pas plus. Ils peuvent voir les chiffres chétifs comme un signe d'échec. D'un autre côté, lorsque vous n'avez ni ventes ni revenus, les gens peuvent imaginer le potentiel. Ils peuvent imaginer le succès du jour au lendemain. Cette réalité peut amener les gens à retarder l'obtention de chiffres précis, mais c'est une énorme erreur. Plus vite vous pourrez obtenir des données sur ce que pensent vos clients, plus vite vous pourrez améliorer votre produit et moins vous gaspillerez dans le processus de développement.

Bien sûr, vous ne pouvez pas non plus lancer des produits bon gré mal gré. Vous devez être capable de capturer les métriques des consommateurs, de les analyser, d'en tirer des leçons, de modifier le produit en réponse et de réessayer. C'est ainsi que vous minimisez toute perte résultant de l'apprentissage de vos erreurs. Il s'agit d'un chemin plus sûr vers le succès que n'importe quel effort marketing ne pourrait l'être.

Avec les startups, il y a beaucoup d'inconnues. L'apprentissage est essentiel à leur développement, les startups doivent donc mesurer un type de valeur différent de celui de simplement fournir un avantage au client. L'apprentissage validé est un système permettant de démontrer les progrès dans un environnement chaotique et changeant. C'est rapide et facile. Il est également soutenu par des données empiriques recueillies auprès de vrais clients.

Voici quelques-unes des tactiques utilisées par Ries et IMVU : lancement d'un premier prototype de mauvaise qualité ; clients facturés dès le premier jour ; et utilisé des objectifs de revenus à faible volume pour stimuler la responsabilisation. Ce sont toutes de bonnes techniques, mais chaque situation est différente et nécessitera des stratégies différentes. L'important est d'apprendre ce que veut le client. Tout ce qui ne donne pas de valeur au client est du gaspillage. Ne vous embêtez pas avec les sondages. Obtenez des données empiriques. Faites des expériences - beaucoup d'expériences.

Chapitre 4 : Expérience

Le lancement d'un nouveau produit doit être considéré comme une expérience scientifique. Comme toute bonne expérience, un lancement de produit doit être soigneusement conçu. Formuler une hypothèse ; tester la prédiction.

Tester directement nos hypothèses nous donne beaucoup d'informations. Les deux hypothèses les plus importantes sont les hypothèse de valeur et le hypothèse de croissance. L'hypothèse de valeur pose la question suivante : le produit apporte-t-il de la valeur au client ? La meilleure façon de répondre à cette question est l'expérimentation. Testez l'hypothèse de croissance pour voir comment les clients découvrent le nouveau produit. (J'espère que votre produit deviendra viral.) Testez le comportement pour voir si vos hypothèses sont correctes.

Expérimentez avec des produits réels afin d'avoir une longueur d'avance si l'expérience est réussie. Au moment où le produit sera prêt pour une distribution plus large, il aura déjà un noyau de clients établis. Et les clients génèrent des commentaires, afin que les producteurs puissent en tirer des leçons pour la prochaine itération du produit. Tout est une expérience.

Cependant, avant de partir à moitié armé et de développer des produits à droite et à gauche, il y a quelques éléments que vous devez vraiment considérer. Si les consommateurs pensent qu'ils n'ont pas besoin de votre produit, ils ne l'achèteront pas. Même s'ils pensent avoir besoin quelque chose pour résoudre un problème, ils pourraient préférer le produit de votre concurrent au vôtre. Et même si vous pensez qu'ils achèteraient votre produit, vous devez être capable de le construire. Parfois, les développeurs veulent aller directement à leur idée géniale, sans vérifier d'abord si quelqu'un l'achèterait.

La boucle de rétroaction Construire-Mesurer-Apprendre est cruciale. Vous devez commencer quelque part, alors commencez par le produit minimal viable (MVP). C'est la version la plus basique qui peut passer par la boucle build-measure-learn. Ensuite, il est temps d'évaluer la stratégie et probablement de pivoter. La planification n'est une stratégie utile que dans la mesure où l'avenir est prévisible. Dans un monde instable et changeant, l'avantage va à ceux qui peuvent pivoter au gré de l'occasion.

Ries utilise un certain nombre d'études de cas dans ce chapitre pour illustrer comment l'expérimentation et l'itération ont aidé les développeurs à améliorer leurs produits : Zappos, Hewlett Packard, Kodak Gallery, Village Laundry Services et même le Consumer Federal Protection Bureau. Il aborde quelques idées importantes qui seront développées tout au long du livre.

Partie 2 : Piloter

Chapitre 5 : Sauter

Une startup construit un produit et les clients interagissent avec lui. Lorsqu'ils interagissent avec un produit, les clients créent des informations, des commentaires et des données qui peuvent être intégrés à la prochaine itération du produit. C'est beaucoup plus important que l'argent généré par les premières ventes. C'est l'essence de la boucle de rétroaction Construire-Mesurer-Apprendre. De nombreuses personnes ont de l'expérience avec au moins un des composants de la boucle de rétroaction. Chacun de ces composants, cependant, est important, et bien que nos antécédents puissent nous permettre de nous connecter plus facilement à une phase ou à une autre, nous devons examiner l'ensemble du processus. L'objectif est de boucler une boucle de rétroaction dans un temps de cycle le plus court possible.

Chaque startup est confrontée à des conditions uniques. Il n'y a pas de formule magique à suivre ; vous ne pouvez pas simplement copier ce que les autres ont fait et réussir. Au contraire, vous devez développer une stratégie qui tient compte des circonstances spécifiques auxquelles vous êtes confronté. Les stratégies reposent sur des hypothèses. Un entrepreneur devrait systématiquement tester ses hypothèses, mais lorsqu'une startup démarre, il n'y a pas de données. Il n'y a aucun moyen d'évaluer les performances, vous devez donc vous fier à votre intuition. Parfois, un acte de foi est nécessaire, mais il est essentiel de tester ces actes de foi le mieux possible.

Une fois que les hypothèses ont été testées, il est important de passer immédiatement à la phase de construction. Pour ce faire, créez un produit minimum viable - en d'autres termes, la version la plus basique du produit qui peut lancer la boucle Build-Measure-Learn.

Nous mesurons pour savoir si nous avançons dans le développement de produits. Nous voulons être sûrs que nous créons un produit que les gens voudront. Une bonne méthode de mesure est la comptabilité de l'innovation, qui consiste à créer des jalons d'apprentissage pour suivre les progrès. Une fois que nous recevons des commentaires, nous les analysons pour voir si nous sommes sur la bonne voie avec nos objectifs. Si nous ne le sommes pas, il est peut-être temps de pivoter. Si l'une de nos hypothèses s'avère fausse, nous aurons besoin d'une nouvelle stratégie. L'avantage de la méthode Lean Startup est d'aider les startups à comprendre qu'il est temps de pivoter plus tôt qu'elles ne le réaliseraient autrement, ce qui leur permet d'économiser du temps et de l'argent.

On revient à l'hypothèse de valeur et à l'hypothèse de croissance. Vous devez comprendre comment le produit crée ou détruit de la valeur, ainsi que comment il crée ou détruit la croissance. Cela peut être compliqué. Certaines entreprises sont rentables à court terme mais ont finalement une valeur destructrice – pensez aux stratagèmes de Ponzi.

Chapitre 6 : Tester

Faites sortir votre MVP tout de suite, même s'il n'est pas tout à fait prêt pour les heures de grande écoute. Le MVP vous permet de démarrer la boucle de rétroaction Construire-Mesurer-Apprendre et de tester vos hypothèses.

Orientez le MVP vers les premiers utilisateurs, pas vers le grand public. Les premiers utilisateurs sont les premiers clients des produits innovants et ils comprennent que les problèmes n'ont pas encore été complètement résolus. Être le premier est plus important pour eux que la qualité, alors rendez le MVP aussi simple que possible. Débarrassez-vous de toutes les fonctionnalités dont les premiers utilisateurs ne se soucient pas. Toutes les fonctionnalités que les premiers utilisateurs ne veulent pas sont du gaspillage.

Une technique que certains trouvent utile est le concierge MVP. Avec cela, vous fournissez un service de haute qualité au client, en supprimant tous les obstacles possibles à son utilisation et à la jouissance du produit. Vous apprenez et étudiez les besoins du client, et continuez à apporter des améliorations en fonction de ce que vous avez appris. L'important, c'est ce que le client veut : laisser cela guider la conception. Comme la façon dont Aardvark a développé une série de prototypes pour tester la réponse des clients avant qu'ils ne produisent finalement le réseau social.

Il y a une forte tentation de mettre une tonne d'énergie dans la création d'une chose de qualité. Nous avons une aversion culturelle pour produire un travail bâclé, mais tant que vous ne savez pas ce que le client veut, vous ne savez pas vraiment quels attributs le client appréciera. Pour comprendre le niveau de qualité que vous devez viser à atteindre, vous devez savoir qui est votre client. Le seul but de la qualité est d'attirer les clients. Vous pourriez penser que quelque chose est de qualité inférieure, mais le client l'aime de cette façon. (Si les clients pensent qu'une fonctionnalité n'est pas assez bonne, ils vous le diront, ne vous inquiétez pas.) Toute recherche de qualité au-delà de ce que les clients apprécient est un gaspillage d'énergie. Bien sûr, cela ne signifie pas faire des choses avec des défauts - c'est aussi un gaspillage d'énergie et de ressources.

Des problèmes de brevets peuvent rendre risqué le lancement d'un MVP et potentiellement exposer des innovations révolutionnaires à des concurrents. Dans de tels cas, les entrepreneurs voudront procéder avec prudence. Dans la plupart des cas, cependant, la richesse des leçons à tirer des MVP dépasse de loin le risque de vol d'une idée. Après tout, les startups ont généralement du mal à faire remarquer leurs efforts, et encore moins à voler leurs idées.

Le plus important est de continuer à essayer. Les investisseurs peuvent s'impatienter avec toute cette expérimentation ; ils veulent voir des résultats. C'est l'une des raisons pour lesquelles, à travers toutes ces expériences, il doit y avoir des paramètres d'information et de responsabilité.

Chapitre 7 : Mesurer

A terme, l'objectif est de prouver qu'une startup peut devenir une entreprise durable. Pour y arriver, une startup doit évaluer les progrès, mais les pratiques comptables standard ne fonctionnent pas si bien pour évaluer les progrès des startups. Au contraire, les industries perturbatrices nécessitent leur propre type de comptabilité : comptabilité de l'innovation. Voici comment procéder : 1) utiliser un MVP pour établir des données de référence ; 2) améliorer et affiner le produit ; et 3) si le produit continue de s'améliorer, pivoter et établir une nouvelle base de référence, recommencer le processus.

Concevez le premier MVP pour tester les hypothèses les plus risquées du plan d'affaires. Par exemple, une entreprise médiatique peut supposer qu'elle peut vendre de la publicité, mais elle doit d'abord vérifier si elle peut capter l'attention du consommateur. Après avoir établi une ligne de base, essayez d'améliorer les résultats. Chaque itération du produit devrait vous en apprendre davantage sur les besoins de vos clients. Si vous vous dirigez dans la bonne direction, vos mesures s'amélioreront. Si vos métriques ne s'améliorent pas de manière significative au fil du temps, alors vous savez qu'il est temps de pivoter.

Fait une analyse de cohorte. Diviser les choses en groupes de cohortes et examiner les performances de différents groupes de clients peut vous aider à comprendre si une véritable croissance se produit. Ne vous laissez pas égarer par de belles mesures.

Méfiez-vous des mesures de vanité. Les affaires peuvent être mesurées de plusieurs manières, mais nous avons tous un faible pour ces chiffres qui nous font paraître les meilleurs. Soit honnête avec toi.

Essais fractionnés peut aider. Donner différentes versions d'un produit à différentes personnes peut aider à affiner ce que le client veut et ne veut pas. Si vous testez des fonctionnalités supplémentaires mais que cela ne change pas le comportement des clients, demandez-leur si ces fonctionnalités sont importantes.

Les métriques doivent être exploitables, accessibles et auditables :

  • Actionnable - Il doit montrer clairement la cause et l'effet ; aucune mesure de vanité autorisée.
  • Accessible — Les gens doivent comprendre les données. L'utilisation de rapports basés sur des cohortes peut humaniser les chiffres et donner une idée de la façon dont les chiffres reflètent les actions et les attitudes de personnes réelles.
  • Auditable — Tout le monde dans l'entreprise doit avoir confiance dans les métriques, et le système de reporting doit être plus ou moins transparent. Et il est toujours bon pour les responsables de vérifier ponctuellement les données en interagissant de temps en temps avec de vrais clients.

Chapitre 8 : Pivoter (ou persévérer)

Si une idée ne fonctionne pas, vous devez changer votre stratégie. Persévérer lorsque la cause est désespérée est tout simplement imprudent.

Lorsque vous pivotez, vous ne jetez pas tout et recommencez ; vous voulez vous appuyer sur ce que vous avez appris jusqu'à présent. Savoir quand pivoter est une sorte d'art. Des expériences de produits moins efficaces et un développement de produits improductifs peuvent signaler qu'il est temps.

Il faut du courage pour pivoter. À certains égards, c'est un aveu d'échec, et personne n'aime ça. Les gens remettent cela à plus tard, parce que le déni est facile à tomber. Certaines entreprises échouent finalement parce qu'elles ne pivotent pas.

Décider de pivoter nécessite un état d'esprit impartial et serein. Des réunions « pivoter ou persévérer » doivent être organisées régulièrement et auxquelles participent les équipes de développement de produits et de direction commerciale. Lors de ces réunions, l'équipe de développement de produits doit rendre compte de ses métriques par rapport aux performances passées, ainsi que des objectifs. L'équipe de direction de l'entreprise doit avoir une solide compréhension des clients. D'autres spécialistes et conseillers peuvent être ajoutés à ces réunions au besoin.

Ries détaille un « catalogue de pivots : » des descriptions de différentes façons de changer de direction. Mais il n'y a pas de formule fixe à suivre. Une méthode consiste à zoomer — se concentrer sur une petite partie de la stratégie précédente, ou une seule caractéristique du produit, et en faire le produit entier. Le zoom arrière, d'autre part, implique d'étendre la portée pour englober un plus grand produit. Une autre méthode courante consiste à se concentrer sur ce que les gens ont aimé dans l'itération précédente. Le pivot du segment de clientèle est nécessaire lorsque le produit est bon, mais vous l'avez présenté aux mauvaises personnes. Les autres types incluent :

  • Plateforme pivotante.
  • Architecte d'entreprise pivot.
  • Pivot de capture de valeur.
  • Moteur de croissance pivot.
  • Pivot de canal.
  • Pivot technologique.

Vous pouvez voir qu'il existe de nombreuses façons différentes de pivoter, mais la chose la plus importante est la stratégie derrière les pivots. Chaque situation est différente, il n'y a donc pas de règles strictes sur les meilleures stratégies à adopter. Quelle que soit la stratégie choisie par une startup, un pivot doit être structuré et bien pensé.

Enfin, plusieurs pivots peuvent être nécessaires. Budgétez vos ressources en conséquence.

Partie 3 : Accélérer

Chapitre 9 : Lot

Il n'est pas toujours facile de déterminer quelles activités créent de la valeur et lesquelles créent des déchets. Vous devez savoir qui sont vos clients, ce que veulent vos clients, comment écouter vos clients et comment vous prévoyez de développer votre entreprise. Le plus tôt on pourra répondre à ces questions, mieux ce sera.

Les petites tailles de lots sont meilleures pour les startups. Ils sont plus efficaces, les coûts sont moindres, la charge de travail est réduite, tout comme le risque. C'est contre-intuitif mais vrai. Les grandes entreprises stables peuvent bénéficier d'économies d'échelle. Mais les gros lots sont un handicap pour les startups qui doivent être agiles face aux changements rapides. Les petits lots permettent de détecter plus facilement les problèmes de qualité.

Plus importants que l'efficacité résultant de petits lots, ils raccourcissent le cycle d'apprentissage. Pour les startups, apprendre plus rapidement offre un avantage concurrentiel. La production de masse influence tout, y compris l'éducation, où de grandes tailles de lots peuvent être assimilées à une grande taille de classe. (Certaines écoles remettent en question cette dynamique avec des classes de petite taille qui permettent aux enseignants d'expérimenter et d'identifier des solutions pédagogiques.)

Les gros lots créent toutes sortes de problèmes. Si quelque chose ralentit le processus, les retards et les interruptions affectent tout le monde sur toute la ligne. Certaines entreprises entrent dans des spirales de la mort, poursuivant des lots de plus en plus gros qui échouent finalement.

Dans une entreprise établie, la demande stimule la production. Avec les startups, il n'y a pas de demande. Au lieu de cela, la production se produit lorsqu'il y a une hypothèse que vous souhaitez tester. Dès que vous formulez une hypothèse, l'équipe de développement du produit doit concevoir un produit pour le tester. Et bien que le processus s'appelle Construire-Mesurer-Apprendre, vous effectuez en fait la planification dans l'ordre inverse. Décidez d'abord de ce que vous voulez apprendre, puis déterminez comment le mesurer. Alors seulement, concevez la construction pour qu'elle s'adapte.

Chapitre 10 : Grandir

Le moteur de la croissance est la façon dont les startups parviennent à une croissance durable. (La durabilité dans ce sens est tout sauf des sources de croissance ponctuelles qui n'ont pas d'impact à long terme.) Il existe une poignée de façons de construire une croissance durable. Par exemple, les anciens clients stimulent une croissance durable grâce au bouche à oreille, lorsqu'ils parlent du produit et en donnent à leurs amis des impressions positives. Une croissance durable se produit également lorsque les gens voient d'autres personnes utiliser le produit. Quand quelqu'un d'autre a l'air bien à la dernière mode, nous sommes plus enclins à l'acheter nous-mêmes. La publicité traditionnelle peut également stimuler la croissance, à condition que les coûts publicitaires soient inférieurs au profit généré par les ventes supplémentaires. Enfin, la croissance peut être soutenue par des achats répétés. Si vous vendez des ampoules électriques ou du papier toilette, la fidélisation des clients sera une partie importante de votre modèle commercial ; si vous vendez des yachts de luxe, pas tellement.

Ces dynamiques peuvent être exploitées pour alimenter les moteurs de la croissance. Il existe plusieurs types de moteurs de croissance, chacun fournissant des cadres avec des métriques spécifiques sur lesquelles se concentrer :

  • Moteurs collants de croissance reposent sur de nombreux clients fidèles. Les startups doivent porter une attention particulière au taux de désabonnement, ou au pourcentage de clients qui ne restent pas engagés avec le produit. S'ils peuvent acquérir de nouveaux clients plus rapidement qu'ils ne les perdent, alors ils se développent. Le taux de croissance peut être tracé en conséquence.
  • Avec Moteurs viraux de croissance, les gens sont exposés au produit en raison de l'utilisation par les clients. Les clients n'essaient pas nécessairement de diffuser votre produit, mais c'est ce qui se passe. Le moteur viral est alimenté par une boucle de rétroaction - la boucle virale - et sa productivité est mesurée avec le coefficient viral. Plus le coefficient est élevé, plus le produit s'étalera rapidement. De petits changements dans le coefficient viral peuvent avoir un effet dramatique sur la courbe de croissance.
  • Les Moteur payant de croissance repose sur des méthodes traditionnelles telles que la publicité. Il est important que le coût d'acquisition d'un nouveau client soit inférieur au profit potentiel à en tirer. Il existe de nombreuses autres façons de financer la croissance au-delà de dépenser de l'argent en publicité, notamment en embauchant une équipe de vente ou même en s'appuyant sur le trafic piétonnier. L'important est que ces méthodes augmentent les revenus des clients et/ou réduisent le coût d'acquisition de nouveaux clients.

Les entreprises établies peuvent avoir plus d'un moteur de croissance qui fonctionne à un moment donné. Les startups, en revanche, devraient probablement s'en tenir à une à la fois. Il sera plus facile de tester les choses et de prendre des décisions.

Chapitre 11 : S'adapter

Une startup peut échouer de plusieurs manières.

Certains entrepreneurs sont tellement intolérants envers la bureaucratie qu'ils ne veulent pas augmenter l'administration à mesure que l'entreprise se développe. D'autres entreprises sont tellement enfouies dans la bureaucratie qu'elles ne peuvent plus fonctionner.

Parfois, les équipes bougent trop vite et la qualité commence à en souffrir. La vitesse peut compromettre la qualité si vous le permettez. Non. Dans l'effort de faire connaître un MVP aux consommateurs et de resserrer la boucle Construire-Mesurer-Apprendre, certains entrepreneurs prennent des raccourcis. Ils sacrifient la qualité. Mais la boucle Build-Measure-Learn n'est pas à blâmer. Il s'agit d'un processus continu et, en tant que tel, vous devriez être en mesure de maintenir les normes de qualité requises par votre produit tout au long du cycle. Les raccourcis sur la qualité et la conception ne feront que créer des problèmes sur toute la ligne. Les premiers utilisateurs tolèrent les défauts mineurs, mais vous finirez par vouloir vous généraliser et ce marché ne tolère pas les défauts.

Une façon de réguler la vitesse consiste à utiliser les « cinq pourquoi ». Cette méthode vous invite à demander « pourquoi ? » cinq fois, et à chaque itération, vous creusez plus profondément dans la racine d'un problème. Vous découvrirez que derrière chaque problème technique se cache un problème humain. Une fois que vous avez compris la cause d'un problème, vous devriez essayer de le résoudre, mais naturellement vous ne pouvez pas jeter tout ce que vous avez sur chaque petit problème. S'il s'agit d'un gros problème, vous devriez être prêt à investir des ressources substantielles pour le résoudre. Mais si c'est juste un petit problème, ne le laissez pas gruger le temps et l'énergie de tout le monde.

Le but des cinq pourquoi est d'analyser objectivement un problème, pas de fournir une méthode pour attribuer le blâme. Si un individu commettait une erreur, la direction était intrinsèquement complice car elle était en charge des systèmes commerciaux qui ont permis ou encouragé l'erreur. Vous devriez avoir une réunion Five Whys avec toutes les parties concernées pour comprendre les problèmes. N'utilisez pas les cinq pourquoi pour analyser de vieux bagages. Concentrez-vous sur les nouveaux problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent.

Une organisation doit penser sur ses pieds ; il doit être adaptatif.

Chapitre 12 : Innover

L'innovation n'est pas réservée qu'aux jeunes et petites startups. Les grandes entreprises plus anciennes peuvent également profiter des avantages de l'innovation, mais elles devront opérer des changements de culture conscients. Les startups ont l'avantage d'avoir certaines des qualités nécessaires déjà intégrées dans leurs cultures.

Certaines structures et qualités organisationnelles facilitent l'innovation. Bien que ce ne soient pas les qualités que vous voyez dans les entreprises établies, il est possible pour de telles organisations de faciliter cet environnement.

Les équipes de démarrage des entreprises établies doivent disposer de ressources rares mais sécurisées. Les startups n'ont pas besoin de beaucoup d'argent, mais elles ont besoin de revenus stables et de la confiance qui va avec. Les équipes de démarrage doivent également être autonomes. Ils doivent mener de nombreuses expériences, et il serait contre-productif s'ils devaient obtenir une autorisation pour chaque action.

Ces équipes doivent inclure des personnes de tous les domaines fonctionnels et pertinents de l'entreprise, afin que l'équipe n'ait pas à perdre du temps supplémentaire à rechercher et à consulter des experts qui font déjà partie de l'entreprise.

Enfin, les innovateurs devraient avoir un intérêt dans le résultat. Dans les startups, les innovateurs ont généralement des options d'achat d'actions ou une autre forme de propriété, mais cela n'a pas besoin d'être financier. La reconnaissance peut être un puissant facteur de motivation, et si les innovateurs savent que leur nom sera associé à un produit, il y a de fortes chances qu'ils ressentent un fort sentiment d'appartenance.

On a beaucoup parlé de la protection des startups internes contre les organisations mères, mais peu de choses ont été dites sur la protection des organisations mères contre les startups. Parfois, c'est important. Si l'équipe de démarrage, par exemple, voulait expérimenter différents niveaux de prix, elle pourrait finir par saper les affaires de la société mère. Après tout, la société mère est censée assurer la stabilité de tout le monde sous son égide, y compris la startup.

Par nécessité, le cœur de métier doit être protégé, mais séparer complètement l'équipe d'innovation de la maison mère n'est pas une solution. Une entreprise qui cache son équipe d'innovation réclame une politique négative. Le secret engendre la méfiance. Une meilleure solution consiste à créer un bac à sable où les innovateurs peuvent essayer de nouvelles idées. Il est important de définir des règles de base spécifiques, par exemple : « Une équipe doit mener à bien toute l'expérience de bout en bout. » Les produits dans le bac à sable sont réels, mais ils ne sont commercialisés que sur des marchés extrêmement petits et bien définis, du moins au début.

Les entreprises doivent gérer plusieurs types de travail différents au fur et à mesure que leurs divers produits traversent leurs cycles de croissance respectifs. Une startup en pleine croissance a de nouveaux clients et de nouveaux marchés, et le produit gagne en visibilité. Une fois le marché du produit établi, les procédures sont routinières ; les améliorations et les mises à niveau stimulent la croissance durable. Les produits existants sont du domaine de l'externalisation, de l'automatisation et des mesures de réduction des coûts.

Les employés ont tendance à se déplacer avec les produits à mesure qu'ils vieillissent dans le système, ce qui peut désavantager les nouveaux produits, car bon nombre des meilleures personnes s'en tiennent aux produits établis. Il est préférable d'avoir des équipes interfonctionnelles qui se concentrent chacune sur différentes étapes du cycle de croissance. Au fur et à mesure que le produit vieillit, il passe d'une équipe à l'autre.

Chapitre 13 : Épilogue

Frederick Winslow Taylor était un partisan de l'efficacité qui pleurait la perte de productivité et le gaspillage. Il a écrit Les principes de la gestion scientifique en 1911, et si certaines de ses idées paraissent démodées et même néfastes aujourd'hui, d'autres paraissent presque contemporaines. Nous avons besoin de nouvelles solutions aux problèmes d'aujourd'hui, mais nous pouvons encore apprécier son approche systématique et scientifique de la gestion.

Nous faisons toutes sortes de choses de travers. Nous ne sommes tout simplement pas très efficaces; nous créons toutes sortes de déchets. Il ne s'agit pas d'essayer plus fort, mais plutôt de travailler sur les bonnes choses. Parfois, les groupes sont efficaces, mais sur les mauvaises choses. Parfois, les gens travaillent dur pour faire les mauvaises choses. Nous devons expérimenter pour vérifier que nous travaillons sur la bonne chose. La méthode scientifique est l'étalon-or de l'apprentissage par la recherche, et La Lean Startup Le mouvement utilise la science pour développer de meilleures organisations.

Le manager est un ingénieur système où le système est composé d'humains. Parfois, les gens se concentrent tellement sur le système qu'ils perdent de vue le côté humain de l'équation. Les gens sont la source de l'innovation. Il est important de ne pas s'attarder au maintien du système au point que l'organisation ne devienne trop rigide.

Et méfiez-vous de la pseudoscience, des mots à la mode et des modes. S'en tenir à la méthode, et aborder l'innovation de manière scientifique. Aussi géniale que soit la méthode Lean Startup, ce n'est que le début de ce qui pourrait être fait en appliquant la méthode scientifique à la gestion de l'innovation. Nous avons beaucoup plus de choses à apprendre.