El Lean Startup: resumen y revisión

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El Lean Startup: resumen y revisión

Reseña del libro

Nuestro entorno económico actual es favorable para las nuevas empresas innovadoras, pero no hay consenso sobre las mejores estrategias que estas empresas deben utilizar para encontrar y mantener el crecimiento. Algunos gerentes prueban diferentes soluciones al azar para ver qué funciona, creando tantos fracasos como éxitos. Las posibilidades de tener éxito se pueden aumentar significativamente simplemente adoptando un enfoque racional y sistemático para encontrar la mejor estrategia para administrar el negocio.

El Lean Startup es un método para desarrollar y gestionar startups. Las prácticas comerciales estándar pueden ser perjudiciales para las empresas emergentes. Estas organizaciones necesitan políticas y procedimientos especiales para gestionar empresas innovadoras. Estas políticas y procedimientos no se crean al azar, por supuesto, son el resultado de técnicas e investigaciones científicas.

El libro ofrece una forma científica y sistemática para que los gerentes comerciales obtengan la información que necesitan para tomar decisiones rápidas en el mundo cambiante de hoy. Si bien puede resultar poco práctico seguir este método al pie de la letra en todas las situaciones, los ejecutivos deben salir del libro con un nuevo punto de vista sobre los problemas que enfrentan y las decisiones que deben tomar.

El nombre El Lean Startup se inspiró en la revolución de la fabricación ajustada desarrollada en Toyota. Este sistema incluye: atender las ideas y conocimientos de los trabajadores; hacer lotes más pequeños; implementar la producción justo a tiempo; y acelerar los tiempos de ciclo. La planificación a largo plazo es una estrategia útil en un entorno donde el futuro es predecible. En un mundo en constante cambio, sin embargo, la ventaja es para aquellos que son ligeros y pueden cambiar de dirección rápidamente.

Hay muchas incógnitas a la hora de lanzar una startup. El fundador tiene una visión, pero es incierto adónde conducirá esa visión. Al principio, incluso se desconoce el producto. Mercados, asociaciones, plataformas: todo debe resolverse. El aprendizaje es fundamental para el desarrollo de la empresa. El aprendizaje validado es un sistema para demostrar el progreso en un entorno caótico y cambiante. Este método tiene la ventaja de ser rápido y fácil, y está respaldado por datos empíricos extraídos de clientes reales. Aparte de eso, nuestro enfoque estratégico en HowDo amplía esta recopilación de datos al proporcionar un marco para la recopilación de datos sobre el cliente y otras categorías. Echale un vistazo aquí.

Aunque el título del libro sugiere que está dirigido a nuevas empresas, los principios y herramientas son igualmente útiles para las empresas más grandes. Las organizaciones establecidas también pueden desbloquear el potencial de crecimiento de la innovación, pero para hacerlo, deberán realizar algunos cambios conscientes en la cultura de la empresa. Las empresas emergentes pueden beneficiarse al tener cualidades innovadoras ya integradas en sus culturas, pero las empresas más antiguas pueden ponerse al día.

Eric Ries utiliza estudios de casos reales de una amplia gama de empresas diferentes para ilustrar los principios que analiza. Sin embargo, extrae la mayor parte de su material de su propia experiencia como empresario, y detalla ampliamente su experiencia en IMVU, la compañía de juegos de redes sociales. A veces, todos los ejemplos dominan la discusión a expensas del tema.

El tenor del libro cambia drásticamente en el epílogo. A lo largo de la mayor parte del libro, Reis asume un tono amigable pero profesional. Muestra entusiasmo por el tema, pero el epílogo se convierte en una conmovedora llamada a la acción. Es ahí que El Lean Startup se transforma de un método en un movimiento. El paso del tono racional y sensato usado en el libro al llamado urgente emocional en el epílogo podría inducir disonancia en algunos.

Como todos los movimientos adecuados, El Lean Startup tiene un sitio web que incluye bibliografías y otros recursos para quienes buscan información adicional: theleanstartup.com.

Resumen

Parte 1: Visión

Capítulo 1: Inicio

Vivimos en una época dorada para el emprendimiento. Ahora hay más emprendedores que nunca y la economía es adecuada para el modelo de negocio de inicio. Los empresarios a menudo no piensan en establecer estructuras de gestión para sus empresas porque temen que pueda sofocar la creatividad. No se equivocan: las prácticas de gestión tradicionales pueden resultar muy asfixiantes. Sin embargo, sin gestión, las empresas se ven afectadas por el caos. Las empresas emergentes necesitan una gestión, pero del tipo que se adapte a sus necesidades únicas.

Las empresas emergentes tienen motores de crecimiento: procesos y estructuras que las ayudan a crecer. Cada iteración del producto y cada nueva característica tiene como objetivo mejorar el motor de crecimiento. Las empresas emergentes también dedican mucho tiempo a modificar sus ideas y mejorarlas, por lo que la retroalimentación es esencial. La retroalimentación ayuda a las empresas emergentes a detectar problemas lo antes posible.

Las empresas emergentes utilizan una estrategia para lograr su visión y el producto es el resultado final de la estrategia. Los productos siempre están mejorando y cambiando, por lo que a veces las estrategias deben cambiar. (La visión, por otro lado, casi nunca cambia).

Las personas generalmente miden su productividad por la cantidad de cosas que producen, la eficiencia con la que trabajan y el tiempo que trabajan. Sin embargo, con una startup, podrías terminar construyendo cosas que nadie quiere, lo cual no es muy productivo. Las necesidades del cliente son tan importantes como la velocidad y la laboriosidad, por lo que El Lean Startup incorpora los requisitos y conocimientos del cliente en la ecuación de productividad.

Las empresas emergentes deben adquirir nuevos clientes mientras se atienden a los existentes. Debido a que el producto se mejora casi continuamente, los empresarios deben estar atentos a las señales de que es hora de pivotar y cambiar de estrategia. Con el tiempo, el equilibrio de estas actividades cambia, pero el acto de equilibrio en sí es casi constante.

Finalmente, las startups requieren una cierta cantidad de fallas a medida que se prueban y mejoran varios productos. En las empresas establecidas, el fracaso generalmente no se aprecia como parte de los procesos necesarios.

Las startups requieren una gestión empresarial sensible a las circunstancias especiales de la innovación. El nombre El Lean Startup se inspiró en la revolución de la fabricación ajustada desarrollada en Toyota. Este sistema incluye atender las ideas y conocimientos de los trabajadores, realizar lotes de menor tamaño, producción justo a tiempo y tiempos de ciclo acelerados. Vamos a tomar prestadas estas ideas de Toyota y aplicarlas a las nuevas empresas.

Capítulo 2: Definir

La innovación no es solo una preocupación de los emprendedores emergentes. Hay gerentes en grandes empresas cuyo trabajo es liderar una iniciativa para un nuevo producto o una empresa completamente nueva; a veces se les llama intraemprendedores. Inteligente, ¿verdad? Al igual que los empresarios, la mayoría de los gerentes en este contexto son los visionarios. Están dispuestos a correr riesgos y probar nuevas ideas y soluciones para desarrollar la empresa. Estos intraemprendedores tienen bastante en común con los emprendedores y, en aras de la simplicidad, en el futuro, usaremos el término emprendedor para aplicarlo ampliamente a estas personas también.

Ya que estamos en las definiciones, ¿qué es una startup? Ries da la siguiente definición: "Una startup es una institución que crea nuevos productos o servicios en una atmósfera de incertidumbre ”. Desglosando aún más:

  • Institución puede significar diferentes tipos de organizaciones: agencias gubernamentales, empresas respaldadas por empresas de riesgo, organizaciones sin fines de lucro, con fines de lucro, empresas cotizadas en bolsa o negocios familiares. Las startups son instituciones creadas por emprendedores que contratan empleados y dirigen sus actividades. Por mucho que se trate de crear un gran producto, también es una organización.
  • Una startup producto es algo nuevo, algo innovador. “Producto” se utiliza en el sentido más amplio, es decir, cualquier fuente de valor para el cliente, incluidos bienes y servicios. La “innovación” también se utiliza ampliamente, incluidos los nuevos inventos y descubrimientos. Hay muchas formas en que las cosas pueden ser innovadoras sin ser completamente nuevas, por ejemplo, llevar un producto a una nueva ubicación o descubrir un nuevo uso (y por lo tanto un nuevo mercado) para un producto existente.
  • Incertidumbre es el elemento final de la definición. Hay muchas empresas, tanto antiguas como nuevas, y la mayoría de ellas no califican como de contexto incierto. Las prácticas comerciales estándar no son útiles y pueden ser perjudiciales para las empresas emergentes; necesitan prácticas de gestión orientadas a esta incertidumbre.

En 2009, Intuit lanzó la startup Snaptax. En última instancia, Snaptax tuvo éxito porque los gerentes de Intuit entendieron que tratar de calzar la startup para que encajara dentro de la forma normal de hacer las cosas de la empresa más grande sería efectivo. La gerencia tuvo que adaptarse para que la innovación disruptiva tuviera el espacio para hacer lo suyo. (En El dilema del innovador, Clayton Christensen introdujo los términos innovación sostenida e innovación disruptiva para explicar las diferencias estructurales entre los dos tipos de crecimiento. Estos términos se utilizarán aquí.)

Capítulo 3: Aprender

Cíñete al plan, haz un trabajo de calidad y no salgas del presupuesto. Estas son prácticas mediante las cuales las personas miden el progreso, pero seguir estas restricciones no garantiza que los clientes compren su producto. Otra práctica clave es aprender de los errores. A menudo, la gente dice que aprende de los errores como una evasión: "Al menos aprendí algo". Tal vez sea una forma de salvar lo que uno pueda de una situación; tal vez salve la cara. Probablemente sea solo una gran excusa. Entonces, realmente, aprenda de los errores. Estudie el error de forma sistemática y crítica, y aprenda. Pero aprender de los errores lleva tiempo, lo que, en el mundo empresarial, se percibe como un desperdicio.

A veces es más fácil recaudar dinero cuando no tienes ventas ni ingresos. Cuando solo tiene una pequeña cantidad de ventas, la gente puede preguntar por qué no hay más. Pueden ver los números insignificantes como una señal de fracaso. Por otro lado, cuando no tiene ventas ni ingresos, la gente puede imaginarse el potencial. Pueden imaginar el éxito de la noche a la mañana. Esta realidad puede llevar a las personas a retrasar la obtención de números concretos, pero eso es un gran error. Cuanto antes pueda obtener datos sobre lo que piensan sus clientes, antes podrá mejorar su producto y menos desperdicio tendrá en el proceso de desarrollo.

Por supuesto, tampoco puedes lanzar productos de cualquier manera. Tienes que ser capaz de capturar las métricas del consumidor, analizarlas, aprender de ellas, cambiar el producto en respuesta y volver a intentarlo. Así es como minimiza cualquier pérdida que resulte de aprender de los errores. Este es un camino hacia el éxito más seguro de lo que podría ser cualquier impulso de marketing.

Con las startups, hay muchas incógnitas. El aprendizaje es esencial para su desarrollo, por lo que las startups deben medir un tipo de valor diferente al de simplemente proporcionar un beneficio al cliente. El aprendizaje validado es un sistema para demostrar el progreso en un entorno caótico y cambiante. Es rápido y sencillo. También está respaldado por datos empíricos seleccionados de clientes reales.

Estas son algunas de las tácticas que utilizaron Ries e IMVU: lanzaron un primer prototipo de baja calidad; cobró a los clientes desde el primer día; y utilizó objetivos de ingresos de bajo volumen para impulsar la rendición de cuentas. Todas estas son buenas técnicas, pero cada situación es diferente y requerirá estrategias diferentes. Lo importante es saber qué quiere el cliente. Todo lo que no aporta valor al cliente es un desperdicio. No se moleste con las encuestas. Obtenga datos empíricos. Haz experimentos, muchos experimentos.

Capítulo 4: Experimento

El lanzamiento de un nuevo producto debe verse como la realización de un experimento científico. Como cualquier buen experimento, el lanzamiento de un producto debe diseñarse cuidadosamente. Enmarque una hipótesis; prueba la predicción.

Probar directamente nuestras suposiciones nos proporciona una gran cantidad de información. Los dos supuestos más importantes son los hipótesis de valor y el hipótesis de crecimiento. La hipótesis del valor pregunta: ¿El producto ofrece valor al cliente? La mejor forma de responder a esta pregunta es mediante la experimentación. Pruebe la hipótesis de crecimiento para ver cómo los clientes descubren el nuevo producto. (Espero que su producto se vuelva viral). Pruebe el comportamiento para ver si sus suposiciones son correctas.

Experimente con productos reales para tener una ventaja inicial si el experimento tiene éxito. Cuando el producto esté listo para una distribución más amplia, ya tendrá un núcleo de clientes establecidos. Y los clientes generan comentarios, por lo que los productores pueden aprender de esto para la próxima versión del producto. Todo es un experimento.

Sin embargo, antes de irse a medias, desarrollar productos a diestra y siniestra, hay algunas cosas que realmente debes considerar. Si los consumidores creen que no necesitan su producto, no lo comprarán. Incluso si piensan que necesitan alguna cosa para resolver un problema, es posible que prefieran el producto de su competencia al suyo. E incluso si cree que comprarían su producto, debe ser capaz de construirlo. A veces, los desarrolladores quieren ir directamente a su gran idea, sin verificar primero si alguien la compraría.

El ciclo de retroalimentación Construir-Medir-Aprender es crucial. Tienes que empezar en alguna parte, así que empieza con el Producto Mínimo Viable (MVP). Esta es la versión más básica que puede pasar por el ciclo de construcción, medición y aprendizaje. Entonces, es hora de evaluar la estrategia y probablemente pivotar. La planificación es una estrategia útil solo en la medida en que el futuro sea predecible. En un mundo inestable y cambiante, la ventaja es para aquellos que pueden pivotar según lo requiera la ocasión.

Ries utiliza varios estudios de casos en este capítulo para ilustrar cómo la experimentación y la iteración han ayudado a los desarrolladores a mejorar sus productos: Zappos, Hewlett Packard, Kodak Gallery, Village Laundry Services e incluso el Consumer Federal Protection Bureau. Toca algunas ideas importantes que se desarrollarán a lo largo del libro.

Parte 2: Conducir

Capítulo 5: Salto

Una startup crea un producto y los clientes interactúan con él. Al interactuar con un producto, los clientes crean información, comentarios y datos que pueden llevarse a la siguiente iteración del producto. Esto es mucho más importante que el dinero generado por las primeras ventas. Esta es la esencia del ciclo de retroalimentación Construir-Medir-Aprender. Mucha gente tiene experiencia con al menos uno de los componentes del ciclo de retroalimentación. Sin embargo, cada uno de estos componentes es importante y, si bien nuestros antecedentes pueden facilitarnos la conexión con una fase u otra, debemos analizar la totalidad del proceso. El objetivo es completar un ciclo de retroalimentación en el menor tiempo de ciclo posible.

Cada startup se enfrenta a condiciones únicas. No hay una fórmula mágica a seguir; no se puede simplemente copiar lo que otros hicieron y encontrar el éxito. Más bien, debe desarrollar una estrategia que aborde las circunstancias específicas que enfrenta. Las estrategias se basan en suposiciones. Un emprendedor debe probar sistemáticamente sus suposiciones, pero cuando se inicia una startup, no hay datos. No hay forma de evaluar el rendimiento, por lo que debe seguir la intuición. A veces es necesario un acto de fe, pero es fundamental probar estos actos de fe lo mejor posible.

Una vez que se han probado las suposiciones, es importante pasar a la fase de creación de inmediato. Haga esto creando un producto mínimo viable, en otras palabras, la versión más básica del producto que puede poner en marcha el ciclo Construir-Medir-Aprender.

Medimos para saber si estamos llegando a algún lado con el desarrollo de productos. Queremos estar seguros de que estamos creando un producto que la gente querrá. Un buen método para medir es la contabilidad de la innovación, que implica la creación de hitos de aprendizaje para realizar un seguimiento del progreso. Una vez que recibimos comentarios, los analizamos para ver si estamos en el camino correcto con nuestros objetivos. Si no lo estamos, puede que sea el momento de dar un giro. Si una de nuestras suposiciones resulta ser falsa, necesitaremos una nueva estrategia. El beneficio del método Lean Startup es ayudar a las startups a comprender que es hora de pivotar antes de lo que se darían cuenta de otra manera, ahorrando tiempo y dinero.

Vuelve a la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento. Debe comprender cómo el producto crea o destruye valor, así como cómo crea o destruye el crecimiento. Puede resultar complicado. Algunos esfuerzos son rentables a corto plazo pero, en última instancia, destruyen el valor; piense: esquemas Ponzi.

Capítulo 6: Prueba

Obtenga su MVP de inmediato, incluso si no está completamente listo para el horario de máxima audiencia. El MVP le permite iniciar el ciclo de retroalimentación Construir-Medir-Aprender y probar sus hipótesis.

Dirija el MVP hacia los primeros usuarios, no hacia la corriente principal. Los primeros en adoptar son los primeros clientes de productos innovadores y entienden que los problemas aún no se han resuelto por completo. Ser el primero es más importante para ellos que la calidad, así que haz que el MVP sea lo más simple posible. Deshágase de todas las funciones que no les interesan a los primeros usuarios. Cualquier característica que los primeros usuarios no quieran es un desperdicio.

Una técnica que algunos encuentran útil es el conserje MVP. Con esto, brinda un servicio de alto nivel al cliente, eliminando todos los obstáculos posibles para su uso y disfrute del producto. Aprende y estudia lo que necesita el cliente y continúa haciendo refinamientos basados en lo que aprendió. Lo importante es lo que quiere el cliente: dejar que eso impulse el diseño. Como cómo Aardvark desarrolló una serie de prototipos para probar la respuesta del cliente antes de que finalmente produjeran la red social.

Existe una fuerte tentación de poner un montón de energía en crear algo de calidad. Tenemos una aversión cultural a producir trabajos descuidados, pero hasta que no sepa lo que quiere el cliente, no sabrá realmente qué atributos valorará el cliente. Para comprender el nivel de calidad que debe aspirar a alcanzar, debe saber quién es su cliente. El único propósito de la calidad es atraer clientes. Puede pensar que algo es deficiente, pero al cliente le gusta así. (Si los clientes no creen que una función sea lo suficientemente buena, se lo dirán, no se preocupe). Cualquier búsqueda de calidad más allá de lo que los clientes valoran es energía desperdiciada. Por supuesto, esto no significa hacer cosas con defectos, eso también es un desperdicio de energía y recursos.

Los problemas con las patentes pueden hacer que sea arriesgado lanzar un MVP y potencialmente exponer innovaciones revolucionarias a los competidores. En tales casos, los empresarios querrán proceder con cautela. En la mayoría de los casos, sin embargo, la gran cantidad de lecciones que se pueden aprender a través de los MVP supera con creces el riesgo de que una idea sea robada. Después de todo, las startups suelen tener dificultades para lograr que alguien note sus esfuerzos, y mucho menos para robar sus ideas.

Lo más importante es seguir intentándolo. Los inversores pueden impacientarse con toda esta experimentación; quieren ver resultados. Esta es una de las razones por las que a través de todos estos experimentos es necesario contar con métricas de información y responsabilidad.

Capítulo 7: Medir

En última instancia, el objetivo es demostrar que una startup puede convertirse en un negocio sostenible. Para llegar allí, una startup tiene que evaluar el progreso, pero las prácticas contables estándar no funcionan tan bien para evaluar el progreso de las startups. Más bien, las industrias disruptivas requieren su propio tipo de contabilidad: contabilidad de la innovación. Así es como se hace: 1) use un MVP para establecer datos de referencia; 2) mejorar y afinar el producto; y 3) si el producto continúa mejorando, pivotear y establecer una nueva línea de base, comenzando el proceso nuevamente.

Diseñe el primer MVP para probar los supuestos más riesgosos en el plan de negocios. Por ejemplo, una empresa de medios puede asumir que puede vender publicidad, pero primero debe probar si puede captar la atención del consumidor. Después de establecer una línea de base, intente mejorar los resultados. Cada iteración del producto debería enseñarle más sobre las necesidades de su cliente. Si va en la dirección correcta, sus métricas mejorarán. Si sus métricas no mejoran significativamente con el tiempo, entonces sabe que es hora de cambiar.

Hacer un análisis de cohorte. Dividir las cosas en grupos de cohortes y observar el desempeño de diferentes grupos de clientes puede ayudarlo a comprender si se está produciendo un crecimiento real. No se deje engañar por métricas atractivas.

Tenga cuidado con las métricas de vanidad. Los negocios se pueden medir de muchas maneras, pero todos somos parciales con los números que nos hacen lucir mejor. Se honesto contigo mismo.

Pruebas divididas poder ayudar. Dar diferentes versiones de un producto a diferentes personas puede ayudar a refinar lo que el cliente quiere y lo que no quiere. Si prueba funciones adicionales pero no cambia el comportamiento del cliente, pregunte si esas funciones son importantes.

Las métricas deben ser procesables, accesibles y auditables:

  • Accionable: tiene que mostrar una causa y un efecto claros; no se permiten métricas de vanidad.
  • Accesible: las personas deben comprender los datos. El uso de informes basados en cohortes puede humanizar los números y dar una idea de cómo los números reflejan las acciones y actitudes de las personas reales.
  • Auditable: todos en la empresa deben tener fe en las métricas y el sistema de informes debe ser más o menos transparente. Y siempre es bueno que los gerentes verifiquen los datos al interactuar con clientes reales de vez en cuando.

Capítulo 8: Girar (o perseverar)

Si una idea no está funcionando, debe cambiar su estrategia. Perseverar cuando la causa es desesperada es simplemente imprudente.

Cuando gira, no tira todo y comienza de nuevo; desea aprovechar lo que ha aprendido hasta ahora. Saber cuándo pivotar es una especie de arte. Los experimentos de productos menos efectivos y el desarrollo de productos improductivos pueden indicar que es el momento.

Se necesita algo de valentía para girar. De alguna manera, es una admisión de fracaso, y eso a nadie le gusta. La gente lo pospone porque es fácil caer en la negación. Algunas empresas fracasan en última instancia porque no giran.

Decidir pivotar requiere un estado de ánimo imparcial y desapasionado. Las reuniones de “pivote o perseverancia” deben realizarse con regularidad y deben ser atendidas por equipos de desarrollo de productos y liderazgo empresarial. En estas reuniones, el equipo de desarrollo de productos debe informar sus métricas en relación con el desempeño pasado, así como los objetivos. El equipo de liderazgo empresarial debe tener un conocimiento sólido de los clientes. Se pueden agregar otros especialistas y asesores a estas reuniones según sea necesario.

Ries detalla un “catálogo de pivotes”: descripciones de diferentes formas de cambiar de dirección. Pero no hay una fórmula fija a seguir. Un método consiste en acercar la imagen: centrarse en una pequeña parte de la estrategia anterior, o en una única característica del producto, y convertirla en todo el producto. Alejarse, por otro lado, implica expandir el alcance para abarcar un producto mayor. Otro método común es centrarse en lo que le gustó a la gente de la iteración anterior. El giro del segmento de clientes es necesario cuando el producto es sólido, pero lo ha estado lanzando a las personas equivocadas. Otros tipos incluyen:

  • Pivote de plataforma.
  • Pivote del arquitecto empresarial.
  • Pivote de captura de valor.
  • Motor de pivote de crecimiento.
  • Pivote de canal.
  • Pivote tecnológico.

Puede ver que hay muchas formas diferentes de pivotar, pero lo más importante es la estrategia detrás de los pivotes. Cada situación es diferente, por lo que no existen reglas estrictas y rápidas sobre las mejores estrategias a adoptar. Independientemente de la estrategia que elija una startup, un pivote debe estar estructurado y bien pensado.

Por último, es posible que se necesiten varios pivotes. Presupueste sus recursos en consecuencia.

Parte 3: Acelerar

Capítulo 9: Lote

No siempre es fácil determinar qué actividades generan valor y cuáles generan desperdicio. Necesita saber quiénes son sus clientes, qué quieren sus clientes, cómo escuchar a sus clientes y cómo planea hacer crecer su negocio. Cuanto antes se puedan responder estas preguntas, mejor.

Los lotes pequeños son mejores para las empresas emergentes. Son más eficientes, los costos son más bajos, la carga de trabajo se reduce, al igual que el riesgo. Es contradictorio pero cierto. Las empresas grandes y estables pueden beneficiarse de las economías de escala. Pero los lotes grandes son un riesgo para las nuevas empresas que deben ser ágiles frente a los cambios rápidos. Los lotes pequeños facilitan la detección de problemas de calidad.

Más importante que la eficiencia resultante de lotes pequeños, acortan el ciclo de aprendizaje. Para las nuevas empresas, aprender más rápido proporciona una ventaja competitiva. La producción en masa influye en todo, incluida la educación, donde los lotes grandes se pueden equiparar con el tamaño de la clase grande. (Hay escuelas que desafían esta dinámica con clases pequeñas que permiten a los maestros experimentar e identificar soluciones educativas).

Los lotes grandes crean todo tipo de problemas. Si algo ralentiza el proceso, las demoras e interrupciones afectan a todos en el futuro. Algunas empresas entran en espirales de muerte, persiguiendo lotes cada vez más grandes que finalmente fallan.

En una empresa establecida, la demanda estimula la producción. Con las startups, no hay demanda. En cambio, la producción ocurre cuando hay una hipótesis que desea probar. Tan pronto como formule una hipótesis, el equipo de desarrollo de productos debería estar diseñando un producto para probarlo. Y aunque el proceso se llama Construir-Medir-Aprender, en realidad se hace la planificación en el orden opuesto. Primero, decida lo que quiere aprender, luego descubra cómo medirlo. Solo entonces, diseñe la construcción para que encaje.

Capítulo 10: Crecer

El motor del crecimiento es cómo las startups logran un crecimiento sostenible. (Sostenible en este sentido es todo menos fuentes de crecimiento únicas que no tienen un impacto a largo plazo). Hay varias formas de generar un crecimiento sostenible. Por ejemplo, los clientes anteriores impulsan el crecimiento sostenible a través del boca a boca, cuando hablan sobre el producto y les dan a sus amigos impresiones positivas del mismo. El crecimiento sostenible también se produce cuando la gente ve que otros utilizan el producto. Cuando alguien se ve bien a la última moda, estamos más inclinados a comprarlo nosotros mismos. La publicidad tradicional también puede estimular el crecimiento, siempre que los costos publicitarios sean menores que las ganancias obtenidas por las ventas adicionales. Por último, el crecimiento puede mantenerse mediante la repetición de compras. Si vende bombillas o papel higiénico, la repetición del negocio será una parte importante de su modelo de negocio; si vende yates de lujo, no tanto.

Estas dinámicas se pueden aprovechar para impulsar los motores de crecimiento. Hay varios tipos de motores de crecimiento, cada uno de los cuales proporciona marcos con métricas específicas en las que centrarse:

  • Motores pegajosos del crecimiento dependen de muchos negocios repetidos. Las empresas emergentes deben prestar mucha atención a la tasa de abandono o al porcentaje de clientes que no se mantienen comprometidos con el producto. Si pueden adquirir nuevos clientes más rápido de lo que los pierden, entonces están creciendo. La tasa de crecimiento se puede trazar en consecuencia.
  • Con Motores virales de crecimiento, las personas están expuestas al producto como resultado del uso del cliente. Los clientes no necesariamente están tratando de difundir su producto, pero eso es lo que sucede. El motor viral funciona con un circuito de retroalimentación, el circuito viral, y su productividad se mide con el coeficiente viral. Cuanto mayor sea el coeficiente, más rápido se extenderá el producto. Pequeños cambios en el coeficiente viral pueden tener un efecto dramático en la curva de crecimiento.
  • los Motor pagado de crecimiento cuenta con métodos tradicionales como la publicidad. Es importante que el costo de adquirir un nuevo cliente sea menor que el beneficio potencial que se obtendrá de ellos. Hay muchas otras formas de pagar el crecimiento más allá de gastar dinero en publicidad, incluida la contratación de un equipo de ventas o incluso la confianza en el tráfico peatonal. Lo importante es que estos métodos aumentan los ingresos de los clientes y / o reducen el costo de adquirir nuevos clientes.

Las empresas establecidas pueden tener más de un motor de crecimiento funcionando en un momento dado. Las startups, por otro lado, probablemente deberían limitarse a una a la vez. Será más fácil probar cosas y tomar decisiones.

Capítulo 11: Adaptarse

Hay muchas formas de fracasar en una startup.

Algunos empresarios son tan intolerantes con la burocracia que no quieren ampliar la administración a medida que la empresa crece. Otras empresas quedan tan sumergidas en la burocracia que no pueden funcionar.

A veces, los equipos se mueven demasiado rápido y la calidad comienza a sufrir. La velocidad puede comprometer la calidad si lo permite. No lo hagas. En el esfuerzo por hacer llegar un MVP a los consumidores y estrechar el ciclo Construir-Medir-Aprender, algunos emprendedores toman atajos. Sacrifican la calidad. Pero el ciclo Construir-Medir-Aprender no tiene la culpa. Este es un proceso continuo y, como tal, debería poder mantener los estándares de calidad que su producto requiera durante todo el ciclo. Los atajos en la calidad y el diseño solo crearán problemas en el futuro. Los primeros en adoptar son tolerantes con los defectos menores, pero eventualmente querrá volverse convencional y ese mercado es intolerante con los defectos.

Una forma de regular la velocidad es emplear los "Cinco porqués". Este método le pide que pregunte "¿por qué?" cinco veces, y con cada iteración, profundiza en la raíz de un problema. Descubrirá que detrás de cada problema técnico hay un problema humano. Una vez que comprenda la causa de un problema, debe intentar solucionarlo, pero, naturalmente, no puede arrojar todo lo que tiene a cada pequeño problema. Si es un gran problema, debería estar dispuesto a invertir recursos sustanciales para solucionarlo. Pero si es solo un pequeño problema, no dejes que consuma el tiempo y la energía de todos.

El objetivo de los Cinco porqués es analizar objetivamente un problema, no proporcionar un método para culpar. Si un individuo cometió un error, la administración fue intrínsecamente cómplice porque está a cargo de los sistemas comerciales que permitieron o alentaron el error. Debe tener una reunión de los Cinco porqués con todas las partes interesadas para comprender los problemas. No utilice los cinco porqués para analizar el equipaje viejo. Concéntrese en los nuevos problemas a medida que surgen.

Una organización tiene que pensar sobre sus pies; tiene que ser adaptativo.

Capítulo 12: Innovar

La innovación no es solo para empresas jóvenes y pequeñas. Las grandes empresas más antiguas también pueden cosechar los beneficios de la innovación, pero tendrán que hacer algunos cambios conscientes en la cultura. Las empresas emergentes tienen la ventaja de tener algunas de las cualidades necesarias ya integradas en sus culturas.

Existen determinadas estructuras y cualidades organizativas que facilitan la innovación. Si bien estas no son las cualidades que ve en las empresas establecidas, es posible que dichas organizaciones faciliten este entorno.

Los equipos de inicio de empresas establecidas deben tener recursos escasos pero seguros. Las empresas emergentes no necesitan mucho dinero, pero sí necesitan ingresos estables y la confianza que conlleva. Los equipos de inicio también deben ser autónomos. Tienen que realizar muchos experimentos y sería contraproducente si necesitaran permiso para cada acción.

Estos equipos deben incluir personas de todas las áreas funcionales y relevantes de la empresa, de modo que el equipo no tenga que dedicar más tiempo a buscar y consultar a expertos que ya están a bordo de la empresa.

Por último, los innovadores deberían tener interés en el resultado. En las nuevas empresas, los innovadores suelen tener opciones sobre acciones o alguna otra forma de propiedad, pero no es necesario que sea financiera. El reconocimiento puede ser un motivador poderoso, y si los innovadores saben que su nombre se asociará con un producto, es probable que sientan un fuerte sentido de propiedad.

Se ha dicho mucho sobre la protección de las empresas emergentes internas de las organizaciones matrices, pero no se ha dicho mucho sobre la protección de las organizaciones matrices de las empresas emergentes. A veces esto es importante. Si el equipo de inicio, por ejemplo, quisiera experimentar con diferentes puntos de precio, podría terminar socavando el negocio de la empresa matriz. Después de todo, se supone que la empresa matriz debe proporcionar estabilidad a todos los que están bajo su paraguas, incluida la puesta en marcha.

Por necesidad, el negocio principal debe estar protegido, pero separar completamente al equipo de innovación de la empresa matriz no es una solución. Una empresa que esconde su equipo de innovación pide políticas negativas. El secreto genera desconfianza. Una mejor solución es crear una caja de arena donde los innovadores puedan probar nuevas ideas. Es importante establecer reglas básicas específicas, por ejemplo, "Un equipo debe llevar a cabo todo el experimento de principio a fin". Los productos en la caja de arena son reales, pero solo se comercializan en mercados extremadamente pequeños y bien definidos, al menos inicialmente.

Las empresas deben gestionar diferentes tipos de trabajo a medida que sus diversos productos atraviesan sus respectivos ciclos de crecimiento. Una startup en crecimiento tiene nuevos clientes y nuevos mercados, y el producto está ganando visibilidad. Una vez que se establece el mercado para el producto, los procedimientos son rutinarios; las mejoras y actualizaciones impulsan el crecimiento sostenido. Los productos heredados son el dominio de las medidas de subcontratación, automatización y reducción de costos.

Los empleados tienden a moverse con los productos a medida que envejecen en el sistema, lo que puede poner los nuevos productos en desventaja, porque muchas de las mejores personas se quedan con los productos establecidos. Es mejor tener equipos multifuncionales que cada uno se centre en diferentes etapas del ciclo de crecimiento. A medida que el producto envejece, pasa de un equipo a otro.

Capítulo 13: Epílogo

Frederick Winslow Taylor fue un defensor de la eficiencia que lamentó la pérdida de productividad y el desperdicio. El escribio Los principios de la gestión científica en 1911, y aunque algunas de sus ideas parecen anticuadas e incluso dañinas hoy en día, otras se sienten casi contemporáneas. Necesitamos nuevas soluciones para los problemas actuales, pero aún podemos apreciar su temprano enfoque sistemático y científico de la gestión.

Hacemos todo tipo de cosas mal. Simplemente no somos muy eficientes; Creamos todo tipo de residuos. No se trata de esforzarse más, sino de trabajar en las cosas correctas. A veces, los grupos son eficientes, pero en las cosas equivocadas. A veces, las personas se esfuerzan por hacer las cosas incorrectas. Necesitamos experimentar para verificar que estamos trabajando en lo correcto. El método científico es el estándar de oro del aprendizaje a través de la investigación, y El Lean Startup El movimiento utiliza la ciencia para desarrollar mejores organizaciones.

El gerente es un ingeniero de sistemas donde el sistema está compuesto por humanos. A veces, las personas se concentran tanto en el sistema que pierden de vista el lado humano de la ecuación. Las personas son la fuente de innovación. Es importante que no se obsesione tanto con el mantenimiento del sistema que la organización se vuelva demasiado rígida.

Y tenga cuidado con la pseudociencia, la palabra de moda y las modas pasajeras. Cíñete al método y aborda la innovación de forma científica. Por muy bueno que sea el método Lean Startup, es solo el comienzo de lo que se podría hacer aplicando el método científico a la gestión de la innovación. Tenemos muchas más cosas que aprender.