Das Lean Startup: Zusammenfassung und Rückblick

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Das Lean Startup: Zusammenfassung und Rückblick

Buchrezension

Unser derzeitiges wirtschaftliches Umfeld ist günstig für innovative Startups, aber es gibt keinen Konsens darüber, welche Strategien diese Unternehmen am besten anwenden sollten, um Wachstum zu finden und aufrechtzuerhalten. Einige Manager probieren nach dem Zufallsprinzip verschiedene Lösungen aus, um zu sehen, was funktioniert, und verursachen so viele Misserfolge wie Erfolge. Allein durch eine rationale und systematische Herangehensweise an die beste Strategie für die Unternehmensführung lassen sich die Erfolgschancen deutlich erhöhen.

Das schlanke Startup ist eine Methode zur Entwicklung und Führung von Startups. Standardgeschäftspraktiken können für Startups schädlich sein. Diese Organisationen erfordern spezielle Richtlinien und Verfahren für das Management innovativer Unternehmen. Diese Richtlinien und Verfahren werden natürlich nicht zufällig erstellt – sie sind das Ergebnis wissenschaftlicher Techniken und Forschung.

Das Buch bietet Unternehmensmanagern einen systematischen, wissenschaftlichen Weg, um die Informationen zu erhalten, die sie benötigen, um in der sich verändernden Welt von heute schnelle Entscheidungen zu treffen. Obwohl es in jeder Situation unpraktisch sein kann, diese Methode buchstabengetreu zu befolgen, sollten Führungskräfte das Buch mit einer neuen Sichtweise auf die Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, und die Entscheidungen, die sie treffen müssen, verlassen.

Der Name Das schlanke Startup wurde von der bei Toyota entwickelten Lean Manufacturing Revolution inspiriert. Dieses System beinhaltet: sich um die Ideen und das Wissen der Arbeiter zu kümmern; Herstellung kleinerer Losgrößen; Umsetzung der Just-in-Time-Produktion; und Beschleunigung der Zykluszeiten. Langfristige Planung ist eine nützliche Strategie in einem Umfeld, in dem die Zukunft vorhersehbar ist. In einer sich ständig verändernden Welt sind jedoch diejenigen im Vorteil, die leichtfüßig sind und schnell die Richtung wechseln können.

Bei der Gründung eines Startups gibt es viele Unbekannte. Der Gründer hat eine Vision, aber wohin diese Vision führen wird, ist ungewiss. Am Anfang ist sogar das Produkt unbekannt. Märkte, Partnerschaften, Plattformen – alles muss geklärt werden. Lernen ist für die Entwicklung des Unternehmens unabdingbar. Validiertes Lernen ist ein System zur Demonstration von Fortschritten in einem chaotischen und sich verändernden Umfeld. Diese Methode hat den Vorteil, dass sie schnell und einfach ist, und sie wird durch empirische Daten von echten Kunden unterstützt. Kurz beiseite, unser Strategieansatz bei HowDo erweitert diese Datenerfassung, indem er einen Rahmen für die Datenerfassung über den Kunden und andere Kategorien bereitstellt. Hör zu Hier.

Obwohl der Titel des Buches vermuten lässt, dass es auf Startups ausgerichtet ist, sind die Prinzipien und Tools für größere Unternehmen genauso nützlich. Auch etablierte Organisationen können das Wachstumspotenzial von Innovationen erschließen, aber dazu müssen sie einige bewusste Veränderungen in der Unternehmenskultur vornehmen. Startups könnten davon profitieren, dass innovative Qualitäten bereits in ihre Kultur integriert sind, aber ältere Unternehmen können aufholen.

Eric Ries verwendet reale Fallstudien aus einer Vielzahl unterschiedlicher Unternehmen, um die von ihm diskutierten Prinzipien zu veranschaulichen. Den Großteil seines Materials bezieht er jedoch aus seinem eigenen Hintergrund als Unternehmer und beschreibt ausführlich seine Erfahrungen bei IMVU, dem Unternehmen für Social-Media-Spiele. Manchmal dominieren alle Beispiele die Diskussion auf Kosten des Themas.

Der Tenor des Buches ändert sich im Epilog dramatisch. Während des größten Teils des Buches nimmt Reis einen freundlichen und dennoch professionellen Ton an. Er zeigt Begeisterung für das Thema, doch der Epilog wird zu einem mitreißenden Aufruf zum Handeln. Das ist da Das schlanke Startup verwandelt sich von einer Methode in eine Bewegung. Der Wechsel vom rationalen, vernünftigen Ton, der im Buch verwendet wird, zum dringenden emotionalen Appell im Epilog könnte bei einigen Dissonanzen hervorrufen.

Wie alle richtigen Bewegungen, Das schlanke Startup hat eine Website mit Bibliographien und anderen Ressourcen für diejenigen, die nach zusätzlichen Informationen suchen: theleanstartup.com.

Zusammenfassung

Teil 1: Vision

Kapitel 1: Start

Wir leben in einem goldenen Zeitalter für Unternehmertum. Es gibt heute mehr Unternehmer als je zuvor, und die Wirtschaft ist für das Startup-Geschäftsmodell geeignet. Unternehmer denken oft nicht daran, Führungsstrukturen für ihr Unternehmen aufzubauen, weil sie befürchten, dass dies die Kreativität ersticken könnte. Sie liegen nicht falsch – traditionelle Managementpraktiken können sehr erdrückend sein. Ohne Management herrscht jedoch Chaos in Unternehmen. Startups brauchen ein Management, das jedoch auf ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnitten ist.

Startups haben Wachstumsmotoren – Prozesse und Strukturen, die ihnen helfen zu wachsen. Jede Iteration des Produkts und jedes neue Feature soll den Wachstumsmotor verbessern. Startups verbringen auch viel Zeit damit, an ihren Ideen zu basteln und sie zu verbessern, daher ist Feedback unerlässlich. Feedback hilft Startups, Probleme so früh wie möglich zu erkennen.

Startups verwenden eine Strategie, um ihre Vision zu verwirklichen, und das Produkt ist das Endergebnis der Strategie. Produkte werden ständig verbessert und verändert, daher müssen sich manchmal Strategien ändern. (Die Vision hingegen ändert sich fast nie.)

Menschen messen ihre Produktivität normalerweise daran, wie viele Dinge sie produzieren, wie effizient sie arbeiten und wie lange sie arbeiten. Bei einem Startup könnte man jedoch Dinge bauen, die niemand will, was nicht sehr produktiv ist. Kundenbedürfnisse sind genauso wichtig wie Schnelligkeit und Fleiß, also Das schlanke Startup integriert Kundenanforderungen und Erkenntnisse in die Produktivitätsgleichung.

Startups müssen neue Kunden gewinnen, während bestehende Kunden bedient werden. Da das Produkt fast kontinuierlich verbessert wird, müssen Unternehmer auf Anzeichen achten, dass es an der Zeit ist, die Strategie zu ändern und zu ändern. Im Laufe der Zeit ändert sich das Gleichgewicht dieser Aktivitäten, aber der Balanceakt selbst ist nahezu konstant.

Schließlich erfordern Startups ein gewisses Maß an Fehlern, da verschiedene Produkte getestet und verbessert werden. In etablierten Unternehmen wird Scheitern in der Regel nicht als Teil notwendiger Prozesse angesehen.

Startups erfordern ein unternehmerisches Management, das auf die besonderen Umstände der Innovation sensibel ist. Der Name Das schlanke Startup wurde von der bei Toyota entwickelten Lean Manufacturing Revolution inspiriert. Zu diesem System gehört es, sich um die Ideen und das Wissen der Mitarbeiter zu kümmern, kleinere Losgrößen zu fertigen, Just-in-time-Produktion und beschleunigte Taktzeiten. Wir werden diese Ideen von Toyota ausleihen und auf Start-ups anwenden.

Kapitel 2: Definieren

Innovation ist nicht nur das Anliegen von Startup-Unternehmern. Es gibt Manager in großen Unternehmen, deren Aufgabe es ist, eine Initiative für ein neues Produkt oder ein ganz neues Unternehmen zu leiten – manchmal werden sie genannt Intrapreneure. Clever, oder? Wie Unternehmer sind die meisten Manager in diesem Kontext die Visionäre. Sie sind bereit, Risiken einzugehen und neue Ideen und Lösungen auszuprobieren, um das Unternehmen zu entwickeln. Diese Intrapreneure haben einiges mit Unternehmern gemeinsam, und der Einfachheit halber werden wir den Begriff Unternehmer in Zukunft auch auf diese Personen allgemein anwenden.

Wo wir gerade bei Definitionen sind, was ist ein Startup? Ries gibt folgende Definition: Ein Startup ist eine Institution, die in einer Atmosphäre der Unsicherheit neue Produkte oder Dienstleistungen entwickelt.“ Weiter aufschlüsseln:

  • Institution kann verschiedene Arten von Organisationen bedeuten: Regierungsbehörden, Venture-Backed-Firmen, gemeinnützige Organisationen, gewinnorientierte, börsennotierte oder Tante-Emma-Unternehmen. Startups sind Institutionen, die von Unternehmern gegründet wurden, die Mitarbeiter einstellen und deren Aktivitäten steuern. So sehr es darum geht, ein großartiges Produkt zu schaffen, ist es auch eine Organisation.
  • Die eines Startups Produkt ist etwas Neues, etwas Innovatives. „Produkt“ wird im weitesten Sinne verwendet, d. h. jede Quelle von Wert für den Kunden, einschließlich Waren und Dienstleistungen. „Innovation“ wird auch allgemein verwendet, einschließlich neuer Erfindungen und Entdeckungen. Es gibt viele Möglichkeiten, innovativ zu sein, ohne ganz neu zu sein, zum Beispiel ein Produkt an einen neuen Ort zu bringen oder eine neue Verwendung (und damit einen neuen Markt) für ein bestehendes Produkt zu entdecken.
  • Unsicherheit ist das letzte Element in der Definition. Es gibt viele Unternehmen, sowohl alte als auch neue, und die meisten von ihnen haben keinen unsicheren Kontext. Standardgeschäftspraktiken sind nicht hilfreich und können für Startups schädlich sein. sie brauchen Managementpraktiken, die auf diese Unsicherheit ausgerichtet sind.

2009 startete Intuit das Startup Snaptax. Snaptax war letztendlich erfolgreich, weil die Manager von Intuit verstanden, dass es effektiv wäre, das Startup so zu drängen, dass es in die normale Vorgehensweise des größeren Unternehmens passt. Das Management musste sich anpassen, damit disruptive Innovationen den Raum haben, ihr Ding zu machen. (In Das Dilemma des Innovators, führte Clayton Christensen die Begriffe Sustaining Innovation und Disruptive Innovation ein, um die strukturellen Unterschiede zwischen den beiden Wachstumsarten zu erklären. Diese Begriffe sollen hier verwendet werden.)

Kapitel 3: Lernen

Halten Sie sich an den Plan, leisten Sie qualitativ hochwertige Arbeit und halten Sie das Budget ein. Dies sind Praktiken, an denen der Fortschritt gemessen wird, aber das Befolgen dieser Beschränkungen garantiert nicht, dass Kunden Ihr Produkt kaufen. Eine weitere wichtige Praxis ist, aus Fehlern zu lernen. Oft sagen die Leute, dass sie als Polizist aus Fehlern lernen: "Wenigstens habe ich etwas gelernt." Vielleicht ist es eine Möglichkeit, aus einer Situation zu retten, was man kann; vielleicht rettet es das Gesicht. Es ist wahrscheinlich nur eine große Ausrede. Also wirklich aus Fehlern lernen. Fehler systematisch und kritisch untersuchen – und lernen. Aber aus Fehlern zu lernen braucht Zeit, die in der Geschäftswelt als Verschwendung empfunden wird.

Manchmal ist es einfacher, Geld zu sammeln, wenn Sie keine Verkäufe oder Einnahmen haben. Wenn Sie nur einen kleinen Umsatz haben, können sich die Leute fragen, warum es nicht mehr gibt. Sie können die kümmerlichen Zahlen als Zeichen des Scheiterns sehen. Auf der anderen Seite, wenn Sie keinen Umsatz und keine Einnahmen haben, können sich die Leute das Potenzial vorstellen. Sie können sich Erfolg über Nacht vorstellen. Diese Realität kann die Leute dazu bringen, harte Zahlen zu verzögern, aber das ist ein großer Fehler. Je früher Sie Daten über die Meinung Ihrer Kunden erhalten, desto schneller können Sie Ihr Produkt verbessern und desto weniger Ausschuss entsteht im Entwicklungsprozess.

Natürlich können Sie auch nicht einfach nur Produkte auf den Markt bringen. Sie müssen in der Lage sein, die Verbraucherkennzahlen zu erfassen, zu analysieren, daraus zu lernen, das Produkt als Reaktion darauf zu ändern und es erneut zu versuchen. So minimieren Sie Verluste, die durch das Lernen aus Fehlern entstehen. Dies ist ein sichererer Weg zum Erfolg, als jeder Marketing-Push es jemals sein könnte.

Bei Startups gibt es viele Unbekannte. Lernen ist für ihre Entwicklung unerlässlich, daher müssen Startups einen anderen Wert messen, als den Kunden einfach einen Nutzen zu bieten. Validiertes Lernen ist ein System zur Demonstration von Fortschritten in einem chaotischen und sich verändernden Umfeld. Es ist schnell und einfach. Es wird auch durch empirische Daten von echten Kunden untermauert.

Hier sind einige der Taktiken, die Ries und IMVU verwendeten: einen frühen Prototyp von geringer Qualität auf den Markt bringen; belastete Kunden vom ersten Tag an; und nutzte Umsatzziele mit geringem Volumen, um die Rechenschaftspflicht zu steigern. Dies sind alles gute Techniken, aber jede Situation ist anders und erfordert andere Strategien. Wichtig ist, zu erfahren, was der Kunde will. Alles, was dem Kunden keinen Wert gibt, ist Verschwendung. Kümmere dich nicht um Umfragen. Holen Sie sich empirische Daten. Machen Sie Experimente – viele Experimente.

Kapitel 4: Experiment

Die Einführung eines neuen Produkts sollte ähnlich wie die Durchführung eines wissenschaftlichen Experiments betrachtet werden. Wie jedes gute Experiment sollte auch eine Produkteinführung sorgfältig geplant werden. Stellen Sie eine Hypothese auf; Testen Sie die Vorhersage.

Das direkte Testen unserer Annahmen gibt uns viele Informationen. Die beiden wichtigsten Annahmen sind die Werthypothese und der Wachstumshypothese. Die Werthypothese fragt: Liefert das Produkt dem Kunden einen Wert? Diese Frage lässt sich am besten durch Ausprobieren beantworten. Testen Sie die Wachstumshypothese, um zu sehen, wie Kunden das neue Produkt entdecken. (Hoffe, dass Ihr Produkt viral wird.) Testen Sie das Verhalten, um zu sehen, ob Ihre Annahmen richtig sind.

Experimentieren Sie mit tatsächlichen Produkten, damit Sie im Erfolgsfall einen Vorsprung haben. Bis das Produkt für eine breitere Verbreitung bereit ist, wird es bereits einen Stamm von etablierten Kunden haben. Und Kunden generieren Feedback, damit Produzenten daraus für die nächste Iteration des Produkts lernen können. Alles ist ein Experiment.

Bevor Sie jedoch halb gespannt loslegen und rechts und links Produkte entwickeln, gibt es ein paar Dinge, die Sie wirklich beachten müssen. Wenn Verbraucher glauben, dass sie Ihr Produkt nicht brauchen, werden sie es nicht kaufen. Auch wenn sie denken, dass sie es brauchen etwas Um ein Problem zu lösen, ziehen sie möglicherweise das Produkt Ihres Konkurrenten Ihrem vor. Und selbst wenn Sie denken, dass sie Ihr Produkt kaufen würden, müssen Sie in der Lage sein, es zu bauen. Manchmal möchten Entwickler direkt zu ihrer großartigen Idee kommen, ohne vorher zu prüfen, ob sie jemand kaufen würde.

Die Build-Measure-Learn-Feedback-Schleife ist entscheidend. Sie müssen irgendwo anfangen, also beginnen Sie mit dem Minimal Viable Product (MVP). Dies ist die einfachste Version, die die Build-Measure-Learn-Schleife durchlaufen kann. Dann ist es an der Zeit, die Strategie zu bewerten und wahrscheinlich zu drehen. Planung ist nur dann sinnvoll, wenn die Zukunft vorhersehbar ist. In einer instabilen und sich verändernden Welt haben diejenigen im Vorteil, die sich je nach Anlass drehen können.

Ries verwendet in diesem Kapitel eine Reihe von Fallstudien, um zu veranschaulichen, wie das Experimentieren und Iterieren Entwicklern geholfen hat, ihre Produkte zu verbessern: Zappos, Hewlett Packard, Kodak Gallery, Village Laundry Services und sogar das Consumer Federal Protection Bureau. Er berührt einige wichtige Ideen, die im Laufe des Buches entwickelt werden.

Teil 2: Lenken

Kapitel 5: Sprung

Ein Startup baut ein Produkt und Kunden interagieren damit. Während der Interaktion mit einem Produkt erstellen Kunden Informationen, Feedback und Daten, die in die nächste Iteration des Produkts einfließen können. Dies ist viel wichtiger als das Geld, das aus frühen Verkäufen generiert wird. Dies ist die Essenz der Build-Measure-Learn-Feedback-Schleife. Viele Menschen haben Erfahrung mit mindestens einer der Komponenten der Feedbackschleife. Jede dieser Komponenten ist jedoch wichtig, und während unser Hintergrund es uns vielleicht leichter macht, uns mit der einen oder anderen Phase zu verbinden, müssen wir den gesamten Prozess betrachten. Ziel ist es, eine Rückkopplungsschleife in möglichst kurzer Zykluszeit zu schließen.

Jedes Startup hat mit einzigartigen Bedingungen zu kämpfen. Es gibt keine Zauberformel, der man folgen kann; Sie können nicht einfach kopieren, was andere getan haben und Erfolg haben. Vielmehr müssen Sie eine Strategie entwickeln, die auf die spezifischen Umstände eingeht, mit denen Sie konfrontiert sind. Strategien basieren auf Annahmen. Ein Unternehmer sollte seine Annahmen systematisch testen, aber wenn ein Startup startet, gibt es keine Daten. Es gibt keine Möglichkeit, die Leistung zu bewerten, also müssen Sie sich auf die Intuition verlassen. Manchmal ist ein Vertrauensvorschuss notwendig, aber es ist wichtig, diese Vertrauensvorschüsse so gut wie möglich zu testen.

Nachdem die Annahmen getestet wurden, ist es wichtig, sofort in die Build-Phase zu gelangen. Tun Sie dies, indem Sie ein Minimum Viable Product erstellen – mit anderen Worten, die einfachste Version des Produkts, die die Build-Measure-Learn-Schleife in Gang setzen kann.

Wir messen, um herauszufinden, ob wir mit der Produktentwicklung etwas erreichen. Wir wollen sicher sein, dass wir ein Produkt schaffen, das die Leute wollen. Eine gute Methode zur Messung ist das Innovations-Accounting, bei dem Lernmeilensteine erstellt werden, um den Fortschritt zu verfolgen. Sobald wir Feedback erhalten, analysieren wir es, um zu sehen, ob wir mit unseren Zielen auf dem richtigen Weg sind. Wenn nicht, ist es vielleicht an der Zeit, umzuschwenken. Sollte sich eine unserer Annahmen als falsch herausstellen, brauchen wir eine neue Strategie. Der Vorteil der Lean-Startup-Methode besteht darin, dass Startups verstehen, dass es an der Zeit ist, früher zu wechseln, als sie es sonst bemerken würden, was Zeit und Geld spart.

Es kommt auf die Werthypothese und die Wachstumshypothese zurück. Sie müssen verstehen, wie das Produkt Wert schafft oder vernichtet und wie es Wachstum schafft oder zerstört. Es kann kompliziert sein. Einige Unternehmungen sind kurzfristig profitabel, aber letztendlich wertvernichtend – denken Sie: Ponzi-Systeme.

Kapitel 6: Test

Bringen Sie Ihr MVP sofort auf den Markt, auch wenn es noch nicht vollständig für die Hauptsendezeit bereit ist. Mit dem MVP können Sie die Build-Measure-Learn-Feedback-Schleife starten und Ihre Hypothesen testen.

Richten Sie den MVP auf die Early Adopters aus, nicht auf den Mainstream. Early Adopters sind die ersten Kunden für innovative Produkte und wissen, dass Knicke noch nicht vollständig ausgearbeitet sind. Der Erste zu sein ist ihnen wichtiger als Qualität, also machen Sie das MVP so einfach wie möglich. Beseitigen Sie alle Funktionen, die den Early Adoptern egal sind. Alle Funktionen, die die Early Adopters nicht wollen, sind Verschwendung.

Eine Technik, die einige nützlich finden, ist der Concierge MVP. Damit bieten Sie dem Kunden einen High-Touch-Service und beseitigen alle möglichen Hindernisse für die Nutzung und den Genuss des Produkts. Sie lernen und studieren, was der Kunde braucht, und verfeinern basierend auf dem, was Sie gelernt haben. Wichtig ist, was der Kunde will – lassen Sie das Design bestimmen. Wie zum Beispiel, wie Aardvark eine Reihe von Prototypen entwickelte, um die Kundenreaktion zu testen, bevor sie schließlich das soziale Netzwerk produzierten.

Es besteht eine große Versuchung, eine Menge Energie in die Schaffung eines Qualitätsprodukts zu stecken. Wir haben eine kulturelle Abneigung gegen schlampige Arbeit, aber bis Sie wissen, was der Kunde will, wissen Sie nicht wirklich, welche Eigenschaften der Kunde schätzen wird. Um zu verstehen, welches Qualitätsniveau Sie erreichen sollten, müssen Sie wissen, wer Ihr Kunde ist. Der einzige Zweck von Qualität ist es, Kunden zu gewinnen. Sie denken vielleicht, dass etwas minderwertig ist, aber der Kunde mag es so. (Wenn Kunden der Meinung sind, dass eine Funktion nicht gut genug ist, werden sie es Ihnen sagen, keine Sorge.) Jedes Streben nach Qualität über das hinaus, was die Kunden schätzen, ist Energieverschwendung. Das bedeutet natürlich nicht, Dinge mit Fehlern herzustellen – das ist auch Energie- und Ressourcenverschwendung.

Probleme mit Patenten können die Einführung eines MVP riskant machen und potenziell bahnbrechende Innovationen für Wettbewerber bekannt machen. In solchen Fällen sollten Unternehmer vorsichtig vorgehen. In den meisten Fällen überwiegt jedoch die Fülle an Lektionen, die man durch MVPs lernen kann, bei weitem das Risiko, dass eine Idee gestohlen wird. Schließlich fällt es Startups meist schwer, jemanden auf ihre Bemühungen aufmerksam zu machen, geschweige denn ihre Ideen zu stehlen.

Das Wichtigste ist, es weiter zu versuchen. Anleger können bei all diesen Experimenten ungeduldig werden; Sie wollen Ergebnisse sehen. Dies ist ein Grund, warum bei all diesen Experimenten Metriken für Informationen und Verantwortlichkeit vorhanden sein müssen.

Kapitel 7: Messen

Letztlich geht es darum zu beweisen, dass aus einem Startup ein nachhaltiges Unternehmen werden kann. Um dorthin zu gelangen, muss ein Startup den Fortschritt bewerten, aber Standard-Buchhaltungsverfahren funktionieren nicht so gut, um den Fortschritt von Startups zu bewerten. Vielmehr verlangen disruptive Branchen nach einer eigenen Art der Rechnungslegung: Innovationsrechnung. So wird's gemacht: 1) Verwenden Sie ein MVP, um Basisdaten zu erstellen; 2) das Produkt verbessern und verfeinern; und 3) wenn sich das Produkt weiter verbessert, schwenken und eine neue Basislinie festlegen und den Prozess von vorne beginnen.

Entwerfen Sie den ersten MVP, um die riskantesten Annahmen im Geschäftsplan zu testen. Ein Medienunternehmen kann beispielsweise davon ausgehen, dass es Werbung verkaufen kann, aber zuerst sollte es testen, ob es die Aufmerksamkeit des Verbrauchers auf sich ziehen kann. Versuchen Sie nach der Festlegung einer Baseline, die Ergebnisse zu verbessern. Jede Iteration des Produkts sollte Sie mehr über die Bedürfnisse Ihrer Kunden erfahren. Wenn Sie in die richtige Richtung gehen, werden sich Ihre Kennzahlen verbessern. Wenn sich Ihre Metriken im Laufe der Zeit nicht wesentlich verbessern, wissen Sie, dass es Zeit für einen Pivot ist.

Mach ein Kohortenanalyse. Wenn Sie die Dinge in Kohortengruppen aufteilen und die Leistung verschiedener Kundengruppen betrachten, können Sie erkennen, ob echtes Wachstum stattfindet. Lassen Sie sich nicht von gut aussehenden Metriken in die Irre führen.

Hüten Sie sich vor Eitelkeitsmetriken. Das Geschäft kann auf viele Arten gemessen werden, aber wir alle haben eine Vorliebe für die Zahlen, die uns am besten aussehen lassen. Sei ehrlich zu dir selbst.

Split-Tests kann helfen. Die Weitergabe verschiedener Versionen eines Produkts an verschiedene Personen kann dazu beitragen, das zu verfeinern, was der Kunde möchte und was nicht. Wenn Sie zusätzliche Funktionen testen, das Kundenverhalten jedoch nicht ändert, fragen Sie, ob diese Funktionen überhaupt von Bedeutung sind.

Metriken sollten umsetzbar, zugänglich und überprüfbar sein:

  • Umsetzbar — Es muss eine klare Ursache und Wirkung zeigen; keine Eitelkeitsmetriken erlaubt.
  • Zugänglich – Menschen müssen die Daten verstehen. Die Verwendung von kohortenbasierten Berichten kann die Zahlen vermenschlichen und ein Gefühl dafür vermitteln, wie die Zahlen die Handlungen und Einstellungen realer Menschen widerspiegeln.
  • Überprüfbar — Jeder im Unternehmen sollte Vertrauen in die Metriken haben und das Berichtswesen sollte mehr oder weniger transparent sein. Und es ist immer gut für Manager, Daten stichprobenartig zu überprüfen, indem sie von Zeit zu Zeit mit echten Kunden interagieren.

Kapitel 8: Pivot (oder durchhalten)

Wenn eine Idee nicht aufgeht, müssen Sie Ihre Strategie ändern. Durchhalten, wenn die Ursache aussichtslos ist, ist einfach unklug.

Wenn Sie schwenken, werfen Sie nicht alles weg und beginnen von vorne; Sie möchten auf dem bisher Gelernten aufbauen. Zu wissen, wann man sich drehen muss, ist eine Kunstform. Weniger effektive Produktexperimente und unproduktive Produktentwicklungen können signalisieren, dass es an der Zeit ist.

Es braucht etwas Mut, um sich zu drehen. In gewisser Weise ist es ein Eingeständnis des Versagens, und das mag niemand. Die Leute schieben es auf, weil man leicht in Verleugnung verfällt. Einige Unternehmen scheitern letztendlich, weil sie sich nicht drehen.

Die Entscheidung für einen Pivot erfordert eine unparteiische und leidenschaftslose Geisteshaltung. „Pivot or Persevere“-Meetings sollten regelmäßig abgehalten und von Produktentwicklungs- und Unternehmensführungsteams besucht werden. Bei diesen Meetings sollte das Produktentwicklungsteam seine Kennzahlen in Bezug auf die vergangene Leistung sowie Ziele melden. Das Unternehmensführungsteam sollte ein solides Verständnis der Kunden haben. Bei Bedarf können weitere Spezialisten und Berater zu diesen Sitzungen hinzugezogen werden.

Ries beschreibt einen „Katalog der Drehpunkte“: Beschreibungen verschiedener Möglichkeiten, die Richtung zu ändern. Aber es gibt keine feste Formel, der man folgen kann. Eine Methode besteht darin, die Ansicht zu vergrößern – konzentrieren Sie sich auf einen kleinen Teil der vorherigen Strategie oder ein einzelnes Merkmal des Produkts und machen Sie daraus das gesamte Produkt. Beim Verkleinern hingegen wird der Umfang erweitert, um ein größeres Produkt zu umfassen. Eine andere gängige Methode besteht darin, sich auf das zu konzentrieren, was den Leuten an der vorherigen Iteration gefallen hat. Der Pivot des Kundensegments ist notwendig, wenn das Produkt solide ist, aber Sie es den falschen Leuten angeboten haben. Andere Arten sind:

  • Plattformdrehpunkt.
  • Dreh- und Angelpunkt des Business-Architekten.
  • Pivot der Werterfassung.
  • Wachstumsmotor Pivot.
  • Kanaldrehpunkt.
  • Technologie-Schwerpunkt.

Sie sehen, dass es viele verschiedene Pivot-Möglichkeiten gibt, aber das Wichtigste ist die Strategie hinter den Pivots. Jede Situation ist anders, daher gibt es keine festen Regeln für die besten Strategien. Unabhängig davon, welche Strategie ein Startup wählt, muss ein Pivot strukturiert und gut durchdacht sein.

Schließlich können mehrere Drehpunkte erforderlich sein. Budgetieren Sie Ihre Ressourcen entsprechend.

Teil 3: Beschleunigen

Kapitel 9: Stapel

Es ist nicht immer einfach herauszufinden, welche Aktivitäten Wert schaffen und welche Verschwendung. Sie müssen wissen, wer Ihre Kunden sind, was Ihre Kunden wollen, wie Sie Ihren Kunden zuhören und wie Sie Ihr Geschäft ausbauen möchten. Je früher diese Fragen beantwortet werden können, desto besser.

Kleine Losgrößen sind besser für Startups. Sie sind effizienter, die Kosten sinken, der Arbeitsaufwand und das Risiko werden reduziert. Es ist kontraintuitiv, aber wahr. Große, stabile Unternehmen können von Skaleneffekten profitieren. Aber große Chargen sind eine Belastung für Startups, die angesichts des schnellen Wandels wendig sein müssen. Kleine Chargen machen Qualitätsprobleme leichter zu erkennen.

Wichtiger als die durch Kleinserien resultierende Effizienz verkürzen sie den Lernzyklus. Für Startups bietet schnelleres Lernen einen Wettbewerbsvorteil. Die Massenproduktion beeinflusst alles, auch die Bildung, wo große Losgrößen mit großer Klassengröße gleichgesetzt werden können. (Es gibt Schulen, die diese Dynamik mit kleinen Klassengrößen in Frage stellen, die es den Lehrern ermöglichen, zu experimentieren und pädagogische Lösungen zu finden.)

Große Chargen verursachen alle möglichen Probleme. Wenn etwas den Prozess verlangsamt, wirken sich Verzögerungen und Unterbrechungen auf alle auf der ganzen Linie aus. Einige Unternehmen geraten in eine Todesspirale und verfolgen immer größere Chargen, die letztendlich scheitern.

In einem etablierten Unternehmen stimuliert die Nachfrage die Produktion. Bei Startups gibt es keine Nachfrage. Stattdessen erfolgt die Produktion, wenn es eine Hypothese gibt, die Sie testen möchten. Sobald Sie eine Hypothese aufgestellt haben, sollte das Produktentwicklungsteam ein Produkt entwerfen, um es zu testen. Und obwohl der Prozess Build-Measure-Learn heißt, planen Sie eigentlich in umgekehrter Reihenfolge. Entscheiden Sie zuerst, was Sie lernen möchten, und finden Sie dann heraus, wie Sie es messen können. Erst dann den Build passend gestalten.

Kapitel 10: Wachsen

Der Wachstumsmotor ist, wie Startups nachhaltiges Wachstum erzielen. (Nachhaltig in diesem Sinne ist alles andere als einmalige Wachstumsquellen, die keine langfristigen Auswirkungen haben.) Es gibt eine Handvoll Möglichkeiten, nachhaltiges Wachstum aufzubauen. Zum Beispiel treiben frühere Kunden nachhaltiges Wachstum durch Mundpropaganda voran, wenn sie über das Produkt sprechen und Freunden positive Eindrücke davon vermitteln. Nachhaltiges Wachstum ergibt sich auch dann, wenn Menschen sehen, dass andere das Produkt verwenden. Wenn jemand anders in der neuesten Mode gut aussieht, neigen wir eher dazu, es selbst zu kaufen. Auch klassische Werbung kann das Wachstum ankurbeln, solange die Werbekosten geringer sind als der durch Zusatzverkäufe erzielte Gewinn. Schließlich kann das Wachstum durch wiederholte Käufe aufrechterhalten werden. Wenn Sie Glühbirnen oder Toilettenpapier verkaufen, sind Folgegeschäfte ein wichtiger Bestandteil Ihres Geschäftsmodells. wenn Sie Luxusyachten verkaufen, nicht so sehr.

Diese Dynamik kann genutzt werden, um Wachstumsmotoren anzutreiben. Es gibt verschiedene Arten von Wachstumsmotoren, die jeweils Frameworks mit spezifischen Metriken bieten, auf die man sich konzentrieren sollte:

  • Klebrige Motoren des Wachstums hängen von vielen Wiederholungsgeschäften ab. Startups müssen die Abwanderungsrate oder den Prozentsatz der Kunden, die sich nicht mit dem Produkt beschäftigen, genau beachten. Wenn sie schneller neue Kunden gewinnen als sie verlieren, dann wachsen sie. Die Wachstumsrate kann entsprechend dargestellt werden.
  • Mit Virale Motoren des Wachstums sind die Menschen dem Produkt durch die Nutzung durch den Kunden ausgesetzt. Kunden versuchen nicht unbedingt, Ihr Produkt zu verbreiten, aber genau das passiert. Die Viral Engine wird von einer Rückkopplungsschleife – der viralen Schleife – angetrieben und ihre Produktivität wird mit dem viralen Koeffizienten gemessen. Je höher der Koeffizient, desto schneller breitet sich das Produkt aus. Kleine Veränderungen des Viruskoeffizienten können einen dramatischen Einfluss auf die Wachstumskurve haben.
  • Die Bezahlte Engine des Wachstums durch traditionelle Methoden wie Werbung gekennzeichnet ist. Es ist wichtig, dass die Kosten für die Gewinnung eines neuen Kunden geringer sind als der potenzielle Gewinn, der mit ihm erzielt werden kann. Es gibt viele andere Möglichkeiten, um für Wachstum zu bezahlen, als Geld für Werbung auszugeben, einschließlich der Einstellung eines Verkaufsteams oder sogar des Vertrauens auf Fußgänger. Wichtig ist, dass diese Methoden den Kundenumsatz steigern und/oder die Kosten für die Neukundenakquise senken.

Etablierte Unternehmen können gleichzeitig mehr als einen Wachstumsmotor haben. Startups hingegen sollten wahrscheinlich nur an einem nach dem anderen festhalten. Es wird einfacher, Dinge zu testen und Entscheidungen zu treffen.

Kapitel 11: Anpassen

Es gibt viele Möglichkeiten, wie ein Startup scheitern kann.

Manche Unternehmer sind so intolerant gegenüber Bürokratie, dass sie die Verwaltung nicht mit dem Wachstum des Unternehmens vergrößern wollen. Andere Unternehmen sind so in Bürokratie versunken, dass sie nicht mehr funktionieren können.

Manchmal bewegen sich Teams zu schnell und die Qualität leidet. Geschwindigkeit kann die Qualität beeinträchtigen, wenn Sie es zulassen. Nicht. In dem Bemühen, den Verbrauchern ein MVP zur Verfügung zu stellen und die Build-Measure-Learn-Schleife zu straffen, nehmen einige Unternehmer Abkürzungen. Sie opfern Qualität. Aber die Build-Measure-Learn-Schleife ist nicht schuld. Dies ist ein fortlaufender Prozess, und als solcher sollten Sie in der Lage sein, alle Qualitätsstandards, die Ihr Produkt während des gesamten Zyklus erfordert, aufrechtzuerhalten. Abkürzungen bei Qualität und Design führen nur zu Problemen auf der ganzen Linie. Early Adopters sind tolerant gegenüber kleineren Fehlern, aber irgendwann werden Sie Mainstream werden wollen und dieser Markt ist gegenüber Fehlern intolerant.

Eine Möglichkeit, die Geschwindigkeit zu regulieren, besteht darin, die „Five Whys“ zu verwenden. Diese Methode fordert Sie auf, nach dem Warum zu fragen. fünfmal und mit jeder Iteration dringen Sie tiefer in die Wurzel eines Problems ein. Sie werden feststellen, dass hinter jedem technischen Problem ein menschliches Problem steckt. Sobald Sie die Ursache eines Problems verstanden haben, sollten Sie versuchen, es zu beheben, aber natürlich können Sie nicht alles, was Sie haben, auf jedes kleine Problem werfen. Wenn es sich um ein großes Problem handelt, sollten Sie bereit sein, erhebliche Ressourcen zu investieren, um es zu beheben. Aber wenn es nur ein kleines Problem ist, lassen Sie es nicht in jedermanns Zeit und Energie fressen.

Der Sinn der Fünf Warums besteht darin, ein Problem objektiv zu analysieren, und nicht, eine Methode zur Zuweisung von Schuldzuweisungen bereitzustellen. Wenn eine Person einen Fehler machte, war das Management von Natur aus mitschuldig, weil es für die Geschäftssysteme verantwortlich ist, die den Fehler zugelassen oder gefördert haben. Sie sollten ein Fünf-Warum-Meeting mit allen betroffenen Parteien abhalten, um Probleme zu verstehen. Verwenden Sie die Five Whys nicht, um altes Gepäck zu analysieren. Konzentrieren Sie sich auf neue Probleme, wenn sie auftauchen.

Eine Organisation muss auf den Beinen denken; es muss adaptiv sein.

Kapitel 12: Innovation

Innovation ist nicht nur etwas für junge, kleine Startups. Auch ältere, große Unternehmen können von Innovationen profitieren, müssen aber einen bewussten Kulturwandel vollziehen. Startups haben den Vorteil, dass einige der notwendigen Qualitäten bereits in ihre Kultur integriert sind.

Es gibt bestimmte Strukturen und organisatorische Qualitäten, die Innovation begünstigen. Dies sind zwar nicht die Qualitäten, die Sie in etablierten Unternehmen sehen, aber es ist für solche Organisationen möglich, dieses Umfeld zu erleichtern.

Startup-Teams in etablierten Unternehmen sollten über knappe, aber sichere Ressourcen verfügen. Startups brauchen nicht viel Geld, aber sie brauchen ein stetiges Einkommen und das damit verbundene Vertrauen. Startup-Teams sollten auch autonom sein. Sie müssen viele Experimente durchführen, und es wäre kontraproduktiv, wenn sie für jede Aktion eine Erlaubnis einholen müssten.

Diese Teams sollten Personen aus allen funktionalen und relevanten Bereichen des Unternehmens umfassen, damit das Team keine zusätzliche Zeit in Anspruch nehmen muss, um Experten zu finden und zu beraten, die bereits im Unternehmen an Bord sind.

Schließlich sollten Innovatoren am Ergebnis beteiligt sein. In Startups haben Innovatoren normalerweise Aktienoptionen oder eine andere Form des Eigentums, aber es muss nicht finanziell sein. Anerkennung kann ein starker Motivator sein, und wenn Innovatoren wissen, dass ihr Name mit einem Produkt in Verbindung gebracht wird, werden sie wahrscheinlich ein starkes Gefühl der Eigenverantwortung verspüren.

Es wurde viel über den Schutz interner Startups vor Mutterorganisationen gesagt, aber nicht viel über den Schutz von Mutterorganisationen vor Startups. Das ist manchmal wichtig. Wenn das Startup-Team beispielsweise mit verschiedenen Preispunkten experimentieren wollte, könnte es am Ende das Geschäft der Muttergesellschaft unterbieten. Schließlich soll die Muttergesellschaft allen unter ihrem Dach Stabilität geben, auch dem Startup.

Das Kerngeschäft muss notgedrungen geschützt werden, aber die komplette Trennung des Innovationsteams vom Mutterkonzern ist keine Lösung. Ein Unternehmen, das sein Innovationsteam versteckt, fordert negative Politik. Geheimhaltung erzeugt Misstrauen. Eine bessere Lösung besteht darin, eine Sandbox zu erstellen, in der Innovatoren neue Ideen ausprobieren können. Es ist wichtig, bestimmte Grundregeln festzulegen, zum Beispiel: „Ein Team muss das ganze Experiment von Anfang bis Ende durchziehen.“ Produkte in der Sandbox sind real, aber sie werden nur an extrem kleine, genau definierte Märkte vermarktet – zumindest anfangs.

Unternehmen müssen verschiedene Arten von Arbeit bewältigen, während ihre verschiedenen Produkte ihre jeweiligen Wachstumszyklen durchlaufen. Ein wachsendes Startup hat neue Kunden und neue Märkte, und das Produkt gewinnt an Sichtbarkeit. Sobald der Markt für das Produkt etabliert ist, sind die Verfahren Routine; Verbesserungen und Upgrades sorgen für nachhaltiges Wachstum. Legacy-Produkte sind die Domäne von Outsourcing-, Automatisierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen.

Mitarbeiter neigen dazu, sich mit zunehmendem Alter durch das System mit Produkten zu bewegen, was neue Produkte benachteiligen kann, da viele der besten Leute bei den etablierten Produkten bleiben. Es ist besser, funktionsübergreifende Teams zu haben, die sich jeweils auf unterschiedliche Phasen des Wachstumszyklus konzentrieren. Wenn das Produkt altert, wird es von einem Team zum nächsten verschoben.

Kapitel 13: Epilog

Frederick Winslow Taylor war ein Befürworter der Effizienz, der verlorene Produktivität und Verschwendung beklagte. Er schrieb Die Prinzipien des Wissenschaftsmanagements im Jahr 1911, und während einige seiner Ideen heute altmodisch und sogar schädlich erscheinen, wirken andere fast zeitgenössisch. Wir brauchen neue Lösungen für die Probleme von heute, aber wir können seinen frühen systematischen und wissenschaftlichen Ansatz im Management immer noch schätzen.

Wir machen alle möglichen Dinge falsch. Wir sind einfach nicht sehr effizient; Wir produzieren alle Arten von Abfällen. Es geht nicht darum, sich mehr anzustrengen, sondern an den richtigen Dingen zu arbeiten. Manchmal sind Gruppen effizient, aber an den falschen Dingen. Manchmal arbeiten Menschen hart daran, die falschen Dinge zu tun. Wir müssen experimentieren, um zu überprüfen, ob wir an der richtigen Sache arbeiten. Die wissenschaftliche Methode ist der Goldstandard für das Lernen durch Forschung, und Das schlanke Startup Bewegung nutzt Wissenschaft, um bessere Organisationen zu entwickeln.

Der Manager ist ein Systemingenieur, bei dem das System aus Menschen besteht. Manchmal konzentrieren sich die Leute so auf das System, dass sie die menschliche Seite der Gleichung aus den Augen verlieren. Menschen sind die Quelle von Innovationen. Es ist wichtig, dass Sie sich nicht so sehr mit der Wartung des Systems verzetteln, dass die Organisation zu starr wird.

Und hüte dich vor Pseudowissenschaft, Schlagworten und Modeerscheinungen. Bleiben Sie bei der Methode und gehen Sie Innovation wissenschaftlich an. So großartig die Lean Startup-Methode auch ist, sie ist nur der Anfang dessen, was durch die Anwendung der wissenschaftlichen Methode auf das Innovationsmanagement getan werden könnte. Wir haben noch viel mehr zu lernen.