启动用户手册:总结和回顾

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启动用户手册:总结和回顾

书评

的概念 启动用户手册 是因为它就像一本汽车维修手册,但适用于初创公司的所有者。在这本书中,Steve Blank 和 Bob Dorf 详细介绍了在发布产品之前需要进行的所有工作(和乐趣)。有这么多信息,这是一本大书。事实上,尺寸可能是它最像汽车手册的地方。 “不要一次读太多。”这个警告甚至在本书开始之前就出现了。认真对待。

该组织可能会令人困惑。虽然本手册将引导读者按顺序完成启动启动的必要任务,但它同时遵循两个不同的轨道。有 网络/移动渠道 —您的 IT、新经济型渠道——以及 物理通道 —砖和灰浆。作者说,无论您的产品是什么渠道,阅读这两个部分都会很有帮助。在最初的一些困惑之后,这位评论者个人发现并排考虑两个渠道是发人深省的。差异化的字体很有用。

有了这里提供的所有信息,仍然很容易迷路。为了帮助解决这个问题,有大量的清单。因此,如果您需要清单,那么上帝,您会在这里找到它们(附录包含 60 页的清单)。

概括

入门(第 1 章和第 2 章)

作者提醒我们,旧的产品推出流程对初创公司来说是完全错误的。当客户已知且市场定义明确时,该过程是合适的。对于初创公司而言,情况通常并非如此。

因此,客户开发对于初创公司来说非常重要,并且在 Blank 和 Dorf 的框架中有许多阶段:

  1. 客户发现:提出假设并与客户一起测试。
  2. 客户验证: 测试销售,看看人们是否会购买,看看你是否可以扩大规模。
  3. 客户创造: 营销。
  4. 公司大楼:过渡到可持续发展的企业。

每个步骤都是迭代的,可以根据需要重复。此外,在任何时候,都可能需要转向或改变战略。没关系——这不是失败。

第一步:客户发现(第 3-7 章)

你必须了解你的客户;不要对它们做出假设。 Blank 和 Dorf 提出的开创性观点之一(与许多其他人一样)是客户不住在您工作的地方。为了满足他们的水平,你必须“[g]走出大楼”。

初创公司的目标应该是通过最小可行产品 (MVP) 为小目标市场开发第一个产品。 MVP 的目标是为早期的适配器(称为 早期布道者 在这里)一起玩。推出 MVP 迫使开发人员专注于重要功能,而不是花里胡哨。一旦有客户反馈,就可以改进产品。

商业模式规划: 作者推荐 商业模式画布 (在亚历山大·奥斯特瓦尔德的 商业模式生成) 作为帮助解释公司计划如何赚钱的好工具。画布有许多组件:

  • 价值主张假设:包括产品愿景、功能和优势,以及对制作独立产品(即 MVP)所需的最少功能的描述。沿着网络/移动轨道,低保真 MVP 用于测试您是否确定了人们关心的问题,并且它使用用户故事而不是功能列表。
  • 客户细分:包括客户问题、需求或热情;客户类型(例如,最终用户、影响者、推荐者、买家等);客户原型;客户生活中的一天;以及客户组织和影响图。
  • 渠道假设:对于实体产品,这包括产品如何到达客户手中的描述。考虑渠道对您的产品的适用性,作者建议初创公司只选择一个对您的产品最有潜力的渠道。对于网络/移动产品,请考虑不同渠道的优缺点。
  • 市场类型和竞争假设:描述产品适合哪个市场:已建立的市场、新市场、现有市场的扩展、重新细分等。一旦你了解了市场,你就对竞争有所了解,你就可以来并为此制定了初步计划。
  • 客户关系假设:描述您将如何获得、留住和发展客户。对于实物产品,有四个“获得”阶段——意识、兴趣、考虑和购买。设计几种不同的“获取”策略并对其进行测试。客户保留计划在“保持”阶段发挥作用,而“增长”阶段则侧重于向现有客户销售更多产品。对于网络/移动产品,“获取”阶段有两个阶段,获取和激活,它们循环回到自身。 “保持”阶段可能涉及一些与实体产品相同的保留计划,但也可能包括电子邮件、数字支持等组件。“增长”阶段涉及让现有客户花更多钱或为产品带来其他客户.
  • 关键资源假设:描述物质、财务、人力和知识产权资源。该组件还包括依赖性分析:公司无法控制的所有事情是什么,如果您所依赖的事情最终失败,风险是什么?应急计划在这里很重要。
  • 合作伙伴假设:涉及列出您需要的所有合作伙伴,并确定您需要从他们那里得到什么以及他们将得到什么作为交换。
  • 收入和定价假设:包括以下问题: 1) 我们将销售多少商品? 2)收入模式是什么? 3) 我们将收取多少费用? 4) 是否有证据表明这是值得追求的?

在一次性计划之外使用此工具并每周更新一次。随着时间的推移,您将拥有公司发展的记录。

市场规模:在估计您的市场规模时,一种思考方式如下:

  • 总可寻址市场 (TAM):您的产品所在的世界
  • 服务的可用市场 (SAM):可以通过您的销售渠道接触到的人
  • 目标市场:最有可能的客户

你必须在这里做研究。查看行业报告、新闻稿、图书馆——任何可以获得帮助您衡量市场规模的指标的地方。估计全新的市场会很棘手,因此请考虑查看相邻市场,看看是否可以找到任何可比的公司。

测试客户的问题:你必须走出大楼才能发现:

  • 您对客户问题的理解程度
  • 问题对客户有多重要,到底有多少客户在谈论它
  • 如果客户足够关心它会告诉他们的朋友

从广义上讲,问题发现过程包括以下五个步骤(并注意:这个过程对于网络/移动产品比实体产品更快):

  • 为客户测试设计实验:简短、简单、客观的通过/失败测试,不仅旨在收集数据,还旨在获得洞察力。
  • 准备好与客户联系:对于实体产品,请联系您可以测试您的想法的潜在客户。对于网络/移动产品,这涉及开发低保真 MVP,它可以像说明问题、向人们展示您的解决方案并征求客户反馈的小册子或网页一样简单。
  • 测试客户如何看待问题:实物产品的问题展示(不是产品演示),说明您对问题的理解和您提出的解决方案。对于网络/移动产品,您可以在这里测试您的低保真 MVP,验证您的假设以及您对客户的所有假设。
  • 了解客户:这不仅仅是验证有关客户问题的假设;它需要了解客户如何过他们的日常生活,以及他们目前如何(或不,视情况而定)解决问题。
  • 获取有关市场和竞争的信息:了解实体产品的运行环境可能涉及参加贸易展览、会议、竞争对手的午餐等。这些工具也适用于网络/移动产品,Alexa 等流量测量工具也适用.

测试您的解决方案:在客户问题测试之后,这个阶段测试解决方案,作者在这里详细说明了五个步骤:

  • 更新业务模型和团队:查看新信息如何与旧假设相吻合,并决定是否需要改变战略(枢轴)或继续进行是否有意义。这也是与高层管理人员和投资者分享您迄今为止对客户的了解的时候了。
  • 创建产品解决方案演示(物理)或高保真 MVP 测试(网络/移动)
  • 测试产品解决方案:通过向客户询问所有内容(包括功能、渠道等)来了解客户的想法。对于网络/移动产品,衡量客户行为。
  • 更新业务模型(是的,再次):使用您从解决方案测试中学到的知识,更新业务模型并决定(是的,再次)是转向还是继续。现阶段客户热情低下是一个巨大的危险信号!
  • 寻找董事会成员:获得一些友好的外部帮助是件好事。

验证商业模式:还没有启动,客户发现过程的这个阶段涉及回答三个关键问题:

  • 您是否找到了产品与市场的契合点?你  确保您的产品非常适合市场。这是很多人需要的东西吗?它解决它要解决的问题的效果如何?有多少人会买这个东西?
  • 谁是您的客户,您如何接触他们?
  • 你能赚钱并发展公司吗?弄清楚你的解决方案是否是一个成功的提议。计算数字并进行粗略估计,看看您是否有可能通过新产品赚钱。

而且,您猜对了,此时您应该再次暂停并决定是旋转还是继续。

第二步:客户验证(第 8-12 章)

客户验证意味着在过程中的每个点测试销售(同时保持低成本——现在还不是扩大规模的时候)。 Blank 和 Dorf 详细介绍了客户验证过程中的四个阶段:

  • 第一阶段。 准备出售。
  • 第二阶段。 去直播。尝试出售。
  • 第三阶段。 完善您的产品。定位您的公司。
  • 第四阶段。 分析。旋转或继续。

创始人 不能 从远处引到这里;他们必须直接参与过程。

第一阶段——准备出售

对于每个渠道,此客户验证阶段的步骤确实不同,因此单独考虑每个渠道很有帮助。

对于实体产品,这个阶段从定位声明开始:一条信息(应该简洁但引人注目)解释人们为什么应该购买你的产品。然后,以客户为中心的销售和营销材料应主要根据您在为客户发现过程创建的假设中生成的信息开发。 (请记住,在这个渠道中获取客户是一个意识、考虑、兴趣和购买的四个阶段的过程。)作者建议现在是让销售专业人士加入的好时机。

您和您的团队还需要制定销售渠道路线图,其中涵盖组织食物链中的组织、分销渠道中的关系以及资金在渠道中的流动方式。在管理渠道方面,请处理与渠道合作伙伴的关系。想想你需要他们做什么,他们需要你做什么。不要指望您的渠道合作伙伴帮助产生需求。

然后,您将制定销售路线图,其中说明从第一次销售电话到签订合同的每一步。记住您对客户的了解,并重新审视您在客户发现阶段开发的一些材料(尤其是组织和影响图)。制作购买过程模型,并确定关键影响者。

客户访问地图可以帮助您识别客户所属的组织(如果您向公众销售)或组织中的关键决策者(如果您向企业销售)。将所有地图并排放置,同时考虑销售策略,并编写一个实施计划,显示销售产品之前必须发生的所有事情。

对于网络/移动产品,准备销售阶段包括首先完善计划和开发工具以获取和激活客户。记住: 获得 是当客户第一次听说产品并且 激活 是指客户参与、注册或做某事。除非激活计划为客户做好准备,否则不要启动 Acquire 工作,而后者的关键是参与。另外,测量一切!

然后,使用您收集的信息来构建以前的版本,您将构建一个高保真 MVP,它将比上一个具有更多的功能。它绝对更精致,但仍然不是完整的成品。确保尽可能多地获取有关客户对新 MVP 反应的数据。从那里收集数据、分析和优化——从网络/移动业务打开虚拟大门的那一刻开始,直到它消亡的那一天。

使用客户关系假设来指导您选择指标以跟踪指标并确定其优先级。只跟踪您可以衡量和改进的事情:获取(您网站的访问者有多少?他们是从其他网站推荐的吗?);激活(激活多少次?他们在网站上查看了哪些页面?);和推荐(现有用户推荐了多少人?这些推荐的接受率是多少?)使用仪表板或类似的东西来关注数据。说到数据,你需要有人来处理数据,布兰克和多夫建议聘请数据分析主管。这个人应该是高级管理人员,他们应该有影响力。它可以是您团队中已有的人,也可以是新人。

最后,在适用于实体产品和网络/移动产品的作者建议中,只招募和保留可以帮助您的董事会成员。他们有重要的联系吗?他们真的有可以帮助公司的好主意吗?很多时候,让客户加入董事会很有帮助。他们可以带来他们的观点。

第二阶段——走出大楼并出售

在这个阶段,您正在验证您的商业模式假设,但您仍在测试(通过进行实际销售)。暂时不要尝试扩大规模——您的销售目的是测试您的商业模式。

对于实体产品,您不需要很多客户,只需要几个。记住那些早期采用者/早期布道者?这些人是你的天然市场。但不要忘记,激励他们的可能不是激励普通乔的。有不同类型的客户(例如,早期评估者、早期传播者、可扩展客户和主流客户),您应该为每个客户制定单独的策略。

客户对实物产品的兴趣是通过查看人们愿意为闪亮的新事物支付多少来测试的。也许给人们从(你说的是)全价的折扣,但不要太多。 (可预见的非理性 经过 菲利普·E·泰洛克 和 丹·加德纳 对定价方案有一些深刻的见解。)无论如何,走出去并出售。一旦你有了销售,你就会有数据。全部收集起来。但请注意:您的 Shiny New Thing™ 是否得到了热烈的客户响应?没那么多?是因为需要通过测试销售来解决某些问题,还是产品有问题?在此处注意您的支点或继续进行。

您的销售方式将取决于您是向消费者还是公司销售。对于公司,您正试图接触具有决策权的高管。与公众一起,您正在细分市场。拿出你的旧销售路线图;这是与您的销售副总裁沟通的重要方式。将路线图写成流程图,并包括流程的每个步骤。不要忘记:在进行销售后,必须有人跟进实际交易并查看客户是否收到了他们的东西。确保这是您路线图的一部分。

最后,一旦有了客户,就可以测试销售渠道。接触潜在的渠道合作伙伴并分享您的一些指标和预测;告诉他们你的想法。您应该向他们询问有关他们频道的问题——例如,他们想要什么样的百分比?他们可能会立即接受您的报价,或者他们可能想先测试您的想法,先在他们的商店中销售您的产品,看看他们是否做得好。查看许多不同的潜在渠道合作伙伴。

换档,对于网络/移动产品,您需要准备优化计划和工具。优化就是要从所有方面获得更多——例如,如果您有 6% 的激活率,请尝试将其提高到 10%。尝试在您衡量的每件事上取得可衡量的改进。这是一个持续的过程,直到企业倒闭或上市才会结束。优化应侧重于增加数量,降低每位激活客户的成本,并增加访问者到用户的转化率。作者提供了一些关于优化测试的建议:

  • 知道你在测试什么以及为什么
  • 不要过度测试
  • 应控制测试并遵循公认的协议
  • 记住客户一生的价值,而不仅仅是这一笔交易

对于网络/移动产品,获得更多客户的策略取决于您的商业模式。例如,订阅服务可能会向新用户提供免费试用。一定要注意问题:什么是重要的,什么是令人失望的,什么是最好的客户,等等。测试各种奖励和折扣。并且不要一次优化太多东西。你需要确定因果关系。

但是要优化“保持”和“增长”组件。留住老客户比获得新客户便宜。当专注于“保持”时,回到你的客户关系假设,在那里你开发了一些关于客户保留的想法(忠诚度计划等)。启动其中的一些。一定要跟踪一切。有些程序比其他程序便宜,因此请跟踪您的成本。在“增长”部分,让您的客户购买更多(也许为大订单和类似策略提供折扣),并让您的现有客户吸引新客户。

最后,您需要合作伙伴为您的新网站带来流量,并且有使用合作伙伴网站来推广您的网站的策略。但是,如果潜在合作伙伴对您的冷门电话并不感到兴奋,请不要感到惊讶。尝试强调与您合作的好处。

第三阶段——定位阶段

您的定位应与您的市场相匹配。对于现有市场,您希望与众不同,但又值得信赖。你想解决一个对人们很重要的问题。

对于一个新市场,您想解释一下您的愿景。你的公司试图改变什么?

这时候再回头看看你在客户验证阶段写的定位声明。它是如何在验证过程中幸存下来的?如果客户不喜欢它,您了解原因吗?此外,与您在客户发现阶段确定的关键影响者会面。现在是与他们见面的时候了。测试一下这些影响者和其他行业分析师是否会说你的好话。

最后,不要让任何人告诉你你需要一个公关机构——你的客户开发人员,在产品开发人员的投入下,此时可以很好地完成这项工作。但一定要进行职位审计,看看其他人如何看待你的公司和你的产品。这将为您提供一个比较基准。

阶段 IV — 转向和/或继续

这可能是您将拥有的最关键的支点和继续。查看和分析您生成的所有材料;确保对假设有可靠的答案。看看你的商业模式以及它是如何通过这个过程改变的。您的指标是否提供证据表明这是一项可以盈利的可扩展努力?这很重要,作者提供了对“重要指标”的洞察(例如,销售的单位总数、销售价格等)。

查看您的财务模型。收入增长曲线因市场类型而异:新市场公司的增长在图表上看起来就像曲棍球棒,先慢后腾;现有市场显示出稳定的增长速度。您拥有的数字是您最好的猜测,但请记住,没有什么是确定的,即使是在游戏的后期。还要重新评估商业模式、价值主张和产品交付,以确保它们是合适的。收益要高,成本要低。

总之,重新审视一切。在完成所有这些工作之后,回到绘图板可能会很困难,但如果这是您必须做的,那也没关系。否则,如果一切正常,请休息一晚。不,一周做一次。你需要剩下的。还有很多工作要做。