Das Startup-Bedienerhandbuch: Zusammenfassung und Überprüfung

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Das Startup-Bedienerhandbuch: Zusammenfassung und Überprüfung

Buchrezension

Das Konzept von Das Startup-Handbuch ist, dass es wie ein Autoreparaturhandbuch ist, aber für Start-up-Besitzer. In diesem Buch beschreiben Steve Blank und Bob Dorf die gesamte Arbeit (und den Spaß), die vor der Markteinführung eines Produkts anfallen muss. Bei so vielen Informationen ist es ein großes Buch. Tatsächlich ähnelt die Größe wahrscheinlich am meisten einem Autohandbuch. "Lesen Sie nicht zu viel auf einmal." Dieser Vorbehalt erscheint, bevor das Buch überhaupt beginnt. Nimm das ernst.

Die Organisation kann verwirrend sein. Während dieses Handbuch den Leser sequentiell durch die notwendigen Aufgaben zur Inbetriebnahme der Inbetriebnahme führt, verfolgt es gleichzeitig zwei unterschiedliche Spuren. Da sind die Web-/Mobile-Kanäle —Ihre IT, New-Economy-Kanäle – und die Physische Kanäle —Ziegel und Mörtel. Die Autoren sagen, dass es hilfreich ist, beide Abschnitte zu lesen, unabhängig davon, welcher Kanal Ihr Produkt ist. Nach anfänglicher Verwirrung fand es dieser Rezensent persönlich zum Nachdenken anregend, beide Kanäle nebeneinander zu betrachten. Und die differenzierte Schriftart ist nützlich.

Bei all den hier präsentierten Informationen kann man sich immer noch leicht verirren. Um dabei zu helfen, gibt es unzählige Checklisten. Wenn Sie also Checklisten brauchen, bei Gott, finden Sie sie hier (der Anhang enthält 60 Seiten Checklisten).

Zusammenfassung

Erste Schritte (Kapitel 1 & 2)

Die Autoren erinnern uns daran, dass der alte Produkt-Rollout-Prozess für Startups völlig falsch ist. Dieser Prozess ist angemessen, wenn die Kunden bekannt und der Markt gut definiert ist. Dies ist bei Startups oft nicht der Fall.

Kundenentwicklung ist daher für Startups sehr wichtig, und es gibt eine Reihe von Phasen im Rahmen von Blank und Dorf:

  1. Kundenerkennung: Hypothesen entwickeln und mit Kunden testen.
  2. Kundenvalidierung: Testen Sie die Verkäufe, sehen Sie, ob die Leute kaufen, und sehen Sie, ob Sie skalieren können.
  3. Kundenerstellung: Marketing.
  4. Firmengebäude: Übergang zu einem nachhaltigen Unternehmen.

Jeder Schritt ist iterativ und kann bei Bedarf wiederholt werden. Darüber hinaus kann zu jedem Zeitpunkt ein Pivot oder ein Strategiewechsel erforderlich sein. Und das ist in Ordnung – es ist kein Fehler.

Schritt 1: Kundenerkennung (Kapitel 3–7)

Sie müssen Ihre Kunden verstehen; machen Sie keine Annahmen über sie. Einer der bahnbrechenden Punkte von Blank und Dorf (wie viele andere) ist, dass die Kunden nicht dort wohnen, wo Sie arbeiten. Um sie auf ihrem Niveau zu treffen, muss man „aus dem Gebäude [gehen]“.

Startups sollten das Ziel haben, über ein Minimum Viable Product (MVP) das erste Produkt für einen kleinen Zielmarkt zu entwickeln. Das Ziel des MVP ist es, ein Produkt für die frühen Adapter (genannt Frühvangelisten hier) zum Spielen. Die Veröffentlichung eines MVP zwingt Entwickler dazu, sich auf die wichtigen Funktionen zu konzentrieren, nicht auf den Schnickschnack. Das Produkt kann verfeinert werden, sobald Kundenfeedback vorliegt.

Geschäftsmodellplanung: Die Autoren empfehlen die Geschäftsmodell-Leinwand (ausgelegt in Alexander Osterwalders Geschäftsmodellgenerierung) als gutes Instrument, um zu erklären, wie das Unternehmen Geld verdienen will. Es gibt eine Reihe von Komponenten für die Leinwand:

  • Wertversprechenshypothese: Beinhaltet Produktvision, Funktionen und Vorteile sowie eine Beschreibung der kleinsten Anzahl von Funktionen, die erforderlich wären, um ein eigenständiges Produkt (dh das MVP) zu erstellen. Entlang des Web-/Mobile-Tracks wird der Low-Fidelity-MVP verwendet, um zu testen, ob Sie ein Problem identifiziert haben, das die Leute interessiert, und verwendet User Stories anstelle von Feature-Listen.
  • Kundensegmente: Umfasst Kundenprobleme, -bedürfnisse oder -leidenschaften; Kundentypen (z. B. Endbenutzer, Influencer, Empfehler, Käufer usw.); Kundenarchetypen; ein Tag im Leben eines Kunden; und eine Kundenorganisation und Einflusskarte.
  • Kanalhypothese: Bei physischen Produkten beinhaltet dies eine Beschreibung, wie das Produkt zum Kunden gelangt. Denken Sie über die Eignung von Kanälen für Ihr Produkt nach, und die Autoren empfehlen, dass Startups nur einen Kanal auswählen, der das größte Potenzial für Ihr Produkt hat. Berücksichtigen Sie bei Web-/Mobilprodukten die Vor- und Nachteile der verschiedenen Kanäle.
  • Markttyp- und Wettbewerbshypothese: Beschreibt, in welchen Markt ein Produkt passt: etablierter Markt, neuer Markt, Erweiterung eines bestehenden Marktes, Neusegmentierung usw. Sobald Sie den Markt kennen, wissen Sie etwas über die Konkurrenz und können kommen mit einem vorläufigen Plan dafür.
  • Kundenbeziehungshypothese: Beschreibt, wie Sie Kunden gewinnen, halten und wachsen lassen. Bei physischen Produkten gibt es vier „Get“-Phasen – Bekanntheit, Interesse, Gegenleistung und Kauf. Entwickeln Sie verschiedene „Get“-Strategien und testen Sie sie. Kundenbindungsprogramme kommen während der „Keep“-Phase ins Spiel, und die „Grow“-Phase konzentriert sich darauf, mehr Produkte an bestehende Kunden zu verkaufen. Bei Web-/Mobile-Produkten hat die „Get“-Phase zwei Phasen, Acquire und Activate, die auf sich selbst zurückgehen. Die „Keep“-Phase kann einige der gleichen Bindungsprogramme wie bei physischen Produkten beinhalten, kann aber auch Komponenten wie E-Mails, digitalen Support usw. umfassen. Die „Grow“-Phase beinhaltet, dass bestehende Kunden mehr ausgeben oder andere Kunden für das Produkt gewinnen .
  • Schlüsselressourcen-Hypothese: Beschreibt physische, finanzielle, personelle und geistige Eigentumsressourcen. Diese Komponente beinhaltet auch eine Abhängigkeitsanalyse: Was muss alles passieren, was das Unternehmen nicht kontrollieren kann, und welche Risiken bestehen, wenn die Dinge, von denen Sie abhängig sind, am Ende versagen? Notfallpläne sind hier wichtig.
  • Partnerhypothese: Beinhaltet die Auflistung aller Partner, die Sie benötigen, und die Identifizierung dessen, was Sie von ihnen benötigen und was sie im Gegenzug erhalten.
  • Umsatz- und Preishypothese: Beinhaltet die folgenden Fragen: 1) Wie viele Artikel werden wir verkaufen? 2) Was ist das Erlösmodell? 3) Wie viel berechnen wir? und 4) Gibt es Beweise dafür, dass es sich lohnt, dies zu verfolgen?

Verwenden Sie dieses Tool über einen einmaligen Plan hinaus und aktualisieren Sie es einmal pro Woche. Im Laufe der Zeit haben Sie eine Aufzeichnung der Entwicklung des Unternehmens.

Größe des Marktes: Wenn es darum geht, die Größe Ihres Marktes einzuschätzen, können Sie wie folgt vorgehen:

  • Total Addressable Market (TAM): das Universum, in dem Ihr Produkt lebt
  • Served Available Market (SAM): die Personen, die über Ihren Vertriebskanal erreichbar sind
  • Zielmarkt: diejenigen, die Ihre wahrscheinlichsten Kunden sind

Sie müssen hier recherchieren. Schauen Sie sich Branchenberichte, Pressemitteilungen, Bibliotheken an – überall, wo Sie Kennzahlen abrufen können, die Ihnen helfen, die Größe des Marktes einzuschätzen. Es wird schwierig sein, brandneue Märkte einzuschätzen. Betrachten Sie also benachbarte Märkte und sehen Sie, ob Sie vergleichbare Unternehmen finden können.

Kundenprobleme testen: Sie müssen das Gebäude verlassen, um Folgendes zu entdecken:

  • Wie gut verstehen Sie das Problem der Kunden
  • Wie wichtig das Problem für die Kunden ist und wie viele Kunden genau darüber sprechen
  • Wenn die Kunden sich genug darum kümmern, um es ihren Freunden zu erzählen

Im Großen und Ganzen umfasst der Problemerkennungsprozess die folgenden fünf Schritte (und beachte: dieser Prozess geht bei Web-/Mobile-Produkten schneller als bei physischen Produkten):

  • Design-Experimente für Kundentests: Kurze, einfache, objektive Pass/Fail-Tests, die nicht nur darauf abzielen, Daten zu sammeln, sondern auch Erkenntnisse zu gewinnen.
  • Bereiten Sie sich auf den Kundenkontakt vor: Kontaktieren Sie bei physischen Produkten potenzielle Kunden, an denen Sie Ihre Ideen testen können. Für Web-/Mobilprodukte beinhaltet dies die Entwicklung eines Low-Fidelity-MVP, der so einfach wie eine Broschüre oder eine Webseite sein kann, die das Problem beschreibt, den Leuten Ihre Lösung zeigt und Kundenfeedback einholt.
  • Testen Sie, wie Kunden das Problem wahrnehmen: Eine Problempräsentation (keine Produktdemonstration) für physische Produkte, die Ihr Verständnis des Problems und Ihren Lösungsvorschlag veranschaulicht. Bei Web-/Mobilprodukten testen Sie hier Ihren Low-Fidelity-MVP, validieren Ihre Hypothese und alle Ihre Annahmen über den Kunden.
  • Kunden verstehen: Dies geht über die bloße Validierung von Annahmen über Kundenprobleme hinaus; es beinhaltet zu verstehen, wie Kunden ihren Alltag/das Leben gestalten und wie sie das Problem derzeit lösen (oder nicht).
  • Informationen über Markt und Wettbewerb einholen: Das Verständnis der Umgebung, in der ein physisches Produkt betrieben wird, kann den Besuch von Messen, Konferenzen, Mittagessen von Wettbewerbern usw. beinhalten. Diese Tools funktionieren auch für Web-/Mobile-Produkte, ebenso wie Tools zur Verkehrsmessung wie Alexa .

Testen Ihrer Lösung: Nach dem Testen von Kundenproblemen testet diese Phase die Lösung, und die Autoren beschreiben hier fünf Schritte:

  • Aktualisieren Sie das Geschäftsmodell und das Team: Sehen Sie, wie die neuen Informationen zur alten Hypothese passen und entscheiden Sie, ob ein Strategiewechsel (Pivot) erforderlich ist oder ob das Vorgehen sinnvoll ist. Dies ist auch die Zeit, um Ihre bisherigen Erkenntnisse über den Kunden mit dem Top-Management und Investoren zu teilen.
  • Erstellen Sie eine Produktlösungspräsentation (physisch) oder einen High-Fidelity-MVP-Test (Web/Mobil)
  • Testen Sie die Produktlösung: Sehen Sie, was Kunden denken, indem Sie sie zu allem, einschließlich Funktionen, Kanälen usw., fragen. Messen Sie bei Web-/Mobilprodukten das Kundenverhalten.
  • Aktualisieren Sie das Geschäftsmodell (ja, noch einmal): Aktualisieren Sie das Geschäftsmodell mit dem, was Sie aus den Lösungstests gelernt haben, und entscheiden Sie (ja, noch einmal), ob Sie ein Pivotieren oder fortfahren möchten. Geringe Kundenbegeisterung in dieser Phase ist eine große rote Fahne!
  • Vorstandsmitglieder finden: Es ist gut, freundliche Hilfe von außen zu bekommen.

Überprüfung des Geschäftsmodells: Diese Phase des Customer Discovery-Prozesses, die noch nicht am Start ist, beinhaltet die Beantwortung von drei kritischen Fragen:

  • Haben Sie den Produkt-Markt-Fit gefunden? Du verfügen über um sicherzustellen, dass Ihr Produkt gut zum Markt passt. Brauchen das viele Leute? Wie gut löst es das Problem, das es lösen soll? Wie viele Leute würden dieses Ding kaufen?
  • Wer sind Ihre Kunden und wie erreichen Sie sie?
  • Können Sie Geld verdienen und das Unternehmen wachsen lassen? Finden Sie heraus, ob Ihre Lösung ein Gewinnvorschlag ist. Rechnen Sie mit den Zahlen und machen Sie eine grobe Schätzung, um zu sehen, ob Sie mit Ihrem neuen Produkt Geld verdienen können.

Und Sie haben es erraten, an dieser Stelle sollten Sie noch einmal innehalten und entscheiden, ob Sie schwenken oder fortfahren.

Zweiter Schritt: Kundenvalidierung (Kapitel 8-12)

Kundenvalidierung bedeutet, den Verkauf an jedem Punkt des Prozesses zu testen (und dabei die Kosten niedrig zu halten – es ist noch nicht der richtige Zeitpunkt für eine Skalierung). Blank und Dorf beschreiben vier Phasen im Kundenvalidierungsprozess:

  • Phase I. Machen Sie sich bereit zu verkaufen.
  • Phase II. Geh Leben. Versuchen Sie zu verkaufen.
  • Phase III. Verfeinern Sie Ihr Produkt. Positionieren Sie Ihr Unternehmen.
  • Phase IV. Analysieren. Schwenken Sie oder fahren Sie fort.

Gründer kann nicht hier aus der Ferne führen; sie müssen direkt in den Prozess eingebunden werden.

Phase I – Bereiten Sie sich auf den Verkauf vor

Die Schritte für diese Phase der Kundenvalidierung sind wirklich für jeden Kanal unterschiedlich, daher ist es hilfreich, jeden einzeln zu betrachten.

Bei physischen Produkten beginnt diese Phase mit einer Positionierungsaussage: einer Botschaft (sie sollte prägnant, aber überzeugend sein), die erklärt, warum die Leute Ihr Produkt kaufen sollten. Anschließend sollten kundenorientierte Vertriebs- und Marketingmaterialien weitgehend aus den Informationen entwickelt werden, die Sie in der Hypothese erstellt haben, die Sie für den Kundenfindungsprozess erstellt haben. (Denken Sie daran, dass die Gewinnung von Kunden in diesem Kanal ein vierstufiger Prozess ist, bei dem es um Bewusstsein, Überlegung, Interesse und Kauf geht.) Die Autoren empfehlen, dass dies ein günstiger Zeitpunkt ist, um Vertriebsprofis an Bord zu holen.

Sie und Ihr Team müssen außerdem eine Roadmap für den Vertriebskanal entwickeln, die die Organisationen in der Nahrungskette der Organisation, die Beziehungen im Vertriebskanal und den Geldfluss in den Kanälen abdeckt. Wenn es um die Verwaltung von Kanälen geht, arbeiten Sie an den Beziehungen zu Ihren Kanalpartnern. Überlegen Sie, was Sie von ihnen brauchen und was sie von Ihnen brauchen. Und erwarten Sie von Ihren Vertriebspartnern nicht, dass sie dazu beitragen, Nachfrage zu generieren.

Anschließend entwickeln Sie die Vertriebs-Roadmap, die jeden Schritt vom ersten Verkaufsgespräch bis zur Vertragsunterzeichnung berücksichtigt. Denken Sie daran, was Sie über den Kunden gelernt haben, und sehen Sie sich einige der Materialien (insbesondere die Organisations- und Einflusskarten) noch einmal an, die Sie in der Kundenfindungsphase entwickelt haben. Erstellen Sie ein Modell des Kaufprozesses und identifizieren Sie die wichtigsten Einflussfaktoren.

Mithilfe einer Kundenzugriffskarte können Sie Organisationen identifizieren, denen Kunden angehören (wenn Sie an die Öffentlichkeit verkaufen) oder wichtige Entscheidungsträger in der Organisation (wenn Sie an ein Unternehmen verkaufen). Legen Sie alle Karten nebeneinander, auch unter Berücksichtigung der Vertriebsstrategie, und schreiben Sie einen Implementierungsplan, der alles aufzeigt, was vor dem Verkauf Ihres Produkts passieren muss.

Bei Web-/Mobile-Produkten beinhaltet die Get Ready to Sell-Phase zunächst die Verfeinerung von Plänen und die Entwicklung von Tools zur Akquise und Aktivierung von Kunden. Erinnern: Erwerb ist, wenn der Kunde zum ersten Mal von dem Produkt hört und Aktivierung ist, wenn Kunden teilnehmen, sich anmelden oder etwas tun. Starten Sie den Acquire-Aufwand erst, wenn das Aktivierungsprogramm für Kunden bereit ist und der Schlüssel zu letzterem Engagement ist. Messen Sie auch alles!

Dann erstellen Sie mit den Informationen, die Sie zum Erstellen früherer Versionen gesammelt haben, ein High-Fidelity-MVP, das mehr Funktionen als die letzte hat. Es ist definitiv polierter, aber es ist immer noch nicht das komplette, fertige Produkt. Stellen Sie sicher, dass Sie so viele Daten wie möglich über die Kundenreaktion auf das neue MVP erfassen. Von dort aus Daten sammeln, analysieren und optimieren – so geht es von dem Moment an, in dem ein Web-/Mobile-Unternehmen seine virtuellen Türen öffnet, bis zu dem Tag, an dem es stirbt.

Verwenden Sie die Kundenbeziehungshypothese, um Ihre Auswahl von Metriken zu leiten, um die Metriken zu verfolgen und zu priorisieren. Verfolgen Sie nur Dinge, die Sie messen und verbessern können: Akquisition (Wie viele Besucher Ihrer Site? Wurden sie von einer anderen Site weitergeleitet?); Aktivierung (Wie viele Aktivierungen? Welche Seiten haben sie sich auf der Website angesehen?); und Empfehlungen (Wie viele Personen wurden von bestehenden Benutzern geworben? Wie hoch ist die Akzeptanz dieser Empfehlungen?) Verwenden Sie ein Dashboard oder ähnliches, um die Daten im Auge zu behalten. Apropos Daten, Sie brauchen jemanden, der die Zahlen analysiert, und Blank und Dorf empfehlen, einen Data Analytics-Chef einzustellen. Diese Person sollte in der Geschäftsleitung sein und Einfluss haben. Es kann jemand sein, der bereits in Ihrem Team ist oder jemand neu ist.

Schließlich in einer Autorenempfehlung, die sowohl für physische als auch für Web-/Mobilprodukte gilt, sollten Sie nur Vorstandsmitglieder einstellen und behalten, die Ihnen helfen können. Haben sie wichtige Verbindungen? Haben sie wirklich gute Ideen, die dem Unternehmen helfen könnten? Oft ist es hilfreich, Kunden im Board zu haben. Sie können ihre Perspektive einbringen.

Phase II – Raus aus dem Gebäude und verkaufen

In dieser Phase validieren Sie Ihre Geschäftsmodellhypothese, testen aber noch (indem Sie echte Verkäufe tätigen). Versuchen Sie noch nicht zu skalieren – das Ziel Ihres Vertriebs ist es, Ihr Geschäftsmodell zu testen.

Für physische Produkte brauchen Sie nicht viele Kunden, nur wenige. Denken Sie an diese Early Adopters/Frühvangelisten? Diese Leute sind Ihr natürlicher Markt. Aber vergessen Sie nicht, dass das, was sie motiviert, wahrscheinlich nicht das ist, was Ihren durchschnittlichen Joe motiviert. Es gibt verschiedene Arten von Kunden (z. B. frühe Evaluatoren, Earlyvangelists, skalierbare Kunden und Mainstream-Kunden), und Sie sollten für jeden von ihnen eine eigene Strategie haben.

Das Kundeninteresse an physischen Produkten wird getestet, indem man sieht, wie viel die Leute für das glänzende neue Ding bezahlen. Geben Sie den Leuten vielleicht einen Rabatt vom (was Sie sagen) dem vollen Preis, aber nicht zu viel. (Vorhersehbar irrational von Philip E. Tetlock und Dan Gardner hat einen guten Einblick in Preisschemata.) Gehen Sie auf jeden Fall raus und verkaufen Sie. Sobald Sie Verkäufe haben, haben Sie Daten. Sammeln Sie alles. Aber aufgepasst: Haben Sie mit Ihrem Shiny New Thing™ begeisterte Kundenresonanz erhalten? Nicht so viel? Liegt es an etwas, das beim Testverkauf behoben werden muss, oder liegt es am Produkt? Achten Sie hier auf Ihre Pivot- oder Fortfahren-Momente.

Ihr Verkaufsansatz hängt davon ab, ob Sie an Verbraucher oder Unternehmen verkaufen. Bei Unternehmen versucht man, Führungskräfte mit Entscheidungsmacht zu erreichen. Mit der Öffentlichkeit segmentieren Sie den Markt. Ziehen Sie Ihre alte Vertriebs-Roadmap heraus; Dies ist eine wichtige Möglichkeit, mit Ihrem Sales VP zu kommunizieren. Schreiben Sie die Roadmap als Flussdiagramm und schließen Sie jeden Schritt des Prozesses ein. Vergessen Sie nicht: Nach einem Verkauf muss jemand die eigentliche Transaktion verfolgen und dafür sorgen, dass der Kunde sein Ding bekommt. Stellen Sie sicher, dass dies Teil Ihrer Roadmap ist.

Sobald Sie Kunden haben, können Sie schließlich den Vertriebskanal testen. Wenden Sie sich an einen potenziellen Channel-Partner und teilen Sie einige Ihrer Metriken und Prognosen mit; erzähl ihnen deine Idee. Du solltest ihnen Fragen zu ihrem Kanal stellen – zum Beispiel, welchen Prozentsatz wollen sie? Sie können Ihr Angebot sofort annehmen oder Ihre Idee zuerst testen, indem sie Ihr Produkt möglicherweise zuerst in ihren Geschäften verkaufen, um zu sehen, ob sie gut abschneiden. Sehen Sie sich verschiedene potenzielle Channel-Partner an.

Gangwechsel, für Web-/Mobile-Produkte müssen Sie Optimierungspläne und Tools vorbereiten. Bei der Optimierung geht es darum, mehr aus allem herauszuholen – wenn Sie beispielsweise eine Aktivierungsrate von 6% haben, versuchen Sie, sie auf 10% zu erhöhen. Versuchen Sie eine messbare Verbesserung in jedem Bereich zu erreichen, den Sie messen. Dies ist ein kontinuierlicher Prozess, der nicht endet, bis das Unternehmen entweder zusammenbricht oder an die Börse geht. Die Optimierung sollte sich darauf konzentrieren, das Volumen zu erhöhen, die Kosten pro aktiviertem Kunden zu senken und die Conversion von Besuchern zu Benutzern zu erhöhen. Die Autoren geben einige Ratschläge zu Optimierungstests:

  • weiß was du testest und warum
  • nicht übertesten
  • Tests sollten kontrolliert werden und akzeptierten Protokollen folgen
  • Erinnern Sie sich an den Wert des Kunden während seiner gesamten Lebensdauer, nicht nur für diese eine Transaktion

Bei Web-/Mobilprodukten hängt die Strategie zur Gewinnung von mehr Kunden von Ihrem Geschäftsmodell ab. Beispielsweise können Abonnementdienste neuen Benutzern eine kostenlose Testversion anbieten. Achten Sie auf Fragen: Was ist wichtig, was ist enttäuschend, was führt zu den besten Kunden usw. Testen Sie eine Vielzahl von Anreizen und Rabatten. Und optimieren Sie nicht zu viele Dinge auf einmal. Sie müssen sich über Ursachen und Wirkungen im Klaren sein.

Aber optimieren Sie die Komponenten „Keep“ und „Grow“. Es ist billiger, alte Kunden zu halten, als neue zu gewinnen. Wenn Sie sich auf „Behalten“ konzentrieren, gehen Sie zurück zu Ihrer Kundenbeziehungshypothese, in der Sie einige Ideen zur Kundenbindung entwickelt haben (Treueprogramme usw.). Starten Sie einige davon. Achten Sie darauf, alles zu verfolgen. Einige Programme sind billiger als andere, also verfolgen Sie Ihre Kosten. Bringen Sie Ihre Kunden im „Wachstum“-Segment dazu, mehr zu kaufen (geben Sie vielleicht Rabatte für große Bestellungen und ähnliche Taktiken) und lassen Sie Ihre bestehenden Kunden neue Kunden gewinnen.

Schließlich brauchen Sie Partner, um Traffic auf Ihre neue Website zu lenken, und es gibt Strategien, um Partner-Websites zu verwenden, um Ihre Website zu bewerben. Aber seien Sie nicht überrascht, wenn potenzielle Partner von Ihrem Kaltakquise nicht begeistert sind. Versuchen Sie, die Vorteile einer Partnerschaft mit Ihnen hervorzuheben.

Phase III — Positionierungsphase

Ihre Positionierung sollte zu Ihrem Markt passen. Für bestehende Märkte möchten Sie anders und dennoch glaubwürdig sein. Sie möchten ein Problem lösen, das den Menschen wichtig ist.

Für einen neuen Markt möchten Sie Ihre Vision erklären. Was versucht Ihr Unternehmen zu ändern?

Gehen Sie an dieser Stelle zurück und sehen Sie sich die Positionierungsaussage an, die Sie während der Kundenvalidierungsphase geschrieben haben. Wie hat es den Validierungsprozess überstanden? Wenn die Kunden es nicht geliebt haben, verstehen Sie die Gründe dafür? Treffen Sie sich auch mit den wichtigsten Einflussfaktoren, die Sie in der Kundenfindungsphase identifiziert haben. Jetzt ist es an der Zeit, sich mit ihnen zu treffen. Testen Sie, ob diese Influencer und andere Branchenanalysten gute Dinge über Sie sagen.

Lassen Sie sich schließlich von niemandem einreden, dass Sie eine PR-Agentur brauchen – Ihre Kundenentwicklungsmitarbeiter können die Arbeit mit dem Input der Produktentwicklungsmitarbeiter zu diesem Zeitpunkt gut erledigen. Aber führen Sie ein Stellen-Audit durch, um zu sehen, wie andere Ihr Unternehmen und Ihr Produkt sehen. Dadurch erhalten Sie eine Vergleichsbasis.

Phase IV – Pivot und/oder Fortfahren

Dies ist wahrscheinlich der wichtigste Dreh- und Angelpunkt, den Sie haben werden. Überprüfen und analysieren Sie das gesamte von Ihnen erstellte Material; Stellen Sie sicher, dass es solide Antworten auf die Hypothesen gibt. Sehen Sie sich Ihr Geschäftsmodell an und wie es sich durch diesen Prozess verändert hat. Zeigen Ihre Kennzahlen, dass dies ein skalierbares Unterfangen ist, das einen Gewinn erzielen könnte? Dies ist wichtig, und die Autoren geben Einblick in „Metrics that Matter“ (z. B. Gesamtzahl der verkauften Einheiten, Verkaufspreis usw.).

Überprüfen Sie Ihre Finanzmodelle. Die Umsatzwachstumskurven sind je nach Markttyp unterschiedlich: Das Wachstum eines neuen Marktunternehmens wird in einer Grafik wie ein Hockeyschläger aussehen, zuerst langsam und dann abhebend; ein bestehender Markt weist eine stetige Wachstumsrate auf. Die Zahlen, die Sie haben, sind Ihre besten Schätzungen, aber denken Sie daran, dass nichts sicher ist, selbst so spät im Spiel. Bewerten Sie auch das Geschäftsmodell, das Wertversprechen und die Produktbereitstellung neu, um sicherzustellen, dass sie richtig passen. Die Einnahmen sollen hoch und die Kosten gering sein.

Kurz gesagt, sieh dir alles noch einmal an. Es kann schwierig sein, nach all dieser Arbeit zurück zum Zeichenbrett zu gehen, aber es ist in Ordnung, wenn Sie das tun müssen. Ansonsten, wenn alles in Ordnung ist, nehmen Sie sich eine Nacht frei. Nein, mach das eine Woche. Den Rest brauchst du. Es liegt noch viel Arbeit vor uns.