Le manuel du propriétaire de démarrage : résumé et examen

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Le manuel du propriétaire de démarrage : résumé et examen

Critique de livre

La notion de Le manuel du propriétaire de démarrage est que c'est comme un manuel de réparation de voiture mais pour les propriétaires de démarrage. Dans ce livre, Steve Blank et Bob Dorf détaillent tout le travail (et le plaisir) qui doit se produire avant de lancer un produit. Avec autant d'informations, c'est un gros livre. En fait, la taille est probablement celle qui ressemble le plus à un manuel automatique. "Ne lisez pas trop à la fois." Cette mise en garde apparaît avant même que le livre ne commence. Prenez ça au sérieux.

L'organisation peut être déroutante. Bien que ce manuel guide le lecteur de manière séquentielle à travers les tâches nécessaires au démarrage de la mise en service, il suit deux voies différentes en même temps. Il y a les Canaux Web/Mobile —vos canaux informatiques, de type nouvelle économie — et les Canaux physiques —brique et mortier. Les auteurs disent qu'il est utile de lire les deux sections, quel que soit le canal utilisé par votre produit. Après une certaine confusion initiale, ce critique a personnellement trouvé stimulant de contempler les deux canaux côte à côte. Et la police différenciée est utile.

Avec toutes les informations présentées ici, il est toujours facile de se perdre. Pour vous aider, il existe des tas de listes de contrôle. Donc, si les listes de contrôle sont ce dont vous avez besoin, par Dieu, vous les trouverez ici (l'annexe contient 60 pages de listes de contrôle).

Sommaire

Mise en route (chapitres 1 et 2)

Les auteurs nous rappellent que l'ancien processus de déploiement de produit est totalement erroné pour les startups. Ce processus est approprié lorsque les clients sont connus et que le marché est bien défini. Ce n'est souvent pas le cas pour les startups.

Le développement client est donc très important pour les startups, et il existe un certain nombre de phases dans le cadre de Blank et Dorf :

  1. Découverte client: développer des hypothèses et les tester avec des clients.
  2. Validation client : testez les ventes, voyez si les gens achèteront et voyez si vous pouvez augmenter.
  3. Création client: commercialisation.
  4. Bâtiment de l'entreprise: transition vers une entreprise durable.

Chaque étape est itérative et peut être répétée au besoin. De plus, à tout moment, un pivot ou un changement de stratégie peut être nécessaire. Et ce n'est pas grave, ce n'est pas un échec.

Première étape : découverte du client (chapitres 3 à 7)

Vous devez comprendre vos clients ; ne faites pas de suppositions à leur sujet. L'un des points fondamentaux de Blank et Dorf (comme beaucoup d'autres) est que les clients ne vivent pas là où vous travaillez. Afin de les rencontrer à leur niveau, vous devez « [g]outer du bâtiment ».

Les startups doivent viser à développer le premier produit pour un petit marché cible via un produit minimum viable (MVP). L'objectif du MVP est d'obtenir un produit pour les premiers adaptateurs (appelé premiers évangélistes ici) pour jouer avec. La publication d'un MVP oblige les développeurs à se concentrer sur les fonctionnalités importantes, et non sur les cloches et les sifflets. Le produit peut être affiné une fois qu'il y a des commentaires des clients.

Planification du modèle d'affaires: Les auteurs recommandent le Canevas du modèle commercial (présenté dans le livre d'Alexander Osterwalder Génération de modèles commerciaux) comme un bon outil pour aider à expliquer comment l'entreprise envisage de gagner de l'argent. Le canevas comporte un certain nombre de composants :

  • Hypothèse de proposition de valeur : comprend la vision du produit, les fonctionnalités et les avantages, ainsi qu'une description du plus petit nombre de fonctionnalités nécessaires pour créer un produit autonome (c'est-à-dire le MVP). Le long de la piste Web/mobile, le MVP basse fidélité est utilisé pour tester si vous avez identifié un problème auquel les gens se soucient et il utilise des histoires d'utilisateurs au lieu de listes de fonctionnalités.
  • Segments de clients : inclut les problèmes, les besoins ou les passions des clients ; types de clients (par exemple, utilisateurs finaux, influenceurs, recommandataires, acheteurs, etc.) ; archétypes de clients ; une journée dans la vie d'un client ; et une organisation client et une carte d'influence.
  • Hypothèse des canaux : pour les produits physiques, cela inclut une description de la façon dont le produit parvient au client. Réfléchissez à l'adéquation des canaux pour votre produit, et les auteurs recommandent aux startups de choisir un seul canal qui a le plus de potentiel pour votre produit. Pour les produits Web/mobile, tenez compte des avantages et des inconvénients des différents canaux.
  • Type de marché et hypothèse concurrentielle : Décrit dans quel marché un produit s'inscrit : marché établi, nouveau marché, extension d'un marché existant, re-segmentation, etc. Une fois que vous connaissez le marché, vous savez quelque chose sur la concurrence, et vous pouvez venir avec un plan préliminaire pour cela.
  • Hypothèse de la relation client : Décrit comment vous allez obtenir, conserver et développer vos clients. Pour les produits physiques, il y a quatre étapes « d'acquisition » : la sensibilisation, l'intérêt, la considération et l'achat. Concevez plusieurs stratégies d'« acquisition » différentes et testez-les. Les programmes de fidélisation de la clientèle entrent en jeu pendant la phase de « conservation » et la phase de « croissance » se concentre sur la vente de plus de produits aux clients existants. Pour les produits Web/mobiles, la phase « get » comporte deux étapes, Acquire et Activate, qui se rebouclent sur elles-mêmes. La phase de « conservation » peut impliquer certains des mêmes programmes de rétention que pour les produits physiques, mais peut également inclure des composants tels que les e-mails, le support numérique, etc. La phase de « croissance » consiste à amener les clients actuels à dépenser plus ou à amener d'autres clients vers le produit .
  • Hypothèse sur les ressources clés : Décrit les ressources physiques, financières, humaines et de propriété intellectuelle. Ce composant comprend également une analyse de dépendance : quelles sont toutes les choses qui doivent arriver que l'entreprise ne peut pas contrôler, et quels sont les risques si les choses dont vous dépendez finissent par échouer ? Les plans d'urgence sont importants, ici.
  • Hypothèse des partenaires : implique la liste de tous les partenaires dont vous aurez besoin et l'identification de ce dont vous avez besoin de leur part et de ce qu'ils obtiendront en échange.
  • Hypothèse sur les revenus et les prix : Comprend les questions suivantes : 1) Combien d'articles allons-nous vendre ? 2) Quel est le modèle de revenus ? 3) Combien allons-nous facturer ? et 4) Y a-t-il des preuves que cela vaut la peine d'être poursuivi ?

Utilisez cet outil au-delà d'un plan ponctuel et mettez-le à jour une fois par semaine. Au fil du temps, vous aurez une trace de l'évolution de l'entreprise.

Taille du marché: Lorsqu'il s'agit d'estimer la taille de votre marché, une façon de procéder est la suivante :

  • Marché Total Adressable (TAM) : l'univers où vit votre produit
  • Served Available Market (SAM) : les personnes joignables via votre canal de vente
  • Marché cible : ceux qui sont vos clients les plus probables

Vous devez faire des recherches ici. Consultez les rapports de l'industrie, les communiqués de presse, les bibliothèques, partout où vous pouvez obtenir des mesures qui vous aident à évaluer la taille du marché. Il va être difficile d'estimer de nouveaux marchés, alors pensez à regarder les marchés adjacents et voyez si vous pouvez trouver des entreprises comparables.

Tester les problèmes du client: Il faut sortir du bâtiment pour découvrir :

  • Dans quelle mesure vous comprenez le problème des clients
  • Quelle est l'importance du problème pour les clients et combien de clients en parlent exactement
  • Si les clients s'en soucient assez pour le dire à leurs amis

En gros, le processus de découverte de problèmes comprend les cinq étapes suivantes (et notez: ce processus est plus rapide pour les produits web/mobiles que pour les produits physiques) :

  • Concevoir des expériences pour les tests clients : des tests de réussite/échec courts, simples et objectifs qui visent non seulement à collecter des données, mais également à obtenir des informations.
  • Préparez-vous au contact client : pour les produits physiques, contactez des clients potentiels sur lesquels vous pouvez tester vos idées. Pour les produits Web/mobiles, cela implique de développer un MVP basse fidélité, qui peut être aussi simple qu'une brochure ou une page Web qui énonce le problème, montre aux gens votre solution et sollicite les commentaires des clients.
  • Testez la perception du problème par les clients : une présentation du problème (pas une démonstration de produit) pour les produits physiques qui illustre votre compréhension du problème et la solution que vous proposez. Pour les produits web/mobile, c'est ici que vous testez votre MVP basse fidélité, en validant votre hypothèse et toutes vos hypothèses sur le client.
  • Comprendre les clients : cela va au-delà de la simple validation des hypothèses sur les problèmes des clients ; cela implique de comprendre comment les clients mènent leur journée/vie et comment ils résolvent actuellement (ou ne résolvent pas, selon le cas) le problème.
  • Obtenir des informations sur le marché et la concurrence : Comprendre l'environnement dans lequel un produit physique fonctionne peut impliquer d'aller à des salons professionnels, des conférences, des déjeuners de concurrents, etc. Ces outils fonctionnent également pour les produits Web/mobile, tout comme les outils de mesure du trafic comme Alexa .

Tester votre solution: Après le test du problème client, cette phase teste la solution, et les auteurs détaillent cinq étapes ici :

  • Mettez à jour le modèle commercial et l'équipe : voyez comment les nouvelles informations correspondent à l'ancienne hypothèse et décidez si un changement de stratégie (pivot) est nécessaire ou si la procédure a du sens. C'est aussi le moment de partager ce que vous avez appris jusqu'à présent sur le client avec la haute direction et les investisseurs.
  • Créer une présentation de solution produit (physique) ou un test MVP haute fidélité (web/mobile)
  • Testez la solution produit : voyez ce que les clients pensent en leur posant des questions sur tout, y compris les fonctionnalités, les canaux, etc. Et pour les produits Web/mobiles, mesurez le comportement des clients.
  • Mettre à jour le modèle commercial (oui, encore une fois) : en utilisant ce que vous avez appris des tests de solution, mettez à jour le modèle commercial et décidez (oui, encore une fois) de pivoter ou de continuer. Le faible enthousiasme des clients à ce stade est un énorme drapeau rouge !
  • Trouvez des membres du conseil d'administration : il est bon d'obtenir de l'aide extérieure amicale.

Vérification du modèle économique: Toujours pas au lancement, cette phase du processus de découverte client consiste à répondre à trois questions cruciales :

  • Avez-vous trouvé l'adéquation produit-marché ? Tu ont pour être sûr que votre produit est bien adapté au marché. Est-ce quelque chose dont beaucoup de gens ont besoin ? Dans quelle mesure résout-il le problème pour lequel il est fait? Combien de personnes achèteraient cette chose ?
  • Qui sont vos clients et comment les touchez-vous ?
  • Pouvez-vous gagner de l'argent et développer l'entreprise? Déterminez si votre solution est une proposition gagnante. Calculez les chiffres et faites une estimation approximative pour voir s'il y a une chance que vous puissiez gagner de l'argent avec votre nouveau produit.

Et, vous l'avez deviné, à ce stade, vous devriez à nouveau faire une pause et décider de pivoter ou de continuer.

Deuxième étape : validation du client (chapitres 8 à 12)

La validation client signifie tester la vente à chaque étape du processus (tout en maintenant les coûts bas - ce n'est pas encore le moment de passer à l'échelle). Blank et Dorf détaillent quatre phases du processus de validation client :

  • La phase I. Préparez-vous à vendre.
  • Phase II. Allez vivre. Essayez de vendre.
  • Phase III. Affiner votre produit. Positionnez votre entreprise.
  • Phase IV. Analyser. Pivotez ou continuez.

Fondateurs ne peut pas conduire à distance ici; ils doivent être directement impliqués dans le processus.

Phase I — Préparez-vous à vendre

Les étapes de cette phase de validation client sont vraiment différentes pour chaque canal, il est donc utile de les considérer séparément.

Pour les produits physiques, cette phase commence par l'élaboration d'un énoncé de positionnement : un message (il doit être concis mais convaincant) qui explique pourquoi les gens devraient acheter votre produit. Ensuite, les supports de vente et de marketing axés sur le client doivent être développés en grande partie à partir des informations que vous avez générées dans l'hypothèse que vous avez créée pour le processus de découverte du client. (N'oubliez pas que l'acquisition de clients dans ce canal est un processus en quatre étapes de sensibilisation, de considération, d'intérêt et d'achat.) Les auteurs recommandent que le moment soit propice pour impliquer les professionnels de la vente.

Vous et votre équipe devrez également développer une feuille de route des canaux de vente qui couvre les organisations de la chaîne alimentaire organisationnelle, les relations dans le canal de distribution et la façon dont l'argent circule dans les canaux. Lorsqu'il s'agit de gérer les canaux, travaillez sur les relations avec vos partenaires de distribution. Pensez à ce dont vous avez besoin de leur part et à ce qu'ils ont besoin de vous. Et ne vous attendez pas à ce que vos partenaires de distribution contribuent à générer de la demande.

Ensuite, vous développerez la feuille de route des ventes, qui prend en compte chaque étape, du premier appel de vente à la signature du contrat. Gardez à l'esprit ce que vous avez appris sur le client et revoyez certains des documents (en particulier l'organisation et les cartes d'influence) que vous avez développés à l'étape de la découverte du client. Faites un modèle du processus d'achat et identifiez les influenceurs clés.

Une carte d'accès client peut vous aider à identifier les organisations auxquelles appartiennent les clients (si vous vendez au public) ou les décideurs clés de l'organisation (si vous vendez à une entreprise). Mettez toutes les cartes les unes à côté des autres, en tenant également compte de la stratégie de vente, et rédigez un plan de mise en œuvre qui montre tout ce qui doit se passer avant de vendre votre produit.

Pour les produits Web/mobiles, la phase Get Ready to Sell implique d'abord d'affiner les plans et de développer des outils pour acquérir et activer des clients. Rappelles toi: acquisition c'est lorsque le client entend parler du produit pour la première fois et Activation c'est quand les clients participent, s'inscrivent ou font quelque chose. Ne lancez pas l'effort d'acquisition à moins que le programme d'activation ne soit prêt pour les clients, et la clé de ce dernier est l'engagement. Aussi, mesurez tout !

Ensuite, en utilisant les informations que vous avez recueillies pour créer les versions précédentes, vous allez créer un MVP haute fidélité, qui aura plus de fonctionnalités que le précédent. C'est certainement plus poli, mais ce n'est toujours pas le produit fini complet. Assurez-vous de capturer autant de données que possible sur la réaction des clients au nouveau MVP. À partir de là, collectez des données, analysez et optimisez - cela va du moment où une entreprise Web/mobile ouvre ses portes virtuelles jusqu'au jour de sa mort.

Utilisez l'hypothèse des relations client pour guider votre sélection de métriques afin de suivre et de hiérarchiser les métriques. Ne suivez que les choses que vous pouvez mesurer et améliorer : l'acquisition (Combien de visiteurs sur votre site ? Ont-ils été référés depuis un autre site ?) ; activation (Combien d'activations ? Quelles pages ont-ils consulté sur le site ?) ; et les références (Combien de personnes ont été référées par les utilisateurs existants ? Quel est le taux d'acceptation de ces références ?) Utilisez un tableau de bord ou quelque chose de similaire pour garder un œil sur les données. En parlant de données, vous avez besoin de quelqu'un pour calculer les chiffres, et Blank et Dorf recommandent d'embaucher un responsable de l'analyse des données. Cette personne devrait faire partie de la haute direction et devrait avoir du poids. Cela peut être quelqu'un qui fait déjà partie de votre équipe ou quelqu'un de nouveau.

Enfin, dans une recommandation d'auteur qui s'applique à la fois aux produits physiques et Web/mobiles, recrutez et ne gardez que les membres du conseil d'administration qui peuvent vous aider. Ont-ils des relations importantes ? Ont-ils de très bonnes idées qui pourraient aider l'entreprise ? Souvent, il est utile d'avoir des clients au sein du conseil d'administration. Ils peuvent apporter leur point de vue.

Phase II — Sortir du bâtiment et vendre

Dans cette phase, vous validez votre hypothèse de business model, mais vous la testez encore (en réalisant de vraies ventes). N'essayez pas encore de passer à l'échelle : l'objectif de vos ventes est de tester votre modèle économique.

Pour les produits physiques, vous n'avez pas besoin de beaucoup de clients, juste quelques-uns. Souvenez-vous de ces premiers utilisateurs/premiers évangélistes? Ces personnes sont votre marché naturel. Mais n'oubliez pas que ce qui les motive n'est probablement pas ce qui motive votre Joe moyen. Il existe différents types de clients (par exemple, les premiers évaluateurs, les premiers évangélistes, les clients évolutifs et les clients grand public), et vous devez avoir une stratégie distincte pour chacun d'eux.

L'intérêt des clients pour les produits physiques est testé en voyant combien les gens paieront pour la nouvelle chose brillante. Peut-être donner aux gens une remise sur (ce que vous dites est) le plein prix, mais pas trop. (Irrationnel prévisible par Philippe E. Tetlock et Dan Gardner a une bonne idée des schémas de tarification.) Dans tous les cas, sortez et vendez. Une fois que vous avez des ventes, vous aurez des données. Collectionnez tout. Mais faites attention : avez-vous obtenu une réponse enthousiaste des clients avec votre Shiny New Thing™ ? Pas tellement? Est-ce à cause de quelque chose qui doit être corrigé avec la vente test, ou est-ce quelque chose avec le produit ? Surveillez votre pivot ou procédez ici.

Votre approche des ventes dépendra du fait que vous vendez aux consommateurs ou aux entreprises. Avec les entreprises, vous essayez d'atteindre des cadres ayant un pouvoir de décision. Avec le public, vous segmentez le marché. Sortez votre ancienne feuille de route des ventes ; c'est un moyen important de communiquer avec votre vice-président des ventes. Rédigez la feuille de route sous forme d'organigramme et incluez chaque étape du processus. N'oubliez pas : une fois la vente conclue, quelqu'un doit assurer le suivi de la transaction et s'assurer que le client obtient ce qu'il a. Assurez-vous que cela fait partie de votre feuille de route.

Enfin, une fois que vous avez des clients, vous pouvez tester le canal de vente. Approchez un partenaire de distribution potentiel et partagez certaines de vos métriques et projections ; dites-leur votre idée. Vous devriez leur poser des questions sur leur chaîne. Par exemple, quel type de pourcentage veulent-ils ? Ils peuvent opter pour votre offre tout de suite, ou ils peuvent vouloir d'abord tester votre idée en vendant peut-être d'abord votre produit dans leurs magasins pour voir s'ils fonctionnent bien. Découvrez un certain nombre de partenaires de distribution potentiels différents.

Changement de vitesse, pour les produits web/mobile, vous devez préparer des plans et des outils d'optimisation. L'optimisation consiste à tirer le meilleur parti de tout - par exemple, si vous avez un taux d'activation de 6%, essayez de le pousser jusqu'à 10%. Essayez d'obtenir une amélioration mesurable dans chaque chose que vous mesurez. Il s'agit d'un processus continu qui ne prendra fin que lorsque l'entreprise se repliera ou deviendra publique. L'optimisation doit se concentrer sur l'augmentation du volume, la réduction du coût par client activé et l'augmentation de la conversion des visiteurs en utilisateurs. Les auteurs offrent quelques conseils sur les tests d'optimisation :

  • savoir ce que vous testez et pourquoi
  • ne pas trop tester
  • les tests doivent être contrôlés et suivre les protocoles acceptés
  • se souvenir de la valeur du client tout au long de sa vie, pas seulement pour cette seule transaction

Pour les produits Web/mobiles, la stratégie pour obtenir plus de clients dépend de votre modèle commercial. Par exemple, les services d'abonnement peuvent offrir un essai gratuit aux nouveaux utilisateurs. Assurez-vous d'être attentif aux questions : qu'est-ce qui est important, qu'est-ce qui est décevant, qu'est-ce qui permet d'obtenir les meilleurs clients, etc. Testez un large éventail d'incitations et de remises. Et n'optimisez pas trop de choses à la fois. Vous devez être certain des causes et des effets.

Mais optimisez les composants « conserver » et « grandir ». C'est moins cher de garder d'anciens clients que d'en avoir de nouveaux. Lorsque vous vous concentrez sur « garder », revenez à votre hypothèse de relation client, où vous avez développé quelques idées pour la fidélisation de la clientèle (programmes de fidélisation, etc.). Lancez-en quelques-uns. Assurez-vous de tout suivre. Certains programmes sont moins chers que d'autres, alors suivez vos coûts. Dans le segment « grossir », amenez vos clients à acheter plus (peut-être accordez-vous des remises pour les grosses commandes et des tactiques similaires) et faites en sorte que vos clients existants attirent de nouveaux clients.

Enfin, vous avez besoin de partenaires pour générer du trafic vers votre nouveau site Web, et il existe des stratégies pour utiliser les sites partenaires pour promouvoir le vôtre. Mais ne soyez pas surpris si des partenaires potentiels ne sont pas enthousiasmés par votre appel à froid. Essayez de souligner les avantages d'un partenariat avec vous.

Phase III — Phase de positionnement

Votre positionnement doit correspondre à votre marché. Pour les marchés existants, vous voulez être différent, mais crédible. Vous voulez résoudre un problème qui est important pour les gens.

Pour un nouveau marché, vous voulez expliquer votre vision. Qu'est-ce que votre entreprise essaie de changer?

À ce stade, revenez en arrière et regardez l'énoncé de positionnement que vous avez rédigé pendant la phase de validation client. Comment a-t-il survécu au processus de validation ? Si les clients n'ont pas aimé, en comprenez-vous les raisons ? Rencontrez également les influenceurs clés que vous avez identifiés lors de la phase de découverte des clients. Il est maintenant temps de les rencontrer. Testez pour voir si ces influenceurs et autres analystes du secteur diront du bien de vous.

Enfin, ne laissez personne vous dire que vous avez besoin d'une agence de relations publiques - vos responsables du développement client, avec la contribution des responsables du développement de produits, peuvent très bien faire le travail à ce stade. Mais effectuez un audit de position pour voir comment les autres voient votre entreprise et votre produit. Cela vous donnera une base de comparaison.

Phase IV — Pivoter et/ou continuer

C'est probablement le pivot le plus critique que vous aurez. Passez en revue et analysez tout le matériel que vous avez généré ; assurez-vous qu'il y a des réponses solides aux hypothèses. Regardez votre modèle d'entreprise et comment il a changé au cours de ce processus. Vos mesures prouvent-elles qu'il s'agit d'une entreprise évolutive qui pourrait générer des bénéfices ? C'est important, et les auteurs donnent un aperçu des « métriques qui comptent » (par exemple, le nombre total d'unités vendues, le prix de vente, etc.).

Revoyez vos modèles financiers. Les courbes de croissance des revenus sont différentes selon le type de marché : la croissance d'une nouvelle entreprise de marché ressemblera à un bâton de hockey sur un graphique, lente au début puis décollant ; un marché existant affiche un taux de croissance constant. Les chiffres que vous avez sont votre meilleure estimation, mais rappelez-vous que rien n'est certain, même si tard dans la partie. Réévaluez également le modèle commercial, la proposition de valeur et la livraison du produit pour vous assurer qu'ils sont la bonne solution. Les revenus doivent être élevés et les coûts faibles.

Bref, tout revoir. Il peut être difficile après tout ce travail de retourner à la planche à dessin, mais ce n'est pas grave si c'est ce que vous devez faire. Sinon, si tout se passe bien, prenez une nuit de congé. Non, fais ça une semaine. Vous aurez besoin du reste. Il y a encore beaucoup de travail à faire.