حل المبتكر: ملخص ومراجعة

الكلمات الدالة:الابتكار ، السوق ، التسويق ، الغالبية ، المتخصصة ، الحزمة ، البراغماتية ، الشريحة ، التكنولوجيا

يرجى الملاحظة: توجد روابط لمراجعات وملخصات وموارد أخرى في نهاية هذا المنشور.

ملخص

الفصل الأول: حتمية النمو

النمو مهم. لا يبدو أن المستثمرين يهتمون كثيرًا بأصول الشركة أو مقدار الأموال التي تجنيها اليوم - فهم يريدون رؤية النمو. ولسوء الحظ، بعد نضوج الأعمال الأساسية، عادة ما يتوقف النمو. هذا هو الوقت المناسب للعمل على مبادرات نمو جديدة، ولكن تجربة أشياء جديدة أمر محفوف بالمخاطر. الابتكار لا يجعل النمو يحدث بالسرعة الكافية للمستثمرين، حتى عندما يتم إنفاق الأموال على هذا الجهد. ونحن نعلم جميعا أنه عندما يشعر المستثمرون بالاستياء، يتم طرد المديرين ويعود الوضع الراهن.

عدد قليل جدًا من الشركات يمكنها الحفاظ على مستوى عالٍ من النمو. وبمجرد توقف النمو، فمن غير المرجح أن يصلوا إلى تلك المرتفعات النبيلة مرة أخرى. إنهم يفقدون انتباه المستثمرين، وينخفض سعر أسهمهم، مما يضع المزيد من الضغط على المديرين لخلق النمو. يمكن أن يكون هذا عائقًا أمام المديرين الذين يجب عليهم التركيز على إدارة الشركة.

لا يستطيع معظم المديرين تحقيق النمو المطلوب، ومن غير المجدي إلقاء اللوم على المديرين بسبب انخفاض النمو. فكر في الأمر: ليس من الممكن أن يكون جميع المديرين تقريبًا في مختلف الصناعات دون المستوى المطلوب. شيء آخر يجب أن يحدث. يعتقد بعض الناس أن المديرين يصبحون يتجنبون المخاطرة بمرور الوقت وأن هذا يؤثر سلبًا على النمو. لكن الحقائق لا تدعم ذلك. هناك الكثير من الأمثلة على قيام المديرين التنفيذيين في الشركات بمخاطرة كبيرة، مثلما حدث عندما راهنت شركة IBM على المزرعة على حاسوب System 360 الرئيسي. في بعض الأحيان يفوزون،؛ في بعض الأحيان يفشلون، ولكن لا يوجد دليل على أن المديرين التنفيذيين يحجمون عن اتخاذ القرارات الكبيرة ويتجنبون المخاطر.

يزعم البعض أن تحقيق النجاح من خلال الابتكار أمر غير مرجح للغاية؛ إن توقع استمرار الشركة في النمو يشبه توقع حدوث البرق مرتين في نفس المكان. بالتأكيد، لمن لا يفهم أسباب الظاهرة، فإن النتائج ستظهر عشوائية، ومن المستحيل التنبؤ بها أو السيطرة عليها. بمجرد فهم الآليات الأساسية، يمكنك فهم الأنماط. وهذا صحيح بالنسبة للابتكار. إنه أمر يمكن التنبؤ به والتحكم فيه مثل أي شيء آخر، بمجرد أن تعرف كيف يعمل.

الفصل الثاني: كيف يمكننا التغلب على أقوى منافسينا؟

يريد المديرون أن يفهموا ما الذي يجعل شركة واحدة تتفوق على المنافسين. يعتقد البعض أنه كلما كانت الموارد أفضل وأكثر وفرة، كلما كان أداء الشركة أفضل. ومع ذلك، تظهر الأدلة أن مستوى الموارد لا يرتبط بالضرورة بالنجاح. يمكن العثور على أساس أفضل لفهم النجاح والتنبؤ به في الأعمال السابقة للمؤلف،معضلة المبتكر.

هناك ثلاثة عناصر مهمة للاضطراب:

تعتمد الابتكارات المستدامة على التقنيات الحالية وتحسنها، مما يجعلها أسرع وأسهل وألذ طعمًا. الابتكارات الثورية تهز النموذج بأكمله بمنتجات جديدة. وعادة ما تكون هذه الابتكارات أكثر ملاءمة وأرخص وأبسط. غالبًا ما تخترق هذه المنتجات الأطراف السفلية من الأسواق أولاً، لتقدم شيئًا ليس مثاليًا ولكنه على الأقل رخيص. بمجرد حصولها على موطئ قدم في الطرف الأدنى من السوق، يتم تحسين المنتج وتسيطر تدريجيًا على المزيد من السوق. لا يعرف المنافسون عمومًا كيفية التعامل مع عملية الاستحواذ من الأسفل؛ لقد اعتادوا على الدفاع عن أسواقهم العليا.

الشركات القائمة أفضل في إدارة التغيير المستدام. الشركات الوافدة أفضل في التعامل مع التغيير المدمر. ولأن الشركات الراسخة لا تملك الحافز للمنافسة في الأسواق الأدنى منها، فإنها تخسر في نهاية المطاف أمام الابتكار. ورغم أن الإبداع المدمر من الممكن أن يخلق نمواً هائلاً، فإن هذا لا يعني ضرورة إهمال الإبداع المستدام. العالم يحتاج إلى كليهما.

هناك نوعان من الابتكار التعطيلي. ومع اضطراب الأسواق الجديدة، تتنافس المنتجات المعطلة للنظام مع عدم الاستهلاك. إنهم ينشئون أسواقًا جديدة ويصلون إلى الأشخاص الذين لم يكونوا مستهلكين في السابق. بمجرد تأسيسها مع غير المستهلكين السابقين، تشق منتجات السوق الجديدة طريقها إلى الأعلى. ومع تحسن أدائها، فإنها تصطدم ببعض الأسواق الحالية لتعطيلها. ومن ناحية أخرى، فإن الاضطرابات البسيطة لا تخلق أسواقًا جديدة، بل تسيطر فقط على قيعان الأسواق القائمة. غالبًا ما لا يهتم منافسوهم التقليديون بالدفاع عن الحد الأدنى من السوق. إنهم سعداء أيضًا بالتركيز على مستويات السوق الأعلى ولا يدركون أن المعطلين يمثلون مشكلة إلا بعد فوات الأوان.

لكي تكون التكنولوجيا مدمرة، يجب أن تخدم عددًا كبيرًا من السكان الذين لم يتمكنوا في السابق من فعل شيء لأنفسهم. كان على هؤلاء الأشخاص إما الاستغناء عنهم أو القيام بذلك بأنفسهم. قد تمكن التكنولوجيا التخريبية الأشخاص أيضًا من القيام بشيء كان يتعين عليهم القيام به في السابق في موقع مركزي. لكي يكون شيء ما بمثابة اضطراب بسيط، سيكون هناك عملاء في الحد الأدنى من السوق الذين لم يكن لديهم هذا الشيء في السابق والذين ربما لا يمانعون كثيرًا إذا لم يعمل بشكل مثالي. إذا كان المنتج يستوفي هذه المؤهلات، فهناك اختبار آخر: هل الابتكار يعطل جميع اللاعبين المهمين في الصناعة؟ إذا كان مستدامًا لأي شركة مهمة، فمن غير المحتمل أن يكون أساسًا لنمو جديد.

الفصل الثالث: ما هي المنتجات التي سيرغب العملاء في شرائها؟

غالبية المنتجات الجديدة لا تخرج أبدًا من مرحلة التطوير. أولئك الذين يواجهون صعودًا شاقًا نحو الربحية. بطبيعة الحال، يعتقد الأشخاص الذين يعملون على منتجات جديدة أن منتجاتهم ستنجح، لكنهم في كثير من الأحيان لا يفعلون ذلك. من الجيد أن تتمكن من التنبؤ بالمنتجات التي ستحظى بشعبية كبيرة، لكن الأمر ليس سهلاً.

عليك أن تفهم السوق الخاص بك. يركز المسوقون كثيرًا على قطاعات السوق، ويقسمون عدد السكان ويجدون النسبة المئوية التي ستحتاج إلى المنتج أو تريده. ولكن إذا أخطأت في العملية، فقد ينتهي بك الأمر بدون أي عملاء فعليين. لتقسيم السوق بدقة، لا تركز كثيرًا على سمات الأشخاص والأشياء. قد تظهر الأبحاث ارتباطات بين السمات المختلفة والتركيبة السكانية، لكن هذا لا يفسر الأسباب التي تدفع شخص ما إلى شراء منتج ما.

بدلاً من ذلك، انظر إلى الظروف التي يمر بها الأشخاص عندما يتخذون قرار الشراء. هناك العديد من المهام التي يقوم بها الأشخاص بشكل روتيني؛ يبحث الناس دائمًا عن الأشياء التي من شأنها القيام بهذه الوظائف أو مساعدتهم على القيام بهذه الوظائف. يحاول العميل حل مشكلة ما، لذا لمعرفة ماهية هذه المشكلة، قم بتقسيم السوق حسب الظروف. راقب كيف يتصرف الناس، ثم اسألهم عن ذلك.

على سبيل المثال، بالطريقة القديمة لفعل الأشياء، إذا كنت تحاول بيع اللبن المخفوق، فستحدد عملاء اللبن المخفوق الحاليين. يمكنك تطوير ملف تعريف لعملائك المحبين للحليب المخفوق بناءً على سماتهم. بعد ذلك، قم بتشكيل مجموعة تركيز واسألهم عن مخفوق الحليب: هل يكون أفضل عندما يكون مكتنزًا؟ أكثر سمكا؟ أرخص؟ تستلزم طريقة البحث الجديدة التي يصفها كريستنسن معرفة ما يريد الناس أن يفعله لهم اللبن المخفوق. راقب الأشخاص الذين يشترون مخفوق الحليب في البرية. في أي وقت من اليوم يشتري الناس المخفوقات؟ هل العملاء وحدهم أم مع الآخرين؟ هل لديهم هزة في المبنى أم يأمرون بالذهاب؟

أظهرت دراسة حقيقية أجريت على هؤلاء العملاء أن العديد من الأشخاص شربوا المخفوقات أثناء تنقلاتهم الصباحية. المخفوق هو طعام يمكنهم تناوله بيد واحدة، ولن يحصلوا على فتات على ملابسهم. وبالمقارنة، فإن شطائر الإفطار دهنية ويصعب تناولها أثناء القيادة. كان العملاء بحاجة إلى المخفوقات للقيام بوظيفتين: وضع شيء ما في بطونهم وتوفير بعض الإلهاء أثناء التنقل الممل. إن فهم هذه الأشياء ساعد الباحثين على التعرف على أحد أكبر منافسي المخفوق الصباحي: الخبز.

إن النظر إلى الظروف بدلاً من السمات يبرز جميع أنواع الفروق الدقيقة حول السوق. يمكن استخدام التجزئة القائمة على الظروف لإحداث اضطراب والحصول على موطئ قدم في السوق. بمجرد الحصول على موطئ القدم هذا، يمكن أن تبدأ عملية تحسين المنتج. قم بترقية المنتج باستمرار حتى يجذب قطاعات أكبر من السوق.

الفصل الرابع: من هم أفضل العملاء لمنتجاتنا؟

من الضروري أن نفهم كيفية تحديد العملاء الذين سيشكلون أساسًا جيدًا للأعمال التجارية المزعزعة. بالنسبة للاضطرابات البسيطة، ما عليك سوى العثور على الأشخاص الذين لا يرغبون في دفع الكثير أو لا يستخدمون المنتج حتى لأنه مكلف للغاية. اكتشف كيفية جذب انتباه هذه المجموعة وتحقيق الربح عند نقطة سعر منخفضة على الأرجح.

إن العثور على عملاء لاضطرابات الأسواق الجديدة أمر أكثر صعوبة. تتمثل الإستراتيجية الجيدة في تحديد الأشخاص الذين يرغبون في إنجاز مهمة ما ولكنهم لا يستطيعون ذلك لأن المنتجات المتاحة باهظة الثمن أو معقدة الاستخدام. ويقال إن المبتكرين الذين يستهدفون هذه الأسواق الجديدة يتنافسون ضد عدم الاستهلاك. يحقق رواد الأعمال هؤلاء النمو من عدم الاستهلاك؛ يصنعون شيئًا من لا شيء. وبطبيعة الحال، لن يحققوا الكثير من النجاح إذا لم يكن هناك استهلاك، وذلك ببساطة لأنه لا يوجد شيء هناك. في التسعينيات، كانت هناك محاولات لتسويق أجهزة كمبيوتر رخيصة الثمن للمنازل التي لا تحتوي على أجهزة كمبيوتر. (لم تكن الجهود ناجحة لأن الأشخاص المستهدفين لم يكونوا بحاجة إلى أجهزة الكمبيوتر، ولم تحل أجهزة الكمبيوتر أي مشكلة معينة بالنسبة لهم).

يرسم كريستنسن طريقًا نحو التغيير الناجح من خلال النظر في تاريخ العديد من الشركات المبتكرة. الخطوة الأولى على هذا الطريق هي استهداف الأشخاص الذين يريدون القيام بشيء ما ولكنهم لا يستطيعون، إما لأنهم لا يملكون المال أو المهارة، أو ربما ليس هناك حل سهل لمشكلتهم. سيكونون سعداء بالحصول على أي شيء على الإطلاق، لأنهم لا يستطيعون تحمل تكلفة الحلول المتطورة التي قد تكون موجودة حاليًا. لكن الشيء الجديد يجب أن يكون مريحًا وسهل الاستخدام. يجب أن تكون مضمونة حتى يتمكن الكثير من الأشخاص ذوي المهارات القليلة من استخدامها. وبمجرد أن يصبح المنتج الجديد موطئ قدم في السوق، فإنه ينشئ شبكة قيمة جديدة - حيث يتم شراؤه من خلال قنوات جديدة واستخدامه في أماكن جديدة.

تحاول الشركات القائمة دائمًا تقريبًا بيع المنتجات الثورية في الأسواق الرئيسية. غالبًا ما يكونون خائفين من تجربة أسواق جديدة. لكن القيام بذلك يتطلب الكثير من موارد التسويق، وهو ليس أسلوبًا ناجحًا للغاية. ترى هذه الشركات أن الاضطراب يشكل تهديدًا بطبيعته. يوضح كريستنسن أن النظر إلى الأشياء على أنها تهديدات وليس فرصًا يؤثر على كيفية استجابة الناس لها، ويمكنك استخدام استجابات الناس لمصلحتك الإستراتيجية. احصل على التزام من الإدارة العليا من خلال تأطير الابتكار باعتباره تهديدًا، ثم ضع المنتج الجديد في مؤسسة أو قسم منفصل عن العمل الأساسي، وتعامل معه كفرصة للرعاية.

تتطلب المنتجات التخريبية عادةً قنوات تخريبية أيضًا. يتعين على تجار التجزئة والموزعين أيضًا أن ينمووا من خلال الارتقاء بالسوق. وفي بعض الأحيان تأتي التكنولوجيا المدمرة لمساعدتهم على القيام بذلك. عندما يحدث هذا، تشارك القناة بأكملها في التعطيل.

الفصل الخامس: الحصول على نطاق العمل الصحيح

ما هي العمليات التي ينبغي الاحتفاظ بها داخل الشركة، وأيها ينبغي الاستعانة بمصادر خارجية؟ يمكن أن يكون لهذا القرار عواقب بعيدة المدى.

يتمثل النهج التقليدي في تحديد الأنشطة التي تشكل جزءًا من كفاءتك الأساسية - وبعبارة أخرى، تلك التي تعتبر أساسية لعملك والتي يجب أن يكون لديك بالفعل المعدات والعمالة اللازمة لأداءها. وأي شيء لا يستوفي هذا التعريف يتم نقله إلى شركة أخرى. ولكن هناك مشكلة في هذا النهج. الأنشطة التي لا تبدو أساسية اليوم قد تصبح حاسمة في المستقبل. ويذهب الأمر في الاتجاه الآخر أيضًا، حيث يمكن أن تصبح الأنشطة الأساسية قديمة الطراز. يمكن للتكنولوجيا الجديدة أن تأتي وتزيل فئات كاملة من الكفاءات.

الطريقة الأفضل هي إعادة النظر في مشكلة العميل التي تحلها. ثم فكر فيما إذا كان منتجك يقدم حلاً مناسبًا أو أكثر من كافٍ. إذا لم يكن المنتج جيدًا بما يكفي لتقديم حل مناسب، فإن التكامل هو الإستراتيجية الأفضل. إذا كان هناك فائض في الأداء (وبعبارة أخرى، فهو غير كاف)، فمن الأفضل الاستعانة بمصادر خارجية للكثير من العناصر.

يمكن أن تكون بنية المنتج متكاملة (يشار إليها أيضًا باسم "المترابطة")، مما يعني أن جميع الأجزاء المتشابكة متخصصة ومملوكة، أو يمكن أن تكون غير متكاملة (تُعرف أيضًا باسم "الوحدات")، مما يعني أنه يمكن توحيد جميع القطع. تعمل البنية المترابطة على تحسين الأداء، لكن المنتجات والعمليات الناتجة ليست مرنة جدًا. تؤدي البنية المعيارية إلى منتجات ذات مرونة عالية ومنخفضة الأداء.

التكنولوجيا الجديدة عادة ما تكون مترابطة. في البداية، أساس المنافسة هو الأداء. وبمرور الوقت، يصبح الأداء جيدًا بما يكفي لتلبية متطلبات العميل. عند هذه النقطة، تلعب أشياء أخرى دورًا، مثل الراحة والسعر وأساس المنافسة. في كثير من الأحيان، لا يفهم المديرون التغييرات. إنهم يحاولون استخدام نفس الإستراتيجية التي جلبت لهم النجاح من قبل، وينتهي بهم الأمر إلى تجاوز الأداء.

في هذه المرحلة، يجب أن تكون الهندسة المعمارية سريعة وفعالة قدر الإمكان. وهنا يأتي دور الهندسة المعمارية المعيارية. يسمح هذا الأسلوب بتحديث المكونات بشكل مستقل عن بعضها البعض. أصبح الاستعانة بمصادر خارجية أسهل عندما تصبح الأمور موحدة. ويمكن الآن للشركات غير المتكاملة أن تتفوق على الشركات المتكاملة، حيث تقدم أداءً كافياً لتلبية أغراض عملائها. منظماتهم أصغر حجما وأكثر شرا من تلك الموجودة في منافسيهم المتكاملين.

يمكن اعتبار الترابط والنمطية موجودين في سلسلة متصلة. يوجد عدد قليل من الشركات في حالة نقية عند أحد طرفي المقياس أو آخر. معظم الشركات لديها خصائص كليهما. من المهم أن تكون مرنًا وأن تتكيف مع الظروف المتغيرة.

الفصل السادس: كيفية تجنب التسليع

يحدث التسليع عندما تؤدي المنافسة إلى انخفاض الأرباح إلى أدنى مستوياتها. (من الأفضل تجنب هذا). يعتقد بعض الناس أن التحول إلى سلعة أمر لا مفر منه، لكنه ليس كذلك.

يبدأ الطريق الطويل نحو التسليع عندما تقوم شركة ما بتطوير منتج باستخدام بنية خاصة بها. المنتج الجديد ليس رائعًا، وربما ليس جيدًا بدرجة كافية، ولكنه يلبي احتياجات العميل بشكل أفضل من أي منتج آخر موجود. إنها تبيع بشكل جيد وتجني المال للشركة. وفي الوقت نفسه، تعمل الشركة على البقاء في صدارة المنافسة وإجراء تحسينات منتظمة على المنتج. في نهاية المطاف، يتجاوز أداء المنتج ما يمكن للعملاء في المستويات الدنيا استخدامه. التحسينات المستمرة تتجاوز العلامة.

عند هذه النقطة، يتغير أساس المنافسة. تتحول البيئة لصالح العمارة المعيارية. تصبح الصناعة غير متكاملة. أصبح من الصعب أكثر فأكثر تمييز المنتج عن منتج المنافس. الأداء والتكلفة بين إصدار كل شركة للمنتج كلها متقاربة. تبدأ هذه العملية في أسفل السوق ثم تتجه نحو الأعلى.

على الجانب الآخر، تبدأ عملية التخلص من السلع عندما يقوم مجمعو المنتجات منخفضة التكلفة بطرد الموردين ذوي التكلفة الأعلى من فئة السوق. من أجل الحفاظ على مستويات عالية من النمو، يتعين على مجمعي المنتجات النمطية أن يتحركوا نحو الأعلى في السوق مقابل الموردين ذوي التكلفة الأعلى. تعمل الوحدات بشكل جيد فقط، مما يحد من مدى وسرعة انتقالها إلى السوق. وهذا يغير ساحة اللعب - حيث أن التكنولوجيا الجديدة مدمرة. وفي محاولة زيادة الأداء، تصبح التصاميم أكثر ملكية وترابطًا. بمجرد أن يتم تمييز المنتجات وملكيتها، تصبح الأرباح جيدة، مما يعيدنا إلى حيث بدأنا. ومن الممكن أن تبدأ دورات التسليع والتخلص من التسليع من جديد.

عندما يصبح شيء ما سلعة في سلسلة القيمة، يصبح شيء آخر في السلسلة غير سلعي. وبعبارة أخرى، فإن إمكانية تحقيق الأرباح تتغير بمرور الوقت عبر سلسلة القيمة. سوف يتعلم المدير الذكي أن يفهم ليس فقط مكان وجود المال، ولكن أيضًا مكان وجوده.

إذا أصبح منتجك سلعة، فمن الضروري أن تنظر حولك في سلسلة القيمة بحثًا عن الفرص. قد يكون التركيز على الكفاءات الأساسية أمرًا خطيرًا. أفضل مكان تتواجد فيه هو المكان الذي لا يكون فيه الأداء جيدًا بدرجة كافية. بمجرد أن يؤدي المنتج أداءً جيدًا ويتجاوز الهدف، تذهب الربحية إلى أجزاء السلسلة التي لديها مجال لتحسين الأداء. يمكن العثور عليها في الأنظمة الفرعية داخل المنتج أو في تحسينات السرعة أو الراحة أو الميزات الأخرى.

يمكن للمديرين الذين يمكنهم توقع حركة الربحية على طول سلسلة القيمة أن يمنحوا شركاتهم القدرة على الحفاظ على النمو وتحقيق أرباح عالية.

الفصل السابع: هل مؤسستك قادرة على تحقيق النمو المدمر؟

تتكون القدرة، أي القدرة على إنجاز الأمور، من الموارد والعمليات والقيم - إطار عمل "RPV".

مواردتشمل أشياء ملموسة مثل الأشخاص والمعدات والعقارات، ولكن أشياء مثل العلامات التجارية والمعلومات والسمعة تعد أيضًا موارد قيمة. أهم الموارد لشركة النمو هم مديريها. تبحث لجان التوظيف عادةً عن سمات معينة في المديرين المحتملين: صفات مثل مهارات الأشخاص الجيدين وتاريخ النجاح في المناصب السابقة. من المتوقع أن يكون المديرون الذين شقوا طريقهم في صفوف قسم مستقر قد طوروا مهارات كانت مفيدة في تلك البيئة، لكنهم لن يكونوا بالضرورة مستعدين لمواجهة التحديات الجديدة. من الجيد أن تنظر إلى المشكلات التي واجهها المرشحون في الماضي عندما تقوم بتقييم مهاراتهم، لكن لا تفترض أنهم بحاجة إلى حل جميع المشكلات من أجل اكتساب الخبرة. في بعض الأحيان، فإن التعافي من الفشل يمنح الناس أعظم تجارب التعلم لديهم.

العملياتتحويل الموارد إلى قيمة ويتضمن أنماط التفاعل والتنسيق والتواصل، بالإضافة إلى طريقة تطوير الأشياء وتصنيعها وتسويقها. بعض العمليات رسمية (أي محددة وموثقة ومتبعة بوعي من قبل العاملين في الشركة)، وبعض العمليات غير رسمية. وهذه الأخيرة جزء مهم من ثقافة المنظمة.

تتعلق العمليات بمهام محددة. عندما يتم استخدام عملية ما للمهمة التي تم اختراعها من أجلها، فإن النتائج عادة ما تكون جيدة. ومع ذلك، فإن نفس العملية المطبقة على مهمة جديدة، من المرجح أن تكون غير فعالة وغير فعالة. إن استخدام العمليات التي تم تطويرها للشركات الرئيسية وتطبيقها على الشركات النامية هو ممارسة لا جدوى منها. يجب أن تكون العمليات مناسبة بالنظر إلى البيئة.

لدى العديد من الشركات بيانات قيمة تحدد القواعد الأخلاقية التي تتبعها الشركة. ومع ذلك، في إطار RPV،قيمله معنى أوسع. الموظفون على جميع المستويات، حتى أولئك الموجودين في أسفل التسلسل الهرمي، هم الذين يتخذون القرارات. وبموجب هذا الإطار، تعد القيم معايير تحدد كيفية قيام الموظفين بتحديد أولويات هذه القرارات. من المهم للمديرين التحكم في هذه العملية من خلال توصيل أولويات الشركة بوضوح.

القدرات تهاجر مع مرور الوقت. تنجز الشركات الوافدة الكثير من خلال مواردها؛ تعتمد الشركات القائمة بشكل أكبر على العمليات والقيم. يمكن أن تصبح القدرات أيضًا إعاقات. إن المهارات ذاتها التي يكتسبها المدير من توجيه الشركة خلال فترات النمو المستدام هي التزامات أثناء التغيير المدمر.

الشركات التي تركز على النمو المستدام تتقن ذلك على مر السنين، لكنها لا تطور الموارد اللازمة لإدارة النمو المضطرب. ومن ناحية أخرى، فإن الشركات الصغيرة المزعجة جيدة في إدارة هذا النوع من النمو. لتعزيز الابتكار، يقترح كريستنسن إنشاء "فرق ذات وزن ثقيل" - مجموعة من الأشخاص ينتمون إلى مجموعات وظيفية مختلفة داخل المنظمة والذين يمكنهم العمل عبر الحدود والتفكير عبرها أيضًا.

الفصل الثامن: إدارة عملية تطوير الإستراتيجية

لتطوير الاستراتيجيات الصحيحة، عليك أولاً النظر في تطوير الإستراتيجيةعملية. هناك عمليتان تحددان الإستراتيجية في الشركة:

1. إن صنع الإستراتيجية المتعمدة يكون واعيًا وتحليليًا؛ يعتمد على البحث. عادة، يتم تنفيذ الإستراتيجية المتعمدة من الأعلى إلى الأسفل. وهو مفيد فقط في بعض الظروف، وليس كلها.
2. الاستراتيجيات الناشئة تنبثق من الداخل. وهي عادةً ما تكون استراتيجيات تكتيكية تساعد في إدارة القرارات اليومية، وهي تتويج للعديد من القرارات التي يتخذها المديرون المتوسطون والمهندسون وموظفو المبيعات وغيرهم من الموظفين. إنها مفيدة بشكل خاص في المواقف التي يصعب فيها رؤية ما سيأتي به المستقبل.

تتم تصفية الأفكار من خلال تخصيص الموارد. للحصول على التمويل، يحتاجون إلى الخضوع لعملية معقدة وغير منضبطة في العادة. إنه يتأثر بشكل كبير بهيكل تكاليف الشركة؛ ويتأثر أيضًا بحجم المشاريع التي يتم تمويلها عادةً. هناك العديد من الطرق الأخرى التي يؤثر بها المال على عملية صنع القرار:

يجب أن تتوافق الإستراتيجية مع مرحلة تطوير الأعمال. اعلم أنه ربما سيتعين عليك تغيير الإستراتيجية أكثر من مرة. من الخطأ إنفاق مبالغ كبيرة من المال في بداية المشروع، لأنه قد لا يكون لديك ما يكفي عندما يتعين على الاستراتيجية أن تتغير. تتغير الإستراتيجية اعتمادًا على موقعك في الدورة، لذلك يجب أن يتغير تخصيص الموارد بمرور الوقت.

من الصعب إدارة العديد من عمليات تطوير الإستراتيجية في مجموعة من الشركات المختلفة في مراحل مختلفة من النضج. لا يستطيع الكثير من المديرين التنفيذيين أن يتقنوا هذا.

لإدارة عملية الإستراتيجية بشكل فعال، يجب أن يكون لدى المديرين سيطرة قوية على هيكل تكلفة أعمال النمو الجديدة. إن هيكل التكلفة له تأثير كبير على السلوك وصنع القرار، أكثر من المذكرات الواردة من المكتب الرئيسي. يجب بناء هذا الهيكل بحيث يظهر العملاء المستهدفون مربحين.

تحدد هذه القرارات المبكرة القيم التي تدفع تخصيص الموارد إلى أسفل الخط. يجب تصميم خطط العمل لاختبار الافتراضات الهامة باستخدام أدوات مثل التخطيط القائم على الاكتشاف. ابدأ بوضع توقعات مالية مستهدفة، واكتشف ما يجب أن يكون صحيحًا لتلبية التوقعات. اختبر ما إذا كانت الافتراضات الحاسمة معقولة، ثم قم بتنفيذ الإستراتيجية.

الفصل التاسع: هناك مال جيد وهناك مال سيئ

من المهم الحصول على تمويل لمشروع جديد. الحكمة التقليدية هي أنه إذا كنت تتعامل مع شركة، فيجب أن تجد نفسك بطلاً في الشركة يمكنه المساعدة في المعارك السياسية وطبقات البيروقراطية. تميل الشركات الناشئة التي تبحث عن رأس المال الاستثماري إلى التركيز على عقد الصفقات التي لا تتخلى عن الكثير من السيطرة. هذه النصيحة كلها جيدة وجيدة، ولكن من المهم أن ننظر إلىيكتبمن الأموال التي تقدمها هذه المصادر. إن القرارات التي تتخذها الآن مهمة، لأن الشروط التي توافق عليها تحدد توقعات المستثمرين التي يجب عليك تلبيتها.

ليس من المستغرب أن يؤثر المال على كل قرار يتخذ في المستقبل، ويدرس كريستنسن كيف يتحول المال الجيد إلى شيء سيء:

لتجنب هذا المأزق، ابدأ مبكرًا وابدأ صغيرًا. اطلب النجاح المبكر. يجب أن يتحلى التمويل بالصبر من أجل النمو، ويجب إعطاء الوقت الكافي لنمو الشيء. وفي الوقت نفسه، يجب أن يكون المال غير صبور لتحقيق الربح - فالحاجة إلى تحقيق الربح في أسرع وقت ممكن ستحفز الشركة على تجربة الأشياء في الحياة الواقعية. وسوف يعرض المنتجات للعملاء الحقيقيين؛ إجبار الشركة على إبقاء التكاليف منخفضة.

قد يكون من الصعب جدًا على المستثمرين مشاهدة مؤسسة تمر بهذه المراحل الصعبة، ومن الصعب جدًا على شركة مساهمة عامة أن تتجاهل مساهميها الذين يبحثون عن دليل على النمو. يستغرق بعض الانضباط للحصول على المال الجيد.

الفصل العاشر: دور كبار المسؤولين التنفيذيين في قيادة النمو الجديد

يمكن لمؤسسة تخريبية واحدة أن تبقي الشركة في قطار المرق لسنوات. يمكن لسلسلة من الاضطرابات أن تحقق أرباحًا لعقود قادمة. ومن أجل النجاح في هذه اللعبة، يجب على أحد كبار المسؤولين التنفيذيين تحديد الموارد والعمليات التي سيتم تطبيقها على المؤسسة الجديدة، ويجب عليه توجيه عملية إنشاء محرك النمو المدمر (نظام العمليات الذي يولد ويغذي النمو المدمر). ويجب على السلطة التنفيذية أيضًا أن تكون في حالة تأهب لعلامات الظروف المتغيرة. إذا بدأ أساس المنافسة يتغير، فيجب على المسؤول التنفيذي أن يكون مستعدًا لقيادة الشركة إلى استراتيجية جديدة وأن يشرح للآخرين أن الظروف المتغيرة هي فرصة للنمو وليست مناسبة للتحول إلى الداخل.

على الأقل حتى تقوم مؤسسة جديدة بتطوير عمليات مستقرة، من المهم أيضًا إنشاء إشراف مباشر من قبل أحد كبار المسؤولين التنفيذيين - شخص يتمتع بالسلطة وقاعدة المعرفة لرعاية عدد لا يحصى من القضايا، بدءًا من الأخلاقيات وحتى تطوير المنتجات. يقرر هذا الشخص العمليات التي يجب استعارتها من الشركة الأم والعمليات التي يجب إنشاؤها حديثًا. إن دور المدير التنفيذي هو الحفاظ على تدفق الاتصالات عبر الشركة وعبر الحدود بين الإدارات الداعمة والإدارات المعطلة.

أفضل وقت للاستثمار في مشاريع النمو الجديدة هو عندما تكون الشركة في طور النمو. ويتعين على الشركات أن تعمل على إنشاء محرك للنمو تديره السياسات، حتى تحصل على التمويل وتبدأ المشاريع، ليس بسبب احتياجات فورية، بل لأنه جزء من الأعمال اليومية. من المهم أن يكون هناك مسؤول تنفيذي كبير مناسب يقود المؤسسة. يجب أن يكون هذا شخصًا يتمتع بخبرة في إدارة أعمال النمو المزعجة.

وأخيرًا، من الضروري إنشاء فريق: مجموعة صغيرة من الأشخاص الذين يطورون نظامًا لتحديد الفرص الثورية ورعايتهم خلال عملية الإطلاق. يجب أن يكون لدى هؤلاء الخبراء فهم جيد للنظرية للتأكد من أن تصرفات الفريق تناسب الظروف. يمكن أن يؤدي التدريب على مستوى الشركة أيضًا إلى تعليم الأشخاص كيفية تحديد الأفكار التخريبية للمجموعة الصغيرة. غالبًا ما يكون الموظفون ذوو الرتب العالية هم الذين يضعون آذانهم على الأرض. إنهم يفهمون المستهلك من خلال الاتصال المتكرر، وغالبًا ما يرون الفرص أمام أولئك الذين هم أعلى في التسلسل الهرمي للشركة.

مصادر إضافية

مراجعة حل المبتكر من خلال الابتكار المتزايد

مراجعة الحل المبتكر بواسطة المهندس

مراجعة الحل المبتكر من قبل الناشرين أسبوعيا

قم بشراء حل المبتكر على أمازون

ملخص حل المبتكر من خلال ملخصات الكتب التنفيذية Soundviewحر

ملخص الحل المبتكر من Hype Innovationحر

ملخص الحل المبتكر بقلم ديريك سيفرزحر