Unternehmenskultur

Anmerkung des Verfassers

Dieser Anfang dieses Artikels unterscheidet sich von allen anderen HowDo-Inhalten.

Ich hätte gerne mit einer Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Aufbau einer Unternehmenskultur begonnen, die den anderen Anleitungen von HowDo ähnelt. Ich habe jedoch Probleme mit den „Best Practices“ der Unternehmenskultur, da diese Praktiken die systemische Ungleichheit geschaffen haben, die die Grundlage unserer gegenwärtigen Gesellschaft und Wirtschaft bildet. Dieses Fundament muss weiterentwickelt werden. Daher müssen sich Best Practices in der Unternehmenskultur weiterentwickeln. Schnell.

Kultur ist enorm wichtig, wenn es um Innovation geht. Leider ist die Unternehmenskultur als Instrument zum Aufbau besserer Unternehmen derzeit nur Theater. Es herrscht eine solche Ungleichheit in der Gesellschaft und in den Unternehmenshierarchien, dass eine Diskussion über Unternehmenskultur nachsichtig und lächerlich erscheint. Eine Diskussion über die Verbesserung von Kreativität, Teamarbeit und Arbeitsmoral unter Arbeitnehmern erfordert eine langfristige Strategie. CEOs großer Unternehmen sind oft mit ihrem Job bedroht, wenn sie eine langfristige Strategie verfolgen. Die Chefs der CEOs – Aktionäre – bevorzugen kurzfristige Taktiken, die Dividenden und Rückkäufe sicherstellen. Bis wir die Grundursache des Kulturversagens beheben (kurzfristige Fokussierung auf den Shareholder Value), ist jede Maßnahme zur Verbesserung der Kultur nur Gehabe.

Ich glaube, dass wir an einem Punkt angelangt sind, an dem der amerikanische Arbeiter eine Ware ist. Nur wenige werden geschätzt und die meisten werden bei Bedarf beiseite geworfen, weil es dort, wo sie herkommen, noch viel mehr gibt. Das Elend ist in allen sozialen Schichten sichtbar; Von Fabrikarbeitern, die gezwungen sind, miserable Arbeitsbedingungen zu akzeptieren, über Lehrer, die nebenbei als Uber-Fahrer arbeiten müssen, bis hin zu herzkranken Führungskräften, die glauben, dass das Erreichen des Quartalseinkommens eine 80-Stunden-Woche und das vornehmste Eckbüro wert ist.

Unter der Annahme, dass ein Unternehmen eine Kultur existenzsichernder Löhne schaffen und aufbauen möchte, schlage ich fünf Grundprinzipien vor:

Das ist es. Es ist kein Hexenwerk und sollte intuitiv sein. Das Problem besteht jedoch darin, dass Investoren die Unternehmen kontrollieren, was bedeutet, dass kurzfristige Gewinne Vorrang vor langfristiger Entwicklung haben. Natürlich kann eine bestimmte Kultur die Gewinne steigern, aber normalerweise geht dies auf Kosten von etwas, das die Menschen für wichtiger halten, wie etwa ihre Gesundheit, ihr Glück, die Zeit mit der Familie und das Fundament der Gemeinschaft und des Umfelds um sie herum. Daher sind solche Kulturen auf lange Sicht nicht nachhaltig.

Amazon entwickelte eine Kultur, die ihnen unglaublichen Erfolg bescherte. Aber auch bei Amazon fangen die Hühner an, zum Schlafen nach Hause zu kommen.

Klicke auf "Über uns„auf der Amazon-Website, und hier ist, was Sie sehen werden“

„Amazon lässt sich von vier Prinzipien leiten: Kundenbesessenheit statt Konkurrenzorientierung, Leidenschaft für Erfindungen, Engagement für operative Exzellenz und langfristiges Denken.“

Amazon ist, wie alle Konzerne, vom Endergebnis abhängig und war in seinen Bemühungen revolutionär. Aber welchen Preis hat diese Macht für ihre Arbeiter? Amazons Vizepräsident für Cloud Computing, Tim Bray, erklärte im Mai 2020: „Amazon behandelt die Menschen in den Lagerhäusern als fungible Einheiten mit Pick-and-Pack-Potenzial.“ Er trat zurück, nachdem er Zeuge der Entlassung von Whistleblowern geworden war, die die Angst der Lagerarbeiter, die unter der Bedrohung durch COVID-19 arbeiteten, zum Ausdruck brachten.

Also, um meinen früheren Punkt zu unterstreichen. Bis die amerikanischen Konzerne an einem gesünderen Ort sind und nicht nur von Profiten getrieben sind, kann sich eine Diskussion über Kultur nur um Ausbeutung drehen.

Unternehmenskultur: die bisherige Forschung

Da Kultur heute ein so wichtiges Thema und ein entscheidender Bestandteil der Machenschaften von Unternehmen ist, ist mir klar, dass sie nicht ignoriert werden sollte. Im Folgenden finden Sie eine Sammlung der Daten, Theorien und Kenntnisse, die ich im Laufe der Jahre gesammelt habe, bevor sich die wirtschaftliche und soziale Lage verschlechterte. Ich möchte Ihnen sagen, dass ich die Antworten und die Werkzeuge habe. Aber alles, was ich vorschlagen kann, ist, dass wir ein Gespräch beginnen, das die von mir präsentierten Daten und Informationen einbezieht.

In diesem Zusammenhang freue ich mich über Ihre Meinungen und Erfahrungen als Leser, um ein Forum aufzubauen, auf dem wir möglicherweise einen besseren Weg finden.

Wie wichtig ist Kultur für die Unternehmensleistung?

Das wissenschaftliche Interesse an den Auswirkungen der Kultur auf Organisationen ist gut dokumentiert. 1992 gründeten die Harvard Business School-Professoren John P. Kotter und James L. Heskettuntersuchte die Unternehmenskulturen von 200 Unternehmen und wie sich die Kultur jedes Unternehmens auf deren langfristige wirtschaftliche Leistung auswirkte.

Die Forscher schrieben auch ein Buch mit dem Titel „Unternehmenskultur und Leistung, die zu dem Schluss kam, dass starke Unternehmenskulturen mit starken Finanzergebnissen „Mitarbeitern, Kunden und Eigentümern einen hohen Stellenwert einräumen und dass diese Kulturen die Führung aller im Unternehmen fördern.“ Zu den untersuchten Unternehmen gehören Hewlett-Packard, Xerox, ICI, Nissan und First Chicago.

Wenn Kunden in starken Unternehmenskulturen eine Veränderung verlangen, sagen Kotter und Heskett, „ist die Unternehmenskultur so gestaltet, dass die Menschen gezwungen sind, ihre Praktiken zu ändern, um den neuen Bedürfnissen gerecht zu werden.“ Außerdem ist jeder innerhalb der Organisation dazu befugt.“

Die folgende Tabelle ist dem Buch entnommen. Es zeigt den Leistungsunterschied für 12 Unternehmen mit leistungssteigernder Kultur und 20 ohne leistungssteigernde Kultur in Bereichen wie Umsatz und Aktienkurs. Die Unterschiede sind erschreckend.

Bildquelle:Kotter und Heskett, 1992

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Was definiert Unternehmenskultur?

Unternehmenskultur ist die Summe aller Interaktionen, die ein Unternehmen ausmachen. Betrachten Sie es als eine Familie. Manche Familien sind laut, die Mitglieder sagen ohne Zurückhaltung ihre Meinung und es kommt häufig zu Konflikten. Andere Familien sind ruhig, sie kommunizieren so wenig wie möglich und Konflikte werden um jeden Preis vermieden. Es ist sehr schwierig, eine ruhige Familie dazu zu bringen, sich wie eine laute Familie zu benehmen, das widerspricht ihrer Natur und allem, was ihnen am Herzen liegt. Es ist auch sehr schwierig, eine etablierte Unternehmenskultur zu ändern.

Kotter und Heskett sprechen von einer „leistungssteigernden Kultur“, die sie als eine Kultur beschreiben, die Mitarbeiter, Kunden und Eigentümer hoch schätzt und alle Mitarbeiter dazu befähigt, Führungspersönlichkeiten zu werden. Steve Blank, ein Unternehmer, Autor und Professor aus dem Silicon Valley, verwendet den Begriff „Innovationskultur“, der „ein großes Unternehmen mit einem einheitlichen Ziel, das sich mit Geschwindigkeit, Agilität und Leidenschaft bewegen kann.“

Ex-Netflix-CEO Patty McCord definiert Kultur als:

„Die Geschichten, die die Leute erzählen. Es ist die Art und Weise, wie Menschen agieren, wenn niemand hinschaut. Es sind die Werte, die Ihnen am Herzen liegen und von denen Sie wissen, dass Ihre Kollegen sie [ebenso] schätzen. Es geht um die Erwartungen, wie sich Menschen verhalten werden und was bestraft und was belohnt wird.”

—Patty McCord

Die Kultur eines Unternehmens definiert, inwieweit es den Kunden gut bedient, das tut, wozu es in der Lage ist, und sich seiner Konkurrenz bewusst ist. Eine faire Bewertung einer Unternehmenskultur kann Lücken identifizieren und Möglichkeiten aufzeigen, diesen Wettbewerb unter Berücksichtigung der Makrotrends im Geschäfts- und Naturumfeld zu bewältigen.

Wie Amazon gezeigt hat, ist die Verankerung einer Kultur ein wichtiger Bestandteil der Geschäftsstrategie. Die Kultur beeinflusst die Herangehensweise Ihres Unternehmens an den Markt. das Wie, Wann und Warum von Handlungen. Wenn Handlungen durch die kulturelle Verankerung zur zweiten Natur werden, tut jeder, der mit dieser Kultur zu tun hat, instinktiv das „Richtige“. Kultur ist mächtig.

Viele werden zustimmen, dass die Kultur das Haupthindernis beim Übergang von einer traditionellen Organisation zu einer lernenden Organisation ist. Der Übergang erfordert die Annahme neuer Normen und das Loslassen von alten, was schwierig und unbequem ist.

Jeff Bezos, CEO von Amazon, weiß: Wenn die Kultur stimmt, können Probleme im Geschäftsprozess schnell gelöst werden. Wenn die Kultur falsch ist, ist das Gegenteil der Fall. Aus diesem Grund legt Amazon großen Wert auf seine kundenorientierte und datengesteuerte Kultur. Beide kulturellen Säulen sind von entscheidender Bedeutung.

Warum ist Kultur der Grund dafür, dass Innovation oft scheitert?

Kultur und nicht Prozesse sind der Grund dafür, dass die meisten Unternehmen scheitern. In einem Startup arbeiten kleine Teams im Rahmen eines „Lean“-Modells unabhängig und schnell an der Lösung von Problemen. Dies funktioniert für ein Startup, bei dem alle im Team im selben Boot sitzen und intensiv zusammenarbeiten, um dasselbe Ziel zu erreichen. Die Kultur funktioniert.

Aber was passiert, wenn das Startup wächst, skaliert, aufgekauft wird oder sich einem größeren Unternehmen anschließt? Der zusätzliche Stress verändert die Kultur. Erstens kann nicht jeder im „coolen“ Team sein, und die Eifersucht zeigt ihr hässliches Haupt. Zweitens droht das coole Team die Arbeitsweise des Unternehmens zu verändern, was zu Unsicherheit und Angst führt. Sie können beispielsweise die Funktionsweise eines Lagers nicht plötzlich ändern. Es gibt zu befolgende Protokolle, Sicherheitsregeln und in Stein gemeißelte Prozesse.

Daher gibt es in der Unternehmenskultur fast zwei Extreme: Entweder gibt es kontinuierliche Veränderungen und Entwicklungen in einem konstanten Tempo, wie bei einem Startup oder einer Anomalie wie Amazon, oder die Kultur ist statisch. Die meisten Unternehmen befinden sich in einer statischen Welt. Wenn Sie etwas haben, das sich schnell entwickelt und im Rahmen des Lean-Prozesses kaputt geht, und Sie versuchen, es wieder in eine etablierte Kultur einzuführen, stößt der Körper das Organ meistens ab. Dies ist der Hauptgrund für das Scheitern von Unternehmensinnovationen.

Microsoft steht im Mittelpunkt, weil sich auf seiner kulturellen Reise der Kreis geschlossen hat. Von Anfang an als in Jeans gekleidetes Team motivierter Genossen, wurde es durch die Bürokratie aufgebläht. Gleichzeitig führten interne Machtkämpfe zum Scheitern seiner Innovationen und Produkte, und Microsoft wurde schließlich zum Nachzügler, der ein Problem erlebte„Verlorenes Jahrzehnt“was die Marktüberlegenheit ab dem Jahr 2000 betrifft.

Obwohl die Organisationskultur bekanntermaßen schwer zu ändern ist, befindet sie sich gleichzeitig in einem ständigen Wandel. Die Materie, aus der die Organisation besteht, ist vergänglich. Wir sehen Form und gehen automatisch von Beständigkeit und Stabilität aus. Auch unser eigener menschlicher Körper befindet sich in einem ständigen Wandel. Hier ist einZitat von Steve Grand, britischer Informatiker, Robotiker und Autor von „Creation: Life and How to Make It“.

Übergang von einer traditionellen Organisation zu einer lernenden Organisation

„Kein einziges Atom, das sich heute in Ihrem Körper befindet, war dort, als dieses Ereignis (Ihre Geburt) stattfand. Jeder einzelne Teil von Ihnen wurde viele Male ersetzt (weshalb Sie natürlich essen). Du hast nicht einmal mehr die gleiche Form wie damals. Der Punkt ist, dass Sie wie eine Wolke sind: etwas, das über lange Zeiträume anhält und gleichzeitig im Wandel ist. Materie fließt von Ort zu Ort und fügt sich für einen Moment zu Ihnen zusammen. Was auch immer Sie sind, Sie sind also nicht der Stoff, aus dem Sie gemacht sind. Wenn Ihnen das nicht die Haare in den Nacken stellt, lesen Sie es noch einmal, bis es klappt, denn es ist wichtig.”

—Steve Grand

Das Gleiche gilt für evolutionäre Unternehmen. Ein ständiger Zustrom neuer Prozesse, Technologien und Menschen hilft diesen Organisationen, die Probleme der Gegenwart und Zukunft zu lösen, nicht der Vergangenheit. Dinge, die die Probleme des Unternehmens nicht mehr lösen, werden ersetzt.

Um Ihr Unternehmen zu verändern, müssen Sie Ihre Kultur auf eine bestimmte Weise ändern. Um Ihre Kultur zu ändern, müssen Sie Ihre Leute ändern. Das ist teuer. Die internen Fähigkeiten von Amazon, basierend auf seinen Mitarbeitern, ermöglichen es dem Unternehmen, Dinge sehr schnell aufzubauen. Google verfügt über die gleichen Fähigkeiten wie Facebook und viele andere Technologieunternehmen. Aber das liegt daran, dass sie das Nötigste dazu haben: Kapital.

Wenn Sie nicht über die entsprechenden Kapazitäten verfügen, dauert die Erstellung eines Projekts länger, insbesondere wenn Sie über ein Qualitätsprodukt verfügen. Um neue Dinge zu bauen, müssen Sie Leute einstellen, die testen und lernen können, und keine Wartungsleute. Sie müssen Leute einstellen, die nicht nur Bediener sind, sondern abstrakte Denker und Problemlöser. Sie müssen Leute einstellen, die auf völlig neue Art und Weise für völlig neue Zielgruppen entwickeln und entwerfen. Das ist ein kostspieliges Unterfangen.

Ohne diese Investition werden Sie nicht in der Lage sein, die gleiche Produktqualität zur gleichen Zeit zu produzieren, und Sie werden weiter zurückfallen. Daher müssen Sie das Grundproblem beheben, das Ihre Fähigkeiten, Ihre Kultur und Ihr Team ist. Akquisition ist eine großartige Möglichkeit für Innovationen. Die größten und besten Unternehmen gewinnen Top-Mitarbeiter, indem sie für eine dynamische Kultur werben. Top-Performer fühlen sich von diesem Umfeld angezogen, weil sie hartnäckige Probleme ständig mit Gleichgesinnten lösen wollen. Das Problem dabei ist, dass die meisten Unternehmen Vielfalt und Inklusion nicht berücksichtigen und ihr Talentpool homogenisiert wird.

Die Rolle von Daten im Kulturwandel

Es erfordert einzigartige und kostspielige Fähigkeiten, sich jeden Tag auf der Grundlage von Daten zu verändern und weiterzuentwickeln. Die meisten Unternehmen verändern sich auf traditionelle Weise; Sie wiederholen einfach bewährte Marketing- oder Branding-Taktiken. Aber der Wachstumsknopf entwickelt sich in der Technologie jeden Tag weiter und es ist schwer, ihn zu erkennen. Die Divergenz zwischen Wachstum auf Basis von Daten und Wachstum auf Basis von Tradition ist der Grund dafür, dass die Technologieunternehmen viele Branchen übertreffen.

Satya Nadella, CEO von Microsoft, gab seine AntwortEinblicke zum Thema Unternehmensinnovation im Interviewmit der David Rubenstein Show.

Das Interessante, was passiert, wenn ein Unternehmen erfolgreich wird, ist dieser schöne positive Kreislauf, der zwischen Ihrem Konzept oder Produkt, Ihren Fähigkeiten und Ihrer Kultur entsteht. Rechts? All diese drei Dinge passen wirklich zusammen und sie funktionieren super gut. Aber dann passiert, dass dem Konzept, das Sie erfolgreich gemacht hat, der Treibstoff ausgeht. Es wächst nicht mehr. Sie benötigen jetzt neue Fähigkeiten. Und um über diese neue Fähigkeit zu verfügen, benötigen Sie eine Kultur, die es Ihnen ermöglicht, diese neue Fähigkeit auszubauen. Rechts?

Unser Servergeschäft wuchs stark zweistellig. Es war ein Geschäft mit hohen Margen. Wenn Sie sich auf der anderen Seite des Sees umschauen, gibt es ein Geschäft mit sehr geringen Gewinnspannen namens Cloud. Die Leute schauten und sagten: „Warum sollten wir das tun, wenn wir ein so erstaunlich schnell wachsendes Unternehmen mit hohen Margen haben?“ Das ist meiner Meinung nach die Herausforderung. Die Herausforderung des Geschäfts besteht also darin, diese säkularen Trends zu erkennen, lange bevor sie zur gängigen Meinung werden, Ihr Geschäftsmodell zu ändern, Ihre Technologie zu ändern und das Produkt zu ändern.

Sie wissen, dass die Technik unerbittlich ist. Aber ehrlich gesagt denke ich, dass wir uns jetzt alle damit auseinandersetzen müssen, da Technologie Teil jedes Unternehmens ist.

—Satya Nadella

Unternehmen wie Amazon nutzen Daten – Kundendaten –, um Trends zu erkennen. Diese Kundenorientierung, gepaart mit dem Wissen, das Amazon über seine Plattformen und Touchpoints sammelt, stellt sicher, dass Amazon die größte Chance hat, richtig zu liegen. Die Evolution wird zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Deshalb betont Jeff Bezos immer wieder, dass „es bei Amazon immer Tag 1 ist“ – dass das Unternehmen ständig dazulernt und sich verändert. Möchten Sie herausfinden, was an Tag 2 passiert? Schauen Sie sich Bezos‘ an2017Buchstabean die Aktionäre.In dem Brief heißt es: „Tag 2 ist Stillstand. Gefolgt von Irrelevanz. Gefolgt von einem qualvollen, schmerzhaften Niedergang. Gefolgt vom Tod. Unddasist, warum es so istimmerTag 1."

Das Ethos von Amazon lautet also:immerSuchen Sie nach Veränderung oder sterben Sie einen langsamen und schmerzhaften Tod. Amazon zeigt uns, warum Daten die Grundlage der Unternehmenskultur sein müssen.

Inklusives Lernen und Daten

Inklusives Lernen bedeutet, dass Sie eine Kultur haben, die Daten und Wissen offen teilt. Dies nivelliert das Machtspielfeld. In dieser Umgebung informiert die Person mit den besten Daten, welche Entscheidung getroffen werden sollte, und nicht die Person mit der meisten Macht, Schlagkraft oder der lautesten Stimme.

Exklusives Lernen hingegen bedeutet, dass nur wenige Auserwählte – möglicherweise nur diejenigen im Projektteam – die neuen Informationen lernen. Selbst wenn es zu einer Verzögerung bei der Veröffentlichung von Informationen kommt, so dass das Feld im Laufe der Zeit ausgeglichen wird, entsteht dennoch eine vorübergehende Informationsasymmetrie, die Angst oder Furcht hervorrufen kann.

Ich befürworte nicht, dass man ständig alles teilen sollte – ganz im Gegenteil. Mein Punkt ist, dass Informationsasymmetrie Angst erzeugt. Diese Angst des Teams ist völlig normal. Veränderungen führen oft von Natur aus zu Ängsten, daher ist es am besten, dieser Angst direkt mit Transparenz und konsistenten Zeitplänen zu begegnen. Kommunizieren Sie mit dem Team. Ja, die Dinge ändern sich. Hier ist der Prozess, den wir durchlaufen. Hier erfahren wir, wann die Ergebnisse vorliegen. Hier erfahren Sie die Ergebnisse. Hier erfahren Sie, warum es zu einer Verzögerung kommt. Erläutern Sie etwaige Vertraulichkeitsbedürfnisse aus rechtlichen oder investorenbezogenen Gründen.

Die Rolle von Daten bei der Konsensbildung

Beim Wandel von einer traditionellen Organisation zu einer lernenden Organisation handelt es sich um einen Change-Management-Prozess. Erstens brauchen Sie den Konsens der Leute an der Spitze.

Daten sind eine großartige Möglichkeit, einen Konsens herzustellen. Mithilfe von Daten können Sie Ihren Kunden, Ihre Konkurrenz und Ihren Kontext identifizieren und verstehen. Mit diesem Wissen können Sie eine Geschichte erzählen, die Ihre Strategie untermauert und einen Konsens schafft. So löst unsere Konkurrenz die Bedürfnisse der Kunden, so lösen wir die Bedürfnisse der Kunden, hier ist unser Erfolgsplan.

Wenn es eine Herausforderung ist, sich von oben einzukaufen, sollten Sie die Macht von unten nicht außer Acht lassen. Leider haben die meisten Organisationen die Form einer Pyramide. Wenn es Ihnen gelingt, eine Koalition von Menschen am unteren Ende der Pyramide aufzubauen – und das ist nicht im abwertenden Sinne gemeint –, können Sie einen Konsens schaffen, den die Führung nur schwer ignorieren kann.

Hier ist ein Prozess, den ich befolgt habe, als ich Unterstützung für ein Unternehmen suchte:

Kulturträger

Was ist ein Kulturträger? Kulturträger sollten in fast jedem Change-Management-Paradigma eine Rolle spielen. Kulturträger sind jene Menschen, die sich in Ihre Mission und die Daten einfühlen, die Sie zur Legitimierung Ihres Anliegens haben. Diese Personen fungieren als Botschafter für Ihr Anliegen zwischen den Silos und Gruppen in einer Organisation. Sie tragen neue Ideen von einer Gruppe zur anderen und geben dann Feedback von der Zielgruppe an die Ursprungsgruppe weiter. Diese Vertreter genießen das Vertrauen aller und sie brechen die Silos auf, indem sie die Menschen zu lebhaften Debatten einladen.

Kulturträger tragen zum täglichen Arbeitsablauf bei, indem sie die Daten ihrer Abteilung auf den Tisch bringen. Auch wenn die Zusammenhänge zunächst dürftig sind, werden sie immer deutlicher. Beispielsweise legen Kulturträger Probleme mit direkten Einsichten und Wissen offen. Beispielsweise könnten die Kosten für Hausmeisterpersonal und -zubehör zu hoch sein und einen anderen Teil des Geschäfts beeinträchtigen. Ein Kulturträger könnte dieses und andere Probleme ans Licht bringen.

Fallstudien: Netflix, Facebook, Microsoft und Enron

„Für ein Unternehmen ist alles möglich, wenn es in seiner Kultur darum geht, zuzuhören, zu lernen und die individuellen Leidenschaften und Talente für die Mission des Unternehmens zu nutzen.“

—Satya Natella, Hit Aktualisieren über Fast Company, 2017

Die folgenden Fallstudien veranschaulichen die Flüchtigkeit und Vergänglichkeit von Kultur. Einigen Firmen ist es gelungen, Märkte zu dominieren, indem sie verschiedene Techniken einsetzten, um die Wertschöpfung durch die Unternehmenskultur voranzutreiben. Andere sahen sich mit Gerichtsverfahren belastet oder vernichtet.

Darüber hinaus sind kausale Zusammenhänge zwischen Kultur und Unternehmensleistung schwer nachzuweisen. Einige dieser Fallstudien liefern Modelle, die in der Vergangenheit funktioniert haben, aber sie sollten mit Vorsicht betrachtet werden; Es können eine oder mehrere Variablen sein, die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen.

Viele dieser Teams können beispielsweise vom ersten Tag an hochkarätige Talente anziehen, was ein Vorteil ist, der vielen anderen Unternehmen möglicherweise fehlt. Daher wird die Anwendung der Strategien oder der Verzicht auf eine der Strategien eines Unternehmens wahrscheinlich nicht die gleiche Wirkung auf ein anderes Unternehmen haben.

Das Dreamteam von Netflix

Bereits 2009 veröffentlichte Netflix sein bahnbrechendes Netflix „Freiheit & Verantwortung„Kulturdeck, und obwohl es nicht das erste Unternehmen war, das solche Standards implementierte, war es eines der ersten, das sie so transparent kommunizierte.

Netflix hat jetzt einen ganzen Abschnitt seiner Website, der seiner Kultur gewidmet ist, das für Transparenz sorgt und den Ton für potenzielle Mitarbeiter angibt. Hier ein Auszug von der Seite.

„Wie alle großen Unternehmen streben wir danach, die Besten einzustellen, und wir legen Wert auf Integrität, Exzellenz, Respekt und Zusammenarbeit. Das Besondere an Netflix ist jedoch, dass wir:

1.Ermutigen Sie die Mitarbeiter zur eigenständigen Entscheidungsfindung

2.Teilen Sie Informationen offen, breit und bewusst

3.Sind außerordentlich offen miteinander

4.Behalten Sie nur unsere hocheffektiven Mitarbeiter bei

5.Vermeiden Sie Regeln

Unsere Kernphilosophie ist der Mensch vor dem Prozess. Genauer gesagt haben wir großartige Leute, die als Dream-Team zusammenarbeiten.“

—Netflix, 2017

Der Ansatz von Netflix zum Aufbau einer Kultur, von der Rekrutierungsstrategie bis zur Forschung und Entwicklung, hat dem Unternehmen beim Übergang von DVDs zu einem Video-Streaming-Dienst geholfenfast 118 Millionen Abonnenten, weltweit.

Kevin Kruse, Gründer des FührungstrainingsunternehmensLEADx.org, interviewte Patty McCord, ehemalige Chief Talent Officer von Netflix und Autorin vonLeistungsstark: Aufbau einer Kultur der Freiheit und Verantwortung. Kruse bat McCord, das Netflix-Kulturmodell zu erklären.

Laut McCord gibt Netflix Mitarbeiternmehr Freiheit, aber mit Verantwortung.Das Unternehmen kommuniziert außerdem einen klaren Kontext, in dem gearbeitet werden soll: „Die Idee des Kontexts ist wirklich sehr, sehr wichtig. Wer sind unsere Konkurrenten? Wo stehen wir? Lassen Sie mich mit Ihnen die Gewinn- und Verlustrechnung durchgehen und Ihnen erklären, wie die Finanzen funktionieren, bevor wir über das Budget für Ihre Abteilung sprechen“, erklärte McCord.

McCord betonte auch einen einzigartigen Einstellungsansatz. Der Einstellungsprozess wird durch ein Problem eingeleitet, von dem das Unternehmen erkennt, dass es gelöst werden muss. Wenn es keine internen Ressourcen gibt, die das Problem lösen können – zum Beispiel Nachwuchskräfte –, werden externe Kandidaten auf der Grundlage ihrer Fähigkeit, das Problem zu lösen, ausgewählt.

Während Netflix seine Einstellung geklärt hat. Es scheint, dass die Mitarbeiter von der Unternehmenskultur nicht so beeindruckt sind. Eine Studie von Blind, einer Networking-App,befragtüber 11.000 seiner Nutzer Anfang 2020. Laut Ashley Rodriguez, leitender Reporter von Business Insider, gerade einmal mehr70% der Netflix-Befragten gaben an, dass Netflix „gute Arbeit geleistet hat, um den Einstellungsprozess zu erleichtern“.Nur 44% der Netflix-Befragten gaben an, dass dem Unternehmen das Wohlergehen der Netflix-Mitarbeiter am Herzen liegt, und nur 32% gaben an, dass dem Unternehmen die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter am Herzen liegt.

Facebook: Lektionen zur Skalierung der Kultur

Facebook erregt bei Kulturbegeisterten vor allem deshalb große Aufmerksamkeit, weil es so isthat eine einzigartige Kultur unter seinen Ingenieuren geschaffen,sein wertvollstes Gut. Den Ingenieuren von Facebook wird ein großer Entscheidungsspielraum eingeräumt. Laut Matt Rosoff, Reporter von Business Insider: „Facebook wird von Ingenieuren betrieben, nicht von Marketingspezialisten oder Managern, und sie vertrauen einander, das Richtige zu tun.“

Das Folgende ist ein Auszug von Yee Lee, einem viermaligen Gründer und Produktmanager, der beschreibt, wie Facebook Code versendet und die Autonomie veranschaulicht, die den Softwareentwicklern des Unternehmens eingeräumt wird.

Entwicklungsserver. Jeder Techniker hat seine eigene Kopie der gesamten Site. Ingenieure können eine Änderung vornehmen, die Konsequenzen erkennen und die Änderung in Sekundenschnelle rückgängig machen, ohne andere zu beeinflussen.

Code-Review. Ingenieure können innerhalb von Minuten oder Stunden eine Änderung vorschlagen, Feedback erhalten und sie verbessern oder aufgeben, bevor sie Auswirkungen auf Personen haben, die Facebook verwenden.

Interne Nutzung. Ingenieure können eine Änderung vornehmen, Feedback von Tausenden von Mitarbeitern erhalten, die die Änderung verwenden, und sie in einer Stunde rückgängig machen.

Gestaffelter Rollout. Wir können damit beginnen, eine Änderung für eine Milliarde Menschen bereitzustellen, und, wenn die Metriken tanken, sie zurücknehmen, bevor die meisten Menschen, die Facebook verwenden, von Problemen betroffen sind.

Dynamische Konfiguration. Wenn ein Ingenieur dies im Code geplant hat, können wir eine anstößige Funktion in der Produktion in Sekundenschnelle deaktivieren. Alternativ können wir Funktionen in winzigen Schritten nach oben und unten wählen (dh nur 0,1% Prozent der Leute sehen die Funktion), um nichtlineare Effekte zu entdecken und zu vermeiden.

Softstarts. Wenn wir ein Feature oder eine Anwendung mit einem Minimum an Fanfare einführen, kann es mit einem Minimum an öffentlicher Aufmerksamkeit zurückgezogen werden.

Ingenieure sind für ihre eigenen Qualitätssicherungstests verantwortlich – es gibt kein spezielles QA-Team, obwohl aTest Engineering-Teamerstellt QS-Tools für Ingenieure.

Jeder Ingenieur kann Code in jeden Teil der Facebook-Codebasis einchecken. Der Code wird jedoch überprüft und kann blockiert werden, bevor er live geschaltet wird.

—Lee, 2011

Laut Rosoff „ermöglicht die Facebook-Kultur ein Verhältnis von Ingenieuren zu Produktmanagern zwischen sieben und zehn zu eins.“ Die Skalierungsdynamik von Facebook ist unübertroffen. „Das, gepaart mit der Aussicht, reich zu werden, wenn Facebook an die Börse geht, ist natürlich der Grund, warum so viele klug sindLeute wollen bei Facebook arbeiten„, erklärt Rosoff, „und deshalb müssen ältere und größere Unternehmen wie Google dies tunriesige Boni zahlenum zu verhindern, dass ihre Mitarbeiter abhauen.“

Obwohl die Kultur von Facebook es ihnen ermöglichte, sich schnell zu einem der wertvollsten Unternehmen der Welt zu entwickeln, ist dies nicht ohne Probleme. Der ingenieurzentrierte „früh versenden und oft versenden„Die Denkweise, die Code so schnell wie möglich herausbringt, ist ein wesentlicher Faktor dafür, warum Facebook mit Verbrauchervertrauen und Regulierung zu kämpfen hat.“

Seit der Gründung von Facebook wurden Entscheidungen getroffen, um Entwicklern sowohl innerhalb als auch außerhalb von Facebook zu helfen. Nehmen Sie dieses Zitat von Mark Zuckerberg2010 F8-Adressewenn es um die Open Graph API geht: „Wir haben diese Richtlinie, die besagt, dass man keine Daten länger als 24 Stunden speichern und zwischenspeichern darf, und wir werden weitermachen und diese Richtlinie abschaffen.“ “, sagte Zuckerberg. Das Publikum jubelte. „Wir glauben, dass dieser Schritt den Aufbau mit der Facebook-Plattform viel einfacher machen wird.“

Diese Beständigkeit, kombiniert mit den Open Graph APIslange Liste verfügbarer DatenSowohl aus persönlichen Berichten als auch aus Berichten von Freunden wurde das Umfeld geschaffen, das den Cambridge-Analytica-Skandal ermöglichte. Während dieses Problem für ein kleineres Startup vielleicht mit Nachsicht betrachtet wurde, hatte Facebook fast 1,4 Milliarden Nutzer und eine Marktkapitalisierung von rund $200 Milliarden, als diese Daten verfügbar waren. Die Kultur, die dazu beigetragen hatte, Facebook zu einem Riesen zu machen, hat sich nicht weiterentwickelt, um den Bedürfnissen eines Riesenunternehmens gerecht zu werden.

Trotz der angeblichen Autonomie von Facebook in Bezug auf seine Ingenieure verfügt das Unternehmen über Mechanismen, um Mitarbeiter zu kontrollieren und sie in Automaten zu verwandeln, um eingehende Angriffe abzuwehren. Facebook hat „Lockdown“, Alibaba hat „996“ und Amazon hat seine bereits diskutierte rigorose Kultur.

Das Folgende erschien in Vanity Fair und ist einAuszug aus einem Buch des ehemaligen Facebook-Mitarbeiters Antonio García Martínez.Es beschreibt die militaristische und autokratische Reaktion von Mark Zuckerberg und Facebook auf die Bedrohung durch die Einführung von Google Plus im Jahr 2011.

Es schlug bei Facebook ein wie eine Bombe. Zuck betrachtete es als eine existenzielle Bedrohung, vergleichbar mit der Stationierung von Atomwaffen durch die Sowjets in Kuba im Jahr 1962. Google Plus war der Vorstoß des großen Feindes in unsere eigene Hemisphäre, und es erfasste Zuck wie nichts anderes. Er erklärte den „Lockdown“, den ersten und einzigen während meiner Zeit dort. Wie den jüngeren Mitarbeitern gebührend erklärt wurde, war der Lockdown ein Kriegszustand, der bis in die Anfänge von Facebook zurückreichte, als niemand das Gebäude verlassen durfte, während das Unternehmen einer Bedrohung ausgesetzt war, sei es durch Konkurrenz oder technischer Natur.

Wie, fragen Sie sich vielleicht, wurde der Lockdown offiziell angekündigt? Am Tag des Starts von Google Plus erhielten wir um 13:45 Uhr eine E-Mail mit der Anweisung, uns um das Aquarium zu versammeln, den gläsernen Würfel, der Zucks Thronsaal war. Eigentlich wurden wir technisch angewiesen, uns um das Lockdown-Schild zu versammeln. Dabei handelte es sich um eine Leuchtreklame, die am oberen Rand des Aquariums über dem Glaswürfel befestigt war, fast so wie das Schild „NO VACANCY“ an einem Autobahn-Motel. Als sich die Gruppe versammelt hatte, war das Schild erleuchtet und gab uns einen Hinweis auf das, was uns erwartete.

Die Präsentation erfolgte völlig spontan aus dem offenen Raum neben den Schreibtischen, an denen die Führungskräfte saßen. Alle Ingenieure, Designer und Produktmanager von Facebook versammelten sich in gespannter Menschenmenge um ihn; Die Szene erinnerte mich an einen General, der auf dem Feld eine Ansprache an seine Truppen hielt.

Der Wettbewerb um die Nutzer, sagte er uns, würde nun direkt und auf Nullsummenbasis stattfinden. Google hatte ein Konkurrenzprodukt auf den Markt gebracht; Was die eine Seite gewann, würde die andere verlieren. Es lag an uns allen, unser Spiel zu verbessern, während die Welt Live-Tests von Facebook mit der Facebook-Version von Google durchführte und entschied, welche Version ihr besser gefiel. Er deutete vage Produktänderungen an, die wir angesichts dieses neuen Konkurrenten in Betracht ziehen würden. Der eigentliche Sinn bestand jedoch darin, dass jeder eine höhere Messlatte für Zuverlässigkeit, Benutzererfahrung und Website-Leistung anstrebt.

In einem Unternehmen, dessen übergreifende Mantras DONE IS BETTER THAN PERFECT und PERFECT IS THE FEINDE OF THE GOOD lauteten, bedeutete dies eine Kurskorrektur, eine Verlagerung hin zum Qualitätsdenken, das typischerweise dem Drang zum Schiff verlor. Es war die Art von nörgelnder väterlicher Erinnerung, Ihr Zimmer sauber zu halten, die Zuck gelegentlich austeilte, nachdem Facebook einen peinlichen Fehler oder einen Ausfall erlitten hatte.

Als er eine weitere Reihe perlender Plattitüden abrundete, wechselte er den Gang und brach in einen rhetorischen Ausbruch aus, der sich auf einen der alten Klassiker bezog, die er in Harvard und davor studiert hatte. „Wissen Sie, einer meiner liebsten römischen Redner beendete jede Rede mit dem Satz Carthago delenda est. ‚Karthago muss zerstört werden.‘ Aus irgendeinem Grund denke ich jetzt daran.“ Er hielt inne, als eine Welle von Gelächter durch die Menge ging.

Der oben erwähnte Redner war Cato der Ältere, ein bekannter römischer Senator und Invokateur gegen die Karthager, der lautstark die Vernichtung des großen Herausforderers Roms im Dritten Punischen Krieg forderte. Angeblich beendete er jede Rede mit diesem Satz, unabhängig vom Thema.

Carthago delenda est. Karthago muss zerstört werden!

Zuckerbergs Ton wechselte von einer väterlichen Belehrung zu einer kriegerischen Ermahnung, und das Drama steigerte sich mit jeder Erwähnung der Bedrohung, die Google darstellte. Die Rede endete mit lautem Jubel und Applaus. Alle verließen das Land, bereit, bei Bedarf in Polen einzumarschieren. Es war eine mitreißende Leistung. Karthago muss zerstört werden!

In den Gräben

Das Facebook Analog Research Laboratory wurde aktiv und produzierte ein Poster mit der Aufschrift „CARTHAGO DELENDA EST“ in Imperativ und Fettdruck unter einem stilisierten Helm eines römischen Zenturios. In dieser improvisierten Druckerei wurden Plakate und Ephemera aller Art hergestellt, die oft heimlich nachts und an Wochenenden verteilt wurden, in einer Art und Weise, die an den sowjetischen Samizdat erinnerte. Die Kunst selbst war immer außergewöhnlich und erinnerte sowohl an die mechanische Typografie von Propagandaplakaten aus der Zeit des Zweiten Weltkriegs als auch an zeitgenössisches Internetdesign, komplett mit gefälschten Vintage-Logos. Dies war das Propagandaministerium von Facebook und wurde ursprünglich ohne offizielle Genehmigung oder Budget in einem ungenutzten Lagerraum gegründet. In vielerlei Hinsicht war es das beste Beispiel für die Werte von Facebook: respektlos und dennoch kraftvoll in seinen kriegerischen Qualitäten.

Die Carthago-Plakate hingen sofort auf dem gesamten Campus und wurden fast genauso schnell gestohlen. Es wurde angekündigt, dass die Cafés an den Wochenenden geöffnet sein würden, und es wurde ernsthaft vorgeschlagen, die Shuttles von Palo Alto und San Francisco auch an den Wochenenden verkehren zu lassen. Dies würde Facebook zu einem reinen Sieben-Tage-Woche-Unternehmen machen; Auf welche Weise auch immer, von den Mitarbeitern wurde erwartet, dass sie im Dienst waren. Als freundliches Zugeständnis an die wenigen Mitarbeiter mit Familie wurde außerdem angekündigt, dass Familien am Wochenende gerne zu Besuch kommen und in den Cafés essen könnten, sodass die Kinder zumindest Papa sehen könnten (und ja, es war größtenteils Papa). ) an Wochenendnachmittagen. Meine Freundin und unsere einjährige Tochter Zoë kamen vorbei und wir waren bei weitem nicht die einzige Familie dort. Häufig war die Szene, in der der überfüllte Facebook-Mitarbeiter mit Logo-Kapuzenpullover eine Stunde Zeit mit seiner Frau und seinen beiden Kindern verbringt, bevor er an seinen Schreibtisch zurückkehrt.

Und woran arbeiteten alle?

Für diejenigen auf der nutzerorientierten Seite von Facebook bedeutete es, zweimal über eine Code-Änderung nachzudenken, inmitten des ständigen, höllischen Ansturms, irgendein neues Produkt mit Schnickschnack zu liefern, damit wir nicht wie die halbherzigen, Zusammengewürfelter Social-Media-Frankenstein, der wir gelegentlich waren.

Für uns im Ads-Team war es vor allem die Unternehmenssolidarität, die uns dazu brachte, uns dem Mob der Wochenendarbeiter anzuschließen. Bei Facebook kam man schon damals und sicherlich auch später gut zurecht, indem man mitmachte, und bei jedem, der sein ganzes Leben für die Sache opferte, ging es sowohl um Selbstaufopferung und Teambildung als auch um einen tatsächlichen Maßstab für die eigene Produktivität. Dies war ein Kampf um die Nutzer, nicht um Einnahmen, und wir konnten kaum etwas tun, um den punischen Google Plus-Krieg zu entfachen, außer die Nutzer nicht mit einem aggressiven neuen Werbeprodukt völlig in Angst und Schrecken zu versetzen – etwas, wozu sich damals noch niemand getraut hatte -IPO-Tage.

—García Martínez, Antonio. 2016.Chaosaffen: Obszönes Glück und zufälliges Scheitern im Silicon Valley.

Enron: Werte vs. Kultur

„Manchmal wurden die Einheiten drei- oder viermal im Jahr umorganisiert, was immer bedeutete, dass Leute umziehen mussten, was ungefähr $500 pro Person kostete, nur um einen neuen Schreibtisch einzurichten … An jedem Wochenende wurden mehrere Hundert Leute von einer Etage in die andere verlegt ein weiterer bei Enron.“

—Cheryl Brashier, Verwaltungsassistentin, Enron

Enron ist berüchtigt für eine Kultur, die zu einem explosiven öffentlichen Untergang führte. Während das Innere des Unternehmens in Dunkelheit und Aufruhr gehüllt war, drängte Enron auf Werteerklärungen, die es als verantwortungsbewussten und positiven Unternehmensbürger erscheinen ließen. Dieses Missverhältnis wird ausführlich in Patrick M. Lencionis Harvard Business Review-Artikel behandelt: „Lassen Sie Ihre Werte etwas bedeuten.“ Ein Auszug aus dem Artikel:

„Sehen Sie sich diese Liste der Unternehmenswerte an: Kommunikation. Respektieren. Integrität. Exzellenz. Sie klingen ziemlich gut, nicht wahr? Stark, prägnant, aussagekräftig. Vielleicht ähneln sie sogar den Werten Ihres eigenen Unternehmens, die Sie so lange geschrieben, diskutiert und überarbeitet haben. Wenn ja, sollten Sie nervös sein. Dies sind die Unternehmenswerte von Enron, wie im Geschäftsbericht 2000 des Unternehmens dargelegt. Und wie die Ereignisse gezeigt haben, sind sie nicht bedeutungsvoll; sie sind bedeutungslos.“

—Patrick M. Lencioni, Harvard Business Review

Enron ist ein leuchtendes Beispiel dafür, dass geschriebene Werte und Leitbilder zwar ein wichtiger Teil der Schaffung einer Unternehmensidentität sind, aber ohne Kulturschaffung und -management bedeutungslos sind.

Die Kultur von Enron war bekannt für ihre verschwenderischen Exzesse, die bis zum Bankrott des Unternehmens anhielten. Neela Banerjee, David Barboza und Audrey Warren berichteten ausführlich über Enronsungeprüfte verschwenderische Ausgaben– eine $1,5 Millionen Dollar teure Weihnachtsfeier im Enron Field und Waterford-Kristallgeschenke für den Tag der Sekretäre zum Beispiel –, die eine Kultur schufen, die letztendlich zum Untergang des Unternehmens führte.

Laut Banerjee, Barboza und Warren wurde die interne „Go-Go“-Kultur durch gestütztlaxe oder nicht vorhandene Risikokontrollen, die früher Stand der Technik waren. Die Mitarbeiter von Enron wurden mit überhöhten Gehältern belohnt, die sie mit 12-Stunden-Arbeitstagen und längeren Reiseplänen begründeten. Enron-Mitarbeiter flogen in der First Class oder Business Class und übernachteten in Luxushotels. Laut Banerjee et al. „war das Parkhaus des Unternehmens mit Porsches, Ferraris und BMWs gefüllt, Sinnbilder für die beträchtlichen Prämien, die viele Mitarbeiter verdienten.“

„Der Auftritt war sehr wichtig“sagte Jeff Gray, ein ehemaliger Ökonom bei Enron Energy Services.“ Es war für die Mitarbeiter wichtig, an den Hype zu glauben, genauso wie es für Analysten und Investoren wichtig war, daran zu glauben.“

Enron ist ein Beispiel für eine nicht nachhaltige Kultur, auch wenn sich die Mitarbeiter zunächst in sie verliebten. Kurzfristig war es schwindelerregend berauschend, aber es gab keine solide Grundlage, auf der es überleben konnte – alles war eine List.

Laut einem Mitarbeiter„Wir wussten, dass wir kein Geld verdienen, aber die Extravaganz machte es großartig, dort zu arbeiten.“

Microsoft: Eine Kultur, die den Kreis schließt

Microsoft hat einen Kreis geschlossen, was seine Kultur betrifft. Während es einst das mächtigste Unternehmen der Welt war, behinderten sein Kartellverfahren und sein Debakel mit dem Stack-Ranking das Unternehmen und schufen eine Kultur der Überwachung und Angst.

In den frühen 2000er Jahren verlief die Reise von Microsoft durch das, was Kurt Eichenwald, Autor von Vanity Fair, „Das verlorene Jahrzehnt“ nannte.Während dieser Zeit, Microsoft hatte mit düsteren Verkäufen von Windows Phone 7 und Pannen bei verschiedenen Technologien zu kämpfen, während Google, Facebook und Apple mit einer Mischung aus Social-Media-Plattformen und technischen Produkten in den Vordergrund traten. Microsoft verließ sich auf Windows, Office und Server, um seine finanzielle Leistung zu stützen.

Laut Eichenwald bewegte sich die Microsoft-Aktie in den 2000er Jahren kaum von etwa $30, während die Apple-Aktie im gleichen Zeitraum um mehr als das Zwanzigfache wuchs.

„Im Dezember 2000 hatte Microsoft eine Marktkapitalisierung von $510 Milliarden und war damit das wertvollste Unternehmen der Welt. Im Juni [2012] ist es die Nummer 3 mit einer Marktkapitalisierung von $249 Milliarden. Im Dezember 2000 hatte Apple eine Marktkapitalisierung von $4,8 Milliarden und schaffte es nicht einmal auf die Liste. Seit Juni dieses Jahres ist [Apple] mit einer Marktkapitalisierung von $541 Milliarden die Nummer 1 der Welt.“schrieb Eichenwald im Jahr 2012.

Was war der Grund für den Rollentausch von Microsoft in seinem verlorenen Jahrzehnt? Eichenwald beschreibt den Wandel von Microsoft als einen Wandel von einer schlanken Maschine, die von jungen, talentierten Visionären geführt wird, zu einer aufgeblähten Bürokratie, die kreative Ideen erstickt, wenn überhaupt welche entstehen.

„Wo Microsoft-Programmierer einst barfüßige Programmierer in Hawaiihemden waren, die Nächte und Wochenenden lang an einem gemeinsamen Ziel der Exzellenz arbeiteten; Stattdessen war das Leben hinter den dicken Konzernmauern bieder und brutal geworden. Lehen hatten Wurzeln geschlagen und die Beherrschung der Innenpolitik erwies sich als Schlüssel zum beruflichen Erfolg.“

—Kurt Eichenwald, Vanity Fair

Anstatt Konkurrenten zu lähmen, erlebten die Mitarbeiter interne Konflikte. Richtlinien wie das Stack-Ranking bedeuteten, dass Mitarbeiter für die Sabotage ihrer Teamkollegen belohnt wurden. Als der Kartellfall auftrat, gaben Microsoft-Führungskräfte unter dem Druck ständiger Überprüfung nach.

Sogar Bill Gates war sich bewusst, wie tief verwurzelt die Unternehmenskultur bei Microsoft war, als er 1994 ein Zustimmungsdekret zur Lösung einer seiner Monopoluntersuchungen unterzeichnete. Er sagte einem Reporter, dass das Dekret für die verschiedenen Abteilungen des Unternehmens im Wesentlichen sinnlos sei: „Keiner der Leute, die diese Abteilungen leiten, wird ändern, was sie tun oder denken“, sagte Gates.

Im Jahr 2014 übernahm Satya Nadella die Geschäftsführung von Steve Ballmer. Und siehe da, Nadella hat die Kultur bei Microsoft hin zu einer kundenorientierten Kultur verändert. Laut Peter Cohen, Mitarbeiter bei Forbes,„Nadella hat eine Kultur geschaffen, die Microsoft darauf konzentrierte, den Kunden das zu liefern, was sie wollten, anstatt Windows-Produkte in den Magen zu zwingen.“Infolgedessen stieg die Microsoft-Aktie Mitte 2020 von $90 auf etwa $180. Fast Company stufte Microsoft als den einzweitinnovativstes Unternehmen im Jahr 2020gegen Tesla und mit Snap als Nummer eins. Nadellas Ansatz veränderte die Kultur und das Endergebnis.

Laut Cohen hat Nadella seine weltweiten Tochtergesellschaften nach den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden zusammengeführt. Die verbesserte Aufmerksamkeit gegenüber den Kunden steigerte das Vertrauen der Verbraucher und die Bereitschaft, die Produkte von Microsoft erneut zu kaufen.

Darüber hinaus verfügte Microsoft über die Ressourcen, die es ihm ermöglichten, neue Produkte zu skalieren. Das Unternehmen veränderte seine Entwicklungsprozesse und seine Mitarbeiter. Mit den Worten von Nadella:

„Wir mussten neue Produkte und Geschäftsmodelle einführen und fördern ([Software as a Service] vs. unbefristete [Lizenzen]). Wir mussten unsere Mitarbeiter dazu bringen, mit neuen Unternehmensentscheidungsträgern zu interagieren – geschäftlichen statt ursprünglich technischen. Wir mussten unsere Mitarbeiter skalieren, um neue fortschrittliche Produkte zu beherrschen. Um erfolgreich zu sein, waren neue Fähigkeiten erforderlich. Wir mussten das Lernen fördern und unterstützen.“

—Satya Nadella

Dies nannte Nadella die „Wachstumsmentalität“.

Nadella ermutigte seine Teams, indem er ihnen erlaubte, zu lernen, auszuprobieren und zu scheitern, und verließ sich stets stark auf Daten. Allerdings belastete er auch die Schultern seiner 150 Spitzenmanager.

„Sobald Sie Vizepräsident und Partner in diesem Unterfangen werden, hat das Gejammer ein Ende. Man kann nicht sagen, dass der Kaffee hier schlecht ist, dass es nicht genug gute Leute gibt oder dass ich den Bonus nicht bekommen habe. Als Führungskraft in diesem Unternehmen besteht Ihre Aufgabe darin, die Rosenblätter in einem Haufen Scheiße zu finden. Sie sind die Meister der Überwindung von Zwängen.“

—Satya Nadella

Die Nachteile der leistungsbasierten Kultur: Wie das Stack-Ranking für Amazon, Microsoft und Yahoo nach hinten losging

Auch wenn die leistungsorientierten Kulturen von Unternehmen wie Amazon gelobt werden, gibt es sie nicht ohne Nachteile. Die Messung und Förderung der Mitarbeiterleistung kann eine großartige Möglichkeit sein, Ergebnisse zu erzielen. Gehen Sie jedoch zu weit, kann die Kultur schnell zu einer Kultur der Angst werden.

Aus dem Artikel der Harvard Business Review: „Geschäft persönlich machenLaut Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming und Matthew Miller ist Angst ein Hemmstoff für die Evolution: „In einem Ausmaß, das wir selbst erst zu begreifen beginnen, verbrauchen die meisten Menschen bei der Arbeit, selbst in leistungsstarken Organisationen, beträchtliche Energie Jeden Tag müssen sie sich einer zweiten Aufgabe widmen, für die sie niemand eingestellt hat: ihren Ruf wahren, sich von ihrer besten Seite zeigen und ihre Unzulänglichkeiten vor anderen und sich selbst verbergen. Wir glauben, dass dies heute in fast jedem Unternehmen die größte Ursache für die Verschwendung von Ressourcen ist.“

Wir finden ein Beispiel für Richtlinien, die mit der einst trendigen Praxis des Stack-Rankings Angstkulturen schaffen können.

Stack-Ranking ist ein Mitarbeiterbewertungssystem, das einige als eine darwinistische Praxis beschrieben haben, die dem Überleben des Stärkeren gleichkommt. Es handelt sich um einen Prozess, der bei Technologiegiganten wie Amazon, Microsoft und Yahoo implementiert (und anschließend wieder abgebaut) wurde. Jack Welch, CEO von GE, implementierte zunächst den dafür vorgesehenen Prozessweniger produktive Mitarbeiter eliminieren und ständig ein Team der produktivsten Mitarbeiter aufbauen. Grundsätzlich bewerteten die Mitarbeiter ihre Kollegen.

Ein ehemaliger Softwareentwickler bei Microsoftbeschrieb die Stack-Ranking-ErfahrungEichenwald, Autor für Vanity Fair, sagte: „Jede Einheit war gezwungen, einen bestimmten Prozentsatz der Mitarbeiter als Top-Performer zu deklarieren, dann als gute Performer, dann als durchschnittlich, dann als unterdurchschnittlich, dann als schlecht“, sagte der Softwareentwickler Als Team aus 10 Leuten war man am ersten Tag mit dem Wissen da, dass zwei Leute eine großartige Bewertung bekommen würden, egal wie gut alle waren, sieben mittelmäßige Bewertungen und einer eine schreckliche Bewertung.“

Laut Julie Bort, Chef-Tech-Korrespondent von Business Insider, „Das Problem ist, dass es nur für kurze Zeit wirklich wertvoll ist, etwa wenn ein Unternehmen sich neu organisiert, sagen Stack-Ranking-Experten.“ Wenn man es langfristig einsetzt, entsteht tendenziell eine Art Hundefresser-Kultur.“

Amazon nutzte das Stack-Ranking, oder „Rank and Yank“, wie es von Kennern geprägt wurde, um Mitarbeiter gegeneinander zu bewerten und nicht danach, wie gut sie ihre Jobanforderungen erfüllten. Amazon war nicht der einzige Technologieriese, der das Stack-Ranking ausprobierte. Laut Bort hat Microsoft es versucht, es aber 2015 aufgegeben, undYahoo-Chefin Marissa Mayerversuchte, es zu nutzen, als er 2012 versuchte, die Probleme des Unternehmens zu beheben.

Eichenwald bietet eineausführlicher Bericht über den Aufstieg und Fall von Microsofteinschließlich seiner Beteiligung am Stack-Ranking-Prozess.Laut einigen, mit denen Eichenwald gesprochen hat, es galt als „der destruktivste Prozess innerhalb von Microsoft, der unzählige Mitarbeiter verdrängte“.

Das Ergebnis für Microsoft war eine Kultur, in der der Druck, den die Mitarbeiter als starke Konkurrenten verspürten, intern den Fokus auf die Teamdynamik überschattete und zu der anhaltend schwachen Leistung des Unternehmens beitrug.

Bestehende Kultur verändern

„Eine aktuelle Deloitte-Umfrage ergab, dass 94% der Führungskräfte der Meinung waren, dass eine starke Kultur wichtig für den Geschäftserfolg sei. Aber wenn man sie fragen würde, wer für das Management der Kultur verantwortlich ist und wie sie damit umgehen würden, hätten die meisten keine Ahnung.“

—Charles O'Reilly über Lisa Holton, Stanford, 2014

Eine Kultur zu verändern ist ein langer und schwieriger Weg. O'Reilly weist darauf hin, dass die meisten reifen Unternehmen kein Risiko eingehen. Sie konzentrieren sich auf inkrementelle kurzfristige Verbesserungen und Mitarbeiter werden für Verhaltensweisen belohnt, die dem langfristigen Erfolg nicht förderlich sind. Sie folgen bewährten Methoden, anstatt mit neuen zu experimentieren.

O'Reilly führt weiter aus, dass ein Teil der Schwierigkeit bei der Veränderung einer Kultur darin besteht, den Menschen verständlich zu machen und zu erklären, was sie ist, damit sie sich dann vorstellen können, wie sie sie verändern können. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, die Daten, die ihre Realität ausmachen, zu erkennen und ihrer Organisation zu helfen, sie zu verstehen. AlsBen Thompson von Stratechery erklärt:

„Das ist die Macht, die CEOs haben. Sie können nicht die ganze Arbeit erledigen und Branchentrends, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen, nicht beeinflussen. Aber sie können entscheiden, ob sie die Realität akzeptieren oder nicht, und dadurch die Weltanschauung aller Menschen, die sie führen, beeinflussen.“

Aber Veränderungen voranzutreiben bedeutet mehr als nur das Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen. Der Kulturwandel muss weit über die Einladung von Vordenkern hinausgehen, bei jährlichen Veranstaltungen Vorträge zu halten. Das trägt dazu bei, Managern und Arbeitgebern die Notwendigkeit eines positiven Umfelds klarzumachen, wird aber nicht zu konkreten Veränderungen führen.

Dafür benötigen Sie Kennzahlen. Anstrengungen und Ergebnisse müssen quantifiziert werden, damit Veränderungen transparent sind und tatsächliche Ergebnisse vorliegen. Durch Messungen und Belohnungen entsteht Verantwortlichkeit. Ein weiterer zu beachtender Punkt ist, dass eine Kulturbewertung ergeben kann, dass möglicherweise nicht alle Bereiche einer Organisation einer Veränderung bedürfen – es kann Bereiche einer Organisation geben, die einer Veränderung bedürfen, während andere zentrale kulturelle Komponenten stark sein können.

Den notwendigen Kulturwandel erkennen

„Jede Organisation, die sich auf transformative Veränderungen konzentriert, muss sich zu einer gezielten Initiative verpflichten, die dazu beitragen soll, die Umfrageanalyse in die Tat umzusetzen. Der grundlegendste Teil dieser Bemühungen ist ein Feedback- und Aktionsplanungsprozess, der im gesamten Unternehmen stattfindet.“

—Daniel R. Denison, Gründungspartner, Denison

Manchmal sind die Auswirkungen einer falsch ausgerichteten Kultur am gesamten Arbeitsplatz zu spüren und zu beobachten. Menschen reden hinter dem Rücken anderer Menschen, auf den Schreibtischen liegen keine persönlichen Gegenstände oder im gesamten Gebäude sind passiv-aggressive Gefühle zu spüren. Obwohl diese Signale alle wichtig sind, werden sie die Führung nicht davon überzeugen, dass ein Problem besteht. Daten sind erforderlich.

Da für Veränderungen finanzielle Mittel und für die Finanzierung Kennzahlen erforderlich sind, müssen die Ursachen kultureller Probleme quantifiziert werden, um die Zustimmung der Führungskräfte zu sichern. Bevor man über einen Kulturwandel nachdenkt, muss die bestehende Kultur bewertet werden, um aussagekräftige Metriken zu extrahieren.

Betrachten Sie die folgenden Fragen, die die Kultur einer Organisation widerspiegeln:

Im besten Fall gibt es unterstützende Daten, die diese Fragen beantworten. Beispielsweise kann die Bestimmung, wie viel Umsatz aus einem Bereich stammt, auf die kulturelle Gesundheit einzelner Geschäftsfunktionen hinweisen. Bereiche mit starkem Umsatz können Ideen für Best Practices bieten, die andere Teile der Organisation nachahmen können. Ebenso kann die Feststellung, wie lange Einnahmen in einem Bereich erzielt wurden, darauf hinweisen, dass Entscheidungen zu fokussiert sind und die Gefahr von Störungen aufgrund mangelnder Vielfalt besteht.

Mit Daten und Metriken wird die Kultur greifbarer, und es gibt eine Grundlage für einen Plan, um Schwachstellen wieder aufzubauen oder zu verbessern.

Aber der Übergang ist schwer. Wenn Sie jemanden in eine unbekannte Umgebung bringen, entsteht eine Lernkurve. Einige innerhalb des Unternehmens werden während eines Übergangs Schwierigkeiten haben. Die Menschen müssen sich von „Pionieren“ zu „Siedlern“ entwickeln, und Pionieren fällt es oft schwer, sesshaft zu werden. Es hilft, temporäre Rollen in der Organisation zu schaffen, um das Unternehmen über die Kluft hinweg zu begleiten. Während der Zielmarktsegmentmanager daran arbeitet, den Brückenkopf zu erobern, kümmert sich der gesamte Produktmanager um das Produkt-Debugging.

Tools zur Kulturbewertung

Für kulturelle Beurteilungen stehen immer mehr Instrumente zur Verfügung. Beispiele für Software für Kulturumfragen finden Sie unterDenisons Umfragen zur Organisationskultur,Kreativer Unterschied, UndKennen Sie Ihr Unternehmen. Gary Swart, General Partner bei Polaris Partners, gibtBeispiele für Fragen, die in einer Umfrage gestellt werden können, um den Stand der Kultur zu messen.

Typische Daten, die kulturelle Faktoren offenbaren, sind das Verhältnis von Arbeitnehmern zu Managern und die Bindungsraten. Einige Unternehmen verzeichnen jedoch hohe Fluktuationen, schaffen es aber dennoch, sich zu profilieren. Lohnskalalistet die Unternehmen aufmit den meisten und am wenigsten „loyalen“ Mitarbeitern entsprechend der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit. Ganz oben auf der Liste der Unternehmen mit den am wenigsten loyalen Mitarbeitern stehen Amazon, Google, Mass Mutual Financial Group und Aflac.

Wie sieht eine wachstumsorientierte Kultur aus?

Charles A. O'Reilly ist Frank E. Buck-Professor für Management an der Stanford Graduate School of Business. In einer Forschung, die mit Jennifer A. Chatman und Bernadette Doerr an der University of California-Berkeley und David F. Caldwell an der Santa Clara University durchgeführt wurde,er wies auf Mut, Anpassungsfähigkeit und Belastbarkeit der Mitarbeiter hinals kulturelle Faktoren, die das Wachstum speziell in Technologieunternehmen vorantreiben.

Das Team nutzte den anpassungsfähigen Charakter von Unternehmen im Silicon Valley als anschauliche Beispiele für anpassungsfähige Kulturen und stellte diese Unternehmen gegenüberFords Starrheit, bevor CEO Alan Mulally das Ruder übernahm.

Um Anpassungsfähigkeit zu definieren, zitieren die Forscher Kulturen, die folgende Verhaltensweisen fördern:

O'Reilly und Kollegen stellten außerdem fest, dass adaptive Kulturen weniger Wert darauf legen, „vorsichtig und vorhersehbar zu sein, Konflikte zu vermeiden und Zahlen zu machen“. O'Reilly sagte: „Ford hat in den letzten 15 Jahren drei Versuche unternommen, die Situation umzukehren. Zwei von ihnen scheiterten katastrophal. Letzteres war unter Mulally erfolgreich, aber nur, weil es Mulally gelang, eine dysfunktionale Kultur umzukehren.“

Die Forscher kommen zu dem Schluss, dass „Unternehmenskulturen, die Wert auf Anpassungsfähigkeit legen, im Allgemeinen zu „Umsatzwachstum, Markt- und Buchwert, „am meisten bewunderten“ Bewertungen, Mitarbeiterzufriedenheit und Empfehlungen von Aktienanalysten führen.“ Der wesentliche Mechanismus, sagt O'Reilly, „ist die Ausrichtung der Kultur auf die Strategie.“

Baukultur:
Fallstudien zur CSAA Insurance Group und Thompson Reuters

CSAA Versicherungsgruppe (CSAA IG)

Die CSAA Insurance Group (CSAA IG) hat fast 4.000 Mitarbeiter und ist ein interessantes Modell und eine interessante Studie zum Kulturwandel.Sören Kaplan, Autor vonDer unsichtbare Vorteilund Gründer vonInnovationspunktbeschreibtCSAAs Ansatzim Harvard Business Review.

Das Unternehmen befasste sich zunächst mit seinen Fähigkeiten in Bezug auf Fähigkeiten, und „Innovation“ wurde in die Werteerklärung des Unternehmens aufgenommen und als Kernkompetenz für die Mitarbeiter aufgenommen. Sollen Mitarbeiter jedoch anhand von Innovationen bewertet werden, müsste der Begriff klar definiert werden.

Das Führungsteam entschied sich dafür, drei Arten von Innovationen festzulegen, die die Mitarbeiter verkörpern sollten: inkrementelle, evolutionäre und disruptive. Offensichtlich sind evolutionäre und disruptive Innovationen große Herausforderungen, daher handelte es sich bei den meisten Innovationen um „kleine Optimierungen, die das Kerngeschäft voranbrachten“, zum Beispiel Verbesserungen bestehender Prozesse, des Kundenerlebnisses und von Versicherungsprodukten.

Es überrascht nicht, dass das Unternehmen weniger Ressourcen für evolutionäre und disruptive Innovationen bereitstellt und mehr in Mitarbeiterschulungen, Innovationstools und auf Design Thinking basierende Initiativen investiert. Laut Kaplan „nehmen die Mitarbeiter an einem halbtägigen Programm teil, das sich mit echten Geschäftsproblemen ihrer Arbeitsgruppen befasst und zu einer priorisierten Ideenliste führt.“

Die Bemühungen haben sich im Hinblick auf greifbare und messbare Ergebnisse ausgezahlt. Beispielsweise „analysierte ein Team von Versicherungsversicherern Anrufdaten und führte Verbesserungen an Sprachansagen durch, die fehlgeleitete Telefoninteraktionen an ihre Abteilung um 40% reduzierten.“ Andere Teams haben dazu beigetragen, den Prozess zur Ausstellung von Versicherungskartennachweisen zu rationalisieren, und tragen zu Prototyping-Bemühungen für „Smart Claims“-Systeme bei, die es Kunden ermöglichen, Bilder von beschädigtem Eigentum zur Online-Bewertung einzureichen.“

Um sicherzustellen, dass die von den Mitarbeitern angefragten Ideen umgesetzt werden, diskutieren Manager, die ähnlich wie Kulturträger agieren, die verschiedenen Ideen mit den Teams und wählen bestimmte Ideen aus, die vom oberen Management freigegeben werden sollen. „Mitarbeiter haben außerdem Zugang zum „Innovation Hub“ von CSAA IG, einem Online-Portal mit einem Design-Thinking-Toolkit, einem Kalender mit innovationsbezogenen Veranstaltungen, Schulungsmaterialien zum Selbststudium und Artikeln von Innovationsexperten. Das Unternehmen hat außerdem eine Plattform für das Ideenmanagement eingerichtet, auf der verschiedene Abteilungen ihre Innovationsherausforderungen veröffentlichen und auf der die Crowd Lösungen einbringen, bewerten und entwickeln kann.

Um Begeisterung für die Ideenmanagement-Plattform zu wecken, wurde jeder, der eine Idee einreichte, während der ersten Online-Innovations-Challenge mit einer physischen Papierglühbirne überrascht, die in seinem Arbeitsplatz angebracht war. Als überall im Büro Glühbirnen aufleuchteten, stieg die Motivation der Mitarbeiter zur Teilnahme sprunghaft an – und die erste Online-Herausforderung des Unternehmens erzielte eine Teilnahmequote von 80%.“

Thomson Reuters

Ron Ashkenas, emeritierter Partner beiSchaffer Consultingund Autor vonDie grenzenlose Organisation,Das GE-Workout, UndEinfach effektiv, und Cary Burch, SVP of Innovation bei Thomson Reuters, kommentieren dasInnovationsbemühungen von Thomson Reutersim Harvard Business Review.

Thomson Reuters ist ein globales Informationslösungsunternehmen mit einem Umsatz von $12,5 Milliarden, das sich allen Herausforderungen eines großen Unternehmens stellt, das darum kämpft, eine evolutionäre Kultur aufrechtzuerhalten.

Akquisitionen waren der wichtigste Wachstumsfaktor, bis die Führungsspitze 2014 einen „Katalysatorfonds“ gründete. Der Fonds unterstützte interne Innovationsteams bei der schnellen Machbarkeitsstudie für neue Ideen.

„Der Fonds wurde auf der internen Website des Unternehmens angekündigt und Teams aus allen Geschäftsbereichen wurden aufgefordert, ihre Vorschläge einzureichen. Um Zugang zum Fonds zu erhalten, mussten die Teams einen einfachen zweiseitigen Antrag über ihre Idee, den potenziellen Markt und den Wert für den Kunden (welches Problem wurde gelöst) ausfüllen. Die Teams mit den überzeugendsten Ideen erhielten Gelegenheit, ihre Idee dem Innovationsinvestitionsausschuss vorzustellen und zu verteidigen, dem der CEO, der CFO und einige andere Führungskräfte angehörten. Im ersten Monat wurden fünf „Gewinner“ bekannt gegeben und dann sofort auf der internen Website von Thomson Reuters veröffentlicht. Das löste großes Interesse und einen stetigen Bewerbungsstrom aus.“

—Ron Ashkenas & Cary Burch, Harvard Business Review, 2014

Das Unternehmen stellte auch einen Vollzeit-Innovationsleiter ein und entwickelte Innovationskennzahlen (wie die Anzahl der berücksichtigten Ideen und die Höhe der Einnahmen aus neuen Produkten/Dienstleistungen). Diese Daten ermöglichten es dem Innovationsführer, die Zeitpläne von Initiativen und ihren potenziellen Wert zu melden, Informationen, die erforderlich sind, um die Zustimmung der Führungskräfte zu erhalten.

In der gleichen Weise wie Kulturträger ernannte das Unternehmen in jedem Unternehmen „Innovationschampions“, die „eine gemeinsame Terminologie für Innovation im gesamten Unternehmen schufen, sodass sich alle auf die gleichen Arten von Innovationen (z. B. Produkt oder betriebliche Innovation) bezogen.“ die gleichen Phasen (z. B. „Ideenbildung“ und „Rapid Prototyping“). Das Unternehmen baute ein Online-Innovations-„Toolkit“ von Thomson Reuters für Mitarbeiter und ein Innovationsnetzwerk-Intranet auf, in dem Unternehmer Konzepte austauschen und sich mit anderen vernetzen konnten, um Kundenprobleme auf neue Weise zu lösen. Das Unternehmen startete eine Kommunikationskampagne mit Blogs, Artikeln und Videointerviews mit internen Innovatoren und organisierte einen „Enterprise Innovation Workshop“, um zehn Innovationen zu identifizieren, die vorhandene Unternehmensressourcen nutzen und sie in 100 Tagen oder weniger umsetzen würden.

Die Innovationsmetriken wurden im Zuge der Weiterentwicklung ständig überprüft und geschärft, und alle Schritte waren transparent, sodass die Mitarbeiter über alle Änderungen informiert und zur Teilnahme ermutigt wurden.

In dem Artikel heißt es: „Innovation ist mittlerweile eines der heißesten Themen im Unternehmen. Das Innovationsnetzwerk ist die meistbesuchte Seite im Intranet des Unternehmens. Mehr als 250 Ideen wurden von Mitarbeitern zur Prüfung beim Enterprise Innovation Workshop eingereicht, von denen einige bereits umgesetzt werden. Mehrere Catalyst Fund-Projekte, die sich über mehrere Geschäftseinheiten erstrecken, werden derzeit mit Kunden prototypisiert und pilotiert, und die meisten Unternehmen verfügen über ein solides Portfolio innovativer Ideen

Was diese beiden Fallstudien betonen, ist der Wert von Daten, die Notwendigkeit von Kulturträgern, Veränderungen umzusetzen, und wie eine Kundenorientierung Verhaltensweisen prägen kann.