Cultura corporativa

Nota del autor

Este comienzo de este artículo es diferente de todos los demás contenidos de HowDo.

Me hubiera encantado comenzar con una guía paso a paso sobre cómo construir una cultura corporativa que sea similar a las otras guías de HowDo. Sin embargo, lucho con las “mejores prácticas” de la cultura corporativa, ya que esas prácticas han creado la desigualdad sistémica que es la base de nuestra sociedad y economía actuales. Esta base necesita evolucionar. Por lo tanto, las mejores prácticas en cultura corporativa deben evolucionar. Rápidamente.

La cultura es enormemente importante cuando se trata de innovación. Desafortunadamente, la cultura corporativa como herramienta para construir mejores empresas es actualmente sólo teatro. Existe tal desigualdad en la sociedad y en las jerarquías corporativas que una discusión sobre la cultura corporativa parece indulgente y ridícula. Un debate sobre cómo mejorar la creatividad, el trabajo en equipo y la moral entre los trabajadores requiere una estrategia a largo plazo. Los directores ejecutivos de grandes empresas a menudo se ven amenazados con sus puestos de trabajo si siguen estrategias a largo plazo. Los jefes del CEO –los accionistas– prefieren tácticas de corto plazo que aseguren dividendos y recompras. Hasta que solucionemos la causa fundamental del fracaso cultural (enfoque a corto plazo en el valor para los accionistas), cualquier acción para mejorar la cultura es simplemente una postura.

Creo que hemos llegado a un punto en el que el trabajador estadounidense es una mercancía. Pocos son valorados y la mayoría se dejan de lado cuando es necesario porque hay muchos más disponibles en el lugar de donde provinieron. La miseria es evidente en todos los estratos sociales; desde trabajadores de fábrica que se ven obligados a aceptar condiciones laborales pésimas, maestros que deben trabajar como conductores de Uber, hasta ejecutivos con tendencia cardíaca que piensan que obtener ganancias trimestrales vale una semana de 80 horas y la oficina más lujosa.

Suponiendo que una empresa busque crear y construir una cultura de salarios dignos, sugiero cinco principios básicos:

Eso es todo. No es ciencia espacial y debería ser intuitivo. Pero el problema es que los inversores controlan las empresas, lo que significa que las ganancias a corto plazo dominan la evolución a largo plazo. Por supuesto, una determinada cultura puede mejorar las ganancias, pero normalmente es a costa de algo que la gente considera más importante, como su salud, felicidad, tiempo con la familia y los cimientos de la comunidad y el entorno que los rodea. Por tanto, estas culturas no son sostenibles a largo plazo.

Amazon desarrolló una cultura que les aseguró un éxito increíble. Pero incluso para Amazon, los problemas están empezando a volver a casa.

Haga clic en "Sobre nosotros”, en el sitio web de Amazon, y esto es lo que verá”

"Amazon se guía por cuatro principios: obsesión por el cliente en lugar de enfoque en la competencia, pasión por la invención, compromiso con la excelencia operativa y pensamiento a largo plazo".

Amazon está impulsado por el resultado final, como todas las empresas corporativas, y ha sido revolucionario en sus esfuerzos. Pero ¿a qué precio llega este poder para sus trabajadores? El vicepresidente de computación en la nube de Amazon, Tim Bray, en mayo de 2020, afirmó que “Amazon trata a los humanos en los almacenes como unidades fungibles de potencial de recolección y empaque.” Renunció después de presenciar el despido de denunciantes que exponían el miedo de los empleados del almacén que trabajaban bajo la amenaza del COVID-19.

Por lo tanto, para subrayar mi punto anterior. Hasta que la América corporativa esté en un lugar más saludable y no impulsada exclusivamente por las ganancias, una discusión sobre cultura solo puede ser sobre explotación.

Cultura corporativa: la investigación hasta ahora

Debido a que la cultura es un tema tan importante y un componente crítico de las maquinaciones de las empresas hoy en día, me doy cuenta de que no debe descartarse. La siguiente es una colección de datos, teorías y conocimientos que he recopilado a lo largo de los años antes de que el contexto económico y social empeorara. Me gustaría decirles que tengo las respuestas y las herramientas. Pero lo único que puedo sugerir es que iniciemos una conversación que incluya los datos y la información que presento.

En ese sentido, agradezco sus opiniones y experiencias como lectores para construir un foro sobre el cual podamos encontrar una mejor manera.

¿Qué importancia tiene la cultura en el desempeño empresarial?

El interés académico por el impacto de la cultura en las organizaciones está bien documentado. En 1992, los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard John P. Kotter y James L. HeskettEstudió las culturas corporativas de 200 empresas y cómo la cultura de cada empresa afectó su desempeño económico a largo plazo..

Los investigadores también escribieron un libro que relata sus hallazgos llamado "Cultura y desempeño corporativos”, que concluyó que las culturas corporativas sólidas con resultados financieros sólidos “valoran mucho a los empleados, clientes y propietarios, y que esas culturas fomentan el liderazgo de todos en la empresa”. Las empresas estudiadas incluyen Hewlett-Packard, Xerox, ICI, Nissan y First Chicago.

En culturas corporativas fuertes, si los clientes exigen un cambio, dicen Kotter y Heskett, “la cultura de la organización es tal que las personas se ven obligadas a cambiar sus prácticas para satisfacer las nuevas necesidades. Además, cualquier persona dentro de la organización está facultada para hacerlo”.

La siguiente tabla se extrae del libro. Muestra la diferencia en el desempeño de 12 empresas con una cultura de mejora del desempeño y 20 sin una cultura de mejora del desempeño en áreas como los ingresos y el precio de las acciones. Las diferencias son asombrosas.

Fuente de imagen:Kotter y Heskett, 1992

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¿Qué define la cultura corporativa?

La cultura corporativa es la suma de todas las interacciones que conforman una empresa. Piense en ello como una familia. Algunas familias son ruidosas, los miembros dicen lo que piensan sin reprimirse y los conflictos frecuentes son comunes. Otras familias son tranquilas, se comunican lo menos posible y se evitan los conflictos a toda costa. Es muy difícil hacer que una familia tranquila actúe como una familia ruidosa, va en contra de su naturaleza y de todo lo que aprecian. También es muy difícil cambiar una cultura corporativa establecida.

Kotter y Heskett se refieren a una “cultura de mejora del desempeño”, que describen como una que valora mucho a los empleados, clientes y propietarios y capacita a todos sus empleados para convertirse en líderes. Steve Blank, empresario, autor y profesor de Silicon Valley, utiliza el término “cultura de la innovación”, que significa “una gran empresa con un propósito unificado que puede moverse con rapidez, agilidad y pasión.”

La ex directora de talentos de Netflix, Patty Mccord, define la cultura como:

“Las historias que cuenta la gente. Así es como actúa la gente cuando nadie mira. Son los valores que usted valora y que sabe que sus colegas también aprecian. Son las expectativas sobre cómo se comportará la gente, qué se castiga y qué se recompensa."

—Patty McCord

La cultura de una empresa define hasta qué punto sirve bien al cliente, hace lo que es capaz de hacer y es consciente de su competencia. Una evaluación justa de una cultura corporativa puede identificar brechas y mostrar formas de gestionar esa competencia teniendo en cuenta las macrotendencias en el entorno empresarial y natural.

Como ha demostrado Amazon, incorporar una cultura es un componente enorme de la estrategia empresarial. La cultura afectará el enfoque de su empresa hacia el mercado; el cómo, cuándo y por qué de las acciones. Si las acciones se convierten en una segunda naturaleza al arraigarse culturalmente, todos los involucrados en esa cultura hacen “lo correcto” instintivamente. La cultura es poderosa.

Muchos estarán de acuerdo en que la cultura es la barrera principal al pasar de una organización tradicional a una organización que aprende. La transición requiere adoptar nuevas normas y dejar atrás las viejas, algo que es difícil e incómodo.

Jeff Bezos, director ejecutivo de Amazon, sabe que si la cultura es la adecuada, los problemas en el proceso empresarial se pueden resolver rápidamente. Si la cultura está equivocada, ocurre lo contrario. Es por eso que Amazon pone tanto énfasis en su cultura centrada en el cliente y basada en datos. Ambos pilares culturales son cruciales.

¿Por qué la cultura es la razón por la que la innovación falla a menudo?

La cultura, no los procesos, es la razón por la que la mayoría de las empresas fracasan. En una startup, bajo un modelo “lean”, pequeños equipos trabajan de forma independiente y rápida para resolver problemas. Esto funciona para una startup donde todos los miembros del equipo están en el mismo barco y trabajan juntos intensamente hacia el mismo objetivo. La cultura funciona.

Pero, ¿qué sucede cuando la startup crece, escala, es adquirida o se une a una corporación más grande? El estrés añadido cambia la cultura. En primer lugar, no todo el mundo puede estar en el equipo "cool", y los celos asoman su fea cabeza. En segundo lugar, el equipo genial amenaza con cambiar la forma en que trabaja la empresa, lo que genera incertidumbre y miedo. Por ejemplo, no se puede cambiar repentinamente el funcionamiento de un almacén. Hay protocolos a seguir, reglas de seguridad, procesos escritos en piedra.

Por lo tanto, hay casi dos extremos en la cultura empresarial: o hay un cambio y una evolución continuos a un ritmo constante, como una startup o una anomalía como Amazon, o la cultura es estática. La mayoría de las empresas se encuentran en el mundo estático. Si tienes algo que se mueve rápido y se rompe bajo el proceso de magro, y tratas de inyectarlo nuevamente en una cultura establecida, la mayoría de las veces, el cuerpo rechaza el órgano. Ésta es la razón número uno del fracaso de la innovación corporativa.

Microsoft es un foco de atención porque ha cerrado el círculo en su viaje cultural. Desde su aparición como un equipo de camaradas motivados vestidos con vaqueros, pasó a estar inflado por la burocracia. Al mismo tiempo, las luchas internas hicieron que su innovación y sus productos fracasaran, y Microsoft finalmente se quedó rezagado y experimentó una crisis.“década perdida”en lo que respecta a la superioridad del mercado a partir del año 2000.

Aunque la cultura organizacional es notoriamente difícil de cambiar, al mismo tiempo se encuentra en un estado de cambio constante. La materia que conforma la organización es efímera. Vemos forma y automáticamente asumimos permanencia y estabilidad. Incluso nuestro propio cuerpo humano está en constante estado de cambio. Aquí está uncita de Steve Grand, informático, robótico y autor británico de “Creation: Life and How to Make It”.

Transición de una organización tradicional a una organización de aprendizaje

“Ni un solo átomo que hoy está en tu cuerpo estaba allí cuando ocurrió ese evento (tu nacimiento). Cada parte de ti ha sido reemplazada muchas veces (razón por la cual comes, por supuesto). Ni siquiera tienes la misma forma que tenías entonces. El punto es que eres como una nube: algo que persiste durante largos períodos, mientras que al mismo tiempo está en constante cambio. La materia fluye de un lugar a otro y momentáneamente se une para ser tú. Por lo tanto, seas lo que seas, no eres la materia de la que estás hecho. Si eso no te pone los pelos de punta, léelo de nuevo hasta que lo haga, porque es importante."

—Steve Grand

Lo mismo puede decirse de las empresas evolutivas. Una afluencia constante de nuevos procesos, tecnología y personas ayuda a estas organizaciones a resolver los problemas del presente y del futuro, no los del pasado. Se reemplazan las cosas que ya no resuelven los problemas del negocio.

Para cambiar tu empresa, tienes que cambiar tu cultura de cierta manera. Para cambiar tu cultura, tienes que cambiar a tu gente. Eso es costoso. Las capacidades internas de Amazon, basadas en su gente, le permiten construir cosas muy rápidamente. Google tiene las mismas capacidades, al igual que Facebook y muchas otras empresas tecnológicas. Pero esto se debe a que tienen los medios: capital.

Si no tiene las capacidades, el tiempo para construir un proyecto será más largo, especialmente si tiene un producto de calidad. Para construir cosas nuevas, es necesario contratar personas que puedan probar y aprender, no personal de mantenimiento. Es necesario contratar personas que no sean simplemente operadores, sino pensadores abstractos y solucionadores de problemas. Necesita contratar personas que desarrollen y diseñen de formas totalmente nuevas para una demografía totalmente nueva. Se trata de una propuesta costosa.

Sin esa inversión, no podrá producir la misma calidad de producto en el mismo tiempo y se quedará más atrás. Por lo tanto, debe solucionar el problema de raíz que son sus capacidades, su cultura y su equipo. La adquisición es una excelente manera de innovar. Las mejores y más grandes empresas adquieren los mejores empleados mediante la publicidad de una cultura dinámica. Las personas con mejor desempeño se sienten atraídas por este entorno porque quieren resolver problemas difíciles todo el tiempo con compañeros de ideas afines. El problema aquí es que la mayoría de las empresas no consideran la diversidad y la inclusión, y su grupo de talentos se homogeneiza.

El papel de los datos en el cambio cultural

Se necesita un conjunto de habilidades único y costoso para cambiar y evolucionar todos los días en función de los datos. La mayoría de las empresas cambian de forma tradicional; simplemente presionan para repetir tácticas de marketing o de marca comprobadas. Pero el botón de crecimiento evoluciona todos los días en la tecnología y es difícil localizarlo. La divergencia entre el crecimiento basado en datos y el crecimiento basado en la tradición es la razón por la que las empresas tecnológicas están superando a muchas industrias.

Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft, dio sureflexiones sobre el tema de la innovación corporativa en una entrevistacon El show de David Rubenstein.

Lo interesante que sucede cuando una empresa tiene éxito es este hermoso círculo virtuoso que se crea entre su concepto o producto, su capacidad y su cultura. ¿Bien? Realmente tienes estas tres cosas en marcha y están funcionando muy bien. Pero luego lo que pasa es que el concepto que te hizo exitoso se queda sin gasolina. Ya no crece. Ahora necesita nueva capacidad. Y para tener esa nueva capacidad se necesita una cultura que le permita hacer crecer esa nueva capacidad. ¿Bien?

Nuestro negocio de servidores estaba creciendo a un ritmo de dos dígitos. Era un negocio de alto margen. Si miras al otro lado del lago, hay un negocio de muy bajo margen llamado la nube. La gente miraba y decía: "¿Por qué haríamos eso cuando tenemos un negocio de alto margen y crecimiento tan sorprendente?" Ese creo que es el desafío. Entonces, ser capaz de ver estas tendencias seculares mucho antes de que se conviertan en sabiduría convencional, cambiar su modelo de negocio, cambiar su tecnología y cambiar el producto es el desafío de los negocios.

Sabes que en tecnología es implacable. Pero, francamente, ahora que la tecnología es parte de todos los negocios, creo que todos tenemos que lidiar con ella.

—Satya Nadella

Empresas como Amazon utilizan datos (datos de clientes) para identificar tendencias. Este enfoque en el cliente, combinado con el conocimiento que Amazon acumula de sus plataformas y puntos de contacto, garantiza que Amazon tenga la mayor oportunidad de tener razón. La evolución se convierte en una profecía autocumplida. Es por eso que Jeff Bezos enfatiza una y otra vez que “siempre es el día 1 en Amazon”, que la empresa siempre está aprendiendo y cambiando. ¿Quieres saber qué sucede el día 2? Echa un vistazo a Bezos2017cartaa los accionistas.La carta dice: “El día 2 es estasis. Seguido de la irrelevancia. Seguido de un declive insoportable y doloroso. Seguido de la muerte. Yesees por eso que essiempreDía 1."

Entonces, el espíritu de Amazon essiempreestar buscando un cambio o morir una muerte lenta y dolorosa. Amazon nos muestra por qué los datos deben estar en la raíz de la cultura corporativa.

Aprendizaje y datos inclusivos

El aprendizaje inclusivo significa que tienes una cultura que comparte abiertamente datos y conocimientos. Esto nivela el campo de juego de poder. En este entorno, la persona con los mejores datos informa qué decisión debe tomarse en lugar de la persona con más poder, influencia o voz más fuerte.

El aprendizaje exclusivo, por otro lado, significa que sólo unos pocos seleccionados (quizás sólo aquellos en el equipo del proyecto) aprenden la nueva información. Incluso si hay un retraso en la divulgación de información de modo que, con el tiempo, el campo esté nivelado, todavía estás creando una asimetría de información temporal que puede generar miedo o ansiedad.

No estoy defendiendo que debas compartir todo todo el tiempo, ni mucho menos. Lo que quiero decir es que la asimetría de la información crea ansiedad. Este miedo que siente el equipo es totalmente normal. El cambio introduce miedo, a menudo de forma inherente, por lo que es mejor abordar este miedo de frente con transparencia y plazos coherentes. Comunicarse con el equipo. Sí, las cosas están cambiando. Este es el proceso por el que estamos pasando. Aquí es cuando conoceremos los resultados. Aquí es cuando conocerás los resultados. He aquí por qué hay un retraso. Explique cualquier necesidad de confidencialidad por cuestiones legales o relacionadas con los inversores.

El papel de los datos en la creación de consenso

Cuando se pasa de una organización tradicional a una organización que aprende, el proceso es de gestión del cambio. Primero, se necesita el consenso de la gente de arriba.

Los datos son una excelente manera de generar consenso. Al utilizar datos, puede identificar y comprender a su cliente, su competencia y su contexto. Con ese conocimiento, podrá contar una historia que respalde su estrategia y genere consenso. Así es como nuestra competencia resuelve las necesidades del cliente, así es como nosotros solucionamos las necesidades del cliente, aquí está nuestro plan para el éxito.

Si lograr la aceptación de los de arriba es un desafío, no descarten el poder de los de abajo. Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones tienen forma de pirámide. Si se puede construir una coalición de personas a lo largo de la base de la pirámide, y esto no es en sentido peyorativo, se puede construir un consenso que a los líderes les resultará difícil ignorar.

Aquí hay un proceso que seguí cuando busqué apoyo para una empresa:

Portadores de cultura

¿Qué es un portador de cultura? Los portadores de cultura deberían estar en casi todos los paradigmas de gestión del cambio. Los portadores de cultura son aquellas personas que empatizan con tu misión y los datos que tienes para legitimar tu causa. Estos individuos actúan como mensajeros de su causa entre los silos y grupos de una organización. Llevan nuevas ideas de un grupo a otro y luego transmiten retroalimentación del grupo objetivo al grupo de origen. Todos confían en estos representantes y rompen los silos invitando a la gente a un debate vigoroso.

Los transportistas de cultivos contribuyen al flujo de trabajo diario poniendo sobre la mesa los datos de su departamento. Si bien las conexiones pueden ser tenues al principio, se volverán cada vez más claras. Por ejemplo, los portadores de cultura exponen problemas con ideas y conocimientos directos. Por ejemplo, el costo del personal y los suministros de limpieza podría ser excesivo y restar valor a otra parte del negocio. Un portador de cultura podría sacar a la luz ésta y otras cuestiones.

Estudios de caso: Netflix, Facebook, Microsoft y Enron

"Todo es posible para una empresa cuando su cultura se basa en escuchar, aprender y aprovechar las pasiones y talentos individuales para la misión de la empresa".

—Satya Natella, Presione Actualizar a través de Fast Company, 2017

Los siguientes estudios de caso ilustran la naturaleza fugaz y efímera de la cultura. Algunas empresas han logrado dominar los mercados utilizando diversas técnicas para impulsar la creación de valor a través de la cultura corporativa. Otros se han visto agobiados por demandas judiciales o aniquilados.

Además, las relaciones causales entre cultura y desempeño corporativo son difíciles de probar. Algunos de estos estudios de caso proporcionan modelos que han funcionado en el pasado, pero deben tomarse con cautela; Podría ser una o varias variables las que son la razón del éxito de una empresa.

Por ejemplo, muchos de estos equipos pueden atraer talento de primer nivel desde el primer día, lo cual es una ventaja de la que pueden carecer muchas otras empresas. Por lo tanto, no es probable que emplear las estrategias o abandonar cualquiera de las estrategias exhibidas por una empresa tenga el mismo efecto en otra empresa.

El equipo de ensueño de Netflix

En 2009, Netflix publicó su innovador Netflix “Libertad y responsabilidad”Cultura Deck, y si bien no fue la primera empresa en implementar tales estándares, fue una de las primeras en comunicarlos de manera tan transparente.

Netflix ahora tiene una sección completa de su sitio web dedicada a su cultura., que brinda transparencia y marca la pauta para los empleados potenciales. Aquí hay un extracto del sitio.

“Como todas las grandes empresas, nos esforzamos por contratar a los mejores y valoramos la integridad, la excelencia, el respeto y la colaboración. Sin embargo, lo especial de Netflix es lo mucho que:

1.Fomentar la toma de decisiones independiente por parte de los empleados.

2.Compartir información de forma abierta, amplia y deliberada.

3.Son extraordinariamente sinceros el uno con el otro.

4.Mantenga solo a nuestra gente altamente efectiva

5.Evita las reglas

Nuestra filosofía central es la gente por encima del proceso. Más específicamente, tenemos gente estupenda trabajando junta como un equipo de ensueño”.

—Netflix, 2017

El enfoque de Netflix para construir una cultura, desde su estrategia de contratación hasta su investigación y desarrollo, le ayudó a hacer la transición de los DVD a un servicio de streaming de vídeo concasi 118 millones de suscriptores, a nivel mundial.

Kevin Kruse, fundador de una empresa de formación en liderazgoLEADx.org, entrevistó a Patty McCord, ex directora de talentos de Netflix y autora dePotente: construir una cultura de libertad y responsabilidad. Kruse le pidió a McCord que explicara el modelo cultural de Netflix.

Según McCord, Netflix ofrece a sus empleadosmás libertad pero con responsabilidad.La empresa también comunica un contexto claro en el que trabajar: “La idea de contexto es realmente importante. ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Dónde estamos? Permítame repasar las pérdidas y ganancias con usted y permitirle comprender cómo funcionan las finanzas antes de hablar sobre el presupuesto de su departamento”, afirmó McCord.

McCord también enfatizó un enfoque de contratación único. El proceso de contratación se inicia a partir de un problema que la empresa reconoce que debe resolverse. Si no hay recursos internos que puedan resolver el problema (personal subalterno, por ejemplo), los candidatos externos se seleccionan en función de su capacidad para resolver ese problema.

Mientras Netflix tiene resuelta su contratación. Parece que sus empleados no están tan impresionados con su cultura corporativa. Un estudio de Blind, una aplicación de networking,encuestadomás de 11.000 de sus usuarios a principios de 2020. Según Ashley Rodríguez, reportera senior de Business Insider, mientras poco más70% de los encuestados de Netflix dijeron que Netflix "hizo un buen trabajo facilitando el proceso de contratación".Sólo 44% de los encuestados de Netflix dijeron que la empresa se preocupaba por el bienestar de los empleados de Netflix, y sólo 32% dijeron que a la empresa le importaba el desarrollo profesional de los empleados.

Facebook: lecciones de cultura de escala

Facebook atrae mucha atención de los entusiastas de la cultura principalmente porque tienecreó una cultura única entre sus ingenieros,su bien más preciado. Los ingenieros de Facebook tienen una gran libertad para tomar decisiones. Según Matt Rosoff, reportero de Business Insider, “Facebook está impulsado por ingenieros, no por especialistas en marketing ni gerentes, y confían unos en otros para hacer lo correcto..”

El siguiente es un extracto de Yee Lee, cuatro veces fundador y gerente de producto, que describe cómo Facebook envía código e ilustra la autonomía otorgada a los ingenieros de software de la empresa.

Servidores de desarrollo. Cada ingeniero tiene su propia copia de todo el sitio. Los ingenieros pueden hacer un cambio, ver las consecuencias y revertir el cambio en segundos sin afectar a nadie más.

Revisión de código. Los ingenieros pueden proponer un cambio, obtener comentarios y mejorarlo o abandonarlo en minutos u horas, todo antes de afectar a las personas que usan Facebook.

Uso interno. Los ingenieros pueden realizar un cambio, obtener comentarios de miles de empleados que utilizan el cambio y revertirlo en una hora.

Lanzamiento por etapas. Podemos comenzar a implementar un cambio en mil millones de personas y, si las métricas se estancan, retirarlo antes de que los problemas afecten a la mayoría de las personas que usan Facebook.

Configuración dinámica. Si un ingeniero lo ha planeado en el código, podemos desactivar una función ofensiva en producción en segundos. Alternativamente, podemos subir y bajar funciones en pequeños incrementos (es decir, solo el 0.1% por ciento de las personas ven la función) para descubrir y evitar efectos no lineales.

Lanzamientos suaves. Cuando implementamos una función o aplicación con un mínimo de fanfarria, se puede retirar con un mínimo de atención pública.

Los ingenieros son responsables de sus propias pruebas de control de calidad; no existe un equipo de control de calidad dedicado, aunque hay unEquipo de ingeniería de pruebascrea herramientas de control de calidad para que las utilicen los ingenieros.

Cualquier ingeniero puede registrar el código en cualquier parte del código base de Facebook. Sin embargo, el código se revisa y se puede bloquear antes de publicarlo.

—Lmimi, 2011

Según Rosoff, "la cultura de Facebook permite una proporción de ingenieros por gerentes de producto de entre siete y diez a uno". El impulso de crecimiento de Facebook es insuperable. “Esto, combinado con la perspectiva de hacerse rico cuando Facebook se haga público, por supuesto, es la razón por la que tantas personas brillantesla gente quiere trabajar en Facebook”, afirma Rosoff, “y es por eso que empresas más grandes y antiguas como Google están teniendo quepagar enormes bonificacionespara evitar que su personal se escape”.

Si bien la cultura de Facebook les permitió escalar rápidamente hasta convertirse en una de las empresas más valiosas del mundo, no está exenta de problemas. El ingeniero centrado “enviar temprano y enviar a menudo“La mentalidad que publica el código lo antes posible es un factor importante que contribuye a explicar por qué Facebook lucha con la confianza y la regulación de los consumidores.

Desde la creación de Facebook, se tomaron decisiones para beneficiar a los desarrolladores tanto dentro como fuera de Facebook. Tome esta cita de Mark ZuckerbergDirección F8 2010cuando se habla de la API Open Graph: "Hemos tenido esta política en la que no se pueden almacenar ni almacenar en caché ningún dato durante más de 24 horas, y vamos a seguir adelante y nos desharemos de esa política". ”, dijo Zuckerberg. El público aplaudió. "Creemos que este paso hará que la construcción con la plataforma Facebook sea mucho más sencilla".

Esta permanencia, combinada con las API de Open Graphlarga lista de datos disponiblesde cuentas personales y de amigos, creó el entorno que permitió que ocurriera el escándalo de Cambridge Analytica. Si bien este problema puede haber sido visto con indulgencia para una startup más pequeña, Facebook tenía casi 1.4 mil millones de usuarios y una capitalización de mercado de alrededor de $200 mil millones cuando esos datos estaban disponibles. La cultura que había ayudado a convertir a Facebook en un gigante no evolucionó para satisfacer las necesidades de una empresa gigante.

A pesar de la supuesta autonomía de Facebook en lo que respecta a sus ingenieros, la empresa tiene sus mecanismos para controlar a los empleados y convertirlos en autómatas para evitar ataques entrantes. Facebook tiene “Lockdown”, Alibaba tiene “996” y Amazon tiene su ya discutida cultura rigurosa.

Lo siguiente apareció en Vanity Fair y es unExtracto de un libro del ex empleado de Facebook Antonio García Martínez.Describe la respuesta militarista y autocrática de Mark Zuckerberg y Facebook a la amenaza planteada por el lanzamiento de Google Plus en 2011.

Golpeó a Facebook como una bomba. Zuck lo tomó como una amenaza existencial comparable a la colocación de armas nucleares por parte de los soviéticos en Cuba en 1962. Google Plus fue la incursión del gran enemigo en nuestro propio hemisferio, y se apoderó de Zuck como ninguna otra cosa. Declaró “Bloqueo”, el primero y único durante mi estancia allí. Como se explicó debidamente a los empleados más recientes, el Lockdown era un estado de guerra que se remontaba a los primeros días de Facebook, cuando nadie podía salir del edificio mientras la empresa enfrentaba alguna amenaza, ya fuera competitiva o técnica.

¿Cómo, se preguntarán, se anunció oficialmente Lockdown? Recibimos un correo electrónico a la 1:45 pm el día del lanzamiento de Google Plus, indicándonos que nos reuniéramos alrededor del Acuario, el cubo con paredes de vidrio que era la sala del trono de Zuck. En realidad, técnicamente nos ordenó reunirnos alrededor del cartel de Lockdown. Se trataba de un letrero de neón atornillado a la parte superior del Acuario, encima del cubo de cristal, casi como el letrero de NO HAY VACANTE en un motel de carretera. Cuando la compañía se reunió, ese letrero estaba iluminado, avisándonos de lo que se avecinaba.

Se entregó de forma completamente improvisada desde el espacio abierto junto a los escritorios donde se sentaba el personal ejecutivo. Todos los ingenieros, diseñadores y gerentes de producto de Facebook se reunieron a su alrededor en una multitud embelesada; la escena me recordó a un general dirigiéndose a sus tropas en el campo.

El concurso de usuarios, nos dijo, ahora sería directo y de suma cero. Google había lanzado un producto competidor; lo que ganara un lado lo perdería el otro. Depende de todos nosotros mejorar nuestro juego mientras el mundo realiza pruebas en vivo de Facebook versus la versión de Facebook de Google y decide cuál le gusta más. Insinuó vagamente los cambios de producto que consideraríamos a la luz de este nuevo competidor. Sin embargo, el verdadero objetivo era que todos aspiraran a un nivel más alto de confiabilidad, experiencia de usuario y rendimiento del sitio.

En una empresa cuyos mantras generales fueron HECHO ES MEJOR QUE PERFECTO y PERFECTO ES EL ENEMIGO DE LO BUENO, esto representó una corrección de rumbo, un cambio hacia la preocupación por la calidad que típicamente se pierde con el impulso de enviar. Era el tipo de recordatorio paterno molesto para mantener limpia la habitación que Zuck soltaba ocasionalmente después de que Facebook sufriera algún error o corte vergonzoso.

Completando otra serie de tópicos, cambió de tema y estalló con una explosión de retórica haciendo referencia a uno de los antiguos clásicos que había estudiado en Harvard y antes. “Sabes, uno de mis oradores romanos favoritos terminaba cada discurso con la frase Carthago delenda est. 'Cartago debe ser destruida'. Por alguna razón pienso en eso ahora”. Hizo una pausa mientras una ola de risas atravesaba a la multitud.

El orador antes mencionado fue Catón el Viejo, un destacado senador romano y crítico contra los cartagineses, que clamaba por la destrucción del gran rival de Roma en lo que se convirtió en la Tercera Guerra Púnica. Se dice que terminaba cada discurso con esa frase, sin importar el tema.

Carthago delenda est. ¡Cartago debe ser destruida!

El tono de Zuckerberg pasó del sermón paternal a la exhortación marcial, y el drama aumentaba con cada mención de la amenaza que representaba Google. El discurso terminó con un rugido de vítores y aplausos. Todos salieron de allí dispuestos a invadir Polonia si fuera necesario. Fue una actuación apasionante. ¡Cartago debe ser destruida!

En las trincheras

El Laboratorio de Investigación Analógica de Facebook entró en acción y produjo un cartel con CARTHAGO DELENDA EST escrito en negrita imperativa debajo del casco de un centurión romano estilizado. Esta imprenta improvisada hacía todo tipo de carteles y objetos efímeros, a menudo distribuidos semifurtivamente por las noches y los fines de semana, de una manera que recuerda al samizdat soviético. El arte en sí siempre fue excepcional, evocando tanto la tipografía mecánica de los carteles propagandísticos de la Segunda Guerra Mundial como el diseño contemporáneo de Internet, completo con falsos logotipos antiguos. Este era el ministerio de propaganda de Facebook y originalmente se inició sin permiso ni presupuesto oficial, en un espacio de almacén no utilizado. En muchos sentidos, fue el mejor ejemplo de los valores de Facebook: irreverente pero tonificante en sus cualidades marciales.

Los carteles de Carthago aparecieron inmediatamente en todo el campus y fueron robados casi con la misma rapidez. Se anunció que los cafés estarían abiertos los fines de semana y se planteó seriamente una propuesta para que los transbordadores desde Palo Alto y San Francisco también funcionaran los fines de semana. Esto convertiría a Facebook en una empresa que trabaja los siete días de la semana; por cualquier medio, se esperaba que los empleados estuvieran en servicio. En lo que se percibió como una amable concesión a los pocos empleados con familia, también se anunció que las familias podían visitar los fines de semana y comer en los cafés, permitiendo a los niños al menos ver a papá (y, sí, era principalmente papá). ) los fines de semana por la tarde. Mi novia y nuestra hija de un año, Zoë, vinieron y no éramos la única familia allí, ni mucho menos. Común fue la escena en la que el empleado de Facebook abrumado con una sudadera con el logo pasó una hora de tiempo de calidad con su esposa y sus dos hijos antes de regresar a su escritorio.

¿Y en qué estaban trabajando todos?

Para aquellos en el lado de cara al usuario de Facebook, significó pensar dos veces en un cambio de código en medio de la constante carrera por lanzar algún producto nuevo, campana o silbido, para no parecer mediocres. En ocasiones éramos Frankenstein de las redes sociales, juntos.

Para nosotros, en el equipo de Publicidad, fue principalmente la solidaridad corporativa lo que nos hizo unirnos a la multitud que trabaja los fines de semana. En Facebook, incluso entonces y ciertamente después, uno se llevaba bien, y todos los que sacrificaban su vida entera por la causa tenían tanto que ver con el autosacrificio y la formación de equipos como con una medida real de su productividad. Esta era una batalla de usuarios, no de ingresos, y había poco que pudiéramos hacer para ayudar a librar la Guerra Púnica de Google Plus, aparte de no horrorizar totalmente a los usuarios con algún producto publicitario nuevo y agresivo, algo que nadie tenía el descaro de hacer en aquellos tiempos anteriores. -Días de salida a bolsa.

—García Martínez, Antonio. 2016.Monos del caos: fortuna obscena y fracaso aleatorio en Silicon Valley.

Enron: valores frente a cultura

“A veces las unidades se reorganizaban tres o cuatro veces al año, lo que siempre significaba trasladar a la gente, a un costo de aproximadamente $500 por persona sólo para instalar un nuevo escritorio... En cualquier fin de semana, varios cientos de personas eran trasladadas de un piso a otro. otro en Enron”.

—Cheryl Brashier, asistente administrativo, Enron

Enron es famosa por una cultura que resultó en una explosiva desaparición pública. Mientras el interior de la empresa estaba envuelto en oscuridad y confusión, Enron impulsaba declaraciones de valores que la hacían parecer un ciudadano corporativo responsable y positivo. Este desajuste se trata en profundidad en el artículo de Harvard Business Review de Patrick M. Lencioni, “Haga que sus valores signifiquen algo.” Un extracto del artículo:

“Echa un vistazo a esta lista de valores corporativos: Comunicación. Respeto. Integridad. Excelencia. Suenan bastante bien, ¿no? Fuerte, conciso, significativo. Tal vez incluso se parezcan a los valores de su propia empresa, aquellos en los que pasó tanto tiempo escribiendo, debatiendo y revisando. Si es así, deberías estar nervioso. Estos son los valores corporativos de Enron, como se indica en el informe anual de 2000 de la empresa. Y como han demostrado los acontecimientos, no tienen significado; no tienen sentido”.

—Patrick M. Lencioni, Harvard Business Review

Enron es un ejemplo brillante de que los valores escritos y las declaraciones de misión, si bien son una parte importante de la creación de una identidad corporativa, no tienen sentido sin la creación y gestión de la cultura.

La cultura de Enron era bien conocida por sus lujosos excesos que persistieron hasta la quiebra de la empresa. Neela Banerjee, David Barboza y Audrey Warren informaron en profundidad sobre la estrategia de Enron.gasto generoso sin control(una fiesta de Navidad de $1,5 millones de dólares en Enron Field y regalos de cristal en Waterford para el día de las secretarias, por ejemplo) que crearon una cultura que finalmente condujo a la caída de la empresa.

La cultura interna del “go-go”, según Banerjee, Barboza y Warren, estaba respaldada porcontroles de riesgo laxos o inexistentes que alguna vez fueron de vanguardia. El personal de Enron fue recompensado con salarios inflados, que justificaron con jornadas laborales de 12 horas y horarios de viaje extendidos. Los empleados de Enron volaron en primera clase o clase ejecutiva y se hospedaron en hoteles de lujo. Según Banerjee et al., “El estacionamiento de la empresa estaba lleno de Porsche, Ferrari y BMW, emblemas de las cuantiosas bonificaciones que ganaban muchos empleados”.

"Las apariencias eran muy importantes"dijo Jeff Gray, ex economista de Enron Energy Services”. Era importante que los empleados creyeran en las exageraciones, al igual que era importante que los analistas e inversores lo creyeran”.

Enron es un ejemplo de una cultura insostenible, aunque inicialmente los empleados se enamoraron. Era vertiginosamente embriagador a corto plazo, pero no había una base sólida sobre la que pudiera sobrevivir: todo era una artimaña.

Según un empleado"Sabíamos que no estábamos ganando dinero, pero la extravagancia fue lo que hizo que trabajar allí fuera fantástico".

Microsoft: una cultura que se ha convertido en un círculo completo

Microsoft ha cerrado el círculo en lo que respecta a su cultura. Si bien alguna vez fue la empresa más poderosa del mundo, su caso antimonopolio y su debacle con la clasificación de pila obstaculizaron a la empresa y crearon una cultura de vigilancia y miedo.

A principios de la década de 2000, el viaje de Microsoft pasó por lo que Kurt Eichenwald, escritor de Vanity Fair, llamó "La década perdida".Durante este período, Microsoft luchó con ventas sombrías de Windows Phone 7 y fallas con varias tecnologías, mientras que Google, Facebook y Apple salieron a la luz con una combinación de plataforma de redes sociales y productos tecnológicos. Microsoft confió en Windows, Office y servidores para apuntalar su desempeño financiero.

Según Eichenwald, en la década de 2000, las acciones de Microsoft apenas se movieron de alrededor de $30, mientras que las acciones de Apple crecieron más de 20 veces durante el mismo período.

“En diciembre de 2000, Microsoft tenía una capitalización de mercado de $510 mil millones, lo que la convertía en la empresa más valiosa del mundo. En junio [2012] ocupa el tercer lugar, con una capitalización de mercado de $249 mil millones. En diciembre de 2000, Apple tenía una capitalización de mercado de $4.800 millones y ni siquiera figuraba en la lista. En junio de este año, [Apple] es el número uno del mundo, con una capitalización de mercado de $541 mil millones”.escribió Eichenwald en 2012.

¿Qué causó el cambio de roles de Microsoft durante su década perdida? Eichenwald describe el cambio de Microsoft como uno que pasó de una máquina eficiente dirigida por jóvenes visionarios talentosos a una burocracia inflada que sofocaba las ideas creativas, si es que surgían alguna.

“Donde los programadores de Microsoft alguna vez fueron programadores descalzos con camisas hawaianas que trabajaban noches y fines de semana para lograr un objetivo común de excelencia; en cambio, la vida detrás de los gruesos muros corporativos se había vuelto seria y brutal. Los feudos habían echado raíces y el dominio de la política interna surgió como clave para el éxito profesional”.

—Kurt Eichenwald, Vanity Fair

En lugar de paralizar a los competidores, los compañeros de trabajo estaban experimentando conflictos internos. Políticas como la clasificación de pila significaron que los empleados fueron recompensados por sabotear a sus compañeros de equipo. Cuando ocurrió el caso antimonopolio, los ejecutivos de Microsoft cedieron bajo la presión del escrutinio constante.

Incluso Bill Gates, cuando firmó un decreto de consentimiento para resolver una de sus investigaciones sobre monopolios en 1994, era consciente de lo arraigada que estaba la cultura en Microsoft. Le dijo a un periodista que el decreto era esencialmente inútil para las diversas divisiones de la empresa: "Ninguna de las personas que dirigen esas divisiones va a cambiar lo que hacen o piensan", dijo Gates.

En 2014, Satya Nadella reemplazó a Steve Ballmer como director ejecutivo. He aquí que Nadella cambió la cultura en Microsoft a una centrada en el cliente. Según Peter Cohen, colaborador de Forbes,"Nadella creó una cultura que centraba a Microsoft en ofrecer a los clientes lo que querían en lugar de obligarlos a consumir productos Windows".Como resultado, las acciones de Microsoft se dispararon de $90 a alrededor de $180 a mediados de 2020. Fast Company clasificó a Microsoft como elsegunda empresa más innovadora en 2020superando a Tesla y con Snap como número uno. El enfoque de Nadella cambió la cultura y los resultados.

Según Cohen, Nadella fusionó sus filiales globales en torno a los deseos y necesidades del cliente. La mejora de la atención a los clientes generó la confianza de los consumidores y su disposición a comprar los productos de Microsoft una vez más.

Además, Microsoft contaba con los recursos que le permitieron escalar nuevos productos. La empresa cambió sus procesos de desarrollo y su gente. En palabras de Nadella,

“Tuvimos que introducir y promover nuevos productos y modelos de negocio ([software como servicio] versus [licencias] perpetuas). Tuvimos que impulsar a nuestros empleados a interactuar con nuevos tomadores de decisiones corporativas: negocios versus los técnicos originales. Tuvimos que escalar a nuestros empleados para dominar nuevos productos avanzados. Para tener éxito, se necesitaban nuevas habilidades. Teníamos que promover y apoyar el aprendizaje”.

—Satya Nadella

Esto fue lo que Nadella llamó la “mentalidad de crecimiento”.

Nadella animó a sus equipos permitiéndoles aprender, intentar y fracasar, y dependió en gran medida de los datos en todo momento. Sin embargo, también cargó con la presión sobre los hombros de sus 150 altos ejecutivos,

“Una vez que te conviertes en vicepresidente, en socio de este esfuerzo, se acaban las quejas. No se puede decir que el café por aquí es malo, o que no hay suficiente gente buena, o que no recibí el bono. Para ser líder en esta empresa, tu trabajo es encontrar pétalos de rosa en un montón de mierda. Ustedes son los campeones de la superación de las limitaciones”.

—Satya Nadmilla

Las desventajas de la cultura basada en el desempeño: cómo la clasificación de las pilas fue contraproducente para Amazon, Microsoft y Yahoo

Si bien las culturas basadas en el desempeño creadas por empresas como Amazon han sido elogiadas, no existen sin sus desventajas. Medir e incentivar el desempeño de los empleados puede ser una excelente manera de lograr resultados. Sin embargo, si se va demasiado lejos, la cultura rápidamente puede convertirse en una cultura de miedo.

Del artículo de Harvard Business Review, “Personalización de los negocios” de Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming y Matthew Miller, el miedo es un inhibidor de la evolución: “Hasta un punto que nosotros mismos apenas estamos empezando a apreciar, la mayoría de las personas en el trabajo, incluso en organizaciones de alto rendimiento, desvían una energía considerable todos los días a un segundo trabajo para el que nadie los ha contratado: preservar su reputación, dar lo mejor de sí mismos y ocultar sus insuficiencias a los demás y a ellos mismos. Creemos que esta es la principal causa de desperdicio de recursos en casi todas las empresas hoy en día”.

Encontramos un ejemplo de políticas que pueden crear culturas de miedo con la práctica que alguna vez estuvo de moda del ranking de pila.

Stack ranking es un sistema de calificación de empleados que algunos han descrito como una práctica darwiniana que equivale a la supervivencia del más apto. Es un proceso que se ha implementado (y posteriormente desmantelado) en gigantes tecnológicos como Amazon, Microsoft y Yahoo. Jack Welch, director ejecutivo de GE, implementó por primera vez el proceso diseñado paraeliminar al personal menos productivo y formar constantemente un equipo de los trabajadores más productivos. Básicamente, los empleados calificaron a sus compañeros.

Un ex desarrollador de software en Microsoftdescribió la experiencia de clasificación de pilaSegún Eichenwald, escritor de Vanity Fair, “Cada unidad se vio obligada a declarar un cierto porcentaje de empleados con alto desempeño, luego con buen desempeño, luego con desempeño promedio, luego por debajo del promedio y luego como pobres”, dijo el desarrollador de software, “Si estuvieras en un En un equipo de 10 personas, llegaste el primer día sabiendo que, sin importar lo buenos que fueran todos, dos personas obtendrían una excelente reseña, siete recibirían reseñas mediocres y una obtendría una reseña terrible”.

Según Julie Bort, corresponsal jefe de tecnología de Business Insider, “el problema es que en realidad sólo es valioso por un corto tiempo, como cuando una empresa se está reorganizando, dicen los expertos en clasificación de pilas. Usarlo a largo plazo tiende a crear una especie de cultura de “perro come perro”.

Amazon utilizó la clasificación de pila, o “clasificar y tirar”, como la acuñaron los conocedores, para calificar a los empleados entre sí en lugar de qué tan bien cumplían con sus requisitos laborales. Amazon no fue el único gigante tecnológico que intentó la clasificación acumulada. Según Bort, Microsoft lo intentó pero lo abandonó en 2015 yMarissa Mayer, directora ejecutiva de Yahoointentó utilizarlo cuando intentó solucionar los problemas de la empresa en 2012.

Eichenwald proporciona unarelato en profundidad del ascenso y caída de Microsoftincluyendo su incursión en el proceso de clasificación de la pila.Según algunos con los que habló Eichenwald, se consideró “el proceso más destructivo dentro de Microsoft, algo que expulsó a un número incalculable de empleados”.

El resultado para Microsoft fue una cultura en la que la presión que sentían los empleados por ser fuertes competidores internamente eclipsó el enfoque en la dinámica del equipo y contribuyó al prolongado desempeño mediocre de la empresa.

Cambiando la cultura existente

“Una encuesta reciente de Deloitte mostró que 94% de ejecutivos creían que una cultura sólida era importante para el éxito empresarial. Pero si les preguntaras quién es responsable de gestionar la cultura o cómo la gestionarían, la mayoría no tendría ni idea”.

—Charles O'Reilly a través de Lisa Holton, Stanford, 2014

Cambiar la cultura es un viaje largo y difícil. O'Reilly señala que la mayoría de las empresas maduras no asumen riesgos. Se centran en mejoras incrementales a corto plazo y los empleados son recompensados por comportamientos que no conducen al éxito a largo plazo. Siguen métodos probados en lugar de experimentar con otros nuevos.

O'Reilly continúa afirmando que parte de la dificultad para cambiar una cultura es hacer que la gente comprenda y dilucida qué es para que luego puedan imaginar cómo cambiarla. El liderazgo enfrenta el desafío de ver los datos que conforman su realidad y ayudar a su organización a comprenderlos. ComoBen Thompson de Stratechery explica:

“Éste es el poder que tienen los directores ejecutivos. No pueden hacer todo el trabajo y no pueden influir en las tendencias de la industria que escapan a su control. Pero pueden elegir si aceptan o no la realidad y, al hacerlo, impactar la visión del mundo de todos aquellos a quienes lideran”.

Pero impulsar el cambio es más que comprender la necesidad de cambiar. El cambio cultural debe ir mucho más allá de invitar a líderes intelectuales a hablar en eventos anuales. Eso ayuda a educar a los gerentes y empleadores sobre la necesidad de un ambiente positivo, pero no conducirá a cambios concretos.

Para eso, necesitas métricas. Es necesario cuantificar los esfuerzos y los resultados para que el cambio sea transparente y haya resultados reales. A través de mediciones y recompensas, existe responsabilidad. Otro punto a recordar es que una evaluación cultural puede revelar que no todas las áreas de una organización pueden requerir cambios; puede haber zonas de una organización que requieran cambios, mientras que otros componentes culturales centrales pueden ser fuertes.

Identificación del cambio cultural necesario

“Cualquier organización centrada en el cambio transformacional debe comprometerse con una iniciativa enfocada diseñada para ayudar a convertir el análisis de la encuesta en acción. La parte más básica de este esfuerzo es un proceso de retroalimentación y planificación de acciones que se llevará a cabo en toda la empresa”.

—Daniel R. Denison, socio fundador, Denison

A veces, los efectos de una cultura desalineada se pueden sentir y observar en todo el lugar de trabajo. La gente habla a espaldas de otras personas, los escritorios están desprovistos de objetos personales o se sienten emociones pasivo-agresivas en todo el edificio. Si bien todas estas señales son importantes, no convencerán a los líderes de que existe un problema. Se requieren datos.

Debido a que el cambio requiere financiamiento y el financiamiento requiere métricas, la causa raíz de los problemas culturales debe cuantificarse para asegurar la aceptación de los líderes. Antes de comenzar a pensar en el cambio de cultura, es necesario evaluar la cultura existente para extraer métricas significativas.

Considere las siguientes preguntas que reflejan la cultura de una organización:

En el mejor de los casos, hay datos de respaldo que responden a estas preguntas. Por ejemplo, determinar cuántos ingresos provienen de un área puede indicar la salud cultural de funciones comerciales separadas. Las áreas con fuertes ingresos pueden ofrecer ideas para las mejores prácticas que otras partes de la organización pueden emular. De manera similar, determinar cuánto tiempo se han generado ingresos en un área puede indicar que las decisiones están demasiado enfocadas y existe el riesgo de interrupciones por falta de diversidad.

Con datos y métricas, la cultura se vuelve más tangible y hay una base para un plan para reconstruir o mejorar cualquier debilidad.

Pero la transición es difícil. Si pones a alguien en un entorno desconocido, habrá una curva de aprendizaje. Algunos dentro de la empresa tendrán problemas durante una transición. Las personas deben pasar de ser “pioneros” a “colonos”, y los pioneros a menudo tienen dificultades para establecerse. Ayuda a crear roles temporales en la organización para guiar a la empresa a través del abismo. Mientras el gerente del segmento de mercado objetivo trabaja para llegar a la cabeza de playa, todo el gerente de producto se encarga de la depuración del producto.

Herramientas de evaluación de la cultura

Cada vez hay más herramientas disponibles para evaluaciones culturales. Para ver ejemplos de software para encuestas culturales, consulteEncuestas de cultura organizacional de Denison,Diferencia creativa, yConozca su empresa. Gary Swart, socio general de Polaris Partners, ofreceejemplos de preguntas que se pueden hacer en una encuesta para medir el estado de la cultura.

Los datos típicos que revelan factores culturales son la proporción de trabajadores por gerente y las tasas de retención. Sin embargo, algunas empresas experimentan una alta rotación pero aun así logran sobresalir. Escala de pagoenumera las empresascon los empleados más y menos “leales” según la antigüedad promedio de los empleados. En los primeros puestos de la lista de empresas con los empleados menos leales se encuentran Amazon, Google, Mass Mutual Financial Group y Aflac.

¿Cómo es una cultura orientada al crecimiento?

Charles A. O'Reilly es profesor Frank E. Buck de Gestión en la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford. En una investigación realizada con Jennifer A. Chatman y Bernadette Doerr en la Universidad de California-Berkeley y David F. Caldwell en la Universidad de Santa Clara,señaló el valor, la adaptabilidad y la resistencia de los empleadoscomo factores culturales que impulsan el crecimiento de las empresas tecnológicas específicamente.

El equipo utilizó la naturaleza adaptativa de las empresas de Silicon Valley como ejemplos ilustrativos de culturas adaptables y contrasta estas empresas conLa rigidez de Ford antes de que el CEO Alan Mulally tomara el mando.

Para definir la adaptabilidad, los investigadores citan culturas que nutren los siguientes comportamientos:

O'Reilly y sus colegas también observaron que las culturas adaptativas ponen menos énfasis en "ser cuidadoso, predecible, evitar conflictos y hacer números". Según O'Reilly, “Ford intentó tres esfuerzos de recuperación en los últimos 15 años. Dos de ellos fracasaron estrepitosamente. Este último, bajo Mulally, tuvo éxito, pero sólo porque Mulally logró cambiar una cultura disfuncional”.

Los investigadores concluyen que "las culturas corporativas que enfatizan la adaptabilidad generalmente producen" crecimiento de los ingresos, valor de mercado y contable, calificaciones de 'más admirados', satisfacción de los empleados y recomendaciones de los analistas bursátiles. El mecanismo esencial, dice O'Reilly, "es la alineación de la cultura con la estrategia".

Construyendo Cultura:
Estudios de caso sobre CSAA Insurance Group y Thompson Reuters

Grupo de seguros CSAA (CSAA IG)

CSAA Insurance Group (CSAA IG) tiene casi 4.000 empleados y es un modelo y estudio interesante sobre el cambio cultural.Soren Kaplan, autor deLa ventaja invisibley fundador deInnovationPointdescribeEl enfoque de CSAAen Harvard Business Review.

La empresa primero abordó sus capacidades en términos de habilidades y se añadió la “innovación” a la declaración de valores de la empresa y se incluyó como una competencia central para los empleados. Sin embargo, si se evaluara a los empleados en función de la innovación, el término tendría que definirse claramente.

El equipo ejecutivo optó por especificar tres tipos de innovación que los empleados deberían esforzarse por incorporar: incremental, evolutiva y disruptiva. Claramente, la innovación evolutiva y disruptiva son tareas difíciles, por lo que la mayor parte de la innovación fueron “pequeños ajustes que hicieron avanzar el negocio principal”, por ejemplo, mejoras en los procesos existentes, la experiencia del cliente y los productos de seguros.

No sorprende que la empresa asigne menos recursos a la innovación evolutiva y disruptiva e invierta más en capacitación de empleados, herramientas de innovación e iniciativas basadas en el pensamiento de diseño. Según Kaplan, "los empleados participan en un programa de medio día que aborda problemas comerciales reales que enfrentan sus grupos de trabajo y da como resultado una lista priorizada de ideas".

Los esfuerzos han dado sus frutos en términos de resultados tangibles y mensurables. Por ejemplo, “un equipo de aseguradores analizó los datos de las llamadas y lideró mejoras en los mensajes de voz que redujeron las interacciones telefónicas desviadas a su departamento mediante 40%. Otros equipos han ayudado a agilizar el proceso de emisión de comprobantes de tarjetas de seguro y están contribuyendo a los esfuerzos de creación de prototipos para sistemas de 'reclamaciones inteligentes', lo que permite a los clientes enviar imágenes de propiedad dañada para una evaluación en línea”.

Para asegurarse de que se tomen medidas sobre las ideas solicitadas por los empleados, los gerentes, que actúan de manera similar a los portadores de cultura, discuten las diversas ideas con los equipos y seleccionan ideas específicas para que sean aprobadas por la alta dirección. “Los empleados también tienen acceso al “Innovation Hub” de CSAA IG, un portal en línea con un conjunto de herramientas de pensamiento de diseño, un calendario de eventos relacionados con la innovación, materiales de capacitación a su propio ritmo y artículos de expertos en innovación. La empresa también ha creado una plataforma de gestión de ideas, donde varios departamentos pueden publicar sus desafíos de innovación y donde la multitud puede contribuir, evaluar y desarrollar soluciones.

Para ayudar a generar entusiasmo por la plataforma de gestión de ideas, durante el primer evento de desafío de innovación en línea, cualquiera que enviara una idea se sorprendió con una bombilla de papel física colocada en el espacio de trabajo de su cubículo. Con las bombillas apareciendo por toda la oficina, la motivación de los empleados para participar se disparó y el primer desafío en línea de la empresa recibió una tasa de participación de 80%”.

Thomson Reuters

Ron Ashkenas, socio emérito deConsultoría Schaffery autor deLa organización sin fronteras,El entrenamiento de GE, ySimplemente efectivoy Cary Burch, vicepresidente senior de innovación de Thomson Reuters, comentan elesfuerzos de innovación de Thomson Reutersen la Harvard Business Review.

Thomson Reuters es una empresa global de soluciones de información con un valor de $12,5 mil millones que enfrenta todos los desafíos de una empresa de gran escala que lucha por mantener una cultura evolutiva.

La adquisición fue el principal modo de crecimiento hasta que la alta dirección estableció un “fondo catalizador” en 2014. El fondo apoyó a los equipos de innovación internos que realizaban pruebas rápidas de concepto sobre nuevas ideas.

“El fondo se anunció en el sitio web interno de la empresa y se invitó a equipos de cualquier sector del negocio a enviar sus sugerencias. Para acceder al fondo, los equipos debían completar una sencilla solicitud de dos páginas sobre su idea, el mercado potencial y el valor para el cliente (qué problema se estaba resolviendo). Los equipos con las ideas más convincentes tuvieron la oportunidad de presentar y defender su idea ante el comité de inversión en innovación, que incluía al director ejecutivo, el director financiero y algunos otros altos ejecutivos. En el primer mes, se anunciaron cinco "ganadores" y luego se publicaron inmediatamente en el sitio web interno de Thomson Reuters. Esto despertó un gran interés y un flujo constante de solicitudes”.

—Ron Ashkenas y Cary Burch, Harvard Business Review, 2014

La compañía también contrató a un líder de innovación a tiempo completo y desarrolló métricas de innovación (como la cantidad de ideas que se están considerando y la cantidad de ingresos de nuevos productos / servicios). Estos datos permitieron al líder en innovación informar los cronogramas de iniciativas y su valor potencial, información necesaria para obtener la aceptación de los ejecutivos.

En la misma línea que los portadores de cultura, la empresa nombró “campeones de la innovación” en cada negocio, quienes “crearon una terminología común para la innovación en toda la empresa, de modo que todos se refirieran a los mismos tipos de innovación (por ejemplo, de producto versus operacional) y hicieran referencia a las mismas etapas (por ejemplo, “ideación” y “creación rápida de prototipos”). La empresa creó un “kit de herramientas” de innovación en línea de Thomson Reuters para los empleados y una intranet de red de innovación donde los empresarios podían compartir conceptos y conectarse con otros para resolver los problemas de los clientes de nuevas maneras. La empresa inició una campaña de comunicación con blogs, artículos y entrevistas en vídeo con innovadores internos y organizó un “taller de innovación empresarial” para identificar 10 innovaciones que aprovecharían los activos existentes de la empresa y las implementarían en 100 días o menos.

Las métricas de innovación se revisaron y mejoraron constantemente a medida que se producía la evolución, y todos los pasos fueron transparentes para que los empleados estuvieran al tanto de cualquier cambio y se les animara a participar.

Según el artículo, “la innovación es actualmente uno de los temas más candentes en la empresa. La 'red' de innovación es el sitio más visitado en la intranet de la empresa, y los empleados presentaron más de 250 ideas para su consideración en el taller de innovación empresarial, algunas de las cuales ya se están implementando. Actualmente se están creando prototipos y poniendo a prueba con clientes varios proyectos de Catalyst Fund, que abarcan múltiples unidades de negocios, y la mayoría de las empresas tienen una sólida cartera de ideas innovadoras.

Lo que estos dos estudios de caso enfatizan es el valor de los datos, la necesidad de que los portadores de la cultura implementen cambios y cómo el enfoque en el cliente puede moldear los comportamientos.