Destrucción creativa: resumen y revisión

Capítulo 1: Supervivencia y rendimiento en la era de la discontinuidad

De todas las empresas que figuraban en la lista Forbes 100 en 1917, 61 ya no existían 70 años después. Sólo 18 empresas lograron mantenerse entre las 100 primeras y ninguna de ellas tuvo un desempeño muy bueno. Una mirada al S&P 500 durante los últimos 50 años muestra resultados similares: pocas empresas sobreviven a largo plazo, y aquellas que lo hacen no tienen un gran desempeño.

El mercado siempre obtiene mejores resultados que la empresa individual. Al final, todas las empresas tienen un rendimiento inferior, y todas las empresas antiguas obtienen un rendimiento inferior. Esta idea, de que las empresas de bajo rendimiento fracasan continuamente y son reemplazadas, fue etiquetada por Schumpeter a principios del siglo XX como “los vendavales de la destrucción creativa”.

La discontinuidad no es algo nuevo, pero el ritmo de la discontinuidad ha aumentado, especialmente debido a los cambios en la tecnología. Las empresas tienen que adaptarse al nuevo paradigma.

Los mercados funcionan mejor que las empresas. Tomemos, por ejemplo, el índice S&P 500. Un conjunto de reglas guía la composición del S&P: si una empresa tiene un desempeño inferior, se la elimina del índice sin hacer preguntas. Las empresas, por otro lado, son emocionales. Si un producto tiene un rendimiento inferior, se producen todo tipo de reacciones emocionales que obstaculizan la acción correcta. En resumen, los mercados se adaptan a la discontinuidad mejor que las empresas.

Los gerentes piensan que el desafío radica en mantener sus operaciones existentes funcionando sin problemas mientras se fomenta un entorno donde las nuevas ideas pueden florecer y las viejas pueden dejarse de lado. Pero se aferran demasiado a la idea de continuidad. El mundo ha cambiado; la continuidad ya no es tan importante como la innovación.

Algunas empresas no realizarán los cambios necesarios incluso cuando existan amenazas obvias a su existencia. Este “bloqueo cultural” es una señal clara de que una empresa está en declive. El bloqueo cultural ocurre porque las empresas han incorporado modelos mentales y suposiciones no examinadas que pueden impedir que los gerentes comprendan con precisión lo que está sucediendo en el mercado. Las empresas que no responden al mercado están condenadas al fracaso.

El arco del crecimiento emocional de una empresa se parece bastante al de una persona. Comienzan siendo apasionados y ambiciosos, y eventualmente maduran hacia una mentalidad más racional. Sin embargo, con el tiempo se vuelven viejos y de mal humor. No responden bien a las amenazas; se vuelven temerosos y sobreprotectores. Tienen miedo de dar paso a nuevos acontecimientos; les preocupan los conflictos con los clientes; y no quieren en absoluto realizar adquisiciones que puedan diluir sus ganancias.

No todas las empresas sufren este problema, por ejemplo, las empresas de capital privado y los capitalistas de riesgo compran y venden inversiones sin que las emociones empañen sus decisiones. Este tipo de empresas a veces pueden superar al mercado durante largos períodos de tiempo.

Las corporaciones deben rediseñarse para comportarse más como mercados. Necesitan eliminar el bloqueo cultural y aceptar el mundo empresarial como un lugar discontinuo.

Capítulo 2: Cómo funciona la destrucción creativa: el destino de la Caja de Ahorros del East River

Las instituciones venerables son las más vulnerables a la destrucción. En Amsterdam y West 96th Street en la ciudad de Nueva York hay un imponente edificio antiguo que originalmente albergaba una sucursal del East River Savings Bank. El banco fue fundado en 1848 y prosperó y sobrevivió a la Depresión. Continuó hasta la década de 1970, momento en el que se compró. El edificio fue propiedad de una sucesión de instituciones financieras hasta 1998, cuando fue comprado por CVS y se convirtió en una farmacia. Esta es la destrucción creativa.

Hay varias causas de discontinuidad. Básicamente, el cambio ocurre. El cambio no es nuevo, pero la tasa de cambio se ha acelerado en los últimos 90 años aproximadamente.

La disrupción creativa es inherente al capitalismo. Las discontinuidades crean un rendimiento insuficiente y excesivo. Las empresas deben mantenerse al día con los cambios en el mercado para poder superarlos.

Las nuevas empresas obtienen mejores resultados, al igual que las nuevas industrias. En cuanto al S&P, se ha intensificado el proceso por el cual las empresas antiguas son reemplazadas por otras nuevas. Quienes ingresan a una industria tienen una ventaja sobre las empresas establecidas: se desempeñan mejor y aportan innovación. Generalmente, las empresas longevas no superan a sus industrias. Los pocos que lo hacen están agrupados en industrias con altas tasas de cambio (software, por ejemplo). Y así como las empresas rara vez superan a sus industrias, las industrias rara vez superan a la economía. Es posible que lo hagan por un corto tiempo, pero en última instancia, vuelven a caer en el rango de desempeño normal para la economía en ese momento.

La discontinuidad proviene de una amplia gama de fuentes. Los cambios tecnológicos han perturbado las industrias de hardware y software. La competencia internacional impulsa cambios en la industria petrolera. Los cambios en las políticas gubernamentales impactan en la industria de la defensa. Y estos cambios suelen ser difíciles, si no imposibles, de predecir.

Las expectativas de los inversores son las que crean valor en el mercado de valores público. Si los inversores creen que a una empresa le irá bien en el futuro, el precio de las acciones subirá. El único valor real y el crecimiento son las cosas que existen en la mente de los inversores. El precio de las acciones es un reflejo de la confianza que los inversores tienen en una empresa. Debido a que las decisiones se toman en función de las expectativas, la previsión es importante. Sin embargo, la previsión se vuelve más difícil en un entorno de cambios rápidos, por lo que los inversores cometen errores. Es probable que las predicciones erróneas aumenten en el futuro, a medida que aumenta la destrucción creativa.

Las únicas empresas que logran generar rentabilidades sostenidas superiores a la media son las empresas nuevas. Y sólo pueden lograrlo durante un período limitado: como máximo 10 años. Si observamos las empresas que superaron a sus industrias y las industrias que superaron a la economía, podemos aprender algunas lecciones valiosas que pueden conducir a un mayor desempeño a largo plazo. La clave es dominar el cambio continuo. Las empresas que no quieran o no puedan afrontar el cambio probablemente correrán la misma suerte que el East River Saving Bank.

Capítulo 3: Enclavamiento cultural

Los modelos mentales son el mayor obstáculo para el cambio. Si bien estos modelos son útiles, pueden representar un inconveniente. Nuestro modelo del mundo se basa en la experiencia, lo que significa que mira hacia atrás. Cuando se produce un cambio, trabajamos a partir de modelos antiguos. Por eso a veces tenemos que cambiar nuestros modelos. Puede ser difícil deshacerse de las viejas creencias (la gente hace todo tipo de cosas para evitar ver lo que no quiere ver), pero persistir en un modelo incorrecto es un gran error.

Los modelos mentales tienen un gran impacto en los distintos elementos de la arquitectura corporativa. Los modelos mentales de la alta dirección afectan significativamente a los sistemas de información. El tipo de datos que se recopilan depende de la importancia que un gerente cree que es la información para el trabajo de administrar la empresa. Por ejemplo, si los ejecutivos creen que el desempeño está determinado principalmente por los márgenes de ventas, los estados de pérdidas y ganancias mensuales probablemente estarán llenos de información sobre ventas y costos, mientras que es posible que no se haga referencia alguna al capital empleado.

El proceso de toma de decisiones incluye elementos como sistemas de planificación, gestión del calendario, establecimiento de la agenda, criterios de decisión, etc. Estos sistemas deben ser coherentes con los modelos mentales. Por ejemplo, los minoristas de consumo suelen tomar decisiones basadas en consideraciones estacionales, decidiendo cuándo aumentar el inventario y cuándo bajar los precios para disminuir el inventario. Los modelos mentales también determinan cómo se toman las decisiones sobre el personal, lo que afecta la cantidad de empleados necesarios para alcanzar los objetivos de la empresa, así como el tipo de conocimientos y experiencia que se necesitan del personal.

Los procesos de control incluyen cosas como procesos de control operativo, sistemas de compensación y asignación de capital. Una empresa con márgenes reducidos se esforzará por controlar los costos en el día a día. Es probable que una empresa que se basa en la innovación dé más rienda suelta a los ingenieros y científicos a medida que desarrollan nuevos productos.

Estos elementos constituyen la arquitectura de la empresa, y se conocen colectivamente como MIDAS (Modelos, Información, Decisiones, Acciones y Sistemas de Control). La arquitectura corporativa cambia a medida que las empresas envejecen y los modelos mentales cambian, y hay un patrón en la evolución natural de la arquitectura corporativa.

Estas etapas de crecimiento son similares entre empresas y sectores.

Capítulo 4: Operación versus creación: el caso de Storage Technology Corporation

Desde los albores de la primera revolución industrial, las empresas gastan su energía y otros recursos en producción, logística, ventas y facturación. Estas son las actividades que se supone deben hacer que la empresa funcione sin problemas. Los gerentes se concentran en las operaciones, a veces porque no saben qué más hacer. Esta estrategia no fue tan mala en su día (atender las operaciones ha ayudado a miles de empresas durante cientos de años), pero los tiempos han cambiado. Las herramientas y requisitos de una corporación innovadora son diferentes de los necesarios en un entorno de continuidad.

Mucha gente agrupa la “innovación” en una sola categoría, pero esto es un error. Hay diferentes tipos de innovación:

Es importante comprender qué tipo de cambios están ocurriendo para poder decidir cómo abordar un problema en particular. Cada nivel de innovación tiene diferentes requisitos de gestión.

Hay dos factores que indican el nivel de innovación que se está produciendo: cuánta riqueza genera y qué tan nueva es. La innovación incremental no parece nueva; no supone un gran cambio en la vida del consumidor o del productor. Las innovaciones sustanciales traen cambios para el consumidor o el productor y pueden tener un impacto económico significativo. La innovación transformacional puede traer grandes cambios y generar una inmensa riqueza.

Hay dos formas de descubrir cosas: pensamiento divergente y pensamiento convergente. El pensamiento divergente significa alejarse para ver el panorama general, examinando todo el contexto de un problema. Este proceso incluye tres fases.

El pensamiento convergente es un proceso de inmersión en los detalles. La situación se divide en sus componentes más pequeños para encontrar formas novedosas de volver a unir las piezas, o tal vez de cambiar algunos de los componentes por otros nuevos.

La creatividad es la base de toda innovación y el medio ambiente es importante para fomentar la creatividad. Las personas creativas necesitan habilidades de conversación, de observación y de reflexión (conocidas colectivamente como habilidades COR). No es fácil combinar estas habilidades (de alguna manera se oponen entre sí) y, en última instancia, algunas personas son simplemente más creativas que otras. La creatividad no suele cultivarse en los entornos propios de la mayoría de empresas. Es un desafío fomentar la destrucción creativa y la excelencia operativa al mismo tiempo.

Capítulo 5: El vendaval de la destrucción

Es perturbador dejar caer el hacha sobre una empresa o un departamento; casi siempre significa despidos. Con demasiada frecuencia, estas decisiones difíciles se evitan y las empresas quedan con divisiones que las arrastran hacia abajo.

El cambio requiere que cambiemos nuestros modelos mentales. Pero a las empresas les puede llevar mucho tiempo superar el bloqueo cultural. Adaptarse al cambio corporativo es como adaptarse a una enfermedad terminal: el proceso psicológico es similar. Hay una secuencia de emociones, que incluyen la negación, la ira, la negociación, la depresión y la aceptación, y estas emociones interfieren con la capacidad de analizar una situación con precisión. Y por eso a menudo se toman malas decisiones.

La destrucción y la creación a menudo van de la mano. La mitología de todo el mundo enseña esta sabiduría. Muchas culturas y religiones tienen figuras que combinan facetas de muerte y renacimiento, y los filósofos han reflexionado sobre el significado más profundo de esto. En su forma más elemental, sin embargo, cuando las cosas viejas mueren, dejan espacio para las nuevas.

“Destrucción” nos hace pensar en el caos y el desorden, y especialmente en la muerte, pero es una palabra apropiada para lo que sucede. Las empresas que no afronten sus desafíos con creatividad inevitablemente enfrentarán la mortalidad. El mercado ve la destrucción continua de empresas.

Hay muchas empresas de dinosaurios que se mantienen ahí durante mucho tiempo. Pueden generar mucho dinero en efectivo, pero no crecen. Mantienen el status quo y los empleados se sienten cómodos con la forma en que están las cosas. Estas empresas generalmente no atraen mucho en cuanto a nuevos talentos. Pueden durar mucho tiempo, pero mientras ellos sigan haciendo lo de siempre, el resto del mundo crece y avanza. Al final, el mercado los superará y morirán.

Las personas deben considerar lo que esto significa para sus carreras. Su empresa, o incluso toda su industria, podría quedarse atascada en el barro. Las personas deben estructurar sus vidas de manera que tengan las herramientas para tener éxito profesionalmente en un mundo en constante cambio. Deben aspirar a la educación continua; deben mantenerse alerta a los signos de osificación en sus empresas; y deben estar preparados para realizar cambios en la dirección de su carrera según sea necesario.

Como la innovación, la destrucción puede ser incremental, sustancial o transformadora. Las empresas se enfrentan a cambios incrementales de forma regular. Una destrucción sustancial conlleva un riesgo, pero debe abordarse para seguir siendo competitivo. La destrucción transformacional altera toda la empresa, lo que lleva a un cambio permanente.

La destrucción es una parte normal del capitalismo. Las empresas que aprovechan el poder de la destrucción pueden mantenerse frescas.

Capítulo 6: Equilibrio entre destrucción y creación

La mayoría de las empresas empiezan llenas de energía creativa. Con el tiempo se vuelven más racionales y toman decisiones basadas en un análisis cuidadoso. Sin embargo, en algún momento caen en una negación que les impide ver que se están volviendo poco competitivos. Pero esta trayectoria no es inevitable. Algunas empresas han logrado escapar de esta trampa.

En 1864, Amory Houghton compró Brooklyn Flint Glass Company. Lo trasladó a Corning, Nueva York y cambió el nombre a Corning Flint Glass Company. Corning producía bienes de consumo como tubos de termómetro, por lo que cuando Thomas Edison necesitó una bombilla de vidrio para su nueva luz eléctrica, buscó ayuda en Corning. Las bombillas se soplaban originalmente a mano, pero con el tiempo, se desarrolló un método para fabricar bombillas a partir de moldes y la productividad se disparó. Corning también buscó empresas conjuntas y se asoció con éxito con las placas de vidrio de Pittsburg, los fabricantes de fibra de vidrio Owens-Illinois y Dow Chemical. A pesar de todo esto, Corning estaba más preocupado por el rendimiento de las acciones que por controlar a sus socios.

Se expandieron a los mercados internacionales después de la Segunda Guerra Mundial, fabricando vidrios especiales que podían soportar grandes cambios de temperatura y vendiendo productos como equipos de laboratorio. Con el tiempo, Corning desarrolló los utensilios de cocina para el consumidor que se convertirían en su línea de productos estrella. Su investigación para mejorar la tecnología para fabricar tubos de vidrio hizo que fuera mucho menos costoso fabricar televisores, por lo que los televisores se volvieron asequibles para la clase media. Esto le proporcionó a Corning considerables ganancias.

En la década de 1980, miraron más allá de los bienes de consumo y compraron algunas empresas de servicios de laboratorio. También se asociaron con empresas como Mitsubishi y Samsung, se metieron en el negocio de la fibra óptica y en 1993 firmaron un contrato con AT&T para proporcionar materiales para cables submarinos. Vendieron la división de productos de consumo y expandieron las telecomunicaciones, adquiriendo también varios fabricantes de telecomunicaciones.

A lo largo de su historia, Corning ha hecho un gran trabajo eliminando aquellas cosas que ya no trajeron crecimiento a la empresa. La empresa es un brillante ejemplo de destrucción creativa.

Cuando las empresas maduran y se centran en las operaciones, deben poner parte de su atención en la innovación y la destrucción. Algunas empresas hacen esto demasiado rápido y terminan dañándose a sí mismas, pero hacerlo con demasiada lentitud resultará igualmente perjudicial.

Las empresas piensan que el nombre del juego es continuidad, cuando en realidad deberían abrazar la discontinuidad. El truco consiste en equilibrar la continuidad y el cambio, perseguir la destrucción y la creación al mismo tiempo. Es difícil lograr el equilibrio adecuado, y la gente de la empresa, la junta directiva y los accionistas se resistirán a la destrucción de productos y departamentos heredados, al menos hasta que quede claro que la estrategia es gratificante.

Para funcionar tan bien como lo hace el mercado, es necesario crear cosas nuevas y destruir cosas viejas que no han tenido éxito a la misma escala y ritmo que lo hace el mercado. Las empresas deben ser destructivas para prosperar. Pero a las empresas les resulta difícil ser buenos en destrucción, casi tan difícil como adquirir habilidades en innovación. Hay vínculos emocionales con las viejas costumbres; hay resistencia al cambio. Y hay negación.

Capítulo 7: Diseñado para cambiar

Para sobrevivir en este entorno que cambia rápidamente, las empresas deben actuar como el mercado. No sólo tienen que cambiar tan rápido como el mercado, sino que también deben ampliar los procesos de toma de decisiones para incluir más sabiduría colectiva de la empresa. Las empresas deberían mantener múltiples modelos mentales al mismo tiempo. Después de todo, sucede más de una cosa en el mercado en un momento dado.

A modo de ejemplo, las empresas de capital privado son diferentes de las empresas que cotizan en bolsa. Estas empresas privadas no tienen que cumplir los mismos requisitos que las empresas públicas. (Se supone que alguien que invierte en estos instrumentos es inteligente, por lo que no necesita tanta protección para no tomar malas decisiones).

Hay dos tipos de empresas de capital privado: empresas de capital riesgo, que invierten en la primera parte de la vida de una empresa, y empresas de inversión principales, que invierten en empresas maduras.

En términos generales, las empresas de capital privado tienen características que las hacen más adecuadas para la discontinuidad. Sus inversiones son solo por un período limitado, después del cual venden la inversión y obtienen la ganancia (o pérdida). Existe una estrategia de salida desde el inicio de la inversión. También tienen un pequeño personal de administración. Las decisiones operativas las toman las empresas en las que las sociedades de capital han invertido, con contratos que especifican los detalles de estos acuerdos. Las empresas de capital privado están descentralizadas; cada empresa subsidiaria tiene su propia administración.

La incubadora de empresas es un nuevo tipo de empresa. Intentan generar nuevas empresas con la esperanza de escindirlas con beneficios. A diferencia de las empresas de capital riesgo, proporcionan una gran cantidad de recursos y experiencia a las empresas jóvenes.

Todo tipo de empresa necesita dominar la destrucción creativa para lograr un buen desempeño a lo largo del tiempo. Hay suficientes buenos ejemplos por ahí que no necesitamos operar en la oscuridad.

Capítulo 8: Destrucción creativa líder

Los comités de gestión suelen estar dominados por la rutina. Creen que su misión es mantener las operaciones funcionando sin problemas. Miran las propuestas de nuevas ideas que se les presentan, pero no presentan ninguna iniciativa propia.

Los gerentes necesitan comprender el entorno para poder ver oportunidades y peligros. Tienen que saber hacia dónde se dirige el mercado, pero no es fácil predecir el comportamiento futuro de los consumidores. Tampoco es fácil encargarse de las operaciones y gestionar los cambios al mismo tiempo. Entre estos dos, la gestión de la innovación sufre.

Cuando los tiempos se ponen malos, la gente recurre a la autoridad en busca de dirección, protección y sentido de orden. Esto funciona bien cuando existen soluciones obvias a los problemas. Pero en situaciones de ambigüedad, por ejemplo con mercados, que siempre son ambiguos, esto es insuficiente. En lugar de autoridad, la gente necesita liderazgo. Los líderes hacen preguntas difíciles y enseñan a las personas a replantear sus expectativas y asumir la responsabilidad de encontrar soluciones.

Este es un gran cambio para los gerentes. Deben cambiar su forma de pensar y, si no lo hacen, la empresa en su conjunto no puede cambiar. Las corporaciones tienden a abordar los problemas dividiéndolos en trozos que pueden resolverse a través de la autoridad, pero este ciclo debe romperse. El CEO y el comité de gestión deben establecer el equilibrio entre creatividad y operaciones. La gestión tiene que ser adaptativa.

Es fácil evitar el trabajo adaptativo. La gente hace mucho para ignorar los problemas. Entran en la negación, eluden cuestiones importantes, fingen, desvían la atención hacia otras cuestiones. Los gerentes deben comprender la importancia del trabajo adaptativo y la dirección debe diseñar un proceso que permita que el trabajo adaptativo florezca mientras continúa el control operativo. Es necesario que haya espacio para desarrollar nuevas ideas que no afecten las operaciones. A menudo, estos procesos son informales, por ejemplo, reuniones y períodos libres para pensar y hablar sobre ideas alternativas.

Estas cuestiones son muy similares para diferentes tipos de organizaciones. (Sin embargo, las empresas de capital privado se adaptan mejor porque están acostumbradas a un entorno de cambio).

Capítulo 9: Incrementar la creación por diez

Las empresas establecidas que quieran seguir siendo innovadoras deben dominar el pensamiento divergente. Ésta es la clave de la creatividad. El objetivo es encontrar nuevas ideas al ritmo y escala del mercado. Es un proceso de descubrimiento de necesidades insatisfechas y soluciones potenciales. Y ayuda mirar hacia la periferia en busca de nuevas ideas, viendo lo que están haciendo los competidores en los límites de su mercado. Por lo general, la innovación ocurre en el límite.

El diseño del proceso de planificación estratégica ayudará a una empresa a encontrar soluciones creativas. Es necesario planificar el diseño general del proceso. La gerencia debe seleccionar varios temas que quieran discutir y deben dedicar un día a deliberar sobre ellos. Cada gerente debe aportar algunas ideas sobre las oportunidades y los problemas que le gustaría abordar. La destrucción creativa debería ser un componente de todas las ideas.

Para preparar al equipo para la discusión sobre uno de los temas presentados, es posible que deba hacer una investigación bastante profunda. Por ejemplo, los gerentes de Nike van a partidos de baloncesto o visitan escuelas y conocen a jugadores de baloncesto callejeros. Estas actividades les permiten comprender las necesidades de sus clientes para que puedan aportar esa comprensión a la discusión.

La discusión en sí debería generalmente tener lugar durante dos días para un tema selecto. Dado que el énfasis está en el diálogo, la agenda debería ser algo delgada. Debe haber objetivos claros para la reunión, que podrían incluir cosas como decidir las mejores oportunidades a seguir, determinar el orden en el que se buscarán las oportunidades y decidir qué pasos deben tomarse a continuación.

Hay varias tácticas que se pueden utilizar para ayudar a estimular la discusión. Por ejemplo, puedes cambiar el contexto, mirando el problema desde un ángulo diferente. Una forma de hacerlo es incluir una combinación de participantes con perspectivas únicas, tal vez invitando a gerentes de diferentes divisiones o incluso de diferentes países. Siempre es bueno intercambiar ideas con alguien. Podría considerar un ejercicio en el que el grupo se divida en parejas y hablen sobre sus ideas. Busque crear sinergia juntando a personas que tengan diferentes roles y orígenes.

Y reducir la velocidad conscientemente. No intente apresurar el proceso. En lugar de eso, profundice más. La desaceleración probablemente esté fuera de la experiencia de muchos ejecutivos. A veces, sin embargo, es necesario, especialmente cuando se requiere una inmersión en muchos detalles.

Una vez finalizada la discusión, es importante tomarse un tiempo para reflexionar y tomar decisiones. El líder del diálogo debe resumir los resultados para que la alta dirección los revise. Quizás sea necesario algo de tiempo para reflexionar antes de tomar cualquier decisión.

Una vez que se ha abordado el primer problema de esta manera, el resto de los problemas se pueden abordar de uno en uno, siguiendo el mismo proceso.

Capítulo 10: Control, permiso y riesgo

Las corporaciones tienen todo tipo de sistemas de control, elementos que garantizan que todo siga el rumbo correcto (por ejemplo, reglas y procesos, estándares, listas de verificación). Los sistemas de control de una empresa pueden ser complejos y, en ocasiones, entrar en conflicto entre sí. Los sistemas de control también pueden inhibir el desempeño al reforzar una tendencia a la negación, fomentar el pensamiento simplista y suprimir la creatividad. Los mercados de capital no se comportan así: afrontan los cambios sin intentar establecer dominio sobre ellos.

Lo opuesto al control es el permiso, que significa poder tomar decisiones y actuar sin tener que consultar con la alta dirección. Los gerentes necesitan la libertad de asumir riesgos y explorar nuevas soluciones. Pero dar permiso es ceder el control, por lo que a la gente le resulta difícil hacerlo, incluso cuando dicen que lo van a hacer. Siempre es un desafío lograr el equilibrio adecuado entre control y permiso, pero es importante encontrar este equilibrio.

Si el cambio se considera más valioso que la continuidad, entonces el cambio se producirá. Las empresas de capital riesgo son un ejemplo de un tipo de organización que acepta el cambio. Si se cree que el cambio aportará menos valor, entonces se acepta la continuidad. Muchas corporaciones siguen este camino. Si se percibe que los valores de cambio y continuidad son aproximadamente iguales, entonces la tendencia es a seguir el status quo. Sin embargo, un liderazgo fuerte puede justificar el cambio.

El liderazgo es la clave para establecer el equilibrio entre continuidad y cambio. Los líderes pueden ayudar a establecer el ritmo y la escala del cambio, asegurándose de que coincida con el ritmo y el alcance del cambio en el mercado. Esto es lo que hacen las empresas de capital privado: al investigar y comprender las oportunidades, reducen su riesgo y aumentan el ritmo del cambio. Las corporaciones viejas y anquilosadas tienen problemas para asumir riesgos.

Aquí hay algunas pautas para que los cambios funcionen:

Este es un punto de partida para comprender cómo sería la empresa si el supuesto de continuidad fuera reemplazado por el supuesto de discontinuidad.

Capítulo 11: Establecer el ritmo y la escala del cambio

Johnson & Johnson es una empresa muy respetada. Han tenido un crecimiento impresionante en los últimos 10 años, ingresando a campos como el control de la glucosa en sangre y descontinuando productos como los pañales desechables. Han tomado buenas decisiones con respecto a sus productos y los ámbitos en los que participan. Han logrado establecer la escala y el ritmo del cambio para satisfacer el mercado.

Para comprender el éxito de Johnson & Johnson, los autores relatan una experiencia que ocurrió en los años 1990. El presidente Ralph Larsen estaba preocupado por los cambios en el sector sanitario y por la capacidad de su empresa para mantenerse al día. Formó un equipo que incluía al ejecutivo Roger Fine, miembros del comité de gestión y los autores de este libro. Este equipo se reunió con el comité de gestión y explicó los peligros de la inacción.

Esta iba a ser una reunión de diseño, que proporcionaría espacio para que surgieran problemas e ideas. Se llevó a cabo fuera del sitio, por lo que los participantes pudieron dedicar toda su atención a la tarea en cuestión sin distracciones. Los participantes sintieron que el diálogo fue productivo y, al final, habían decidido sobre varios temas críticos que querían abordar.

El equipo desarrolló una plantilla para futuras reuniones que incluía tres fases. La primera fase, Descubrimiento, incluyó no sólo la recopilación de información, sino también tiempo para reflexionar sobre esa información. A continuación vino el Evento Forcing, que proporcionó una fecha límite en la que todas las opiniones de los participantes se reunieron en una visión corporativa unificada. El paso final, la Síntesis, se produjo una vez concluida la reunión, y en esta fase se actuaron sobre las decisiones generadas en la discusión.

Con el tiempo, J&J tuvo bastantes de estas sesiones. Los temas que surgieron de las primeras sesiones incluyeron comprender a los nuevos consumidores, reducir costos y mejorar la innovación. La búsqueda de estos objetivos ayudó al equipo a comprender que, si bien la creación es buena, cuando se combina con la destrucción, se convierte en un agente de cambio extremadamente poderoso. Con el tiempo, los diálogos se integraron en el funcionamiento institucional normal de la empresa. Johnson & Johnson disfrutó de un cambio sustancial. Ciertamente, hubo resistencia al cambio a lo largo de los años, pero se superó en gran medida.

A pesar de los obstáculos ocasionales en el camino, el proceso fue en general extremadamente exitoso, en parte porque contó con el fuerte apoyo de la gerencia. Este apoyo aseguró que la resistencia al cambio no descarrilara el proceso. Al final, las sesiones no fueron sostenibles en el tiempo, por lo que la empresa acabó adoptando un ritmo más lento, para permitir absorber todos los cambios que se iban generando.

Existe una tendencia a evaluar las cosas demasiado rápido, pero los ejecutivos de Johnson & Johnson entendieron que debían ser pacientes. Se permitió que los proyectos se desarrollaran y maduraran antes de que se evaluaran sus impactos.

J&J es un modelo del éxito que se obtiene al aprovechar la destrucción creativa.

Capítulo 12: La ubicuidad de la destrucción creativa

John Keynes era rival de Schumpeter, el economista que conocimos en el capítulo 1 y que hablaba de los “vendavales de destrucción”. Durante la Gran Depresión, el discurso de Schumpeter sobre el espíritu empresarial no pareció tan útil como las propuestas de Keynes sobre una política fiscal fuerte. Pero eso fue entonces y esto es ahora.

Los países han seguido a Keynes durante mucho tiempo, pero las condiciones son bastante diferentes ahora que en aquella época. En aquel entonces había mucha más continuidad: las empresas se mantenían en el S&P durante 50 años, incluso más. Más recientemente, las empresas tienen suerte de durar 20 años en el S&P. El ritmo de cambio podría enfriarse un poco con respecto al ritmo frenético actual, pero nunca volverá a bajar a los niveles anteriores a los años setenta.

Ahora vivimos en el mundo de Schumpeter. Cada avance tecnológico que impulsa la economía prepara el escenario para el próximo avance tecnológico. Estamos en el comienzo de un nuevo paradigma que perdurará por el resto de nuestras vidas. Internet es un ejemplo de cómo se desarrolla esto; Ha comenzado a cambiar permanentemente todas las industrias. Y no estamos ni cerca del final de estos cambios. Nuevas tecnologías como la inalámbrica y la banda ancha acelerarán el ritmo del cambio.

El camino no siempre será fácil. Habrá obstáculos en el camino; inevitablemente habrá pérdidas. Proteger nuestras inversiones será más importante que nunca. Sin embargo, en última instancia, se creará una inmensa cantidad de valor nuevo.

Ha habido mucha innovación en diferentes épocas y diferentes lugares, pero sólo en los Estados Unidos del siglo XX se ve realmente una destrucción creativa sostenida. Nuestros mercados de capital transparentes, nuestras políticas comerciales y nuestras políticas gubernamentales favorecen la destrucción creativa.

Es importante determinar cómo afrontaremos los costos de la destrucción. Necesitamos asegurarnos de que la gente no se quede atrás. Tiene que haber una red de seguridad social sólida para ayudar a las personas a capear el cambio. Actualmente no hay ningún acuerdo sobre cómo hacer esto, pero deberíamos centrarnos en identificar algunas soluciones.

La destrucción creativa es inevitable. Las instituciones pueden beneficiarse enormemente al adoptar el proceso. No hacerlo causará un daño inmenso a las empresas, las instituciones y la sociedad en general. Y lo que es cierto para las instituciones también lo es para los individuos. Pensar divergentes y permanecer abiertos al cambio es difícil, pero las personas deben afrontar estos desafíos. Necesitan cambiar al ritmo y la escala del entorno. Todos debemos estar dispuestos a reconocer y aceptar nuestro entorno tumultuoso. No podemos desear los viejos tiempos: así es el mundo ahora. Tenemos que adaptarnos al cambio. Tenemos que abrazar la destrucción creativa.

Recursos adicionales

Reseña de Creative Destruction de Knowledge @ Wharton

Revisión semanal de la destrucción de creatividades por parte de los editores

Revisión de la destrucción creativa por Fast Company

Revisión de Creative Destruction por CNN

Reseña de Creative Destruction por Soundview Executive Book Resúmenes

Compra Creative Destruction en Amazon

Resumen de destrucción creativa por McKinsey Gratis