Superprevisión: resumen y revisión

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Superprevisión: resumen y revisión

Reseña del libro

La Actividad de Proyectos de Investigación Avanzada de Inteligencia (IARPA) es una agencia de inteligencia que quería investigar el arte de la previsión. Crearon un estudio en el que los pronosticadores competían entre sí (estilo torneo) para hacer predicciones sobre eventos actuales.

Como parte de esta competencia, se pidió a los voluntarios que hicieran predicciones. Se demostró que los voluntarios que constantemente hacían las predicciones más precisas, los “superpronosticadores”, tenían habilidades de pronóstico superiores. Curiosamente, la investigación demuestra claramente que hacer pronósticos precisos no depende de ningún talento especial, es una habilidad que se aprende.

Superprevisión: el arte y la ciencia de la predicción se dedica a comprender estos superpronosticadores y a explorar cómo una persona promedio podría convertirse en uno de ellos. En Superprevisión, Philip Tetlock y Dan Gardner destacan una serie de cualidades importantes de los superpronosticadores:

  • Perspectiva filosófica = cauteloso, humilde, no determinista
  • Estilo de pensamiento = De mente abierta, inteligente y curioso, reflexivo, numerado
  • Estilo de pronóstico = Pragmático, Analítico, Con ojos de libélula, Probabilista, Actualizadores reflexivos, Psicólogo intuitivo
  • Ética laboral = mentalidad de crecimiento, determinación

Tetlock es un pensador minucioso y cuidadoso, y construye su argumento lentamente, bloque por bloque. Rara vez telegrafia su intención, lo que puede resultar frustrante para el lector que está esperando que llegue a su punto. Uno de los resultados de esto es que el libro tiene un comienzo muy lento. No es hasta un tercio del libro que Tetlock llega a la esencia de su argumento, y mientras tanto, el lector no está completamente seguro de en qué dirección se dirige. Sin embargo, una vez que acelera, Tetlock tiene algunas cosas interesantes que contarnos sobre su tema, y el tono a lo largo del libro es reflexivo y serio, sin dejar de ser accesible. No se requiere un título avanzado para comprender las ideas presentadas aquí.

Muchas de las ideas presentadas aquí podrían ser útiles para el director de una empresa, departamento gubernamental u otra organización. Aunque no está explícitamente detallado, no hay nada que impida que esa persona modifique estos métodos para satisfacer sus propias necesidades. Sin embargo, habría un trabajo considerable involucrado en un proyecto de este tipo. Sería mucho más fácil si hubiera una guía.

Este libro no es esa guía. Si bien señala el camino, no es un manual. De ello se desprende que hay espacio para escribir más sobre este tema, y se espera que Tetlock y sus cohortes continúen explorándolo.

Resumen

Nota resumida: El lector notará inmediatamente que no hay introducción ni prefacio. Además de la tabla de contenido, hay una dedicación conmovedora (aunque enigmática) y luego es directo al grano con el cuerpo principal del texto. El apéndice incluye Diez mandamientos para los aspirantes a superprevisores que contiene consejos prácticos, aunque elementales, como "Lograr el equilibrio adecuado entre reacciones insuficientes y exageradas a la evidencia". La escasez de material preliminar será bienvenida para aquellos que se salten ese material de todos modos cuando esté incluido. Aquellos que deseen más contexto apreciarán las notas con referencias.

Capítulo 1

Si bien algunas personas son mejores en predicciones que otras, alrededor de 2% son superpronosticadores. La previsión es una habilidad que se aprende y puede aprender a hacerlo usted mismo en este libro.

Todo tipo de personas hacen predicciones en la televisión y otros medios, pero su precisión nunca se mide realmente. No están en la televisión porque son buenos prediciendo; están en la televisión porque son buenos para contar una historia, son interesantes, son entretenidos. Las verdaderas razones para hacer pronósticos no siempre son predecir el futuro. A veces, se supone que los pronósticos solo entretienen, persuadirán o tranquilizarán a las personas de que todo está bien. Por lo general, estos diversos objetivos no se especifican.

Superprevisión analiza la investigación que muestra que la mayoría de los expertos son tan precisos al hacer predicciones como lo es un chimpancé al lanzar dardos a un objetivo. (Este es un estudio de caso aparentemente bien conocido al que regresa más adelante en el libro, proporcionando mucho más contexto en el Capítulo 3.) Sin embargo, lo importante que mostró este estudio de chimpancés es que, si bien la mayoría de los expertos no fueron muy precisos en sus pronósticos, algunos lo fueron, al menos con análisis de corto alcance: cuanto más largos, menos precisos eran los pronósticos. Las predicciones de tres a cinco años se acercan a la precisión del infame mono lanzador de dardos.

La Primavera Árabe, cuando la revolución y el cambio estallaron en todo el mundo árabe, comenzó con la protesta de un solo hombre, y nadie podría haber adivinado qué resultaría de ello. Los científicos solían pensar que la realidad funcionaba con tal precisión de reloj que, una vez que comprendiéramos cómo funcionaba, seríamos capaces de predecir todo. Esta idea fue interrumpida por Edward Lorenz y la noción de que una mariposa batiendo sus alas en Brasil podría desencadenar un tornado en Texas: teoría del caos. Si hay caos, habrá imprevisibilidad. La previsibilidad y la imprevisibilidad son ambas cosas. Uno no triunfa sobre el otro; es una mezcla.

Sin embargo, hay muchas cosas que podemos predecir. Podemos predecir eventos de rutina, pero incluso esos pueden verse alterados por anomalías. Cuanto más tiempo, más difícil es predecir, pero hay excepciones incluso a eso. Y aunque es probable que en el futuro se vea más una combinación de computadora y humanos en la predicción, los humanos todavía están al frente y en el centro de esta combinación. Para hacer buenas predicciones, necesita buenos algoritmos, pero debe aceptar que probablemente no siempre los tendrá.

El Proyecto Buen Juicio estableció que algunas personas hacen buenas predicciones. Estas personas usan técnicas específicas y tienen sus propias formas únicas de pensar y mirar el mundo. Sea o no uno de ellos, seguir las técnicas de este libro dará como resultado una mejora apreciable en la previsión. En este juego, incluso las pequeñas mejoras suelen ser significativas a lo largo del tiempo.

Capitulo 2

Tetlock comienza aquí con una historia de la medicina, enfatizando cómo no hubo pruebas metódicas durante mucho tiempo. La buena ciencia requiere un escepticismo saludable, y la profesión médica no comenzó a utilizar ensayos aleatorios hasta después de la Segunda Guerra Mundial. En lugar de la ciencia, las decisiones se tomaban generalmente sobre la base de la tradición y la autoridad. A menudo, los expertos confían en sus propias habilidades y juicio sin hacer ninguna investigación. Por ejemplo, el gobierno de Margaret Thatcher apoyó una política de encarcelar a jóvenes delincuentes en condiciones espartanas. ¿Funcionó? No hicieron ningún estudio; asumieron que su intuición sabía mejor.

Los psicólogos dicen que nuestros mundos mentales se dividen en dos dominios. El sistema 2 es nuestra vida consciente. Incluye todo lo que pensamos. El sistema 1 es el mundo de las reacciones automáticas, funcionamiento del piloto automático. La numeración es intencionada: el sistema 1 es lo primero. Siempre se ejecuta en segundo plano. Reflexionar sobre los problemas puede traernos un análisis más preciso, pero no siempre es práctico. En el mundo neolítico, la gente a veces tuvo que reaccionar rápidamente. El sistema 1 es muy útil. Pero la dicotomía entre impulso y análisis es falsa. No es uno ni el otro; la mejor estrategia es emplear algunos de ambos.

La gente necesita darle sentido a su mundo. Cuando no comprenden las cosas, suelen inventar razones para explicarlas, a menudo sin ser consciente de que lo están haciendo. Los científicos, sin embargo, están entrenados para tener cierta autodisciplina sobre sus corazonadas. Miran otras posibles explicaciones de las cosas; consideran la posibilidad de que su corazonada sea incorrecta. Es importante albergar dudas, pero esto es contrario a la naturaleza humana. Lo natural es aferrarse a la primera explicación plausible y recopilar evidencia que la respalde, ignorando la evidencia que no la respalda. Sesgo de confirmación: no nos gustan las pruebas que contradigan nuestras creencias. Otro error en el pensamiento es el "cebo y el cambio": si no podemos responder una pregunta difícil, la sustituimos por una más fácil.

Un factor importante en esta conversación es el reconocimiento de patrones. Esto nos ayuda a detectar problemas casi de inmediato, sin tener que pensar demasiado en las cosas. Si bien es muy útil, el reconocimiento de patrones tiene sus problemas. La gente ve el rostro de Jesús en su brindis. Confían demasiado en el reconocimiento de patrones. El reconocimiento de patrones es más útil en algunas situaciones que en otras. Es cuestión de saber qué situaciones y aprender las señales. Sin aprender todos los patrones posibles, la intuición no es mejor que el azar. Pero es difícil saber si tiene suficientes pistas válidas para que la intuición haga que la intuición sea productiva, por lo que es bueno verificar dos veces antes de actuar de acuerdo con su intuición, para asegurarse de que pase la prueba lógica.

Capítulo 3

Para evaluar la precisión de los pronósticos, debemos ser capaces de comprender exactamente lo que dice el pronóstico. Esto es más difícil de lo que piensa.

Muchas cosas no se expresan cuando las personas hacen pronósticos, por ejemplo, cuando el pronosticador asume que la audiencia conoce el contexto, lo que podría estar bien hasta que saque el pronóstico cinco años después y nadie recuerde el contexto. Muchos pronósticos no vienen con un marco de tiempo, ya que está implícito en el momento del pronóstico. Pero sin un marco de tiempo, los pronósticos son inútiles.

También existen obstáculos mayores para juzgar los pronósticos, por ejemplo, la probabilidad. Si usted dice es probable que algo va a pasar, es un animal muy diferente a decir algo voluntad ocurrir. Tetlock relata un caso en el que a las personas se les dijo que existía una “posibilidad seria” de que sucediera algo y luego se les preguntó qué pensaban sobre la probabilidad exacta de que sucediera. Las respuestas variaron de una probabilidad de 20% a 80%, lo que ilustra que a veces las personas tienen ideas muy diferentes sobre lo que significa algo. Las consecuencias pueden ser desastrosas.

Los pronosticadores que expresan la probabilidad en números se ven obligados a pensar con más claridad sobre su propio proceso. Pero el problema con los números es que parecen muy autorizados. La gente puede pensar que algo es un hecho objetivo y no una opinión subjetiva cuando una idea se expresa con números. La solución a este problema es que la gente esté mejor informada al respecto.

Otra dificultad: digamos que un meteorólogo dice que hay una probabilidad de 70% de lluvia. Si no llueve, algunas personas pueden pensar que el pronóstico fue incorrecto, pero, en realidad, una probabilidad de 70% de lluvia significa que hay una probabilidad de 30% de que no llueva. La única forma real de juzgar la precisión del pronóstico sería repetir el tiempo 100 veces y ver con qué frecuencia llueve. Pero como no podemos hacer eso, todo lo que realmente podemos decir es que el pronóstico no fue refutado.

No podemos volver a ejecutar el historial, por lo que no podemos juzgar un pronóstico aislado. Lo que podemos hacer, sin embargo, es mirar juntos una gran cantidad de pronósticos, mirar el historial de un meteorólogo. La pregunta que se debe hacer no es: "¿Llovió esa vez cuando dijo 70% probabilidad de lluvia?" pero, "De todas las veces que dijo 70% probabilidad de lluvia, ¿llovió 70% del tiempo?" Esta es la calibración, y al calibrar los pronósticos del meteorólogo (trazando el porcentaje correcto por número de pronósticos), puede identificar si está confiada o demasiado confiada. Pero para realizar estas evaluaciones, necesita tener muchos datos. No funciona muy bien con eventos raros.

Tampoco es muy interesante o emocionante decir que existe una posibilidad 60% de que algo suceda: la gente quiere más información que eso. Cuanto más decisivo sea el pronosticador, mejor, y esto se llama resolución. El punto óptimo es la alta resolución y la calibración.

En el estudio de chimpancés antes mencionado, se pidió a los expertos que hicieran predicciones, y los resultados mostraron que los expertos no eran mejores que los chimpancés (o el azar). Sin embargo, este resultado medio esconde detalles importantes. En realidad, había dos tipos diferentes de expertos: el primero no era mejor que la posibilidad aleatoria de hacer predicciones; el segundo grupo lo hizo marginalmente mejor en hacer predicciones que el chimpancé, pero sus resultados aún no fueron estelares.

La diferencia entre estos grupos estaba en su forma de pensar. Un grupo organizó sus pensamientos en torno a Grandes Ideas. Ya sean ambientalistas, fundamentalistas del libre mercado, socialistas, etc., estos idealistas encajan la información que tenían en los marcos existentes. Para argumentar, tendían a acumular razones de por qué sus análisis eran correctos. Tenían mucha confianza en sus propias habilidades, incluso cuando estaban equivocadas. El otro grupo de analistas utilizó una variedad de herramientas para recopilar información. Les preocupaban las posibilidades y probabilidades más que las certezas, y fueron capaces de admitir sus errores. Estos expertos superaron al otro grupo tanto en calibración como en resolución.

La gente de la Gran Idea tiende a organizar todo su pensamiento en torno a la Gran Idea, lo que distorsiona su visión del mundo. Pueden recopilar toda la información que deseen; no los hará más precisos porque lo están organizando para que encaje con la Idea. Estas personas pueden parecer seguras de sí mismas, lo que hace que sea más probable que otros les crean. (A estas personas les va bien en la televisión, incluso si no son tan buenos pronosticadores).

Net-net: es difícil de ver fuera de nuestra propia perspectiva, por lo que es bueno agregar información de muchas fuentes y considerar tantas perspectivas diferentes como sea posible. Tomemos como ejemplo a la libélula: los ojos de una libélula están formados por muchos lentes diferentes, todos los cuales se combinan en una sola imagen en la mente de la libélula. Tetlock sugiere que deberíamos intentar mirar cosas como una libélula.

Capítulo 4

Cuando Estados Unidos invadió Irán en busca de armas de destrucción masiva, los analistas del gobierno estaban seguros de que esas armas estaban allí. Pero estaban muy equivocados. Resulta que los analistas no sabían qué tan bien funcionan sus métodos analíticos porque no rastreaban la precisión de su trabajo. La comunidad de inteligencia se alarmó adecuadamente por este estado de cosas, y la Actividad de Proyectos de Investigación Avanzada de Inteligencia (IARPA) creó un estudio diseñado para aprender más sobre el pronóstico y determinar cómo medirlo.

El estudio estableció una competencia al estilo de un torneo entre pronosticadores y, como parte de la competencia, se pidió a los miembros del público que hicieran predicciones. Se filtraron las personas que hicieron de manera consistente las predicciones más precisas y se ponderaron las predicciones de los mejores pronosticadores para magnificar los resultados. El estudio encontró que una pequeña minoría de personas era muy buena pronosticando; eran más precisos que la mayoría de los adivinadores profesionales del futuro.

La gente no entiende la aleatoriedad. En un estudio de Yale, se pidió a las personas que calificaran los resultados de un lanzamiento de moneda y luego se les dijo si tenían razón o no. De los 30 lanzamientos, se les dijo que acertaron 15 veces y que se equivocaron 15 veces, pero los resultados fueron amañados. Algunas personas tuvieron una serie de lanzamientos correctos desde el principio, y estas personas eran las más propensas a tener la impresión de que tenían algún tipo de talento para llamar a los lanzamientos de monedas. Esto era falso, obviamente, ya que no se involucra ninguna habilidad en el lanzamiento de una moneda.

Hay todo tipo de falacias lógicas. Por ejemplo, si un programa de televisión le da mucha importancia a algún pronosticador porque tuvo razón en una ocasión específica, no significa nada porque cualquiera podría tener razón accidentalmente una vez. Eso es solo probabilidades aleatorias.

La suerte siempre juega un papel y nadie, por bueno que sea, es infalible. Pero hay personas que predicen mejor el futuro que otras. Estos super pronosticadores no solo tienen suerte; tienen verdadera habilidad. Mientras que los buenos pronosticadores retroceden lentamente con el tiempo (regresión a las medias = las cosas tienden a volver al promedio), la De Verdad los buenos pronosticadores apenas retroceden. Año tras año, hay personas que mantienen el estatus de superprevisores, y esto no sería posible si solo fuera una cuestión de suerte.

Capítulo 5

Una estimación de Fermi es una buena forma de iniciar un análisis. Esto implica dividir un problema en componentes más pequeños y averiguar lo que puede estimar razonablemente. A partir de ahí, todo lo que queda es lo que no sabe y, de manera similar, debe intentar dividir estas cosas en una categoría lo más pequeña posible. Este proceso de estimación da como resultado estimaciones mucho más precisas.

Cuando intente descubrir qué tan común es una cosa, debe comenzar por tratar de encontrar los límites externos de la cosa que está considerando. Por ejemplo, al estimar el número de hogares de dos adultos y un niño que tienen un perro como mascota, comenzaría con el número de hogares que tienen mascotas y trabajaría hacia adentro desde allí. A menudo, las personas se apresuran a pasar por esta parte, pero el límite exterior es importante porque los humanos tienden a prestar atención al primer número que tienen y se ajustan a partir de ahí. El número inicial, entonces, es un ancla, y evitará que te deslices hacia el reino de lo imposible. Para determinar el límite interior, desarrolle algunas hipótesis sobre el problema. Luego, investiga las posibilidades de cada hipótesis.

Parte del proceso de síntesis de los dos puntos de vista es buscar opiniones externas. También puede buscar en sí mismo diferentes perspectivas. Por ejemplo, suponga que su primera conclusión es incorrecta y busque las razones. También puede intentar dejar el trabajo a un lado durante una semana más o menos; cuando vuelva a hacerlo con ojos frescos, se verá diferente. O cambiar de perspectiva cambiando la redacción de algo; abordarlo desde un ángulo diferente, reformulando la pregunta. Los pronosticadores deben tener la mente abierta. Necesitan tener curiosidad y tienen que ir a donde la evidencia los lleve, incluso cuando contradice sus teorías favoritas. Los meteorólogos necesitan ojos de libélula: la capacidad de ver muchas perspectivas a la vez.

Capítulo 6

Si reúne a un grupo de personas y les pide a todos que predigan algo, regresan con una amplia variedad de respuestas. ¿Eso es algo malo? No, muestra que no están comprometidos con el pensamiento de grupo; cada uno está usando su propia mente. A menudo, si encuentra un promedio de todas sus estimaciones, tendrá una aproximación bastante buena de la verdad. Esta es "la sabiduría de la multitud".

La idea de probabilidad es una construcción moderna que mucha gente no comprende. Nuestros instintos ven un mundo simple: un mundo de no y quizás. (A medida que nuestra especie evolucionó, por lo general no necesitábamos más configuraciones que esa. ¿Hay algo una amenaza? Sí, ¡reacciona! No, relájate. Tal vez, mantente alerta.) La probabilidad es frustrante para las personas, porque la mente humana tiene una tendencia a simplificar todo de nuevo en el paradigma sí / no / tal vez. Por ejemplo, si había una probabilidad de 75% de lluvia y al final del día no llovió, eso no significa que el pronóstico sea incorrecto: la probabilidad de 75% de lluvia también significa una probabilidad de 25% de que lo haga no lluvia. Pero la gente quiere saber 'sí, lloverá' o 'no, no lloverá', y lo mejor que muchos pueden hacer con un pronóstico del tiempo es clasificarlo como un 'tal vez'. Los super pronosticadores, sin embargo, suelen pensar de forma probabilística, y aquellos que deseen unirse a sus filas deben dejar de lado el patrón de pensamiento sí / no / tal vez y aprender a pensar de esta manera.

A la gente también le gusta la certeza, pero siempre hay algo de incertidumbre. Esto, en sí mismo, es algo para analizar, y hay dos tipos de incertidumbre: 1) Puede tener incertidumbre acerca de las cosas que son cognoscibles y 2) puede tener incertidumbre acerca de las cosas que son incognoscibles. Cuando hay incertidumbre acerca de cosas desconocidas, generalmente es mejor ser cauteloso y mantener las predicciones en el rango de 35–65%. En el estudio de IARPA, las estimaciones de 50% fueron las menos precisas porque ese número se utilizó para expresar incertidumbre. En otras palabras, cuando la gente dice que hay una probabilidad de 50–50%, esta es solo una forma elegante de decir tal vez. Los buenos pronosticadores, sin embargo, tienden a ser muy granulares, habiendo profundizado en muchos detalles. La granularidad puede aumentar la precisión de una predicción.

La gente busca significado, especialmente en tiempos de tragedia. Buscan "¿Por qué?" Algunos miran a la religión. A veces, cuando sucede algo, la gente dice que estaba destinado a suceder. ¿Cuáles son las probabilidades, preguntan, de que nos hubiéramos conocido ese día? Pero no importa cuán improbable sea, tenías que estar en algún lugar ese día, y podrías haber conocido a otra persona con la misma facilidad. Los científicos no preguntan: "¿Por qué?" preguntan, "¿Cómo?" Los super pronosticadores no creen en el destino.

Capítulo 7

No existe un método simple de pintar por números para obtener buenos pronósticos. Sin embargo, existen acciones que suelen ser útiles:

  • Divida la pregunta en componentes más pequeños.
  • Identifica lo conocido y lo desconocido.
  • Mire de cerca todas sus suposiciones.
  • Considere la visión exterior y enmarque el problema no como algo único sino como una variante en una clase más amplia de fenómenos.
  • Luego, mire qué es lo que lo hace único; mire cómo sus opiniones al respecto son iguales o diferentes de los puntos de vista de otras personas.
  • Tomando toda esta información con tus ojos de libélula, construye una visión unificada de ella; Describe tu juicio al respecto de la manera más clara y concisa que puedas, siendo tan granular como puedas.

Una vez que se hace una predicción, el trabajo no termina. Las predicciones deben actualizarse cada vez que haya información adicional, y los superpronosticadores actualizan sus predicciones con más frecuencia que otros pronosticadores. Estos pronósticos actualizados tienden a ser más precisos, porque es probable que el pronosticador que actualiza con más frecuencia esté mejor informado.

Es complicado actualizar un pronóstico: uno puede reaccionar de forma insuficiente y puede reaccionar de forma exagerada. A menudo, cuando nos enfrentamos a nueva información, queremos ceñirnos a nuestras creencias independientemente de la nueva evidencia. Las opiniones de las personas sobre las cosas en realidad pueden ser más sobre su propia identidad que sobre cualquier otra cosa. Además, cuanta más gente tiene una inversión emocional en algo, más difícil es admitir que uno estaba equivocado. Otro desafío: una vez que la gente toma una postura públicamente sobre algo, es difícil lograr que cambien de opinión. Pero debe poder cambiar de opinión cuando cambien los hechos.

También es complicado distinguir la información importante de la irrelevante. A veces, la gente piensa que algo es importante pero no lo es, y la información irrelevante puede confundir y desencadenar sesgos. Cuando uno no se siente comprometido con los resultados, puede reaccionar de forma exagerada; cuando están realmente apegados, pueden reaccionar de forma insuficiente.

El truco consiste en actualizar un pronóstico con frecuencia, pero, en la mayoría de los casos, hacer solo pequeños ajustes. A veces, por supuesto, es necesario realizar un cambio drástico. Si está muy lejos del objetivo, el cambio incremental no lo cortará.

Capítulo 8

Algunas personas piensan que son lo que son y que no pueden cambiar ni crecer. Estas no son las personas que cambian y crecen. Como piensan que no pueden hacerlo, nunca lo intentan. Se convierte en una profecía autocumplida. Estas personas tienen una mentalidad fija. Los super pronosticadores tienen una mentalidad de crecimiento.

John Keynes, el famoso economista, se volvió muy bueno invirtiendo en el mercado de valores. Evaluó cuidadosamente todos sus fracasos y mejoró sistemáticamente su desempeño. Tuvo mucho éxito.

Para tener éxito, debemos intentarlo. Para mejorar, debemos intentar, fallar, analizar, ajustar y volver a intentarlo. Aprendemos haciendo. Mejoramos por repetición. Esto es cierto para absolutamente todas las habilidades. Aprender a pronosticar es de la misma manera. No se aprende únicamente leyendo un libro. Debes hacerlo. Tetlock también explica que si se vuelve realmente bueno pronosticando en un contexto, el clima, no se traducirá tan bien en un contexto diferente: la política global. Necesitas aplicarte, practicando y practicando para cada contexto.

Y tienes que aceptar estar equivocado a veces. Cometer errores es parte del proceso de aprendizaje. Para aprender del fracaso, debemos saber que fallamos. Por lo tanto, la práctica debe ir acompañada de comentarios. Sin comentarios, las personas pueden asumir que lo están haciendo bien y volverse demasiado confiadas. Sin comentarios, las personas seguirán pensando de manera inexacta sobre su propio desempeño. La retroalimentación debe ser inmediatamente después del evento, cuando todo está todavía fresco en nuestras mentes. De lo contrario, se establece el sesgo retrospectivo: una vez que conocemos el resultado de algo, influye en nuestra memoria de los eventos.

Las autopsias, entonces, son muy importantes. Deconstruye a fondo tu pronóstico después del caso. ¿Qué hiciste bien? ¿Qué te equivocaste? ¿Por qué? Y comprenda que solo porque lo que predijo sucedió, no necesariamente significa que su proceso fue sólido, podría haber sido solo una coincidencia. Es parte de la naturaleza humana querer atribuirse el mérito de los pronósticos correctos y minimizar el elemento de azar, pero un análisis desapasionado le ayudará a mejorar.

Beta perpetua significa análisis y mejora continuos. Mantener un estado de beta perpetua es mucho más importante que la inteligencia. De hecho, de todas las cualidades comunes a los superpronosticadores, la cualidad que hace el mejor trabajo de predecir quién se convertirá en superpronosticadores es la de la beta perpetua. En este contexto, la determinación y la tenacidad son cualidades importantes.

Capítulo 9

La invasión de Bahía de Cochinos fue mal planeada y ejecutada. La administración Kennedy perdió credibilidad, pero las cosas cambiaron durante la crisis de los misiles cubanos. Fue prácticamente el mismo equipo el que manejó ambos eventos.

Después de Bahía de Cochinos, Kennedy inició una investigación para averiguar qué salió mal. El proceso de toma de decisiones fue identificado como el problema. Los miembros del equipo fueron víctimas del pensamiento grupal, lo que sucede porque la gente quiere llevarse bien entre sí. A veces, inconscientemente ajustarán sus creencias para acompañar al equipo. Grupos enteros de personas pueden alejarse de cualquier amarre racional de esta manera.

El equipo de Kennedy desarrolló un método nuevo y escéptico y comenzaron a cuestionar sus suposiciones. A veces, Kennedy abandonaba la habitación a propósito para darle espacio al equipo para que lanzara ideas sin el jefe alrededor. Esto fue realmente valioso. Al final, cuando se produjo la crisis de los misiles cubanos, pudieron generar todo tipo de soluciones alternativas. Su método mejorado bien puede haber evitado al mundo una guerra nuclear.

Esto demuestra que es posible que un grupo mejore su proceso de toma de decisiones. No es necesario buscar el grupo perfecto cuando un equipo motivado puede aprender a cambiar. Y a pesar de los riesgos del pensamiento grupal, trabajar en equipo puede agudizar el juicio y alcanzar metas mayores que las que las personas pueden lograr por sí solas. Tetlock hace la pregunta: ¿Deberían los pronosticadores trabajar en equipo o cada uno debería trabajar individualmente?

  • Desventajas: Los equipos pueden hacer que la gente sea perezosa. Dejemos que otras personas hagan el trabajo, se dicen, mientras nosotros holgazaneamos en la trastienda jugando al pinacle. Además, los equipos pueden ser susceptibles al pensamiento grupal.
  • Ventajas: las personas pueden compartir información cuando trabajan en equipo. Pueden compartir perspectivas. Con muchas perspectivas, el ojo de libélula se vuelve más accesible. La agregación es tan importante.

Para determinar si las ventajas y desventajas se anulan entre sí, hicieron un estudio para ver si los equipos de pronosticadores funcionaban mejor que los individuos. Los resultados fueron inequívocos: los equipos son claramente más precisos que las personas. Además, cuando los superpronosticadores se agruparon en equipos, hicieron predicciones sobre los mercados de predicción.

Estos hallazgos, aunque no son una receta automática para el éxito, destacan la importancia de una buena dinámica de grupo. Los equipos también deben tener la mente abierta; deberían tener una cultura de compartir. Por último, la diversidad es excepcionalmente importante, incluso más que la capacidad. Los superequipos compuestos por personas diversas con diferentes perspectivas tienen más información para continuar.

Capítulo 10

Los superequipos funcionan mejor con estructuras planas y no jerárquicas. Pero las empresas y los gobiernos, que necesitan pronosticadores que los ayuden con sus decisiones, son en gran medida jerárquicos. ¿Cómo pueden encajar estos juntos? ¿Es posible fomentar una estructura plana y flexible en una organización jerárquica? Curiosamente, Tetlock usa la Wehrmacht como ejemplo. (Lo hace para ilustrar la necesidad de separar los sentimientos y los prejuicios, por ejemplo, las reacciones o el malestar con la Wehrmacht como modelo, para que no influyan en las predicciones).

En el siglo XIX, el ejército prusiano logró la victoria sobre sus vecinos. Los prusianos entendieron que la incertidumbre era una parte importante de la realidad, y los líderes prusianos pensaron mucho en la incertidumbre. Era importante darse cuenta de que las circunstancias pueden cambiar muy rápidamente. Debido a este énfasis en la incertidumbre, se capacitó a los agentes para que fueran flexibles y pudieran manejar situaciones a medida que surgían. Incluso se alentó a los soldados a cuestionar la autoridad cuando fuera apropiado. Este principio se conocía como "auftragstaktik", literalmente, comando de misión. En la guerra, las decisiones debían tomarse localmente para responder a situaciones cambiantes. Los comandantes les dijeron a los subordinados cuál era el objetivo, pero no cómo lograrlo. Se esperaba que incluso el soldado más humilde actuara con autonomía.

Los nazis heredaron este ejército: la Wehrmacht. La Wehrmacht tuvo mucho éxito durante mucho tiempo. Al final, sin embargo, fueron abrumados por fuerzas superiores. Su derrota fue acelerada por errores, incluido el liderazgo autocrático de Hitler que violó los principios de auftragstaktik.

Comparativamente, en el ejército de los Estados Unidos, a los subordinados nunca se les permitió cuestionar a sus superiores. Recibieron órdenes largas y detalladas que detallaban cada acción que debían tomar. Hubo pocas excepciones. El ejército de los EE. UU. No aprendió la lección de auftragstaktik hasta la década de 1980. Podría decirse que todavía les queda mucho camino por recorrer, pero se han vuelto mucho más descentralizados desde entonces. Cuando Estados Unidos invadió Irak, el general Petraeus tuvo el poder de responder a las circunstancias que encontró en el terreno y pudo minimizar la resistencia. Hizo hincapié en la importancia de que su gente aprenda a pensar con flexibilidad y a lidiar con las cosas a medida que surgen; la importancia de mirar las cosas desde diferentes perspectivas.

Capítulo 11

Una gran trampa que encontramos es pensar que lo que ves es todo lo que hay. Todos podemos cometer errores y olvidarnos de verificar nuestras suposiciones. Y, a menudo, no prestamos suficiente atención al alcance de una pregunta. Por ejemplo, si le pregunta a alguien: "¿Reinará Assad en Siria este año?" su respuesta reflejará si creen que el reinado de Assad siempre otoño. Son insensibles al alcance.

Los superpronosticadores demuestran una mejor sensibilidad de alcance, no perfecta, pero mucho mejor, que los pronosticadores habituales. Están usando el Sistema 2 para verificar el Sistema 1 con tanta regularidad que se vuelve automático. De esta manera, el Sistema 2 se convierte en parte del Sistema 1.

En un libro sobre predicciones, Tetlock naturalmente debe hablar del cisne negro de Nassim Taleb. Originalmente, todos los cisnes en Europa eran blancos. Si le pidieras a un inglés que imaginara un cisne realmente extraño, probablemente pensaría en uno de tamaño anormal o uno con un pico gracioso o algo así. Pero todos los diferentes cisnes en su imaginación probablemente serían blancos, porque nunca había visto un cisne de un color diferente. No podía imaginar uno incluso cuando estaba tratando de pensar en un tipo diferente de cisne. Luego, en el siglo XVII, los barcos británicos viajan a Australia y regresan, trayendo algunos recuerdos y rarezas, incluido un cisne negro. El inglés está viendo algo que ni siquiera podía haber imaginado antes. Mente = soplado.

Toda la teoría sobre los cisnes negros desarrollada por Nassim Taleb pone en peligro la teoría de Tetlock, por lo que la deconstruye para los lectores. ¿Cómo define con precisión "cisne negro"? Si te refieres a algo que antes era inconcebible, eso es extremadamente raro, de hecho. O tal vez podría reducirlo a "eventos de consecuencias altamente improbables". Es muy difícil obtener datos sobre eventos altamente improbables; por su naturaleza, no ocurren con frecuencia. The Good Judgement Project no se ha ejecutado lo suficiente como para recopilar suficientes datos sobre él.

Y si miras de cerca los supuestos eventos del cisne negro, fueron en su mayoría, pero no precisamente, predecibles. Los pronósticos son menos precisos cuanto más en el futuro predicen. La precisión de una predicción disminuye con el tiempo, hasta aproximadamente cinco años después, cuando se iguala a la probabilidad. Entonces, los pronósticos a largo plazo no son viables. Sin embargo, todo tipo de empresas e instituciones realizan previsiones a largo plazo. A veces son necesarios para poder hacer planes a largo plazo. En estos casos, lo mejor es prepararse para la sorpresa. Planificar la resiliencia y la adaptabilidad; imagina diferentes escenarios en los que suceden cosas poco probables y decide cómo responderías.

Capítulo 12

A veces, las personas son hostiles a los pronosticadores que predicen cosas que no les gustan. Por el contrario, pueden ser especialmente amigables con aquellos que pronostican lo que quieren escuchar. A veces, la política es más poderosa que las predicciones. A veces, la gente usa los pronósticos para defender sus intereses o los de su tribu y, en tales situaciones, la precisión a menudo pasa a un segundo plano. Algunas personas se aferran al status quo porque tienen miedo al cambio, pero se las puede persuadir mediante una buena investigación. (Tetlock aprovecha ejemplos inspiradores de personas que utilizaron pruebas y análisis para influir en las opiniones de las personas y cambiar la sociedad).

Por muchas razones, una buena previsión es tan importante. Puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, entre la paz y la guerra. Y mantener la puntuación y el seguimiento de los resultados es la mejor manera de evaluar las predicciones. Esto ayudará a los pronosticadores a mejorar. Esto también nos ayudará a responsabilizar a las personas por hacer predicciones vagas que no se pueden medir. Necesitamos tomarnos en serio el llevar la cuenta.

El puntaje de Brier, que mide la diferencia entre una predicción y el resultado real, es bastante bueno, pero, como todo, siempre hay margen de mejora. Afortunadamente, el auge de la tecnología de la información ha acelerado nuestras habilidades para contar y probar. Los atletas, por ejemplo, han podido realizar mejoras notables en sus actuaciones gracias a la búsqueda sistemática de soluciones basadas en la evidencia.

Sin embargo, si bien los números son cosas hermosas, después de todo son solo herramientas. No podemos asignar métricas a cosas que son esencialmente incontables. A veces, las preguntas realmente importantes son las más difíciles de puntuar. A veces es necesario analizar una situación compleja y dividirla en preguntas más pequeñas. Es necesario desarrollar una mejor metodología para esto.