Investigación y desarrollo
Investigación y desarrollo
Observará las formas en que los líderes del mercado llevan a cabo investigación y desarrollo (I+D), examinará estudios de casos y explorará acciones para las empresas con visión de futuro de hoy.
En esta formación,
- Explore el estado de la investigación y el desarrollo (I + D) modernos.
- Conozca cómo Amazon y Google abordan la I+D.
- Conozca las métricas de I + D.
- Explore las mejores prácticas para I + D.
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Acerca de la guía:
Descubrir un producto revolucionario genera una innovación transformadora; un concepto novedoso puede alterar una industria de una sola vez y catapultar a una empresa al liderazgo del mercado. Es el sueño de los innovadores.
Es frustrante que la innovación transformacional también sea difícil de alcanzar. De acuerdo aArrendajoTerwilliger, escritor de Creative Realities, Inc., una firma consultora de innovación, “la innovación transformacional es extremadamente rara. Piénselo: ¿cuántas ideas verdaderamente nuevas para el mundo surgen en un año? ¿En toda la vida? ¡No muchos!"
La escasez de avances se debe en gran medida a que pocos se producen de forma orgánica. Los avances se producen con trabajo duro, concentración y, a menudo, esfuerzo a largo plazo para explorar una visión, resolver un problema o modificar un prototipo existente, y todo eso antes de que el producto llegue al mercado con éxito. Entonces, ¿qué es lo que mantiene a las empresas invirtiendo fuertemente en I+D y persiguiendo conceptos cada vez más distantes y que cambian el mundo?
Quizás el propósito más realista de la inversión en I+D sea mantener una posición competitiva en el mercado en un entorno donde los avances son abundantes y rápidos. La inversión en I+D construye los fosos, a través de la propiedad intelectual y la eficiencia operativa, que pueden asegurar el futuro de una empresa en medio del aluvión aparentemente infinito de competencia tanto de las corporaciones como de las nuevas empresas. Eso es lo que significa la I+D para las empresas y por qué es tan importante para ellas. Quedarse atrás y salir del mercado.
La investigación y el desarrollo (I+D) han existido desde la primera corporación.Definido por Investopediacomo "las actividades de investigación que lleva a cabo una empresa para mejorar los productos y procedimientos existentes o para conducir al desarrollo de nuevos productos y procedimientos".
Algunas de las innovaciones más reconocibles del mundo son productos de laboratorios de I+D. En el pasado, los laboratorios Bell de AT&T nos dieron el transistor y el teléfono celular. Hoy en día, vemos productos de investigación y desarrollo en forma de Amazon Echo, la unidad de automóvil autónomo de Google, y dispositivos de salud digitales que miden los signos vitales del corazón, la temperatura y pueden rastrear cuándo alguien se cae. Los avances son irrefutables, pero lo que es menos difícil de cuantificar es cuál es la mejor manera de dedicarse a la I+D. ¿Qué estrategias funcionan? ¿Cuánto debería invertir una empresa en I+D? ¿Qué factores conducen a avances o innovaciones transformadoras?
Los siguientes dos artículos intentan responder las preguntas que los directores ejecutivos y empresarios de hoy tienen sobre el valor de la I+D, las mejores prácticas a seguir y cómo desarrollar un plan enfocado que genere creatividad y una cartera de I+D mientras la tecnología avanza rápidamente a su alrededor.
El estado de la I + D moderna
“La empresa que no innova envejece y decae. Y en un período de cambios rápidos como el actual, el declive será rápido”.
—Peter Drucker, Legendario autor de negocios y consultor de gestión
El apetito por la inversión en I + D está en aumento impulsado por los avances tecnológicos como la inteligencia artificial, AR y VR, robótica e impresión 3D. Todas estas tecnologías y más están allanando el camino para nuevos productos que están cambiando la forma en que vivimos y trabajamos.
Este apetito se refleja en los enormes presupuestos corporativos para I+D. Swanson Reed, asesor fiscal especializado en I+D, informó que, en 2015,El gasto empresarial en I + D alcanzó $356 mil millones en los Estados Unidos., un aumento con respecto al año anterior de cerca del 5 por ciento. Swanson Reed también informó que las empresas también están invirtiendo más de sus propios fondos en I + D, en particular las empresas de fabricación, que representaron más del 60 por ciento del gasto nacional en I + D.
Este torrente de actividad de I + D, en cierto modo basado en la creencia de muchos de que la I + D es el camino al liderazgo del mercado, contradice el hecho de que no se ha encontrado una correlación científica entre el gasto en I + D y el desempeño de la empresa.
Según Tendayi Viki, socio director de Benneli Jacobs, una firma de consultoría de estrategia e innovación, la creencia de queEl gasto en I + D está relacionado de alguna manera con una mayor innovación, crecimiento de ingresos y ganancias.es sólo una presunción.
PwCEstrategia&ha publicado elLas 1.000 empresas más innovadorasen su informe anual de los últimos 12 años o más. Curiosamente, cada año, las 10 empresas más innovadoras rara vez son las 10 principales que gastan en I + D.
Entonces, ¿por qué las empresas invierten tanto en una estrategia que no tiene conexión empírica con las ganancias?
Fundamentalmente, las empresas gastan en I+D para mantenerse a la vanguardia. Si bien las ventas y las operaciones mantienen a flote a las empresas, la I+D es una de las herramientas que las empresas deben aprovechar para evolucionar y prepararse para el futuro. A diferencia de algunas de las otras herramientas del arsenal de crecimiento e innovación centradas en descubrir y seguir rápidamente oportunidades, la I+D es una estrategia a largo plazo que crea fosos originales respaldados por propiedad intelectual y eficiencias únicas. Si bien el gasto en I+D puede no generar un avance lucrativo instantáneo, símantiene a una empresa en igualdad de condicionescon sus competidores a medida que avanzan la tecnología y las prácticas de la industria (además de proporcionarbeneficios fiscales.)
Cómo las grandes tecnologías hacen I + D
Mientras las corporaciones están gastandoMás que nuncaen I+D, al mismo tiempo, la productividad de I+D a nivel nacional esEn el declive. Además, elEstados Unidos ha salido del top 10 en el Índice de Innovación de Bloomberg.
Si bien la I+D está pasando apuros a nivel macro, los líderes de la economía moderna (las “grandes tecnológicas” (Amazon, Google, Microsoft, Facebook, etc.)) tienen programas de I+D fructíferos. En la siguiente sección, profundizamos en ejemplos de estrategias de I+D de las grandes tecnologías.
Elegir una estrategia de I+D requiere seguir un modelo, preferiblemente uno basado en datos cuantificables. Un problema que destaca el RQ de Knott es la dificultad inherente a la determinación del impacto de la I+D.
Es difícil comparar la I+D entre empresas porque las prácticas y estrategias de I+D son exclusivas de cada empresa. Por ejemplo, la práctica de Amazon de gastar en investigación y desarrollo oculta las ganancias económicas de la empresa.Según Valens Research, para Amazon, “las pautas GAAP que exigen que los costos de I+D se contabilicen como gastos o se capitalicen a partir de adquisiciones en proceso, o se cancelen posteriormente, conducen a una cifra de ganancias de baja calidad y a un balance poco confiable”.
Por lo tanto, comparar los resultados de I + D en diferentes empresas e industrias para encontrar patrones, como hizo Knott, es problemático. Por ejemplo, las empresas de tecnología gastan más en I + D que cualquier otra empresa en los Estados Unidos (23 por ciento en 2017, según PwC). Por el contrario, las empresas de bienes de consumo envasados (CPG) están gastando una fracción de eso (3 por ciento en 2017, según PwC), y60 a 80 por ciento de sus presupuestosdedicarse a la renovación y mantenimiento de los productos existentes.
Fuente:Innovación PwC 1000, 2017
Si nos acercamos a las empresas de tecnología, el panorama se vuelve aún más turbio. Como porcentaje de los ingresos,empresas como Apple gastan muy poco en I + D, el 3 por ciento, mientras que Facebook gasta el 21 por ciento, según Alice Truong, reportera de Quartz.
Fuente:Truong, 2014
Las comparaciones de industrias y empresas son problemáticas porque hay muchas variables.
Esta falta de relación no significa que no se deba dedicarse a la I+D: Amazon, Facebook, Google y Microsoft tienen gastos elevados (y crecientes) en I+D y también se los considera algunos de losmás innovador del mundo. Aunque la I + D es un proceso altamente individualizado y las tendencias no se pueden medir fácilmente a un nivel macro, podemos considerar a estas grandes empresas de tecnología como una fuente valiosa de ejemplos de cómo es una buena I + D.
Estudios de caso de I + D
Los titulares ejemplifican la carrera hacia el próximo avance transformacional que está en curso entre los líderes del mercado. Por ejemplo:
"Google continúa con su gasto explosivo en I+D"Chris O'Brian, VentureBeat
“Amazon está gastando enormes cantidades de dinero en investigación para seguir aplastando a sus rivales”Lindsay Rittenhouse, La calle
"El gasto en I+D de Apple supera los $3 mil millones por primera vez, $410 millones más que en septiembre"Mikey Campbell, Appleinsider
"Alibaba está duplicando su gasto en I+D hasta $5 mil millones, pero eso es menos de un tercio de lo que gasta Amazon".Rani Molla, Recodificar
He aquí un vistazo más de cerca a dos de los líderes de I+D más interesantes, Amazon y Google, y sus enfoques en materia de I+D.
Amazon: I + D como cultura
Los esfuerzos más visibles de Amazon se encuentran en Lab126, una filial de investigación y desarrollo con sede en Sunnyvale, California. Esta es la rama responsable de todos los productos de hardware vinculados a Amazon: Kindle, Echo y el [avergonzado] Fire Phone. El laboratoriocontinúa expulsando dispositivos, lanzando Echo Show, Echo Spot y rediseñando Fire TV y Echo original, todo en cuestión de meses.
Según Dan Gallagher, reportero del Wall Street Journal,Amazon gastó más de $5.5 mil millones en el segundo trimestre de 2017, que representó un aumento interanual de más del 40 por ciento, y la empresa no muestra signos de desacelerar sus gastos en I + D.
La rentabilidad de Amazon se ha beneficiado de su creciente negocio en la nube, que ha proporcionado cierta protección contra el gasto en I+D que no proporciona productos innovadores. Pero Amazon persiste en I+D incluso en mercados donde ya está superando a sus rivales.
Echo de Amazon domina el mercado de altavoces activados por voz, pero la compañía ha lanzado una versión más nueva que tiene un precio un 45 por ciento menor que su predecesor, una medida que se espera que incremente cinco veces el valor de mercado de Echo para 2026. Y, refiriéndose a la plataforma Alexa , el director ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos, dijo: "esperen que dupliquemos nuestra apuesta".
Para comprender mejor el origen de la estrategia de I+D de Amazon, podemos fijarnos en el informe de Bezos de 2010.Carta a los accionistas.Bezos explica por qué Amazon invierte agresivamente en tecnología y va más allá de Lab126:
“Todo el esfuerzo que ponemos en la tecnología podría no importar mucho si mantuviéramos la tecnología a un lado en algún tipo de departamento de I+D, pero no adoptamos ese enfoque. La tecnología infunde a todos nuestros equipos, todos nuestros procesos, nuestra toma de decisiones y nuestro enfoque de innovación en cada uno de nuestros negocios. Está profundamente integrado en todo lo que hacemos”. Bezos añade que “estas técnicas no se siguen de brazos cruzados: conducen directamente a un flujo de caja libre”.
Esta cita explica la importancia de las actividades de I+D y, al mismo tiempo, destaca aspectos de la cultura de Amazon: la innovación y el crecimiento están integrados en todos los segmentos de la empresa, no solo en I+D.
La estrategia de I+D de Amazon sugiere muchas mejores prácticas. Aquí hay dos:
- Utilice la tecnología en toda la organización, no solo como parte de actividades de I + D divididas.
- Reconozca las competencias básicas y maximícelas.
Google X: búsqueda de avances radicales
La I+D, en lugar de estar aislada en una rama o departamento corporativo separado con un presupuesto separado, a menudo está vinculada a todas las operaciones de una empresa, como es evidente en la carta de Bezos a los accionistas. Al mismo tiempo, la I+D también puede ser responsable de los proyectos más ambiciosos (y a veces extraños) de muchas de estas empresas que no forman parte de las competencias centrales de una empresa.
Google tiene una zona de pruebas destinada únicamente a este tipo de proyectos: "X". X, acertadamente subtitulado "The Moonshot Factory", se centra en proyectos radicales que son 10 veces mejores que cualquier solución existente. ¿Por qué? Según Astro Teller, director de Google X, una mejora de 10 veces esA menudo es más fácil que una mejora del 10 por ciento..
Teller explica que cuando se busca una mejora del 10 por ciento, una empresa está vinculada a las tecnologías y soluciones existentes, pero cuando se dispara 10 veces, todo vale. Los disparos a la luna se encuentran en la intersección entre un gran problema, una solución radical y una tecnología innovadora.
El esfuerzo más visible de Google X es su proyecto de automóvil autónomo, creado como una subsidiaria de Alphabet llamada Waymo.El Moonshot de Waymo se enmarca de la siguiente manera:
Problema:Cerca de 1,25 millones de personas mueren en las carreteras cada año en todo el mundo, y el 94 por ciento de esos accidentes son causados por errores humanos.
Solución radical:¿Qué pasaría si los automóviles pudieran llevar a las personas de forma segura desde el punto A al punto B con solo presionar un botón, sin necesidad de que un humano se hiciera cargo de la conducción en ningún momento?
Tecnología innovadora:Los vehículos podrían tener sensores incorporados para detectar peatones, ciclistas, vehículos, obras en la carretera y más desde una distancia de hasta dos campos de fútbol en todas direcciones. El software inteligente podría predecir el comportamiento de los objetos y de los usuarios de la carretera para ayudar al vehículo a navegar de forma segura en el tráfico cotidiano.
- Fuente:Waymo, 2017
Hoy en día, Waymo es líder en el espacio de los vehículos autónomos. Lucinda Shen, reportera de Fortune, escribe que los analistas de Morgan Stanley hanestimó el valor de la empresa en o cerca de $70 mil millones de dólares.Waymo se asoció en 2017 con Lyft, que tiene el segundo mayor volumen de servicios de viajes en EE. UU. Además, Shen informa que Waymo y Honda están cerca de cerrar un acuerdo paraconstruir vehículos de reparto automatizados, que supone un importante impulso de comercialización por parte de un gigante que genera alrededor de90 por ciento de sus ingresosde la publicidad. Pero este éxito no se produce sin luchas.
Google X acaba con proyectos, muchos de ellos. Por cada Waymo o Verily (el derivado de ciencias biológicas de Google X), hay innumerables proyectos que no pasan la prueba. “Matamos a más de 100 investigaciones solo el año pasado”, afirma Teller en una charla de Ted de 2017.
La organización se mueve rápidamente, falla mucho y repite en función de la retroalimentación. Teller describe el proceso de pensamiento detrás delmatanza de su proyecto de buque de carga flotante:
“Sin embargo, por muy baratos que fueran en volumen, descubrimos que probablemente costaría cerca de $200 millones en investigación y desarrollo y materiales para diseñar y construir el primero. Dado que X está estructurado en torno a estrechos circuitos de retroalimentación de errores, aprendizaje y nuevos diseños, $200 millones es demasiado caro para que podamos obtener el primer dato sobre si estamos en el camino correcto”.
—Astro Teller
Este análisis de costo-beneficio debe abarcar todas las decisiones, desde las mundanas hasta las arriesgadas. Ambas organizaciones, Google y Amazon, ejemplifican un dominio sobre la cartera de I + D, asignando recursos a avances tanto incrementales como radicales.
La estrategia de I+D de Google también sugiere mejores prácticas que la empresa no especializada puede aplicar:
- Equilibre el riesgo y los posibles objetivos de avance con la tolerancia de los inversores y las partes interesadas.
- Desarrollar una estrategia de selección de cartera feroz.
Métricas y mejores prácticas para la optimización de la I + D
“Los directores ejecutivos luchan por demostrarle a Street que se puede confiar en que sus acciones gerenciales producirán un flujo de nuevas ofertas exitosas... La búsqueda de lo nuevo se siente azarosa y episódica”.
—Bansi Nagji y Geoff Tuff, socios de Monitor Group
El noventa y nueve por ciento de las empresas maduras fracasan al ingresar a nuevos mercados, lo que hace que las empresas de I + D audaces sean costosas y de alto riesgo. La inversión a largo plazo en I + D puede generar ganancias en un horizonte de tiempo prolongado, pero eso puede ser difícil de vender para los inversores y miembros de la junta que buscan resultados a corto plazo. Sin embargo, los directores ejecutivos y las empresas pueden desarrollar una estrategia de I + D que combine la necesidad de inversión y crecimiento a largo plazo con presiones competitivas, financieras y de gobernanza.
La forma en que se gestiona una cartera refleja la cultura y la infraestructura organizacional de una empresa. Si una empresa aún no tiene una cultura que acepte el riesgo o una infraestructura que proteja a los laboratorios de las operaciones diarias, entonces las evaluaciones sólidas basadas en datos (ROI, evaluaciones de valor) serán la única manera de convencer a las partes interesadas de invertir. . Pero esto es miope.
Para más información sobre cultura, consulte nuestroguía sobre la construcción de una cultura de innovacióncon ejemplos de Microsoft, Netflix, Facebook y más.
Bansi Nagji y Geoff Tuff son socios de Monitor Group y líderes de la práctica de innovación global de la empresa. Han investigado las mejores prácticas para la gestión de carteras de I+D teniendo en cuenta las presiones de las expectativas del mercado, los inversores y la competencia global.
Nagji y Tuff discuten tres tipos de I + D, o innovación, que han incorporado en una Matriz de ambición de innovación: innovación central, que se basa en la optimización de productos existentes; innovación adyacente, que amplía el negocio y los productos existentes; e innovación transformadora, que tiene como objetivo desarrollar productos innovadores.
Los autores desarrollaron la Matriz de Ambición de Innovación para ayudar a las empresas en sus decisiones de asignar fondos a iniciativas de I+D y crecimiento, y la explican en detalle en suartículoen la Harvard Business Review.
Nagji y Tuff explican que para algunos proyectos, estimar los rendimientos para desarrollar una cartera de I + D es fácil. Las métricas financieras tradicionales, como el valor actual neto y el ROI, son aplicables y sencillas al evaluar la I + D alineada con el negocio principal. Estos cálculos asumen variables como las tasas de adopción y los precios de los nuevos productos o ideas, lo cual es totalmente factible para los productos básicos.
Sin embargo, en lo que respecta a los esfuerzos de transformación, hacer tales suposiciones no es práctico. Algunos productos son abstractos, otros crean solidez en la plataforma y, en algunos casos, para citar al difunto Steve Jobs: "La gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras". En este contexto, no tiene sentido estimar el retorno de la inversión (ROI) transformacional e intentar evaluaciones basadas en datos. Las empresas necesitan pensar de manera diferente.
La matriz de ambición de innovación
Fuente:Nagji y Tuff, 2012
La matriz ayuda a los gerentes a evaluar las iniciativas de I+D en curso, el número de iniciativas y el nivel de inversión. Proporciona una manera de dar forma a la ambición general de la innovación de la empresa, ya sean pequeños proyectos a corto o largo plazo que complementen los productos existentes, o esfuerzos de alto riesgo que podrían ofrecer un avance o una recompensa mayor.
Pero hay un problema adicional además de las dificultades para valorar las estrategias transformadoras de I+D. Nagji y Tuff descubrieron que, debido a que los directores ejecutivos a menudo no tienen una comprensión sólida de las innumerables iniciativas que podrían estar ya en marcha en sus organizaciones,La I+D puede ser aleatoria y episódica.
Según Nagji y Tuff,"Las empresas que tienen un sólido historial de iniciativas creativas articulan una clara ambición de I+D, equilibran las iniciativas centrales y transformadoras y tienen la infraestructura, las herramientas y las capacidades para gestionar e integrar iniciativas".
Determinar el enfoque de I + D
Más allá de la lente central, adyacente y transformacional presentada anteriormente, las empresas deben decidir dónde centrar sus esfuerzos de I+D en relación con su oferta de productos. Para la mayoría de las empresas, la atención se ha desplazado hacia el software. De Estrategia, “El software como catalizador" informe:
“La mayoría de los principales innovadores del mundo se encuentran en medio del mismo viaje transformacional. La I+D se está desplazando cada vez más hacia el desarrollo de software y servicios. El software asume cada vez más la carga de permitir la diferenciación y adaptabilidad de los productos, y de mejorar las experiencias y los resultados de los clientes.
Esta transición se debe a una buena razón: es la misma táctica que ha disparado a los gigantes tecnológicos por delante de la competencia. Según Ben Thompson de Stratechery, “si bien es evidente que es necesario mantener la infraestructura digital, en general la inversión genera dividendos durante mucho más tiempo que la compra de cualquier bien físico”.
—Estrategia&
Thompson continúa brindando ejemplos de los avances logrados gracias a la I+D de los gigantes tecnológicos:
Era caro desarrollar mainframes, pero IBM podía reutilizar la experiencia para construirlos y, lo más importante, el software necesario para ejecutarlos; cada nuevo mainframe era más rentable que el anterior.
Era caro desarrollar Windows, pero Microsoft podía reutilizar el software en todas las computadoras; cada computadora nueva vendida era pura ganancia.
Fue costoso construir Google, pero la búsqueda puede extenderse a cualquier persona con una conexión a Internet; cada nuevo usuario era una oportunidad para mostrar más anuncios.
Desarrollar iOS fue costoso, pero el software se puede usar en miles de millones de iPhones, cada uno de los cuales genera enormes ganancias.
Fue costoso construir Facebook, pero la red puede escalar a dos mil millones de personas y contando, todas las cuales pueden mostrar anuncios.
Aparte de una preferencia general por el software, las métricas pueden ayudar a guiar los esfuerzos y gastos de las empresas al crear una cartera de investigación y desarrollo.
—Ben Thompson,Amazon Go y el futuro, 2018
Donde las empresas fracasan en la selección de una cartera de I + D óptima
La I+D, como cualquier inversión, debería maximizar la rentabilidad a lo largo del tiempo. Con demasiada frecuencia, las presiones de la gobernanza, las partes interesadas y los consumidores hacen que se dé prioridad a los avances a corto plazo sobre los cambios radicales que requieren un horizonte temporal más largo. Un estudio de Rachelle Sampson y Yuan Shi de la Universidad de Marylandencontró una correlación entre la falta de inversión a largo plazo y una disminución en la capacidad de innovación de una empresa.
Pero la cuestión no es tan simple como decirles a los ejecutivos que se concentren más en el futuro. Hay muchos otros factores que entran en juego a la hora de asignar financiación a proyectos. Un estudio realizado por los investigadores Paola Criscuolo, Linus Dahlander, Thorsten Grohsjean y Ammon Salter publicado en la revista Academy of Managementencontró que muchas decisiones de financiación de I + D se vieron socavadas por un simple sesgo humano:
“Los sesgos que impiden que los buenos proyectos de I+D obtengan financiación (...) La selección de I+D no siempre se basa en estimaciones objetivas de los costos y retornos de un proyecto. Descubrimos que las decisiones de financiación en esta organización estaban influenciadas por lo novedoso que parecía un proyecto. Las propuestas que se consideraron demasiado novedosas o no lo suficientemente novedosas recibieron poca o ninguna financiación”.
—Criscuolo, Dahlander, Grohsjean y Salter
La ilustración anterior desarrollada por Criscuolo, Dahlander, Grohsjean y Salter ilustra cómo la selección de I+D no siempre se realiza de forma científica. ¿Cómo se puede superar este problema e instituir una mejor práctica para la selección de carteras? Las métricas pueden servir como guía.
Métricas para I + D
Carteras de I + D
Una cartera de I+D debe reflejar la posición de una empresa con respecto al riesgo y la recompensa. Según Nagji y Tuff, eso significa construir una cartera que produzca el mayor rendimiento general y que satisfaga su apetito por el riesgo.
EnGestión de su cartera de innovación, Bansi Nagji y Geoff Tuff afirman que una combinación de métricas internas y no económicas puede evaluar mejor los esfuerzos de transformación en sus primeras etapas. Por ejemplo, un logro de una iniciativa de I + D es que un equipo aprende explorando y experimentando.
“Por ejemplo, ¿qué pasa si el único obstáculo que debe superar una iniciativa para recibir una inversión continua es que es probable que la empresa aprenda (no gane) de ella? Así es como Google ha evaluado la innovación transformadora desde el principio”, afirman Nagji y Tuff.
Este concepto de valorar el aprendizaje organizacional puede ser difícil de vender, pero es importante. Todas las empresas más innovadoras son conocidas por su tolerancia al fracaso y su creencia en la construcción de una organización que aprende. Esto es fundamental para sus culturas que impulsan el crecimiento y la innovación.
Por lo tanto, las métricas para medir el aprendizaje son cruciales porque cuando el ROI no es una métrica persuasiva en lo que respecta a los inversores (y no lo es en lo que respecta a la I+D transformacional), gran parte del valor de una empresa se materializa en el aprendizaje que se logra y en el conocimiento y el talento. acumuladas en los empleados en función de su experiencia profesional tanto dentro como fuera de la organización.
Una medida tradicional más cuantificable es el número de patentes.
Patentes de medición
El número de patentes es una medida de la eficacia de la I+D que ha persistido durante años. A primera vista, esto tiene sentido. Muchos investigadores de los departamentos de I+D provienen de entornos académicos y los artículos publicados son señales de éxito. Sin embargo, esta medida es el equivalente a un instrumento contundente a la hora de evaluar la capacidad de innovación de una empresa.
Las patentes están sujetas a unnúmero de variables de confusión. Por ejemplo, si la empresa se asocia con una universidad, existe una mayor propensión a patentar. Si la empresa realiza negocios internacionales, existe una mayor propensión a patentar. Además, las empresas tecnológicas están avanzando haciadesarrollo de software de código abierto, lo que resulta en una menor propensión a patentar. Estos factores obstaculizan el valor de las patentes como medida para comunicar valor a las partes interesadas o al mercado en general.
Estas limitaciones han llevado a los expertos a crear métricas novedosas para abordar mejor las complejidades del éxito de la I + D.
Métricas modernas para I + D
Según Anne Marie Knott, profesor de Negocios en la Olin Business School de la Universidad de Washington en St. Louis y autor del libro “Cómo funciona realmente la innovación”, “a pesar de todos los expertos dedicados a ayudar a las empresas a innovar, el dinero que las empresas gastan en I+D produce cada vez menos resultados. De hecho, mi investigación muestra que los retornos del gasto en I+D de las empresas han disminuido un 65 por ciento en las últimas tres décadas”.
Para llegar a sus conclusiones,Knott utilizó una métrica que desarrolló para medir la productividad de la I+D (la producción que obtienen las empresas a cambio de insumos de innovación) que ella llama cociente de investigación o RQ.. Esta métrica es útil para los gerentes que intentan obtener presupuestos de I+D de los tomadores de decisiones y los inversionistas. RQ calcula el aumento porcentual en los ingresos a partir de un aumento del 1 por ciento en el gasto en I+D en toda la organización (para conocer la teoría de RQ, consulte “Estimación de empresasRcociente de búsqueda (RQ)”.)
El declive que Knott ve en el RQ de las empresas refleja el declive general del crecimiento del PIB en los Estados Unidos durante los últimos 30 años.
Knott sugiere tres teorías que podrían explicar la tendencia decreciente en los retornos del gasto en I+D. La primera es que el trabajo de I+D esmás difícil en la era actual porque las mejores y más obvias ideas se descubren rápidamente y las ideas restantes son menos novedosas o innovadoras. La segunda teoría es que hay rendimientos decrecientes de la inversión en trabajo de investigación: más investigadores reducen el número de innovaciones por trabajador debido a la duplicación de esfuerzos.
Pero Knott tiene otra explicación, que es que las empresas pueden haber empeorado en I + D.
Knott investigó los datos financieros de todas las empresas estadounidenses que cotizan en bolsa durante los últimos 40 años y encontró patrones relacionados con los avances tecnológicos de la industria que reflejan disrupciones ya evidentes (por ejemplo, la sustitución de las máquinas de escribir por computadoras). La conclusión de Knott a partir de su investigación en profundidad es que las empresas están experimentando un menor crecimiento gracias a los esfuerzos de I+D porque son peores a la hora de innovar, no porque la innovación se haya vuelto más difícil.
Pero no todo es pesimismo. Lo que Knott identificó utilizando RQ es que las empresas no necesariamente están destinadas a que una industria decaiga o se vea perturbada; a menudo encuentran oportunidades en otros lugares diversificándose.
Knott afirma que “si las 20 principales empresas que cotizan en las bolsas estadounidenses hubieran optimizado su gasto en I+D en 2010 utilizando el método RQ, el aumento colectivo en la capitalización de mercado habría sido la asombrosa cifra de $1 billón”.
Parte de esa optimización utiliza RQ para aprovechar los beneficios potenciales a largo plazo. Según Knott, "RQ también permite a las empresas vincular más estrechamente los cambios en la estrategia, las prácticas y los procesos de I+D con la rentabilidad y el valor".
Asignación de recursos a iniciativas centrales, adyacentes y transformadoras
Nagji y Tuff, mencionados anteriormente, ofrecen soluciones para optimizar mejor las carteras de I+D. El equipo realizó una investigación sobre los sectores industrial, tecnológico y de bienes de consumo que mostró un patrón mediante el cual la asignación de recursos entre iniciativas centrales, adyacentes y transformacionales se correlacionaba con un desempeño significativamente mejor que se reflejaba en el precio de las acciones de una empresa.
Según Nagji y Tuff, “las empresas que asignaron alrededor del 70 por ciento de su actividad de innovación a iniciativas centrales, 20 por ciento a iniciativas adyacentes y 10 por ciento a iniciativas transformacionales superaron a sus pares, logrando típicamente una prima P/E de 10 a 20 por ciento. .”
Si bien cada empresa buscará un equilibrio diferente dependiendo de su perfil de riesgo, los autores afirmaron que Google se esfuerza por lograr un equilibrio 70-20-10 y estima que el 10 por ciento asignado a los esfuerzos de transformación es responsable de las nuevas ofertas de la empresa.
Nagji y Tuff afirman que una empresa que busca ponerse al día con los líderes de la industria podría elegir una cartera transformadora más arriesgada. Una empresa que ya es dominante puede decidir reducir su riesgo y concentrarse en iniciativas centrales, no transformadoras.
Fusiones y adquisiciones como una nueva forma de I + D
La tendencia en fusiones y adquisiciones de adquirir nuevas empresas de alta tecnología se ha convertido en una estrategia popular para complementar o imitar la I + D tradicional.
Según la Fundación, el número de nuevas empresas de base tecnológica en la economía de Estados Unidos creció casi un 50 por ciento en los últimos diez años. Además, las nuevas empresas respaldadas por VC aumentaron el empleo y las ventas un 40 por ciento más rápido que las nuevas empresas no respaldadas por VC en
Un panel de fundadores de empresas emergentes, incluido Garrett, discutió la innovación y la inversión corporativa con Paresh Dave del LA Times. Según Matt Garratt de Salesforce,No son sólo las empresas de tecnología las que están involucradas.. Del número total de adquisiciones tecnológicas en 2016, Garratt dice que “alrededor de la mitad procedieron de compradores no tecnológicos”.
Los panelistas señalaron que las empresas que invierten y adquieren nuevas empresas tecnológicas no están familiarizadas con el proceso y conceptos como "flujo de transacciones, diversificación de apuestas y crecimiento de la cartera de empresas".
Hemos creado contenido que detalla adquisiciones y adquisiciones de tecnología. Obtenga más información sobre cómo se utilizan las fusiones y adquisiciones para impulsar el crecimiento en nuestro artículo “¿Por qué seguir una estrategia de fusiones y adquisiciones? Explore las motivaciones detrás de los acuerdos y las mejores prácticas para ayudarlos a tener éxito”
Mejores prácticas para I + D
Basándonos en la investigación de Nahji y Tuff y en un análisis de estudio de caso de Amazon y Google descrito en el artículo anterior, “Investigación y desarrollo: quién lo hace bien y cómo”, resumimos algunas de las mejores prácticas de estos líderes del mercado.
- Articular una clara ambición de I + D (Nagji y Tuff, 2012).
- Equilibrar las empresas centrales y transformacionales (Nagji y Tuff, 2012).
- Utilizar la tecnología en toda la organización, no solo como parte de actividades de I + D divididas (Bezos, 1997).
- Reconocer las competencias básicas y maximizarlas (Bezos, 1997).
- Equilibre el riesgo y los posibles objetivos de avance con la tolerancia de los inversores y las partes interesadas (Nagji y Tuff, 2012).
- Desarrollar una estrategia de selección de cartera feroz (Google X, 2016).
Esta inmersión en el panorama de la I+D ha puesto de relieve algunas de las mejores prácticas que las empresas pueden utilizar para mejorar la estrategia de sus esfuerzos de I+D. Ya sea que la decisión sea buscar una innovación transformadora y el próximo avance o centrarse en un aprendizaje amplio a través de adquisiciones o fusiones y adquisiciones estratégicas, esperamos haber ofrecido algunos datos y conocimientos valiosos. A continuación se muestran recursos adicionales que pueden complementar nuestro compendio de I+D.
