Destruction créative : résumé et examen

Chapitre 1 : Survie et performance à l'ère de la discontinuité

Parmi toutes les entreprises inscrites sur la liste Forbes 100 en 1917, 61 d’entre elles n’existaient plus 70 ans plus tard. Seules 18 entreprises ont réussi à rester dans le top 100, et aucune d’entre elles n’a été très performante. L’examen du S&P 500 au cours des 50 dernières années montre des résultats similaires : peu d’entreprises survivent à long terme, et celles qui y parviennent ne sont pas très performantes.

Le marché fait toujours mieux que l’entreprise individuelle. Toutes les entreprises finissent par sous-performer, et toutes les anciennes sociétés sous-performent. Cette idée, selon laquelle les entreprises sous-performantes échouent continuellement et sont remplacées, a été qualifiée de « vent de destruction créatrice » par Schumpeter au début du XXe siècle.

La discontinuité n’est pas une nouveauté, mais le rythme de la discontinuité s’est accéléré, notamment en raison des changements technologiques. Les entreprises doivent s'adapter au nouveau paradigme.

Les marchés fonctionnent mieux que les entreprises. Prenons, par exemple, l'indice S&P 500. Un ensemble de règles guide la composition du S&P : si une entreprise sous-performe, elle est retirée de l'indice, sans poser de questions. Les entreprises, en revanche, sont émotives. Si un produit est sous-performant, toutes sortes de réactions émotionnelles entravent une action correcte. En bref, les marchés s’adaptent mieux à la discontinuité que les entreprises.

Les gestionnaires pensent que le défi consiste à maintenir le bon fonctionnement de leurs opérations existantes tout en favorisant un environnement où les nouvelles idées peuvent fleurir et les anciennes idées peuvent être abandonnées. Mais ils s'accrochent trop à l'idée de continuité. Le monde a changé ; la continuité n'est plus aussi importante que l'innovation.

Certaines entreprises n’apporteront pas les changements nécessaires même si leur existence est menacée. Ce « verrouillage culturel » est un signe clair qu’une entreprise est en déclin. Le verrouillage culturel se produit parce que les entreprises ont construit des modèles mentaux et des hypothèses non examinées qui peuvent empêcher les dirigeants de comprendre avec précision ce qui se passe sur le marché. Les entreprises qui ne réagissent pas au marché sont vouées à l’échec.

L’évolution émotionnelle d’une entreprise ressemble un peu à celle d’une personne. Ils commencent par être passionnés et ambitieux, pour finalement évoluer vers un état d’esprit plus rationnel. Mais avec le temps, ils deviennent vieux et grincheux. Ils ne réagissent pas bien aux menaces ; ils deviennent craintifs et surprotecteurs. Ils ont peur de céder la place à de nouveaux développements ; ils s'inquiètent des conflits avec les clients ; et ils ne veulent absolument pas faire d'acquisitions qui pourraient diluer leurs résultats.

Toutes les entreprises ne souffrent pas de ce problème, par exemple les sociétés de capital-investissement et les sociétés de capital-risque achètent et vendent des investissements sans que les émotions n'obscurcissent leurs décisions. Ces types d'entreprises sont parfois capables de surpasser le marché pendant de longues périodes.

Les entreprises doivent être repensées pour se comporter davantage comme des marchés. Ils doivent éliminer le verrouillage culturel et accepter le monde des affaires comme un lieu discontinu.

Chapitre 2 : Comment fonctionne la destruction créative : le sort de la banque d'épargne d'East River

Les institutions vénérables sont celles qui sont les plus vulnérables à la destruction. Sur Amsterdam et West 96th Street à New York, il y a un vieil immeuble imposant qui abritait à l'origine une succursale de l'East River Savings Bank. La banque a été fondée en 1848, et elle a prospéré et a survécu à la Dépression. Il a continué dans les années 1970, date à laquelle il a été racheté. Le bâtiment appartenait à une succession d'institutions financières jusqu'en 1998, date à laquelle il a été acheté par CVS et est devenu une pharmacie. C'est la destruction créatrice.

Les causes de discontinuité sont multiples. Fondamentalement, le changement se produit. Le changement n'est pas nouveau, mais le rythme du changement s'est accéléré au cours des 90 dernières années environ.

La perturbation créative est inhérente au capitalisme. Les discontinuités créent des sous et des surperformances. Les entreprises doivent suivre l'évolution du marché afin de le surpasser.

Les nouvelles entreprises sont plus performantes, tout comme les nouvelles industries. Si l’on considère le S&P, le processus par lequel les anciennes entreprises sont remplacées par de nouvelles s’est accéléré. Les nouveaux venus dans une industrie ont un avantage sur les entreprises établies : ils sont plus performants et apportent de l’innovation. En général, les entreprises de longue date ne surperforment pas leur secteur. Les rares qui le font sont regroupés dans des secteurs où les taux de changement sont élevés (logiciels, par exemple). Et comme les entreprises surpassent rarement leurs secteurs d’activité, les secteurs d’activité surpassent rarement l’économie. Ils peuvent le faire pendant une courte période, mais en fin de compte, ils retombent dans la fourchette de performances normale pour l'économie à ce moment-là.

La discontinuité provient d'un large éventail de sources. Les changements technologiques ont bouleversé les industries du matériel informatique et des logiciels. La concurrence internationale entraîne des changements dans l'industrie pétrolière. L'évolution des politiques gouvernementales a un impact sur l'industrie de la défense. Et ces changements sont généralement difficiles, voire impossibles, à prévoir.

Ce sont les attentes des investisseurs qui créent de la valeur sur le marché boursier public. Si les investisseurs pensent qu'une entreprise se portera bien à l'avenir, le cours de l'action augmentera. La seule valeur réelle et la croissance sont des choses qui existent dans l'esprit des investisseurs. Le cours de l'action reflète la confiance que les investisseurs accordent à une entreprise. Parce que les décisions sont prises en fonction des attentes, la prévision est importante. La prévision, cependant, devient plus difficile dans un environnement de changement rapide, de sorte que les investisseurs commettent des erreurs. Les prévisions erronées augmenteront probablement à l'avenir, à mesure que la destruction créatrice augmente.

Les seules entreprises qui parviennent à générer des rendements durables supérieurs à la moyenne sont les nouvelles entreprises. Et ils ne peuvent y parvenir que pendant une période limitée – au maximum 10 ans. Si nous examinons les entreprises qui ont battu leur secteur et les secteurs qui ont battu l’économie, nous pouvons tirer des leçons précieuses qui peuvent conduire à de meilleures performances à long terme. La clé est de maîtriser le changement continu. Les entreprises qui ne veulent pas ou ne peuvent pas aborder le changement connaîtront très probablement le même sort que l’East River Saving Bank.

Chapitre 3 : Verrouillage culturel

Les modèles mentaux sont le plus grand obstacle au changement. Même si ces modèles sont utiles, ils peuvent constituer un handicap. Notre modèle du monde est basé sur l’expérience, c’est-à-dire qu’il est tourné vers le passé. Lorsque des changements surviennent, nous travaillons à partir d’anciens modèles. Nous devons donc parfois changer de modèle. Il peut être difficile de se débarrasser des vieilles croyances (les gens font toutes sortes de choses pour éviter de voir ce qu'ils ne veulent pas voir), mais persister avec un modèle incorrect est une grave erreur.

Les modèles mentaux ont un impact important sur les différents éléments de l’architecture d’entreprise. Les modèles mentaux de la haute direction affectent de manière significative les systèmes d’information. Le type de données collectées dépend de l'importance qu'un responsable accorde à ces informations pour la gestion de l'entreprise. Par exemple, si les dirigeants estiment que la performance est principalement déterminée par les marges commerciales, les états mensuels des résultats seront probablement riches en informations sur les ventes et les coûts, tandis que les capitaux employés pourraient ne pas être référencés du tout.

Le processus de prise de décision comprend des éléments tels que les systèmes de planification, la gestion du calendrier, la définition de l'agenda, les critères de décision, etc. Ces systèmes doivent être cohérents avec les modèles mentaux. Par exemple, les détaillants prennent généralement des décisions basées sur des considérations saisonnières, décidant quand augmenter les stocks et quand baisser les prix pour diminuer les stocks. Les modèles mentaux déterminent également la manière dont les décisions en matière de personnel sont prises, ce qui a un impact sur le nombre d'employés nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise, ainsi que sur le type d'expertise et d'expérience requis de la part du personnel.

Les processus de contrôle comprennent des éléments tels que les processus de contrôle opérationnel, les systèmes de rémunération et l'allocation du capital. Une entreprise aux faibles marges s'efforcera de contrôler ses coûts au quotidien. Une entreprise qui mise sur l'innovation est susceptible de laisser plus de latitude aux ingénieurs et aux scientifiques lorsqu'ils développent de nouveaux produits.

Ces éléments constituent l'architecture de l'entreprise, et ils sont collectivement appelés MIDAS (Modèles, Informations, Décisions, Actions et Systèmes de Contrôle). L'architecture d'entreprise change à mesure que les entreprises vieillissent et que les modèles mentaux changent, et il existe un modèle à l'évolution naturelle de l'architecture d'entreprise.

Ces étapes de croissance sont similaires d'une entreprise à l'autre et d'un secteur à l'autre.

Chapitre 4 : Exploitation ou création : le cas de Storage Technology Corporation

Depuis l’aube de la première révolution industrielle, les entreprises consacrent leur énergie et leurs autres ressources à la production, à la logistique, à la vente et à la facturation. Ce sont ces activités qui sont censées assurer le bon fonctionnement de l’entreprise. Les managers se concentrent sur les opérations, parfois parce qu’ils ne savent pas quoi faire d’autre. Cette stratégie n’était pas si mauvaise à l’époque (s’occuper des opérations a aidé des milliers d’entreprises pendant des centaines d’années), mais les temps ont changé. Les outils et les exigences d'une entreprise innovante sont différents de ceux nécessaires dans un environnement de continuité.

Beaucoup de gens regroupent « l’innovation » dans une seule catégorie, mais c’est une erreur. Il existe différents types d’innovations :

Il est important de comprendre quels types de changements se produisent afin de décider comment résoudre un problème particulier. Chaque niveau d’innovation a des exigences managériales différentes.

Deux facteurs indiquent le niveau d’innovation qui se produit : la quantité de richesse qu’elle génère et son caractère nouveau. L'innovation incrémentale ne semble pas nouvelle ; cela ne change pas grand-chose dans la vie du consommateur ou du producteur. Des innovations substantielles entraînent des changements pour le consommateur ou le producteur et peuvent avoir un impact économique significatif. L’innovation transformationnelle peut entraîner de vastes changements et générer d’immenses richesses.

Il y a deux façons de découvrir les choses : la pensée divergente et la pensée convergente. La pensée divergente signifie faire un zoom arrière pour avoir une vue d'ensemble, examiner l'ensemble du contexte d'un problème. Ce processus comprend trois phases.

La pensée convergente est un processus d'immersion dans les détails. La situation est divisée en ses plus petits composants pour trouver de nouvelles façons de rassembler les pièces – ou peut-être de remplacer certains composants par de nouveaux.

La créativité est le fondement de toute innovation, et l’environnement est important pour favoriser la créativité. Les personnes créatives ont besoin de compétences conversationnelles, de compétences d’observation et de compétences réflexives (collectivement appelées compétences COR). Il n'est pas facile de combiner ces compétences – d'une certaine manière, elles sont en opposition les unes avec les autres – et en fin de compte, certaines personnes sont tout simplement plus créatives que d'autres. La créativité n’est généralement pas cultivée dans les environnements typiques de la plupart des entreprises. C'est un défi que de favoriser à la fois la destruction créatrice et l'excellence opérationnelle.

Chapitre 5 : Le vent de destruction

C'est bouleversant de laisser tomber le couperet sur une entreprise ou un département ; cela signifie presque toujours des licenciements. Trop souvent, ces décisions difficiles sont évitées et les entreprises se retrouvent confrontées à des divisions qui les tirent vers le bas.

Le changement nous oblige à changer nos modèles mentaux. Mais les entreprises peuvent mettre beaucoup de temps à surmonter le verrouillage culturel. S’adapter au changement de l’entreprise est comme s’adapter à une maladie en phase terminale : le processus psychologique est similaire. Il existe une séquence d’émotions, notamment le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l’acceptation, et ces émotions interfèrent avec la capacité d’analyser une situation avec précision. C’est pourquoi de mauvaises décisions sont souvent prises.

Destruction et création vont souvent de pair. La mythologie du monde entier enseigne cette sagesse. De nombreuses cultures et religions ont des figures qui combinent les facettes de la mort et de la renaissance, et les philosophes se sont penchés sur le sens profond de cela. À son plus élémentaire, cependant, lorsque les choses anciennes meurent, elles font place à de nouvelles choses.

« Destruction » nous fait penser au chaos et au désordre, et surtout à la mort, mais c'est un mot approprié pour ce qui arrive. Les entreprises qui ne relèvent pas leurs défis avec créativité seront inévitablement confrontées à la mortalité. Le marché assiste à une destruction continue des entreprises.

Il y a beaucoup d’entreprises de dinosaures qui tiennent là depuis longtemps. Elles peuvent générer beaucoup de liquidités, mais elles ne se développent pas. Ils maintiennent le statu quo et les employés se sentent à l'aise avec la façon dont les choses se passent. Ces entreprises n’attirent généralement pas beaucoup de nouveaux talents. Ils peuvent durer longtemps, mais pendant qu’ils continuent à faire ce qu’ils ont toujours fait, le reste du monde grandit et progresse. Finalement, le marché les rattrapera et ils mourront.

Les individus devraient réfléchir à ce que cela signifie pour leur carrière. Leur entreprise, voire toute leur industrie, pourrait s'embourber. Les gens doivent structurer leur vie de manière à disposer des outils nécessaires pour réussir professionnellement dans un monde en constante évolution. Ils doivent aspirer à une formation continue ; ils doivent rester attentifs aux signes d'ossification dans leurs entreprises ; et ils devraient être prêts à apporter des changements dans leur orientation de carrière au besoin.

Comme l'innovation, la destruction peut être progressive, substantielle ou transformationnelle. Les entreprises sont régulièrement confrontées à des changements progressifs. Une destruction substantielle comporte des risques, mais il faut y faire face pour rester compétitif. La destruction transformationnelle altère l'ensemble de l'entreprise, entraînant un changement permanent.

La destruction est une partie normale du capitalisme. Les entreprises qui exploitent le pouvoir de destruction peuvent rester fraîches.

Chapitre 6 : Équilibrer la destruction et la création

Les entreprises démarrent généralement pleines d’énergie créative. Finalement, ils deviennent plus rationnels et prennent des décisions basées sur une analyse minutieuse. Mais à un moment donné, ils sombrent dans le déni qui les empêche de se rendre compte qu’ils ne sont plus compétitifs. Mais cette trajectoire n’est pas une fatalité. Certaines entreprises ont réussi à échapper à ce piège.

En 1864, Amory Houghton rachète la Brooklyn Flint Glass Company. Il l'a déplacé à Corning, New York et a changé le nom en Corning Flint Glass Company. Corning produisait des biens de consommation comme des tubes thermométriques. Ainsi, lorsque Thomas Edison avait besoin d'une ampoule en verre pour sa nouvelle lampe électrique, il s'est tourné vers Corning pour obtenir de l'aide. Les ampoules étaient à l'origine soufflées à la main, mais au fil du temps, une méthode de fabrication d'ampoules à partir de moules a été développée et la productivité a grimpé en flèche. Corning a également poursuivi des coentreprises et s'est associé avec succès avec le verre plat de Pittsburg, les fabricants de fibre de verre Owens-Illinois et Dow Chemical. À travers tout cela, Corning était plus préoccupé par la performance des actions que par le contrôle de ses partenaires.

Ils se sont étendus sur les marchés internationaux après la Seconde Guerre mondiale, fabriquant du verre spécial pouvant supporter de grands changements de température et vendant des produits comme des équipements de laboratoire. Finalement, Corning a développé les ustensiles de cuisine grand public qui deviendraient leur gamme de produits phare. Leurs recherches sur l'amélioration de la technologie de fabrication des tubes de verre ont rendu la fabrication de téléviseurs beaucoup moins chère, et les téléviseurs sont donc devenus abordables pour la classe moyenne. Cela a apporté à Corning des bénéfices considérables.

Dans les années 1980, ils ont regardé au-delà des biens de consommation et ont acheté des sociétés de services de laboratoire. Ils se sont également associés à des sociétés comme Mitsubishi et Samsung, ils se sont lancés dans le secteur de la fibre optique et, en 1993, ils ont signé un contrat avec AT&T pour fournir des matériaux pour les câbles sous-marins. Ils ont vendu la division des produits de consommation et étendu les télécommunications, acquérant également un certain nombre de fabricants de télécommunications.

Tout au long de son histoire, Corning a fait un excellent travail pour éliminer les éléments qui n'apportaient plus de croissance à l'entreprise. L'entreprise est un brillant exemple de destruction créatrice.

Lorsque les entreprises arrivent à maturité et se concentrent sur les opérations, elles doivent accorder une partie de leur attention à l'innovation et à la destruction. Certaines entreprises le font un peu trop vite et finissent par se faire du mal, mais le faire trop lentement sera finalement tout aussi nocif.

Les entreprises pensent que le mot d’ordre est la continuité, alors qu’elles devraient plutôt adopter la discontinuité. L’astuce consiste à équilibrer continuité et changement, en poursuivant en même temps la destruction et la création. Il est difficile de trouver le bon équilibre, et les membres de l'entreprise, le conseil d'administration et les actionnaires résisteront à la destruction des produits et des départements existants, au moins jusqu'à ce qu'il devienne clair que la stratégie est gratifiante.

Pour être aussi performant que le marché, il est nécessaire de créer de nouvelles choses et de détruire les anciennes choses qui ont échoué, à la même échelle et au même rythme que le fait le marché. Les entreprises doivent être destructrices pour prospérer. Mais il est difficile pour les entreprises de maîtriser la destruction, tout aussi difficile que de devenir compétentes en innovation. Il existe des liens émotionnels avec les anciennes méthodes ; il y a une résistance au changement. Et il y a le déni.

Chapitre 7 : Conçu pour changer

Pour survivre dans cet environnement en évolution rapide, les entreprises doivent agir comme le marché. Non seulement ils doivent changer aussi rapidement que le marché, mais ils doivent également élargir les processus de prise de décision pour inclure davantage la sagesse collective de l'entreprise. Les entreprises doivent gérer plusieurs modèles mentaux à la fois. Après tout, il se passe plusieurs choses sur le marché à un moment donné.

À titre d’exemple, les sociétés de capital-investissement sont différentes des sociétés cotées en bourse. Ces entreprises privées ne sont pas tenues de répondre aux mêmes exigences que les entreprises publiques. (L’hypothèse est que quelqu’un qui investit dans ces instruments est avisé et n’a donc pas besoin d’autant de protection contre les mauvaises décisions.)

Il existe deux types de sociétés de capital-investissement : les sociétés de capital-risque, qui investissent au début de la vie d'une entreprise, et les sociétés d'investissement principales, qui investissent dans des entreprises matures.

D'une manière générale, les sociétés de capital-investissement ont des caractéristiques qui les rendent plus adaptées à la discontinuité. Leurs investissements ne sont que pour une période limitée, après quoi ils vendent l'investissement et réalisent le profit (ou la perte). Une stratégie de sortie existe dès le début de l'investissement. Ils ont également de petits personnels de gestion. Les décisions opérationnelles sont prises par les sociétés dans lesquelles les sociétés de capital ont investi, avec des contrats qui précisent les détails de ces arrangements. Les sociétés de capital-investissement sont décentralisées ; chaque filiale a sa propre direction.

La pépinière d'entreprises est un nouveau type d'entreprise. Ils essaient de générer de nouvelles entreprises dans l'espoir de les faire tourner à profit. Contrairement aux sociétés de capital-risque, elles fournissent beaucoup de ressources et d'expertise aux jeunes entreprises.

Chaque type d'entreprise doit maîtriser la destruction créative pour atteindre de bonnes performances dans le temps. Il existe suffisamment de bons exemples pour que nous n'ayons pas besoin d'opérer dans le noir.

Chapitre 8 : Mener la destruction créative

Les comités de direction sont souvent dominés par la routine. Ils croient que leur mission est d’assurer le bon déroulement des opérations. Ils examinent les propositions de nouvelles idées qui leur sont proposées, mais ne proposent aucune initiative de leur propre chef.

Les managers doivent comprendre l’environnement afin de voir les opportunités et les dangers. Ils doivent savoir où va le marché, mais il n’est pas facile de prédire le comportement futur des consommateurs. Il n’est pas non plus facile de s’occuper des opérations et de gérer le changement en même temps. Entre ces deux, la gestion de l’innovation souffre.

Lorsque les temps vont mal, les gens se tournent vers l'autorité pour obtenir une direction, une protection et un sens de l'ordre. Cela fonctionne bien lorsqu'il existe des solutions évidentes aux problèmes. Mais dans des situations d'ambiguïté, par exemple avec des marchés qui sont toujours ambigus, c'est insuffisant. Au lieu d'autorité, les gens ont besoin de leadership. Les dirigeants posent des questions difficiles et enseignent aux gens à recadrer leurs attentes et à prendre la responsabilité de trouver des solutions.

C'est un grand changement pour les managers. Ils doivent changer d'état d'esprit, et s'ils ne le font pas, l'entreprise dans son ensemble ne peut pas changer. Les entreprises ont tendance à résoudre les problèmes en les décomposant en morceaux qui peuvent être traités par l'autorité, mais ce cycle doit être rompu. Le PDG et le comité de direction doivent établir l'équilibre entre créativité et opérations. La gestion doit être adaptative.

Il est facile d'éviter le travail adaptatif. Les gens font beaucoup pour ignorer les problèmes. Ils optent pour le déni, ils éludent les questions importantes, ils font semblant, ils détournent l’attention vers d’autres problèmes. Les managers doivent comprendre l'importance du travail adaptatif, et la direction doit concevoir un processus qui permet au travail adaptatif de s'épanouir tout en continuant à contrôler les opérations. Il doit y avoir un espace pour développer de nouvelles idées sans empiéter sur les opérations. Ces processus sont souvent informels, par exemple des réunions et des périodes libres pour réfléchir et discuter d'idées alternatives.

Ces problèmes sont sensiblement les mêmes pour différents types d’organisations. (Les sociétés de capital-investissement, cependant, s'adaptent mieux car elles sont habituées à un environnement de changement.)

Chapitre 9 : Accroître la création par dix

Les entreprises établies qui veulent rester innovantes doivent maîtriser une pensée divergente. C'est la clé de la créativité. L’objectif est de trouver de nouvelles idées au rythme et à l’échelle du marché. Il s'agit d'un processus de découverte de besoins non satisfaits et de solutions potentielles. Et il est utile de se tourner vers la périphérie pour trouver de nouvelles idées, en voyant ce que font les concurrents aux limites de votre marché. Habituellement, l’innovation se produit à la limite.

La conception du processus de planification stratégique aidera une entreprise à trouver des solutions créatives. La conception globale du processus doit être planifiée. La direction doit sélectionner plusieurs questions dont elle souhaite discuter et passer une journée à en discuter. Chaque manager doit apporter une poignée d'idées sur les opportunités et les problèmes qu'il souhaite aborder. La destruction créatrice devrait être une composante de toutes les idées.

Pour préparer l'équipe à la discussion sur l'un des problèmes présentés, vous devrez peut-être faire des recherches assez approfondies. Par exemple, les managers de Nike vont à des matchs de basket-ball ou visitent des écoles et rencontrent des joueurs de basket-ball de rue. Ces activités leur permettent de comprendre les besoins de leurs clients afin qu'ils puissent apporter cette compréhension avec eux dans la discussion.

La discussion elle-même devrait généralement se dérouler sur deux jours pour une question choisie. Étant donné que l'accent est mis sur le dialogue, l'ordre du jour devrait être quelque peu limité. Il devrait y avoir des objectifs clairs pour la réunion, incluant potentiellement des choses comme décider des meilleures opportunités à saisir, déterminer l'ordre dans lequel les opportunités seront poursuivies et décider des prochaines étapes à suivre.

Il existe plusieurs tactiques qui peuvent être utilisées pour stimuler la discussion. Par exemple, vous pouvez changer le contexte en examinant le problème sous un angle différent. Une façon d’y parvenir consiste à inclure un mélange de participants ayant des perspectives uniques, en invitant peut-être des responsables de différentes divisions ou même de différents pays. C'est toujours bien de partager des idées avec quelqu'un. Vous pourriez envisager un exercice dans lequel le groupe se divise en paires et discute de ses idées. Cherchez à créer une synergie en associant des personnes ayant des rôles et des parcours différents.

Et ralentissez consciemment. N'essayez pas de précipiter le processus. Au lieu de cela, creusez plus profondément. Le ralentissement est probablement hors de l’expérience de nombreux dirigeants. Parfois, cependant, cela s'avère nécessaire, surtout lorsqu'une immersion dans de nombreux détails est requise.

Une fois la discussion terminée, il est important de prendre le temps de réfléchir et de prendre des décisions. Le responsable du dialogue doit résumer les résultats pour que la haute direction puisse les examiner. Un temps de réflexion peut être nécessaire avant de pouvoir prendre une décision.

Une fois que le premier problème a été traité de cette manière, les autres problèmes peuvent être traités un par un, en suivant le même processus.

Chapitre 10 : Contrôle, autorisation et risque

Les entreprises disposent de toutes sortes de systèmes de contrôle, d'éléments qui garantissent que les choses restent sur la bonne voie (par exemple, règles et processus, normes, listes de contrôle). Les systèmes de contrôle d’une entreprise peuvent être complexes et peuvent parfois entrer en conflit les uns avec les autres. Les systèmes de contrôle peuvent également inhiber la performance en renforçant une tendance au déni, en encourageant une pensée simpliste et en supprimant la créativité. Les marchés financiers ne se comportent pas ainsi : ils s'adaptent au changement sans chercher à établir une domination sur celui-ci.

Le contraire du contrôle est la permission, ce qui signifie être capable de prendre des décisions et d’agir sans avoir à consulter la haute direction. Les managers ont besoin de liberté pour prendre des risques et explorer de nouvelles solutions. Mais donner la permission, c'est abandonner le contrôle, donc c'est difficile à faire pour les gens, même s'ils disent qu'ils vont le faire. Il est toujours difficile de trouver le bon équilibre entre contrôle et autorisation, mais il est important de trouver cet équilibre.

Si le changement est considéré comme plus précieux que la continuité, alors le changement se produira. Les sociétés de capital-risque sont un exemple d’un type d’organisation qui s’ouvre au changement. Si l’on pense que le changement apportera moins de valeur, alors la continuité est privilégiée. De nombreuses entreprises suivent cette voie. Si les valeurs de changement et de continuité sont perçues comme étant à peu près égales, alors la tendance est de suivre le statu quo. Un leadership fort peut toutefois plaider en faveur du changement.

Le leadership est la clé pour établir l’équilibre entre continuité et changement. Les dirigeants peuvent contribuer à définir le rythme et l’ampleur du changement, en veillant à ce qu’il corresponde au rythme et à l’ampleur du changement sur le marché. C’est ce que font les sociétés de capital-investissement : en étudiant et en comprenant les opportunités, elles réduisent leurs risques tout en accélérant le rythme du changement. Les entreprises anciennes et figées ont du mal à prendre des risques.

Voici quelques directives pour que les modifications fonctionnent :

C'est un point de départ pour comprendre ce que pourrait être l'entreprise si l'hypothèse de continuité était remplacée par l'hypothèse de discontinuité.

Chapitre 11 : Définir le rythme et l'ampleur du changement

Johnson & Johnson est une entreprise très respectée. Ils ont connu une croissance impressionnante au cours des 10 dernières années, se lançant dans des domaines tels que la surveillance de la glycémie et abandonnant des produits tels que les couches jetables. Ils ont pris de bonnes décisions concernant leurs produits et les domaines auxquels ils participent. Ils ont réussi à définir l'ampleur et le rythme du changement pour répondre au marché.

Pour comprendre le succès de Johnson & Johnson, les auteurs racontent une expérience survenue dans les années 1990. Le président Ralph Larsen était préoccupé par les changements dans le secteur des soins de santé et s'inquiétait de la capacité de son entreprise à suivre le rythme. Il a constitué une équipe comprenant le directeur Roger Fine, les membres du comité de direction et les auteurs de ce livre. Cette équipe a eu une réunion avec le comité de direction, expliquant les dangers de l'inaction.

Il s'agissait d'une réunion de conception, qui fournirait un espace pour les questions et les idées à soulever. Il s'est déroulé hors site, afin que les participants puissent consacrer toute leur attention à la tâche à accomplir sans aucune distraction. Les participants ont estimé que le dialogue était productif et, à la fin, ils avaient décidé de plusieurs problèmes critiques qu'ils voulaient aborder.

L'équipe a élaboré un modèle pour les réunions futures qui comprenait trois phases. La première phase, Découverte, comprenait non seulement la collecte d'informations, mais aussi le temps de réfléchir à ces informations. L'événement de forçage est venu ensuite, fournissant une date limite à laquelle toutes les opinions des participants ont été rassemblées dans une vision d'entreprise unifiée. La dernière étape, la synthèse, a eu lieu après la conclusion de la réunion, et au cours de cette phase, les décisions générées par la discussion ont été mises en œuvre.

Au fil du temps, J&J a eu pas mal de ces sessions. Les thèmes qui ont émergé des premières sessions comprenaient la compréhension des nouveaux consommateurs, la réduction des coûts et l'amélioration de l'innovation. La poursuite de ces objectifs a aidé l'équipe à comprendre que même si la création est bonne, lorsqu'elle est associée à la destruction, elle est devenue un agent de changement extrêmement puissant. Avec le temps, les dialogues se sont intégrés au fonctionnement institutionnel normal de l'entreprise. Johnson & Johnson a connu des changements substantiels. Certes, il y a eu une résistance au changement au fil des ans, mais elle a été largement surmontée.

Malgré quelques obstacles occasionnels, le processus a été globalement extrêmement réussi, en partie parce qu'il a bénéficié du ferme soutien de la direction. Ce soutien a permis d'éviter que la résistance au changement ne fasse dérailler le processus. En fin de compte, les sessions n'étaient pas durables dans le temps, donc l'entreprise s'est finalement installée à un rythme plus lent, pour permettre à l'entreprise d'absorber tous les changements générés.

On a tendance à évaluer les choses trop vite, mais les dirigeants de Johnson & Johnson ont compris qu'ils devaient être patients. Les projets ont été autorisés à se développer et à mûrir avant que leurs impacts ne soient évalués.

J&J est un modèle du succès qui découle de l'exploitation de la destruction créative.

Chapitre 12 : L'ubiquité de la destruction créatrice

John Keynes était un rival de Schumpeter, l’économiste que nous avons rencontré au chapitre 1 et qui parlait de « vents de destruction ». Pendant la Grande Dépression, les propos de Schumpeter sur l’entrepreneuriat ne semblaient pas aussi utiles que les propositions de Keynes en faveur d’une politique budgétaire forte. Mais c’était alors et c’est maintenant le cas.

Les pays suivent Keynes depuis longtemps, mais les conditions sont aujourd’hui très différentes de ce qu’elles étaient à cette époque. Il y avait beaucoup plus de continuité à l’époque : les entreprises étaient cotées sur le S&P pendant 50 ans, voire plus. Plus récemment, les entreprises ont eu la chance de durer 20 ans sur le S&P. Le rythme du changement pourrait ralentir un peu par rapport au rythme frénétique actuel, mais il ne reviendra jamais aux niveaux d’avant 1970.

Nous vivons désormais dans le monde de Schumpeter. Chaque avancée technologique qui stimule l’économie prépare le terrain pour la prochaine avancée technologique. Nous sommes au début d’un nouveau paradigme qui durera pour le reste de nos vies. Internet est un exemple de la façon dont cela se déroule ; il a commencé à changer de façon permanente toutes les industries. Et nous sommes loin de la fin de ces changements. Les nouvelles technologies comme le sans fil et le haut débit accéléreront le rythme du changement.

Le chemin ne sera pas toujours facile. Il y aura des obstacles sur la route ; il y aura inévitablement une perte. Il sera plus important que jamais de couvrir nos investissements. Mais en fin de compte, une immense quantité de nouvelle valeur sera créée.

Il y a eu beaucoup d'innovations à différentes époques et dans différents lieux, mais ce n'est que dans l'Amérique du XXe siècle que l'on constate réellement une destruction créatrice durable. Nos marchés de capitaux transparents, nos politiques commerciales et nos politiques gouvernementales favorisent toutes la destruction créatrice.

Il est important de déterminer comment nous allons gérer les coûts de destruction. Nous devons nous assurer que personne ne soit laissé pour compte. Il faut un solide filet de sécurité sociale pour aider les gens à faire face au changement. Il n’existe actuellement aucun accord sur la manière de procéder, mais nous devrions nous concentrer sur l’identification de certaines solutions.

La destruction créatrice est inévitable. Les institutions peuvent bénéficier énormément de l’adoption de ce processus. Ne pas le faire causera un préjudice immense aux entreprises, aux institutions et à la société dans son ensemble. Et ce qui est vrai pour les institutions l’est aussi pour les individus. Il est difficile d’avoir une pensée divergente et de rester ouvert au changement, mais les individus doivent relever ces défis. Ils doivent évoluer au rythme et à l’échelle de l’environnement. Nous devons tous être prêts à reconnaître et à accepter notre environnement tumultueux. Nous ne pouvons pas souhaiter le bon vieux temps : c'est le monde d'aujourd'hui. Nous devons nous adapter au changement. Nous devons accepter la destruction créatrice.

Ressources additionnelles

Examen de Creative Destruction par Knowledge@Wharton

Examen de Creative Destruction par Publishers Weekly

Examen de Creative Destruction par Fast Company

Examen de Creative Destruction par CNN

Examen de Creative Destruction par Soundview Executive Book Summaries

Achetez Destruction créative sur Amazon

Résumé de Creative Destruction par McKinsey Libérer