Le Lean Startup : Résumé et examen

Partie 1 : Vision

Chapitre 1 : Démarrer

Nous vivons un âge d’or pour l’entrepreneuriat. Il y a plus d’entrepreneurs que jamais auparavant et l’économie est adaptée au modèle économique des startups. Les entrepreneurs ne pensent souvent pas à établir des structures de gestion pour leur entreprise, car ils craignent que cela n'étouffe la créativité. Ils n’ont pas tort : les pratiques de gestion traditionnelles peuvent être très étouffantes. Mais sans gestion, les entreprises sont en proie au chaos. Les startups ont besoin d’une gestion adaptée à leurs besoins uniques.

Les startups disposent de moteurs de croissance – des processus et des structures qui les aident à se développer. Chaque itération du produit et chaque nouvelle fonctionnalité vise à améliorer le moteur de croissance. Les startups passent également beaucoup de temps à peaufiner leurs idées et à les améliorer, les retours sont donc essentiels. Les commentaires aident les startups à détecter les problèmes le plus tôt possible.

Les startups utilisent une stratégie pour réaliser leur vision, et le produit est le résultat final de la stratégie. Les produits s'améliorent et changent constamment, donc parfois les stratégies doivent changer. (La vision, par contre, ne change presque jamais.)

Les gens mesurent généralement leur productivité par le nombre de choses qu’ils produisent, l’efficacité avec laquelle ils travaillent et la durée de leur travail. Cependant, avec une startup, vous pourriez finir par construire des choses dont personne ne veut, ce qui n'est pas très productif. Les besoins des clients sont tout aussi importants que la rapidité et le travail.La Lean Startupintègre les exigences et les informations des clients dans l'équation de la productivité.

Les startups doivent acquérir de nouveaux clients pendant que les clients existants sont servis. Parce que le produit est amélioré presque continuellement, les entrepreneurs doivent être attentifs aux signes indiquant qu'il est temps de pivoter et de changer de stratégie. Au fil du temps, l'équilibre de ces activités change, mais l'équilibre lui-même est presque constant.

Enfin, les startups nécessitent un certain nombre d'échecs car divers produits sont testés et améliorés. Dans les entreprises établies, l'échec n'est généralement pas considéré comme faisant partie des processus nécessaires.

Les startups nécessitent une gestion entrepreneuriale sensible aux circonstances particulières de l’innovation. Le nomLa Lean Startupa été inspiré par la révolution de la production allégée développée chez Toyota. Ce système comprend la prise en compte des idées et des connaissances des travailleurs, la fabrication de lots plus petits, la production juste à temps et les temps de cycle accélérés. Nous allons emprunter ces idées à Toyota et les appliquer aux startups.

Chapitre 2 : Définir

L'innovation n'est pas seulement l'affaire des entrepreneurs en démarrage. Il y a des managers dans les grandes entreprises dont le travail consiste à diriger une initiative pour un nouveau produit ou une toute nouvelle entreprise — on les appelle parfoisintrapreneurs. Intelligent, non ? Comme les entrepreneurs, la plupart des managers dans ce contexte sont des visionnaires. Ils sont prêts à prendre des risques et à essayer de nouvelles idées et solutions pour développer leur entreprise. Ces intrapreneurs ont beaucoup en commun avec les entrepreneurs, et par souci de simplicité, à l'avenir, nous utiliserons le terme entrepreneur pour l'appliquer également au sens large à ces personnes.

Pendant que nous parlons de définitions, qu'est-ce qu'une startup ? Ries donne la définition suivante :"Une startup est une institution qui crée de nouveaux produits ou services dans une atmosphère d’incertitude. En le décomposant davantage :

En 2009, Intuit lance la startup Snaptax. Snaptax a finalement réussi parce que les dirigeants d'Intuit ont compris qu'il serait efficace d'essayer d'adapter la startup à la manière normale de faire les choses de la plus grande entreprise. La direction a dû s’adapter pour que l’innovation de rupture ait l’espace nécessaire pour faire son travail. (DansLe dilemme de l'innovateur, Clayton Christensen a introduit les termes innovation durable et innovation de rupture pour expliquer les différences structurelles entre les deux types de croissance. Ces termes seront utilisés ici.)

Chapitre 3 : Apprendre

Respectez le plan, effectuez un travail de qualité et respectez le budget. Ce sont des pratiques par lesquelles les gens mesurent les progrès, mais le respect de ces restrictions ne garantit pas que les clients achèteront votre produit. Une autre pratique clé consiste à apprendre de ses erreurs. Souvent, les gens disent qu’ils apprennent de leurs erreurs en guise de dérobade : « Au moins, j’ai appris quelque chose. » C'est peut-être une façon de récupérer ce que l'on peut d'une situation ; peut-être que ça sauve la face. C'est probablement juste une grosse excuse. Alors vraiment, apprenez de vos erreurs. Étudiez les erreurs de manière systématique et critique – et apprenez. Mais apprendre de ses erreurs prend du temps, ce qui, dans le monde des affaires, est perçu comme du gaspillage.

Parfois, il est plus facile de collecter des fonds lorsque vous n’avez ni ventes ni revenus. Lorsque vous réalisez peu de ventes, les gens peuvent se demander pourquoi il n’y en a pas plus. Ils peuvent considérer les chiffres dérisoires comme un signe d’échec. D’un autre côté, lorsque vous n’avez ni ventes ni revenus, les gens peuvent imaginer le potentiel. Ils peuvent imaginer un succès du jour au lendemain. Cette réalité peut pousser les gens à retarder l’obtention de chiffres concrets, mais c’est une grave erreur. Plus tôt vous pourrez obtenir des données sur ce que pensent vos clients, plus tôt vous pourrez améliorer votre produit et moins vous aurez de gaspillage dans le processus de développement.

Bien sûr, vous ne pouvez pas non plus lancer des produits bon gré mal gré. Vous devez être capable de capturer les indicateurs du consommateur, de les analyser, d'en tirer des leçons, de modifier le produit en réponse et de réessayer. C’est ainsi que vous minimisez toute perte résultant de l’apprentissage de vos erreurs. Il s’agit d’un chemin plus sûr vers le succès que n’importe quelle campagne marketing ne pourrait jamais l’être.

Avec les startups, il existe de nombreuses inconnues. L’apprentissage est essentiel à leur développement, les startups doivent donc mesurer un autre type de valeur que celle consistant simplement à apporter un avantage au client. L'apprentissage validé est un système permettant de démontrer les progrès réalisés dans un environnement chaotique et changeant. C'est rapide et facile. Il est également étayé par des données empiriques collectées auprès de clients réels.

Voici quelques-unes des tactiques utilisées par Ries et IMVU : lancer un premier prototype de mauvaise qualité ; clients facturés dès le premier jour ; et a utilisé des objectifs de revenus de faible volume pour favoriser la responsabilisation. Ce sont toutes de bonnes techniques, mais chaque situation est différente et nécessitera des stratégies différentes. L’important est de savoir ce que veut le client. Tout ce qui n’apporte pas de valeur au client est du gaspillage. Ne vous embêtez pas avec les sondages. Obtenez des données empiriques. Faites des expériences – beaucoup d’expériences.

Chapitre 4 : Expérience

Le lancement d'un nouveau produit doit être considéré comme une expérience scientifique. Comme toute bonne expérience, un lancement de produit doit être soigneusement conçu. Formuler une hypothèse ; tester la prédiction.

Tester directement nos hypothèses nous donne beaucoup d’informations. Les deux hypothèses les plus importantes sonthypothèse de valeuret lehypothèse de croissance. L'hypothèse de valeur pose la question suivante : le produit apporte-t-il de la valeur au client ? La meilleure façon de répondre à cette question est l'expérimentation. Testez l'hypothèse de croissance pour voir comment les clients découvrent le nouveau produit. (J'espère que votre produit deviendra viral.) Testez le comportement pour voir si vos hypothèses sont correctes.

Expérimentez avec des produits réels afin d'avoir une longueur d'avance si l'expérience réussit. Au moment où le produit sera prêt à être distribué à plus grande échelle, il aura déjà un noyau de clients établis. Et les clients génèrent des commentaires, afin que les producteurs puissent en tirer des leçons pour la prochaine itération du produit. Tout est une expérience.

Cependant, avant de se lancer à moitié dans le développement de produits à droite et à gauche, il y a quelques éléments que vous devez vraiment prendre en compte. Si les consommateurs ne pensent pas avoir besoin de votre produit, ils ne l’achèteront pas. Même s'ils pensent qu'ils ont besoinquelque chosepour résoudre un problème, ils pourraient préférer le produit de votre concurrent au vôtre. Et même si vous pensez qu’ils achèteraient votre produit, vous devez être capable de le construire. Parfois, les développeurs veulent aller directement à leur idée géniale, sans vérifier au préalable si quelqu'un l'achèterait.

La boucle de rétroaction Construire-Mesurer-Apprendre est cruciale. Vous devez commencer quelque part, alors commencez par le produit minimal viable (MVP). Il s'agit de la version la plus basique pouvant suivre la boucle construire-mesurer-apprendre. Ensuite, il est temps d’évaluer la stratégie et probablement de pivoter. La planification n’est une stratégie utile que dans la mesure où l’avenir est prévisible. Dans un monde instable et changeant, l’avantage revient à ceux qui peuvent s’adapter selon les circonstances.

Ries utilise un certain nombre d'études de cas dans ce chapitre pour illustrer comment l'expérimentation et l'itération ont aidé les développeurs à améliorer leurs produits : Zappos, Hewlett Packard, Kodak Gallery, Village Laundry Services et même le Consumer Federal Protection Bureau. Il aborde quelques idées importantes qui seront développées tout au long du livre.

Partie 2 : Piloter

Chapitre 5 : Saut

Une startup construit un produit et les clients interagissent avec lui. Lorsqu'ils interagissent avec un produit, les clients créent des informations, des commentaires et des données qui peuvent être intégrés à la prochaine itération du produit. C'est beaucoup plus important que l'argent généré par les premières ventes. C'est l'essence de la boucle de rétroaction Construire-Mesurer-Apprendre. De nombreuses personnes ont de l'expérience avec au moins un des composants de la boucle de rétroaction. Chacun de ces composants, cependant, est important, et bien que nos antécédents puissent nous permettre de nous connecter plus facilement à une phase ou à une autre, nous devons examiner l'ensemble du processus. L'objectif est de boucler une boucle de rétroaction dans un temps de cycle le plus court possible.

Chaque startup est confrontée à des conditions uniques. Il n’y a pas de formule magique à suivre ; vous ne pouvez pas simplement copier ce que les autres ont fait et réussir. Vous devez plutôt élaborer une stratégie adaptée aux circonstances spécifiques auxquelles vous êtes confronté. Les stratégies reposent sur des hypothèses. Un entrepreneur doit systématiquement tester ses hypothèses, mais lorsqu'une startup démarre, il n'y a pas de données. Il n'y a aucun moyen d'évaluer les performances, vous devez donc faire preuve d'intuition. Parfois, un acte de foi est nécessaire, mais il est essentiel de tester ces actes de foi du mieux que possible.

Une fois les hypothèses testées, il est important de passer immédiatement à la phase de construction. Pour ce faire, créez un produit minimum viable, en d'autres termes, la version la plus basique du produit qui peut lancer la boucle Construire-Mesurer-Apprendre.

Nous mesurons pour savoir si nous arrivons à quelque chose dans le développement de produits. Nous voulons être sûrs de créer un produit que les gens voudront. Une bonne méthode de mesure est la comptabilité de l’innovation, qui consiste à créer des jalons d’apprentissage pour suivre les progrès. Une fois que nous recevons des commentaires, nous les analysons pour voir si nous sommes sur la bonne voie pour atteindre nos objectifs. Si ce n’est pas le cas, il est peut-être temps de changer de cap. Si l’une de nos hypothèses s’avère fausse, nous aurons besoin d’une nouvelle stratégie. L’avantage de la méthode Lean Startup est d’aider les startups à comprendre qu’il est temps de changer de direction plus tôt qu’elles ne le réaliseraient autrement, économisant ainsi du temps et de l’argent.

Cela revient à l’hypothèse de valeur et à l’hypothèse de croissance. Vous devez comprendre comment le produit crée ou détruit de la valeur, ainsi que comment il crée ou détruit de la croissance. Cela peut être compliqué. Certaines entreprises sont rentables à court terme mais en fin de compte, elles détruisent de la valeur – pensez : les stratagèmes de Ponzi.

Chapitre 6 : Test

Diffusez votre MVP immédiatement, même s'il n'est pas tout à fait prêt pour les heures de grande écoute. Le MVP vous permet de démarrer la boucle de rétroaction Construire-Mesurer-Apprendre et de tester vos hypothèses.

Orientez le MVP vers les premiers utilisateurs, et non vers le grand public. Les premiers utilisateurs sont les premiers clients de produits innovants et ils comprennent que les problèmes n'ont pas encore été complètement résolus. Pour eux, être le premier est plus important que la qualité, alors rendez le MVP aussi simple que possible. Débarrassez-vous de toutes les fonctionnalités dont les premiers utilisateurs ne se soucient pas. Toutes les fonctionnalités dont les premiers utilisateurs ne veulent pas sont du gaspillage.

Une technique que certains trouvent utile est le concierge MVP. Avec cela, vous fournissez un service haut de gamme au client, en supprimant tous les obstacles possibles à son utilisation et à sa jouissance du produit. Vous apprenez et étudiez ce dont le client a besoin, et continuez à apporter des améliorations en fonction de ce que vous avez appris. L’important est ce que veut le client : laissez-le guider la conception. Comme la façon dont Aardvark a développé une série de prototypes pour tester la réponse des clients avant de finalement produire le réseau social.

Il existe une forte tentation de consacrer une tonne d’énergie à la création d’un objet de qualité. Nous avons une aversion culturelle à l'idée de produire un travail bâclé, mais tant que vous ne savez pas ce que veut le client, vous ne savez pas vraiment quels attributs il appréciera. Pour comprendre le niveau de qualité que vous devez viser, vous devez savoir qui est votre client. Le seul but de la qualité est d’attirer les clients. Vous pensez peut-être que quelque chose ne répond pas aux normes, mais le client l’aime ainsi. (Si les clients ne pensent pas qu'une fonctionnalité est suffisamment performante, ils vous le diront, ne vous inquiétez pas.) Toute recherche d'une qualité au-delà de celle que les clients apprécient est un gaspillage d'énergie. Bien sûr, cela ne signifie pas fabriquer des objets avec des défauts : cela représente également un gaspillage d’énergie et de ressources.

Des problèmes de brevets peuvent rendre risqué le lancement d'un MVP et potentiellement exposer des innovations révolutionnaires à des concurrents. Dans de tels cas, les entrepreneurs voudront procéder avec prudence. Dans la plupart des cas, cependant, la richesse des leçons à tirer des MVP dépasse de loin le risque de vol d'une idée. Après tout, les startups ont généralement du mal à faire remarquer leurs efforts, et encore moins à voler leurs idées.

Le plus important est de continuer à essayer. Les investisseurs peuvent s'impatienter avec toute cette expérimentation ; ils veulent voir des résultats. C'est l'une des raisons pour lesquelles, à travers toutes ces expériences, il doit y avoir des paramètres d'information et de responsabilité.

Chapitre 7 : Mesurer

A terme, l’objectif est de prouver qu’une startup peut devenir une entreprise durable. Pour y parvenir, une startup doit évaluer ses progrès, mais les pratiques comptables standard ne fonctionnent pas aussi bien pour évaluer les progrès des startups. Les industries disruptives nécessitent plutôt leur propre type de comptabilité :comptabilité de l'innovation. Voici comment procéder : 1) utiliser un MVP pour établir des données de référence ; 2) améliorer et peaufiner le produit ; et 3) si le produit continue de s'améliorer, pivoter et établir une nouvelle référence, en recommençant le processus.

Concevez le premier MVP pour tester les hypothèses les plus risquées du plan d'affaires. Par exemple, une entreprise de médias peut supposer qu'elle peut vendre de la publicité, mais elle doit d'abord tester si elle peut capter l'attention du consommateur. Après avoir établi une base de référence, essayez d’améliorer les résultats. Chaque itération du produit devrait vous en apprendre davantage sur les besoins de vos clients. Si vous allez dans la bonne direction, vos statistiques s’amélioreront. Si vos statistiques ne s’améliorent pas de manière significative au fil du temps, vous savez qu’il est temps de changer de direction.

Fait uneanalyse de cohorte. Diviser les choses en groupes de cohortes et examiner les performances de différents groupes de clients peut vous aider à comprendre si une réelle croissance se produit. Ne vous laissez pas égarer par des mesures intéressantes.

Méfiez-vous des mesures de vanité. Les affaires peuvent être mesurées de plusieurs manières, mais nous avons tous un faible pour ces chiffres qui nous font paraître les meilleurs. Soit honnête avec toi.

Essais fractionnéspeut aider. Donner différentes versions d’un produit à différentes personnes peut aider à affiner ce que le client veut et ne veut pas. Si vous testez des fonctionnalités supplémentaires mais que cela ne change pas le comportement des clients, demandez-vous si ces fonctionnalités sont vraiment importantes.

Les métriques doivent être exploitables, accessibles et auditables :

Chapitre 8 : Pivoter (ou persévérer)

Si une idée ne fonctionne pas, vous devez changer de stratégie. Persévérer lorsque la cause est désespérée n’est tout simplement pas sage.

Lorsque vous pivotez, vous ne jetez pas tout et ne recommencez pas ; vous voulez vous appuyer sur ce que vous avez appris jusqu'à présent. Savoir quand pivoter est en quelque sorte une forme d’art. Des expériences de produits moins efficaces et un développement de produits improductif peuvent indiquer qu'il est temps de le faire.

Il faut du courage pour pivoter. D’une certaine manière, c’est un aveu d’échec, et personne n’aime ça. Les gens reportent cela à plus tard, parce qu’il est facile de sombrer dans le déni. Certaines entreprises finissent par échouer parce qu’elles ne pivotent pas.

Décider de pivoter nécessite un état d’esprit impartial et impartial. Des réunions « Pivoter ou persévérer » doivent être organisées régulièrement et auxquelles participent les équipes de développement de produits et de direction commerciale. Lors de ces réunions, l'équipe de développement de produits doit communiquer ses mesures par rapport aux performances passées, ainsi que ses objectifs. L'équipe de direction de l'entreprise doit avoir une solide compréhension des clients. D'autres spécialistes et conseillers peuvent être ajoutés à ces réunions au besoin.

Ries détaille un « catalogue de pivots » : des descriptions de différentes façons de changer de direction. Mais il n’y a pas de formule fixe à suivre. Une méthode consiste à zoomer – à se concentrer sur une petite partie de la stratégie précédente, ou sur une seule fonctionnalité du produit, et à en faire le produit dans son ensemble. En revanche, effectuer un zoom arrière implique d’élargir la portée pour englober un produit plus important. Une autre méthode courante consiste à se concentrer sur ce que les gens ont aimé dans l’itération précédente. Le pivotement du segment de clientèle est nécessaire lorsque le produit est solide, mais que vous l'avez présenté aux mauvaises personnes. D'autres types incluent :

Vous pouvez voir qu'il existe de nombreuses façons différentes de pivoter, mais la chose la plus importante est la stratégie derrière les pivots. Chaque situation est différente, il n'y a donc pas de règles strictes sur les meilleures stratégies à adopter. Quelle que soit la stratégie choisie par une startup, un pivot doit être structuré et bien pensé.

Enfin, plusieurs pivots peuvent être nécessaires. Budgétez vos ressources en conséquence.

Partie 3 : Accélérer

Chapitre 9 : Lot

Il n'est pas toujours facile de déterminer quelles activités créent de la valeur et lesquelles génèrent des déchets. Vous devez savoir qui sont vos clients, ce qu’ils veulent, comment les écouter et comment vous envisagez de développer votre entreprise. Plus tôt il sera possible de répondre à ces questions, mieux ce sera.

Les petites tailles de lots conviennent mieux aux startups. Ils sont plus efficaces, les coûts sont inférieurs, la charge de travail est réduite, tout comme les risques. C'est contre-intuitif mais vrai. Les grandes entreprises stables peuvent bénéficier d’économies d’échelle. Mais les lots importants constituent un handicap pour les startups qui doivent être agiles face à des changements rapides. Les petits lots facilitent la détection des problèmes de qualité.

Plus importants que l'efficacité résultant de petits lots, ils raccourcissent le cycle d'apprentissage. Pour les startups, apprendre plus rapidement offre un avantage concurrentiel. La production de masse influence tout, y compris l'éducation, où de grandes tailles de lots peuvent être assimilées à une grande taille de classe. (Certaines écoles remettent en question cette dynamique avec des classes de petite taille qui permettent aux enseignants d'expérimenter et d'identifier des solutions pédagogiques.)

Les gros lots créent toutes sortes de problèmes. Si quelque chose ralentit le processus, les retards et les interruptions affectent tout le monde sur toute la ligne. Certaines entreprises entrent dans des spirales de la mort, poursuivant des lots de plus en plus gros qui échouent finalement.

Dans une entreprise établie, la demande stimule la production. Avec les startups, il n'y a pas de demande. Au lieu de cela, la production se produit lorsqu'il y a une hypothèse que vous souhaitez tester. Dès que vous formulez une hypothèse, l'équipe de développement du produit doit concevoir un produit pour le tester. Et bien que le processus s'appelle Construire-Mesurer-Apprendre, vous effectuez en fait la planification dans l'ordre inverse. Décidez d'abord de ce que vous voulez apprendre, puis déterminez comment le mesurer. Alors seulement, concevez la construction pour qu'elle s'adapte.

Chapitre 10 : Grandir

Le moteur de la croissance est la manière dont les startups parviennent à une croissance durable. (Dans ce sens, la durabilité est tout sauf des sources de croissance ponctuelles qui n'ont pas d'impact à long terme.) Il existe plusieurs façons de construire une croissance durable. Par exemple, les anciens clients génèrent une croissance durable grâce au bouche à oreille, lorsqu'ils parlent du produit et en donnent des impressions positives à leurs amis. Une croissance durable se produit également lorsque les gens voient d’autres utiliser le produit. Quand quelqu'un d'autre semble beau à la dernière mode, nous sommes plus enclins à l'acheter nous-mêmes. La publicité traditionnelle peut également stimuler la croissance, à condition que les coûts publicitaires soient inférieurs aux bénéfices générés par les ventes supplémentaires. Enfin, la croissance peut être soutenue grâce aux achats répétés. Si vous vendez des ampoules ou du papier toilette, la fidélité des clients constituera un élément important de votre modèle commercial ; si vous vendez des yachts de luxe, pas tellement.

Ces dynamiques peuvent être exploitées pour alimenter les moteurs de la croissance. Il existe plusieurs types de moteurs de croissance, chacun fournissant des cadres avec des métriques spécifiques sur lesquelles se concentrer :

Les entreprises établies peuvent avoir plus d'un moteur de croissance qui fonctionne à un moment donné. Les startups, en revanche, devraient probablement s'en tenir à une à la fois. Il sera plus facile de tester les choses et de prendre des décisions.

Chapitre 11 : Adapter

Une startup peut échouer de plusieurs manières.

Certains entrepreneurs sont tellement intolérants à l'égard de la bureaucratie qu'ils ne souhaitent pas accroître l'administration à mesure que l'entreprise se développe. D’autres entreprises sont tellement enfouies dans la bureaucratie qu’elles ne peuvent plus fonctionner.

Parfois, les équipes évoluent trop vite et la qualité commence à en souffrir. La vitesse peut compromettre la qualité si vous la permettez. Ne le faites pas. Dans le but de proposer un MVP aux consommateurs et de resserrer la boucle Construire-Mesurer-Apprendre, certains entrepreneurs prennent des raccourcis. Ils sacrifient la qualité. Mais la boucle Construire-Mesurer-Apprendre n’est pas à blâmer. Il s’agit d’un processus continu et, en tant que tel, vous devriez être en mesure de maintenir les normes de qualité requises par votre produit tout au long du cycle. Les raccourcis en matière de qualité et de conception ne feront que créer des problèmes à long terme. Les premiers utilisateurs tolèrent les défauts mineurs, mais vous souhaiterez éventuellement vous lancer dans le courant dominant et ce marché ne tolère pas les défauts.

Une façon de réguler la vitesse consiste à utiliser les « cinq pourquoi ». Cette méthode vous invite à vous demander « pourquoi ? » cinq fois, et à chaque itération, vous approfondissez la racine d’un problème. Vous constaterez que derrière chaque problème technique se cache un problème humain. Une fois que vous avez compris la cause d'un problème, vous devriez essayer de le résoudre, mais naturellement, vous ne pouvez pas tout jeter sur chaque petit problème. S'il s'agit d'un gros problème, vous devez être prêt à investir des ressources substantielles pour le résoudre. Mais s’il ne s’agit que d’un petit problème, ne le laissez pas gruger le temps et l’énergie de chacun.

Le but des Cinq Pourquoi est d’analyser objectivement un problème, et non de fournir une méthode pour attribuer le blâme. Si un individu commettait une erreur, la direction était intrinsèquement complice car elle était en charge des systèmes commerciaux qui permettaient ou encourageaient l'erreur. Vous devriez organiser une réunion des cinq pourquoi avec toutes les parties concernées pour comprendre les problèmes. N'utilisez pas les Cinq Pourquoi pour analyser de vieux bagages. Concentrez-vous sur les nouveaux problèmes à mesure qu’ils surviennent.

Une organisation doit penser sur ses pieds ; il doit être adaptatif.

Chapitre 12 : Innover

L'innovation n'est pas réservée aux jeunes et petites startups. Les grandes entreprises plus anciennes peuvent également bénéficier des avantages de l’innovation, mais elles devront opérer des changements de culture conscients. Les startups ont l’avantage de posséder certaines des qualités nécessaires déjà intégrées à leur culture.

Certaines structures et qualités organisationnelles facilitent l’innovation. Bien que ce ne soient pas les qualités que l’on retrouve dans les entreprises établies, il est possible pour de telles organisations de faciliter cet environnement.

Les équipes de startups dans les entreprises établies doivent disposer de ressources rares, mais sécurisées. Les startups n’ont pas besoin de beaucoup d’argent, mais elles ont besoin de revenus stables et de la confiance qui en découle. Les équipes de startup doivent également être autonomes. Ils doivent mener de nombreuses expériences et il serait contre-productif de devoir obtenir une autorisation pour chaque action.

Ces équipes doivent inclure des personnes de tous les domaines fonctionnels et pertinents de l'entreprise, afin que l'équipe n'ait pas à passer plus de temps à rechercher et à consulter des experts déjà intégrés dans l'entreprise.

Enfin, les innovateurs devraient avoir un intérêt dans le résultat. Dans les startups, les innovateurs disposent généralement d’options d’achat d’actions ou d’une autre forme de propriété, mais cela n’est pas nécessairement financier. La reconnaissance peut être un puissant facteur de motivation, et si les innovateurs savent que leur nom sera associé à un produit, il y a de fortes chances qu'ils ressentent un fort sentiment d'appartenance.

On a beaucoup parlé de la protection des startups internes contre les organisations mères, mais peu a été dit sur la protection des organisations mères contre les startups. Parfois, c'est important. Si l'équipe de démarrage, par exemple, souhaitait expérimenter différents niveaux de prix, elle pourrait finir par réduire les prix de l'activité de la société mère. Après tout, la société mère est censée assurer la stabilité à tous ceux qui la dirigent, y compris la startup.

Par nécessité, le cœur de métier doit être protégé, mais séparer complètement l’équipe d’innovation de la société mère n’est pas une solution. Une entreprise qui cache son équipe d’innovation demande une politique négative. Le secret engendre la méfiance. Une meilleure solution consiste à créer un bac à sable où les innovateurs peuvent tester de nouvelles idées. Il est important d'établir des règles de base spécifiques, par exemple : « Une équipe doit mener à bien l'ensemble de l'expérience de bout en bout. » Les produits du bac à sable sont réels, mais ils ne sont commercialisés que sur des marchés extrêmement petits et bien définis – du moins au début.

Les entreprises doivent gérer plusieurs types de travail différents au fur et à mesure que leurs divers produits traversent leurs cycles de croissance respectifs. Une startup en pleine croissance a de nouveaux clients et de nouveaux marchés, et le produit gagne en visibilité. Une fois le marché du produit établi, les procédures sont routinières ; les améliorations et les mises à niveau stimulent la croissance durable. Les produits existants sont du domaine de l'externalisation, de l'automatisation et des mesures de réduction des coûts.

Les employés ont tendance à se déplacer avec les produits à mesure qu'ils vieillissent dans le système, ce qui peut désavantager les nouveaux produits, car bon nombre des meilleures personnes s'en tiennent aux produits établis. Il est préférable d'avoir des équipes interfonctionnelles qui se concentrent chacune sur différentes étapes du cycle de croissance. Au fur et à mesure que le produit vieillit, il passe d'une équipe à l'autre.

Chapitre 13 : Épilogue

Frederick Winslow Taylor était un partisan de l’efficacité qui déplorait la perte de productivité et le gaspillage. Il a écritLes principes de la gestion scientifiqueen 1911, et si certaines de ses idées semblent aujourd’hui démodées, voire nuisibles, d’autres semblent presque contemporaines. Nous avons besoin de nouvelles solutions aux problèmes d'aujourd'hui, mais nous pouvons encore apprécier sa première approche systématique et scientifique de la gestion.

Nous faisons toutes sortes de choses mal. Nous ne sommes tout simplement pas très efficaces ; nous créons toutes sortes de déchets. Il ne s’agit pas de faire plus d’efforts, mais plutôt de travailler sur les bonnes choses. Parfois, les groupes sont efficaces, mais sur les mauvaises choses. Parfois, les gens travaillent dur pour faire de mauvaises choses. Nous devons expérimenter pour vérifier que nous travaillons sur la bonne chose. La méthode scientifique est la référence en matière d’apprentissage par la recherche, etLa Lean StartupLe mouvement utilise la science pour développer de meilleures organisations.

Le manager est un ingénieur système où le système est composé d'humains. Parfois, les gens sont tellement concentrés sur le système qu’ils perdent de vue l’aspect humain de l’équation. Les gens sont la source de l’innovation. Il est important que vous ne soyez pas tellement préoccupé par la maintenance du système que l'organisation devienne trop rigide.

Et méfiez-vous de la pseudoscience, des mots à la mode et des modes. S'en tenir à la méthode et aborder l'innovation de manière scientifique. Aussi formidable que soit la méthode Lean Startup, ce n'est que le début de ce qui pourrait être fait en appliquant la méthode scientifique à la gestion de l'innovation. Nous avons encore beaucoup de choses à apprendre.

Ressources additionnelles

Critique de The Lean Startup par le Financial Times

Avis sur The Lean Startup par HBR

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