跨越鸿沟:向主流客户营销和销售颠覆性产品

进度条

跨越鸿沟:总结与回顾

关键词: 创新、市场、营销、多数、利基、包装、实用主义者、细分市场、技术

请注意: 本文末尾有指向其他评论、摘要和资源的链接。

书评

营销人员传统上确定了不同类型的技术消费者:创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后者。传统模型假设,在产品的生命周期中,市场首先由创新者主导,然后是早期采用者,最后才是。该模型意味着一个类别流向另一个类别的必然性水平。

然而,模型中的差距大到足以让最有前途的初创公司在从一类消费者过渡到另一类消费者时脱轨。最大的差距是早期采用者和早期大众之间的差距,在 跨越鸿沟,作者 Geoffrey A. Moore 专注于这一差距。

早期采用者(有远见的人)正在寻找突破性的技术,他们愿意为成为新技术的先行者付出高昂的代价。然而,赢得这一群体的营销策略对于崭露头角的早期多数人来说效果不佳。他们是实用主义者和规避风险的人。摩尔认为打入一个市场是一种激进的行为,他提出了一种成功地从一个市场转移到另一个市场的策略。

摩尔写了一本有趣而有用的书。他逻辑地构建他的论文,有条不紊地阐述他的想法。他用简短而中肯的例子很好地解释了他的想法。散文可读,但思想丰富。而且这里几乎没有多余的或没有信息的——摩尔不会浪费时间在对整体没有贡献的细节上。

第1章

有两种变化:

  • 破坏性的或不连续的创新让我们改变我们的行为或我们使用的产品。
  • 持续或持续的创新需要不断改进和升级产品,而不会让我们改变我们的行为。

在这些广泛的类别中,有一系列创新,有些需要我们做出重大调整,有些不需要我们太多,有些则介于两个极端之间。

颠覆性变革是现代化的代价。迟早会涉及到每个产品;迟早所有消费者都必须适应他们的行为。公司需要学习如何处理破坏性变化。高科技行业碰巧在管理颠覆性变革方面拥有丰富的经验,其他行业的公司可以从这种经验中受益。

技术采用生命周期

来源: http://www.themarketingstudent.com/wp-content/uploads/2017/04/chasm-adoption-lifecycle.jpeg

将购买产品的消费者类型表现出对新颖性的一系列适应性,分为五类:创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后者。

  • 创新者寻求新技术;这对他们来说就像一种爱好。创新者并不多,因为他们会尝试新事物,所以他们很重要。其他人看到他们使用新事物,并为尝试它们而感到勇敢。
  • 早期采用者很快就会了解新技术的好处。与创新者不同,他们不喜欢技术本身。这个群体依靠自己的直觉和远见来做出购买决定。
  • 早期的大多数是实用主义的消费者。如果一个产品看起来有用,这个小组会尝试它。早期的大多数人对时尚持谨慎态度。
  • 迟到 大多数消费者都在等待某些东西成熟起来。他们对自己处理技术的能力没有信心,经常从大公司购买。
  • 落后者是那些出于个人和/或经济原因不打算购买新技术的消费者。

大多数人分为早期和晚期多数类别,但了解每个群体对于向他们进行营销至关重要。这些团体中的每一个都有自己对中断的反应。每个群体都有自己的心理特征。

高科技营销模型使用此技术适应生命周期作为框架。市场是根据该模型开发的,从创新者开始,一直到落后者。然而,这个过程在现实生活中比理论上更难。向一个群体销售,然后调整自己的营销方式以销售到下一个细分市场并不是一件简单的事情。有些组彼此不同;同样的策略是行不通的。

每个段之间都有裂缝。例如,创新者和早期营销者之间的裂痕出现在有新技术激励创新者而非早期市场时,因为该技术没有任何实际应用(而且这个群体不知道如何处理)它)。早期多数和晚期多数之间的裂痕是因为前者的成员愿意学习一点他们的技术以便使用它,而后者不会把精力投入到学习中。对于后期大多数消费者而言,该技术必须直观且易于使用。

最大的差距是早期采用者和早期大众之间的差距。这个差距是如此之大,以至于与其说是裂缝,不如说是鸿沟。这两个群体表面上看起来很相似——区别在于客户的期望。早期采用者正在寻找变革推动者。通过尽早适应变化,他们希望击败竞争对手。他们知道率先采用新技术可能意味着会出现故障和问题,但他们对此感到满意。另一方面,早期的大多数人正在寻求提高生产力。他们赞成进化而不是革命;他们希望事情顺利进行。

因为这两个群体是如此不同,早期采用者不能作为早期多数人的榜样和榜样。早期的大多数人需要参考,他们需要了解产品如何为像他们这样的人工作。

第2章

图片经历了从早期适配器、鸿沟到早期多数的阶段:首先有市场,然后没有市场,然后有。适当处理每个阶段并针对每个客户群调整营销非常重要。

高科技产品的第一批客户是创新者和早期适配器(技术人员和有远见的人)。

创新者喜欢技术本身。他们是书呆子。为了走在前沿,他们愿意忽略新技术的各种问题。他们要求诚实。他们需要非常称职的技术支持。他们想成为第一个获得新产品的人,他们希望产品便宜。

因为创新者是早期市场的重要组成部分,所以有时免费或以折扣价向他们提供东西是值得的。直接反应广告对这些人特别有效。创新者是一个有用的市场群体,因为他们会尽早为您提供有关您产品的反馈,并且可以点燃您对产品的热情。

早期采用者是有远见的人。他们的积极性很高。他们正在寻找突破性技术——游戏规则改变者——并且愿意为该技术付费。他们有很高的期望,很容易失望。

找到有远见的人的方法是让他们找到你。如果您与技术人员打交道,他们会找到您。这些客户往往会看到新产品的可能性,因此营销应该从他们开始。管理期望很重要。您需要一支了解远见卓识的直销团队。您需要灵活并适应他们的目标。了解他们向他们推销的梦想是什么。你必须保持热情,不要做出无法兑现的承诺。

真正的钱是通过卖给多数人来赚的,这很自然。早期的大多数人是实用主义者。他们厌恶风险;他们不想测试任何东西。他们很难被说服,但一旦你这样做了,他们就会忠诚。出于实际和务实的原因,标准化对许多公司很重要。一旦您的产品被选择在组织内使用,该选择可能会变得标准化,从您那里购买将成为他们常规流程的一部分。

后期多数由大约三分之一的技术潜在客户组成。在变革方面,他们可以归类为保守派。这个群体不喜欢破坏性创新。他们相信传统,而不是进步。如果他们的技术适合他们,他们认为没有理由改变它。尽管他们抵制新技术,但后期多数人最终会适应,以与世界其他地方保持同步。他们在一个周期结束时购买,他们喜欢买便宜的。不幸的是,因为他们确实买便宜,他们有时会买垃圾,这强化了他们对技术的负面看法。

科技公司通常不会同情这些消费者,因此,他们的市场潜力往往被忽视。但是,了解晚期多数人可以获得很多好处。由于他们需要经过验证的技术,因此有机会将现有组件捆绑在一起并以折扣价出售。保守派为科技公司提供了一个正在失去动力的技术市场。

实用主义者推动主流市场的发展。您不必在这个市场上成为第一或最好的,但您必须提供足够且足够流行的产品。一旦技术变得陈旧,它就足够可预测和可靠,可以在此基础上构建下一波创新浪潮。为了吸引保守派,提供为现有基础设施增加价值的技术。

落后者对新技术持怀疑态度,有时甚至会阻止它。有一种倾向试图抵消他们的吸引力,但我们实际上可以从关注他们中受益。怀疑论者已经被过去的承诺所灼伤。当新技术可用时,会做出各种无法实现的预测。 (有线电视本应该为商业广告画上句号。)怀疑论者坚持这些失败的承诺,就像旧怨一样。然而,通过倾听他们,我们在每个人中都获得了一定的信任。我们应该始终小心我们的承诺。

尽管存在差距,但这些不同的细分市场愿意相互借鉴,而且——尽管存在鸿沟——实用主义者可以对追随远见者持开放态度。

第3章

在达到早期市场的潜力之后,在实用主义者愿意承担新事物的风险之前,公司经常面临负现金流的威胁。与此同时,竞争对手现在有时间观察新产品并以仿冒品作为回应。风险投资现在可能正在枯竭。一些被称为秃鹫资本家的投资者,以陷入困境的公司为食。他们竭尽全力诋毁这些公司并压低它们的价格,然后猛扑并以低于其资产价值的价格购买它们。

鸿沟充满危险。尽快进入主流市场很重要。但闯入市场是一种激进的行为。其他公司不希望你在那里,消费者对你持怀疑态度。专注于一个点,将竞争对手赶出目标利基市场。然后转移到邻近的市场。这一战略的重要一点是开始只关注一个利基市场。向小规模营销更容易——您可以找出产品中的问题并尝试营销方法。

技术高管对向利基市场进行营销持谨慎态度,他们希望随时随地向所有人销售产品。它们是销售驱动的,而不是市场驱动的。但跨越鸿沟就像生火。你需要在大原木被抓住之前点燃。您需要利基市场,因为它们是可参考的。您可以通过为他们提供完整的产品来赢得他们——他们实现目标所需的一切。这是很多工作;你无法向全世界提供这种水平的服务。你从战略上做出这些承诺,在那里他们会做得最好。

市场驱动的方法是最好的。销售驱动方法的分散性质实际上保证了网络效应不会带来任何好处。当消费者相互联系并谈论您的产品,并在他们之间推荐它时,这非常有用。这在较大的市场中不太可能发生,但在利基市场中很容易发生。

一旦你在你的滩头阵地安全,你就可以超越你的利基市场并扩展到相邻的市场。战略性地瞄准这些细分市场。

第 4 章

你必须选择一个利基市场——主宰一个利基市场更容易。将市场划分为细分市场,分析每个细分市场(查看规模、分销渠道等)并从中挑选一个。听起来很容易,但人们往往很难做到,因为这很可怕,而且几乎没有可用的信息来做出决定。

如果产品真正具有创新性,则很难预测它会如何被市场接受。之前购买该产品的有远见的人与其他人非常不同,以至于不可能将他们的经验结论应用于利基市场。数字数据在这里无济于事。拥有数字和预测等可能会令人放心,但对这些数字的实际情况了解还不够,无法真正代表任何意义。

寻找目标客户特征:可以代表典型客户的人的类型。如果你不知道客户长什么样,就编造他们,尽可能多地创造他们。一段时间后,您会注意到出现了一些基本类型。作为选择目标细分市场的过程的一部分,开发一个简短的目标客户场景库,详细描述产品之前和产品之后的客户体验。然后给他们打分。

对场景进行评分的最重要的事情包括:目标客户(类别中必须有真正的买家);令人信服的购买理由(如果不值得,他们就不会购买);整个产品(是否满足客户的需求);和竞争(其他人已经满足了这一需求)。其中,也许最重要的因素是令人信服的购买理由。其他考虑因素包括以下因素:

  • 合作伙伴和盟友:建立的关系使我们能够提供完整的产品。
  • 分销:销售渠道到位。
  • 定价:考虑到上下文和目标客户的支付意愿,价格应该是合理的。
  • 定位:公司对目标要有信誉。
  • 下一个目标客户:一旦你成功了这一点,就应该有相邻的利基市场。

消除排名较低的场景,继续缩小选项的范围,直到找到一个目标场景。抵制不止一个向前移动的诱惑——你不能用一次球棒来击中两个球。如果您感觉更舒服,请进行一些市场调查以验证您的决定,但永远不要停止前进。

您可能需要对目标进行一些调整,如果它太宽则将其缩小,如果它太窄则将其打开。找到一个大小合适的池塘很重要:小,但不是幽闭恐惧症。

第五章

您的目标客户应该有一个令人信服的购买理由。为您的目标客户创建一个市场,并确保您的产品是他们的最佳选择。你想在你的利基市场建立垄断。

营销承诺的内容与产品兑现承诺的程度之间存在差距。在您使用产品之前,可能需要各种额外的东西(您需要购买电池、支付服务费用、获取媒体、购买耳机、获取存储设备……您得到图片)。

产品完整性有不同的级别:

  • 通用产品:盒子里装的是什么。
  • 预期产品:消费者认为产品是什么,包括使产品工作所需的所有最低限度的东西。
  • 增强型产品:产品设置有最好的机会按照消费者想要的方式执行。
  • 潜在产品:随着产品的更多添加和增强进入市场,增长空间..

处于技术采用生命周期左端的消费者(有远见的人和技术人员)是最不需要整个产品支持的人。另一方面,务实的客户更喜欢整个产品。他们喜欢使软件能够从一台机器转移到另一台机器的标准化。如果他们必须零碎地买东西,他们会——但只要有更好的选择,他们就已经结束了。整个产品模型是成功消除早期采用者和早期多数人之间鸿沟的关键。整体产品规划是市场主导地位的关键。

有一个好的、通用的产品很好,但即使这样也没有必要。这完全是关于捆绑,所以人们拥有整个产品。确定整个产品所需的最低要求:考虑软件、附加硬件、系统集成、安装、变更管理、培训和标准。从最终用户及其对功能性产品的期望开始,逆向设计整个产品。

与合作伙伴合作有很多话要说。但在营销领域,很难建立良好的合作伙伴关系,这主要是由于公司之间的文化冲突。有一些成功的合作伙伴关系的例子,是的,但它们是例外而不是规则。整个产品联盟要成功得多。这些联盟可以通过协调生产计划和其他功能来促进整个产品的发展,它们之所以起作用,是因为它们符合两家公司的最佳利益。他们是战术联盟。创建整个产品建立了价值链。

第六章

下一步是解决竞争问题。我们需要了解他们是谁,以及如何将他们赶出我们的利基市场。如果您的产品真正具有创新性,那么您可能还没有任何竞争对手。如果是这种情况,您将需要创造竞争,而这可能不是来自其他产品,而是来自其他做事方式。

人们抵制新事物,因为他们害怕改变。然而,在早期市场,有远见的人支持改变。他们的竞争对手是公司内部支持现状的实用主义者,这些团体对此进行了讨论。

主流市场则不同——这是实用主义者的领域。该市场的竞争源于对产品类别内的产品和供应商的评估和比较。实用主义者通过遵循使用检查表和评级系统的程序而放心。比较不同的产品是必不可少的;销售需要竞争。将您的产品放在已经有一些选择的购买类别中,以提供上下文。但是您要确保您的产品是该类别中的最佳选择。 (关注实用主义者的需求。)

早期市场是关于技术和产品的;主流决策是由公司和市场驱动的。跨越鸿沟涉及从基于产品的价值转变为基于市场的价值。

使用两个竞争对手作为信标来创建您的价值主张。第一个参赛者, 市场替代品, 是客户已经购买的供应商。该竞争对手解决的问题与您的产品解决的问题相同,但是通过颠覆性技术,您的产品可以更好地解决问题。另一个竞争对手, 替代产品, 是一家技术公司,提供与您提供的产品类似的产品。强调这家公司的目的是表明还有其他人在做类似的事情。这是一个时机成熟的想法。

如果您无法为这些角色中的任何一个确定公司,这可能表明您还没有准备好跨越鸿沟。创造竞争是定位的重要组成部分。

第7章

分销和定价推动您进入市场。依次考虑每个。

有不同类型的技术客户,每个客户都与一个最佳的分销渠道相关联。 企业高管 购买大型系统以供其公司使用。他们花费了大量资金,他们需要响应迅速的销售顾问,他们将根据他们的需求量身定制解决方案。这种情况需要关系营销:邀请高级管理人员参加论坛,通过他们可以向专家学习并相互交流。这个群体的销售过程是非常高的接触。

终端用户 购买旨在单独和本地使用的相对便宜的购买。他们不会花太多钱,并且对折扣和促销价格反应灵敏。这些消费者在很大程度上是自私的。支持通常只不过是一个带有电子邮件的网站。

部门负责人 通常购买技术来解决组织内的问题。他们需要购买与其现有系统相协调的设备。虽然销售主要在网上进行,但也有相当多的个人支持。实时聊天、网络研讨会邀请和附加功能是这些买家的典型供应商策略。

工程师 为消费者购买的产品做出设计决策。他们通常不喜欢销售人员,但他们需要他们。如果他们可以自己在线获取尽可能多的信息,那固然很好,但最终他们将不得不联系销售人员。如果这个小组有一个特殊的渠道与制造商代表进行沟通,那就太好了。

小企业主 购买对他们来说很重要的廉价商品。他们经常从零售店购买。这些通常是小业主本身。他们可以提供大量的建议和支持,但他们在销售和营销方面不太擅长。

这些不同的客户类型有不同的令人信服的购买理由。为了跨越鸿沟,企业家必须确定哪种分销渠道最能为其目标客户服务。公司在其目标市场取得成功后,可以将产品扩展到其他细分市场的不同渠道。但在很长一段时间内,第一个渠道将是主要渠道。

此时定价最重要的考虑因素是它激励渠道。一些定价指南包括:

  • 以客户为导向的定价: 不同类型的客户有不同的价格敏感度。从愿意为尖端技术支付高价的有远见的人,到坚持为久经考验的真正技术支付很少的保守派。中间的重要实用主义者想要从市场领导者那里购买的可靠性,并且他们愿意为此支付溢价。
  • 面向供应商的定价:这种定价是通过考虑成本来实现的,着眼于从利润中获利。
  • 面向分销的定价 要求价格在销售期间不是问题。早期市场客户通常愿意支付更多。跨越鸿沟可能涉及降低价格,但必须保持足够高才能盈利。

结论

鸿沟不仅仅是一个营销问题。还有其他问题必须解决。

在鸿沟之前,一家公司往往会做出各种承诺,承诺会取得成功。鸿沟过后,一切都变了,但公司仍纠缠在这些先前的承诺中。虽然最好的办法是避免做出此类承诺,但无可否认,这说起来容易做起来难。

后鸿沟组织的需求与前鸿沟组织的需求不同。在鸿沟之前,公司的目标是降低投资者风险并发展公司。鸿沟过后,目标就是赚钱。

一个公司必须在鸿沟之后改变和重塑自己,因为一切都会不同。尽管公司必然会改变其工作以满足实用主义者的需求,但是保持一致的管理风格很重要。几乎所有其他事情都需要重新评估和更改。并非每家公司都能成功地协商过渡。

风险资本家喜欢经典的曲棍球棒曲线,它描绘了收入的温和上升,直到产品起飞并且收入曲线急剧上升。但是曲棍球棒是一个有缺陷的模型。实际上,收入更像是一个阶梯,而不是曲棍球棒——它迅速上升,然后趋于平稳,然后重复这种模式。将农场押在曲棍球棒模式上的公司有时会受到秃鹫资本家的蹂躏。

跨越鸿沟应该成为每个创业公司商业计划的一部分。公司应该以尽早盈利为目标。如果利润从一开始就很重要,那么这门学科就会制度化。

企业文化一旦成立,就很难改变。然而,随着公司的客户从有远见的人转变为务实的人,公司文化也是如此。公司内部的一些人在进行这种转变时会遇到困难。人们必须从“开拓者”变成“开拓者”,而开拓者往往很难安定下来。在组织中创建临时角色,带领公司跨越鸿沟。目标细分市场经理努力闯入滩头阵地;整个产品经理负责产品调试。

补偿也可能成为一个复杂的问题。先驱者和定居者对组织做出不同类型的贡献。多年培养的销售关系需要得到适当的补偿。开发商也需要得到很好的补偿——他们通常会得到股权,但和我们中的任何人一样,他们真的更喜欢实际的钱。

毫不奇怪,跨越鸿沟的公司还会面临其他问题。然而,也许最重要的是承认快速的主流市场增长并不总是像人们想象的那样,与早期市场的成功无缝衔接。必须跨越鸿沟。

其他资源

在亚马逊上购买“Crossing the Chasm”

来自 Blinkist 的总结 (免费增值)

GetAbstract 摘要(免费增值)

四分钟书的总结 (自由)

埃里克·霍夫的总结 (自由)

内容嘉年华摘要 (自由)

麻省理工学院的评论 (自由)

[/fusion_text][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]