Traverser le gouffre : commercialiser et vendre des produits perturbateurs aux clients grand public

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Traverser le gouffre : résumé et examen

Mots clés: Innovation, Marché, Marketing, Majorité, Niche, Paquet, Pragmatiste, Segment, Technologie

Veuillez noter: Il y a des liens vers d'autres critiques, résumés et ressources à la fin de cet article.

Critique de livre

Les spécialistes du marketing ont traditionnellement identifié différents types de consommateurs de technologies : les innovateurs, les utilisateurs précoces, la majorité précoce, la majorité tardive et les retardataires. Le modèle traditionnel partait du principe que, pendant la durée de vie d'un produit, le marché est d'abord dominé par les innovateurs, puis les premiers à adopter et sur toute la ligne. Ce modèle implique un niveau d'inévitabilité dans le flux d'une catégorie à l'autre.

Cependant, le modèle présente des lacunes suffisamment importantes pour faire dérailler les startups les plus prometteuses lors de leur transition d'une catégorie de consommateurs à l'autre. Le plus grand écart est celui entre les premiers utilisateurs et la majorité précoce, et dans Traverser le gouffre, l'auteur Geoffrey A. Moore se concentre sur cette lacune.

Les premiers utilisateurs (visionnaires) recherchent une technologie de pointe, et ils sont prêts à payer bien pour être les premiers avec la nouvelle technologie. Les stratégies de marketing qui gagnent ce groupe, cependant, ne fonctionneront pas aussi bien pour la future majorité précoce. Ce sont des pragmatiques et averses au risque. Moore soutient que pénétrer un marché est un acte agressif et il propose une stratégie pour passer d'un marché à l'autre avec succès.

Moore a écrit un livre intéressant et utile. Il construit sa thèse de manière logique, exposant ses idées de manière méthodique et réfléchie. Il explique bien ses idées, en utilisant des exemples courts et précis. La prose est lisible mais dense en idées. Et il y a peu de choses ici qui sont superflues ou non informatives - Moore ne perd pas son temps avec des détails qui ne contribuent pas à l'ensemble.

Chapitre 1

Il existe deux types de changement :

  • L'innovation perturbatrice ou discontinue nous amène à changer notre comportement ou les produits que nous utilisons.
  • L'innovation durable ou continue implique des améliorations et des mises à niveau constantes des produits qui ne nous obligent pas à changer notre comportement.

Au sein de ces grandes catégories, il existe un éventail d'innovations, certaines nécessitant une adaptation importante de notre part, d'autres ne nécessitant pas grand-chose de notre part et d'autres se situant entre les extrêmes.

Le changement perturbateur est le prix de la modernisation. Tôt ou tard, il s'agit de chaque produit ; tôt ou tard, tous les consommateurs doivent adapter leur comportement. Les entreprises doivent apprendre à gérer les changements perturbateurs. Les industries de haute technologie ont une expérience substantielle de la gestion des changements perturbateurs, et les entreprises d'autres industries peuvent bénéficier de cette expérience.

Cycle de vie de l'adoption de la technologie

La source: http://www.themarketingstudent.com/wp-content/uploads/2017/04/chasm-adoption-lifecycle.jpeg

Les types de consommateurs qui achèteront un produit présentent une gamme d'adaptabilité à la nouveauté, divisée en cinq catégories : les innovateurs, les adopteurs précoces, la majorité précoce, la majorité tardive et les retardataires.

  • Les innovateurs recherchent une nouvelle technologie; c'est comme un passe-temps pour eux. Il n'y a pas beaucoup d'innovateurs, et parce qu'ils essaieront de nouvelles choses, ils sont importants. D'autres personnes les voient utiliser de nouvelles choses et se sentent plus courageuses de les essayer.
  • Les premiers utilisateurs comprennent rapidement les avantages des nouvelles technologies. Contrairement aux Innovateurs, ils n'aiment pas la technologie pour elle-même. Ce groupe s'appuie sur sa propre intuition et sa vision pour prendre des décisions d'achat.
  • Early Majority sont des consommateurs pragmatiques. Si un produit semble utile, ce groupe l'essaiera. La majorité précoce se méfie des modes.
  • Les consommateurs majoritaires tardifs attendent que quelque chose devienne bien établi. Ils n'ont pas confiance en leur capacité à gérer la technologie et achètent souvent auprès de grandes entreprises.
  • Les retardataires sont les consommateurs qui, pour des raisons personnelles et/ou économiques, ne cherchent pas à acheter de nouvelles technologies.

La plupart des gens appartiennent aux catégories de la majorité précoce et tardive, mais il est essentiel de comprendre chaque groupe pour leur faire du marketing. Chacun de ces groupes a sa propre réponse aux perturbations. Chaque groupe a son propre profil psychographique.

Le modèle de marketing de haute technologie utilise ce cycle de vie d'adaptation technologique comme cadre. Les marchés sont développés selon le modèle, en commençant par les innovateurs jusqu'aux retardataires. Cependant, ce processus s'avère plus difficile dans la vraie vie qu'il ne l'est en théorie. Ce n'est pas simple de vendre à un groupe, puis d'ajuster son marketing pour vendre au segment suivant. Certains groupes sont différents les uns des autres ; les mêmes stratégies ne fonctionneront tout simplement pas.

Il y a des fissures entre chacun des segments. La fissure entre les Innovateurs et les Early Marketers, par exemple, survient lorsqu'il y a une nouvelle technologie qui motive les Innovateurs, mais pas les Early Markets, car il n'y a pas d'applications pratiques pour la technologie (et ce groupe ne sait pas quoi faire avec ce). La rupture entre la majorité précoce et la majorité tardive se produit parce que les membres du premier groupe sont disposés à en apprendre un peu plus sur leur technologie afin de l'utiliser, tandis que les seconds ne consacreront pas d'énergie à l'apprentissage. Pour les consommateurs de la majorité tardive, la technologie doit être intuitive et facile à utiliser.

Le plus grand écart est celui entre les Early Adopters et Early Majority. Cet écart est si important qu'il ne s'agit pas tant d'une fissure que d'un gouffre. Les deux groupes peuvent sembler superficiellement similaires - la différence réside dans les attentes du client. Les Early Adopters recherchent un agent de changement. En s'adaptant tôt au changement, ils espèrent battre leurs concurrents. Ils savent qu'être les premiers avec une nouvelle technologie signifie probablement qu'il y aura des problèmes et des problèmes, mais ils sont à l'aise avec cela. La majorité précoce, d'autre part, recherche une amélioration de la productivité. Ils privilégient l'évolution à la révolution ; ils veulent que les choses se passent bien.

Parce que ces deux groupes sont si différents, les Early Adopters ne servent pas d'exemples et de modèles pour la Early Majority. La première majorité a besoin d'une référence, elle a besoin de voir comment le produit fonctionne pour quelqu'un comme elle.

Chapitre 2

Image passant par les étapes de Early Adapter, à Gouffre, à Early Majority : il y a d'abord un marché, puis il n'y a pas de marché, puis il y en a. Il est important d'aborder chaque étape de manière appropriée et d'adapter votre marketing à chaque groupe de clients.

Les premiers clients des produits de haute technologie sont les innovateurs et les adaptateurs antérieurs (techniciens et visionnaires).

Les innovateurs aiment la technologie pour elle-même. Ce sont des nerds. Ils sont prêts à ignorer toutes sortes de problèmes liés aux nouvelles technologies afin d'être à la pointe de la technologie. Ils exigent l'honnêteté. Ils veulent un support technique hautement compétent. Ils veulent être les premiers à se procurer le nouveau produit, et ils veulent que le produit soit bon marché.

Parce que les innovateurs sont une partie importante du marché précoce, il vaut parfois la peine de leur donner des choses gratuitement ou à prix réduit. La publicité en réponse directe est particulièrement efficace auprès de ces personnes. Les innovateurs constituent un groupe de marché utile, car ils vous donneront rapidement des commentaires sur votre produit et ils peuvent susciter l'enthousiasme pour votre produit.

Les premiers utilisateurs sont des visionnaires. Ils sont très motivés. Ils recherchent une technologie de pointe – des changeurs de jeu – et ils sont prêts à payer pour cette technologie. Ils ont des attentes élevées et ils sont facilement déçus.

La façon de trouver des visionnaires est de les laisser vous trouver. Si vous êtes engagé avec des techniciens, ils vous trouveront. Ces clients ont tendance à être ceux qui voient les possibilités des nouveaux produits, c'est pourquoi le marketing devrait commencer par eux. Il est important de gérer les attentes. Vous avez besoin d'une force de vente directe qui comprend les visionnaires. Vous devez être flexible et vous adapter à leurs objectifs. Comprenez quels sont leurs rêves pour leur commercialiser. Et vous devez maintenir l'enthousiasme sans faire de promesses que vous ne pouvez pas tenir.

L'argent réel doit être gagné, bien entendu, en vendant à la Majorité. Les gens de la première majorité sont pragmatiques. Ils sont averses au risque; ils ne veulent rien bêta. Ils sont difficiles à gagner, mais une fois que vous l'avez fait, ils sont fidèles. La normalisation est importante pour de nombreuses entreprises pour des raisons pratiques et pragmatiques. Une fois que votre produit a été sélectionné pour être utilisé au sein d'une organisation, cette sélection deviendra probablement standardisée et l'achat auprès de vous fera partie de leur processus régulier.

La majorité tardive se compose d'environ un tiers des clients potentiels pour la technologie. Ils pourraient être classés comme conservateurs lorsqu'il s'agit de changer. Ce groupe n'aime pas l'innovation de rupture. Ils croient à la tradition, pas au progrès. Si leur technologie fonctionne pour eux, ils ne voient aucune raison de la changer. Bien qu'ils résistent aux nouvelles technologies, la Majorité tardive finira par s'adapter, afin de rester en phase avec le reste du monde. Ils achètent à la fin d'un cycle, et ils aiment acheter pas cher. Malheureusement, parce qu'ils achètent bon marché, ils achètent parfois de la camelote, ce qui renforce leur opinion négative de la technologie.

Les entreprises technologiques ne sont généralement pas sympathiques à ces consommateurs et, par conséquent, leur potentiel de marché est souvent négligé. Mais il y a beaucoup à gagner à comprendre la Majorité tardive. Puisqu'ils veulent une technologie éprouvée, il est possible de regrouper des composants existants et de les vendre à prix réduit. Les conservateurs donnent aux entreprises technologiques un marché pour la technologie qui autrement s'essouffle.

Les pragmatiques conduisent le développement du marché grand public. Vous n'avez pas besoin d'être le premier ou le meilleur sur ce marché, mais vous devez offrir un produit adéquat et suffisamment actuel. Une fois que la technologie devient ancienne, elle est suffisamment prévisible et fiable pour construire la prochaine vague d'innovation. Pour séduire les conservateurs, proposez une technologie qui ajoute de la valeur aux infrastructures existantes.

Les retardataires sont sceptiques face aux nouvelles technologies et vont parfois jusqu'à les bloquer. Il y a une tendance à essayer de neutraliser leur attraction, mais nous pourrions en fait gagner à y prêter attention. Les sceptiques ont été brûlés par les promesses passées. Lorsqu'une nouvelle technologie devient disponible, toutes sortes de prédictions sont faites qui ne se matérialisent pas. (La télévision par câble était censée sonner le glas des publicités.) Les sceptiques s'accrochent à ces promesses non tenues comme de vieilles rancunes. En les écoutant, cependant, nous gagnons une certaine crédibilité auprès de tout le monde. Nous devons toujours faire attention à ce que nous promettons.

Malgré les lacunes, ces différents segments de marché sont prêts à s'utiliser les uns les autres comme référence et, malgré l'abîme, les pragmatiques peuvent être ouverts aux visionnaires suivants.

chapitre 3

Après avoir atteint le potentiel du marché précoce, avant que les pragmatiques ne soient prêts à prendre un risque sur quelque chose de nouveau, une entreprise est souvent mise en danger par des flux de trésorerie négatifs. Dans le même temps, les concurrents ont désormais eu le temps d'observer le nouveau produit et de répondre par des contrefaçons. Le financement de capital-risque est peut-être en train de se tarir à peu près maintenant. Certains investisseurs, connus sous le nom de capitalistes vautours, s'attaquent aux entreprises coincées dans le gouffre. Ils font de leur mieux pour discréditer les entreprises et faire baisser leurs prix, puis se précipitent et les achètent pour moins cher que la valeur de leurs actifs.

Le gouffre est semé d'embûches. Il est important d'atteindre le marché grand public le plus rapidement possible. Mais pénétrer un marché est un acte agressif. Les autres entreprises ne veulent pas de vous là-bas et les consommateurs se méfient de vous. Concentrez-vous sur un seul point, éloignant les concurrents du marché de niche ciblé. Ensuite, déplacez-vous vers les marchés adjacents. L'important dans cette stratégie est de commencer à se concentrer sur un seul créneau. Il est plus facile de commercialiser auprès d'une petite base - vous pouvez déterminer les défauts du produit et expérimenter des approches marketing.

Les dirigeants techniques se méfient du marketing sur des niches, voulant vendre à tout le monde, partout, à tout moment. Ils sont axés sur les ventes et non sur le marché. Mais franchir l'écart, c'est comme allumer un feu. Vous devez avoir du bois d'allumage avant que les grosses bûches ne s'attrapent. Vous avez besoin du marché de niche car ils sont référencés. Vous les gagnez en leur fournissant le produit complet, tout ce dont ils ont besoin pour atteindre leur objectif. C'est beaucoup de travail; vous ne pouvez pas offrir ce niveau de service au monde entier. Vous prenez ce genre d'engagements de manière stratégique, là où ils feront le plus de bien.

Les approches axées sur le marché sont les meilleures. La nature dispersée des approches axées sur les ventes garantit pratiquement qu'il n'y aura aucun avantage des effets de réseau. C'est tellement utile lorsque les consommateurs sont en contact les uns avec les autres et parlent de votre produit, le recommandant entre eux. Il est peu probable que cela se produise dans un marché plus vaste, mais cela peut facilement se produire dans un marché de niche.

Une fois que vous êtes en sécurité sur votre tête de pont, vous pouvez alors aller au-delà de votre marché de niche et vous étendre sur les marchés adjacents. Ciblez ces segments de manière stratégique.

Chapitre 4

Vous devez choisir un créneau — il est plus facile de dominer un marché de niche. Divisez le marché en segments, analysez chaque segment (en regardant des choses comme la taille, l'accessibilité à la distribution, etc.) et choisissez-en un. Cela semble facile, mais les gens ont souvent du mal à le faire, car c'est effrayant et il y a peu d'informations disponibles sur lesquelles fonder une décision.

Si un produit est vraiment innovant, il est difficile de prédire comment il sera reçu par un marché. Les visionnaires qui ont déjà acheté le produit sont si différents des autres qu'il n'est pas possible d'appliquer les conclusions de leur expérience à des marchés de niche. Et les données numériques ne vont pas aider ici. Il peut être rassurant d'avoir des chiffres, des prévisions et ainsi de suite, mais on n'en sait pas assez sur la situation pour que ces chiffres signifient vraiment quoi que ce soit.

Recherchez une caractérisation client cible : le type de personne qui peut représenter le client type. Si vous ne savez pas à quoi ressemblent les clients, maquillez-les, créez-en autant que possible. Après un certain temps, vous remarquerez que quelques types de base émergent. Dans le cadre du processus de sélection du segment de marché cible, développez une bibliothèque de scénarios clients courts et cibles, détaillant l'expérience d'un client avant et après le produit. Et puis évaluez-les.

Les éléments les plus importants sur lesquels évaluer les scénarios incluent : le client cible (il doit y avoir de vrais acheteurs dans la catégorie) ; raison impérieuse d'acheter (si cela n'en vaut pas la peine, ils ne l'achèteront pas) ; produit entier (le besoin des clients est-il satisfait); et la concurrence (d'autres répondent déjà à ce besoin). Parmi ceux-ci, le facteur le plus important est peut-être la raison impérieuse d'acheter. D'autres considérations incluent les facteurs suivants :

  • Partenaires et alliés : relations établies qui nous permettent de fournir un produit complet.
  • Distribution : Un canal de vente est en place.
  • Tarification : Le prix doit avoir un sens compte tenu du contexte et de la volonté de payer du client cible.
  • Positionnement : L'entreprise doit avoir de la crédibilité auprès de la cible.
  • Prochain client cible : il devrait y avoir des niches adjacentes à acquérir une fois que vous avez réussi avec celle-ci.

Éliminez les scénarios de bas rang, en continuant à affiner les options jusqu'à ce que vous en soyez à un scénario cible. Résistez à la tentation d'avancer avec plus d'une - vous ne pouvez pas frapper deux balles avec un seul coup de batte. Faites des études de marché pour valider votre décision si vous vous sentez plus à l'aise, mais n'arrêtez jamais de foncer.

Vous devrez peut-être apporter quelques ajustements à votre cible, en la réduisant si elle est trop large ou en l'ouvrant si elle est trop étroite. Il est important de trouver un étang de la bonne taille : petit, mais pas claustrophobe.

Chapitre 5

Votre client cible doit avoir une raison impérieuse de faire un achat. Créez un marché pour votre client cible et assurez-vous que votre produit est la meilleure option pour lui. Vous voulez établir un monopole sur votre marché de niche.

Il y a un écart entre ce que le marketing promet et dans quelle mesure le produit remplit cette promesse. Toutes sortes de choses supplémentaires peuvent être nécessaires avant de pouvoir utiliser le produit (vous devez acheter des piles, payer pour un service, obtenir des médias, acheter des écouteurs, obtenir un périphérique de stockage… vous voyez l'image).

Il existe différents niveaux d'exhaustivité du produit :

  • Produit générique : ce qui est expédié dans la boîte.
  • Produit attendu : ce que le consommateur pense du produit, y compris toutes les choses minimales dont vous avez besoin pour que le produit fonctionne.
  • Produit augmenté : le produit mis en place avec les meilleures chances de fonctionner comme le consommateur le souhaitait.
  • Produit potentiel : possibilité de croissance à mesure que d'autres ajouts et améliorations pour le produit arrivent sur le marché.

Les consommateurs à l'extrémité gauche du cycle de vie de l'adoption de la technologie (les visionnaires et les techniciens) sont ceux qui ont le moins besoin d'un support produit complet. Les clients pragmatiques, en revanche, préfèrent l'ensemble du produit. Ils aiment la standardisation qui permet aux logiciels de passer d'une machine à une autre. S'ils doivent acheter des choses au coup par coup, ils le feront - mais dès qu'il y a une meilleure option, ils en ont fini avec ça. L'ensemble de ce modèle de produit est la clé pour réussir à négocier le gouffre entre les premiers utilisateurs et la première majorité. La planification de l'ensemble du produit est la clé de la domination du marché.

C'est bien d'avoir un bon produit générique, mais même cela n'est pas nécessaire. Il s'agit de regrouper, afin que les gens aient tout le produit. Déterminez le minimum requis pour l'ensemble d'un produit : pensez aux logiciels, au matériel supplémentaire, à l'intégration du système, à l'installation, à la gestion du changement, à la formation et aux normes. Concevez l'ensemble du produit à l'envers, en commençant par l'utilisateur final et ses attentes vis-à-vis d'un produit fonctionnel.

Il y a beaucoup à dire sur le travail avec des partenaires. Mais dans le monde du marketing, il est difficile de parvenir à un bon partenariat de travail, en grande partie à cause des conflits culturels entre les entreprises. Il y a quelques exemples de partenariats réussis, oui, mais ils sont l'exception plutôt que la règle. Les alliances de produits entiers sont beaucoup plus réussies. Ces alliances peuvent faciliter l'ensemble du produit en coordonnant les calendriers de production et d'autres fonctions, et elles fonctionnent parce qu'elles sont dans le meilleur intérêt des deux entreprises. Ce sont des alliances tactiques. La création de l'ensemble du produit établit une chaîne de valeur.

Chapitre 6

La prochaine étape consiste à obtenir une solution à la concurrence. Nous devons comprendre qui ils sont et comment les éloigner de notre marché de niche. Si votre produit est vraiment innovant, vous n'avez peut-être pas encore de concurrence. Si c'est le cas, vous devrez créer de la concurrence, et cela ne viendra peut-être pas tant d'autres produits que d'autres façons de faire les choses.

Les gens résistent aux nouveautés, parce qu'ils craignent le changement. Sur le marché initial, cependant, les visionnaires défendent le changement. Leurs concurrents sont des pragmatiques au sein de l'entreprise qui privilégient le statu quo, et ces groupes le bousculent.

C'est différent sur le marché grand public — c'est le domaine du pragmatique. La concurrence sur ce marché résulte de l'évaluation et de la comparaison des produits et des fournisseurs au sein d'une catégorie de produits. Le pragmatique est rassuré en suivant une procédure utilisant des listes de contrôle et des systèmes de notation. Comparer différents produits est essentiel ; la concurrence est nécessaire pour que la vente se produise. Positionnez votre produit dans une catégorie d'achat qui a déjà quelques options, pour fournir un contexte. Mais vous voulez être sûr que votre produit est la meilleure option de la catégorie. (Concentrez-vous sur les besoins et les désirs des pragmatiques.)

Le marché initial concerne la technologie et le produit ; les décisions dominantes sont dictées par l'entreprise et le marché. Traverser le gouffre implique de passer de valeurs basées sur les produits à des valeurs basées sur le marché.

Utilisez deux concurrents comme balises pour créer votre proposition de valeur. Le premier concurrent, le alternative de marché, est un vendeur auprès duquel le client achète déjà. Le problème auquel ce concurrent s'attaque est le même que celui que votre produit aborde, mais grâce à une technologie perturbatrice, votre produit résout mieux le problème. L'autre concurrent, le alternative de produit, est une entreprise technologique qui propose un produit similaire à celui que vous proposez. Le but de mettre en évidence cette entreprise est de montrer qu'il y en a d'autres qui font quelque chose de similaire. C'est une idée dont l'heure est venue.

Si vous avez du mal à identifier des entreprises pour l'un ou l'autre de ces rôles, cela pourrait être un signe que vous n'êtes pas encore prêt à franchir le gouffre. La création de la concurrence est une partie importante du positionnement.

Chapitre 7

La distribution et la tarification entraînent votre invasion du marché. Considérez chacun à son tour.

Il existe différents types de clients technologiques, chacun associé à un canal de distribution optimal. Dirigeants d'entreprise acheter de grands systèmes à utiliser dans leurs entreprises. Ils dépensent des sommes considérables et veulent des conseillers commerciaux réactifs qui sauront adapter les solutions à leurs besoins. La situation appelle au marketing relationnel : invitez les cadres supérieurs à des forums à travers lesquels ils peuvent apprendre des experts et réseauter les uns avec les autres. Le processus de vente avec ce groupe est très tactile.

Les utilisateurs finaux faire des achats relativement bon marché destinés à être utilisés individuellement et localement. Ils ne dépensent pas beaucoup d'argent et sont sensibles aux remises et aux prix promotionnels. Ces consommateurs sont en grande partie égoïstes. L'assistance est souvent un peu plus qu'un site Web avec e-mail.

chefs de département achètent généralement de la technologie pour résoudre des problèmes au sein de leur organisation. Ils doivent acheter des équipements en harmonie avec leurs systèmes existants. Bien que les ventes soient principalement effectuées en ligne, il existe un soutien personnel considérable. Les chats en direct, les invitations à des webinaires et les fonctionnalités supplémentaires sont des stratégies typiques des fournisseurs pour ces acheteurs.

Ingénieurs prendre des décisions de conception pour les produits que les consommateurs achètent. Ils n'aiment généralement pas les vendeurs, mais ils en ont besoin. C'est bien s'ils peuvent obtenir eux-mêmes autant d'informations que possible en ligne, mais ils devront éventuellement se connecter à un commercial. C'est bien si ce groupe dispose d'un canal spécial pour communiquer avec les représentants du fabricant.

Propriétaires de petites entreprises faire des achats bon marché qui sont pourtant importants pour eux. Ils achètent souvent dans des points de vente au détail. Ce sont généralement de petits propriétaires eux-mêmes. Ils peuvent fournir des conseils et un soutien considérables, mais ils ne sont pas si bons avec les ventes et le marketing.

Ces différents types de clients ont différentes raisons impérieuses d'acheter. Pour franchir le gouffre, les entrepreneurs doivent déterminer quel canal de distribution sert le mieux leur clientèle cible. Une fois que l'entreprise a connu le succès sur son marché cible, le produit peut être étendu à différents canaux pour des segments supplémentaires. Mais pendant longtemps, le premier canal sera le canal principal.

La considération la plus importante pour la tarification en ce moment est qu'elle motive le canal. Voici quelques lignes directrices pour la tarification :

  • Tarification axée sur le client: Différents types de clients ont des sensibilités différentes aux prix. Des visionnaires, qui sont prêts à payer cher pour une technologie de pointe, aux conservateurs qui insistent pour payer peu pour une technologie éprouvée. Les grands pragmatiques du milieu veulent la fiabilité d'acheter auprès d'un leader du marché, et ils sont prêts à payer un supplément pour cela.
  • Tarification axée sur le fournisseur: Ce type de tarification est obtenu en tenant compte du coût, dans le but de réaliser un profit sur la marge.
  • Tarification axée sur la distribution exige que le prix ne soit pas un problème pendant la vente. Les clients Early Market sont généralement prêts à payer plus. Franchir le gouffre peut impliquer de baisser le prix, mais il doit rester suffisamment élevé pour être rentable.

Conclusion

Le gouffre est plus qu'un simple problème de marketing. Il y a d'autres problèmes qui doivent être résolus.

Avant le gouffre, une entreprise prend souvent toutes sortes d'engagements, promet d'aller de l'avant. Après le gouffre, tout a changé, mais l'entreprise est toujours empêtrée dans ces engagements antérieurs. Bien que la meilleure chose à faire soit d'éviter de prendre ce genre d'engagements, c'est certes plus facile à dire qu'à faire.

Les besoins d'une organisation post-gouffre sont différents de ceux d'une organisation pré-gouffre. Avant le gouffre, l'objectif d'une entreprise est de réduire le risque des investisseurs et de faire croître l'entreprise. Après le gouffre, le but est de gagner de l'argent.

Une entreprise doit changer et se remodeler après le gouffre, car tout sera différent. Bien qu'une entreprise déplace nécessairement son travail pour satisfaire les besoins du pragmatique, il est toutefois important de maintenir un style de gestion cohérent. À peu près tout le reste est sujet à réévaluation et à changement. Toutes les entreprises ne peuvent pas négocier avec succès la transition.

Les investisseurs en capital-risque adorent la courbe classique des bâtons de hockey, qui représente une légère augmentation des revenus jusqu'à ce que le produit décolle et que la courbe des revenus tourne brusquement vers le haut. Mais le bâton de hockey est un modèle imparfait. En réalité, les revenus sont plus susceptibles de ressembler à un escalier qu'à un bâton de hockey - ils augmentent rapidement puis se stabilisent, puis le schéma se répète. Les entreprises qui misent la ferme sur le modèle du bâton de hockey sont parfois ravagées par les capitalistes vautours.

Traverser le gouffre devrait faire partie du plan d'affaires de chaque startup. Les entreprises doivent viser à être rentables le plus tôt possible. Si le profit est important dès le départ, alors la discipline sera institutionnalisée.

Une fois établi, il est difficile de changer la culture d'entreprise. Cependant, à mesure que les clients de l'entreprise passent de visionnaires à pragmatiques, la culture d'entreprise évolue également. Certains au sein de l'entreprise auront du mal à faire cette transition. Les gens doivent passer de « pionniers » à « colons », et les pionniers ont souvent du mal à s'installer. Créez des rôles temporaires dans l'organisation pour guider l'entreprise à travers le gouffre. Le gestionnaire de segment de marché cible travaille à percer sur la tête de pont ; l'ensemble du chef de produit gère le débogage du produit.

La rémunération peut également devenir une question complexe. Les pionniers et les colons apportent différentes sortes de contributions à une organisation. Les relations de vente qui ont été cultivées pendant des années doivent être rémunérées de manière appropriée. Les développeurs, eux aussi, doivent être bien rémunérés – on leur propose souvent des capitaux propres, mais comme chacun d'entre nous, ils préféreraient vraiment de l'argent réel.

Sans surprise, il existe d'autres problèmes avec lesquels une entreprise qui traverse le gouffre sera aux prises avec. Le plus important, cependant, est peut-être simplement de reconnaître que la croissance rapide du marché grand public ne découle pas toujours, comme on le pensait, de manière transparente des premiers succès du marché. Il faut traverser le gouffre.

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