Crossing the Chasm: Marketing und Verkauf von disruptiven Produkten an Mainstream-Kunden

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Den Abgrund überqueren: Zusammenfassung und Rückblick

Schlüsselwörter:Innovation, Markt, Marketing, Mehrheit, Nische, Paket, Pragmatiker, Segment, Technologie

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Buchrezension

Vermarkter haben traditionell verschiedene Arten von Technologiekonsumenten identifiziert: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggards. Das traditionelle Modell ging davon aus, dass der Markt während der Lebensdauer eines Produkts zuerst von den Innovatoren, dann von den Early Adopters und später von den Erstanwendern dominiert wird. Dieses Modell impliziert ein gewisses Maß an Unvermeidlichkeit im Fluss von einer Kategorie in eine andere.

Es gibt jedoch Lücken im Modell, die groß genug sind, um die vielversprechendsten Start-ups beim Übergang von einer Verbraucherkategorie zur nächsten zu entgleisen. Die größte Kluft besteht zwischen Early Adopters und Early MajorityDie Kluft überqueren, Autor Geoffrey A. Moore konzentriert sich auf diese Lücke.

Early Adopters (Visionäre) suchen nach bahnbrechenden Technologien und sind bereit, viel zu zahlen, um als Erster die neue Technologie zu nutzen. Die Marketingstrategien, die diese Gruppe gewinnen, werden jedoch für die aufstrebende Early Majority nicht so gut funktionieren. Sie sind Pragmatiker und risikoscheu. Moore argumentiert, dass das Eindringen in einen Markt ein aggressiver Akt sei, und er schlägt eine Strategie vor, um erfolgreich von einem Markt zum nächsten zu gelangen.

Moore hat ein interessantes und nützliches Buch geschrieben. Er baut seine These logisch auf und legt seine Ideen methodisch und durchdacht dar. Er erklärt seine Ideen gut, indem er kurze und prägnante Beispiele verwendet. Die Prosa ist lesbar und dennoch voller Ideen. Und es gibt hier wenig, was überflüssig oder uninformativ ist – Moore verschwendet seine Zeit nicht mit Details, die nicht zum Ganzen beitragen.

Kapitel 1

Es gibt zwei Arten von Veränderungen:

Disruptive oder diskontinuierliche Innovation bringt uns dazu, unser Verhalten oder die von uns verwendeten Produkte zu ändern.
Nachhaltige oder kontinuierliche Innovation erfordert ständige Verbesserungen und Upgrades von Produkten, die uns nicht dazu zwingen, unser Verhalten zu ändern.

Innerhalb dieser breiten Kategorien gibt es ein Spektrum an Innovationen, von denen einige eine erhebliche Anpassung unsererseits erfordern, einige nicht viel von uns erfordern und einige zwischen den Extremen liegen.

Disruptive Veränderungen sind der Preis der Modernisierung. Früher oder später kommt es auf jedes Produkt an; früher oder später müssen alle Verbraucher ihr Verhalten anpassen. Unternehmen müssen lernen, mit disruptiven Veränderungen umzugehen. High-Tech-Branchen verfügen zufällig über umfangreiche Erfahrung im Umgang mit disruptiven Veränderungen, und Unternehmen aus anderen Branchen können von dieser Erfahrung profitieren.

Lebenszyklus der Technologieeinführung

Quelle:http://www.themarketingstudent.com/wp-content/uploads/2017/04/chasm-adoption-lifecycle.jpeg

Die Arten von Verbrauchern, die ein Produkt kaufen, zeigen eine Reihe von Anpassungsfähigkeiten an Neuheiten, die in fünf Kategorien unterteilt sind: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggards.

Innovatoren suchen nach neuartigen Technologien; Für sie ist es wie ein Hobby. Es gibt nicht viele Innovatoren, und weil sie neue Dinge ausprobieren, sind sie wichtig. Andere Leute sehen, dass sie neue Dinge nutzen, und fühlen sich selbst mutiger, sie auszuprobieren.
Early Adopters erkennen schnell die Vorteile neuer Technologien. Im Gegensatz zu den Innovatoren lieben sie die Technologie nicht um ihrer selbst willen. Diese Gruppe verlässt sich bei Kaufentscheidungen auf ihre eigene Intuition und Vision.
Early Majority sind praxisorientierte Verbraucher. Wenn ein Produkt nützlich erscheint, wird es diese Gruppe ausprobieren. Die frühe Mehrheit ist vorsichtig mit Modeerscheinungen.
Verbraucher der späten Mehrheit warten darauf, dass sich etwas etabliert. Sie haben kein Vertrauen in ihre Fähigkeiten im Umgang mit Technologie und kaufen häufig bei großen Unternehmen ein.
Nachzügler sind Verbraucher, die aus persönlichen und/oder wirtschaftlichen Gründen keine neue Technologie kaufen wollen.

Die meisten Menschen fallen in die Kategorien Early Majority und Late Majority, aber das Verständnis jeder Gruppe ist entscheidend für das Marketing an sie. Jede dieser Gruppen hat ihre eigene Reaktion auf Störungen. Jede Gruppe hat ihr eigenes psychografisches Profil.

Das High-Tech-Marketingmodell verwendet diesen Technologieanpassungslebenszyklus als Rahmen. Märkte werden nach dem Modell entwickelt, angefangen bei den Innovatoren bis hin zu den Nachzüglern. Allerdings erweist sich dieser Prozess im wirklichen Leben als schwieriger als in der Theorie. Es ist keine einfache Sache, an eine Gruppe zu verkaufen und dann sein Marketing anzupassen, um an das nächste Segment zu verkaufen. Einige Gruppen unterscheiden sich voneinander; Dieselben Strategien funktionieren einfach nicht.

Zwischen den einzelnen Segmenten befinden sich Risse. Die Kluft zwischen Innovatoren und Frühvermarktern entsteht beispielsweise, wenn es eine neue Technologie gibt, die die Innovatoren motiviert, nicht aber die Frühmärkte, weil es keine praktischen Anwendungen für die Technologie gibt (und diese Gruppe nicht weiß, was sie damit anfangen soll). Es). Die Kluft zwischen der frühen Mehrheit und der späten Mehrheit entsteht, weil die Mitglieder der ersteren Gruppe bereit sind, ein wenig über ihre Technologie zu lernen, um sie zu nutzen, während die Mitglieder der zweiten Gruppe keine Energie in das Lernen stecken. Für Verbraucher der späten Mehrheitsbevölkerung muss die Technologie intuitiv und einfach zu bedienen sein.

Die größte Kluft besteht zwischen Early Adopters und Early Majority. Diese Lücke ist so bedeutsam, dass sie weniger ein Riss als vielmehr ein Abgrund ist. Beide Gruppen können auf den ersten Blick ähnlich erscheinen – der Unterschied liegt in den Erwartungen des Kunden. Early Adopters suchen einen Change Agent. Indem sie sich frühzeitig an die Veränderung anpassen, hoffen sie, ihre Konkurrenten zu schlagen. Sie wissen, dass es wahrscheinlich Störungen und Probleme geben wird, wenn sie als Erster mit neuer Technologie umgehen, aber sie sind damit zufrieden. Die frühe Mehrheit hingegen strebt eine Produktivitätssteigerung an. Sie bevorzugen die Evolution gegenüber der Revolution; Sie wollen, dass alles reibungslos funktioniert.

Da diese beiden Gruppen so unterschiedlich sind, dienen die Early Adopters nicht als Beispiele und Vorbilder für die Early Majority. Die frühe Mehrheit braucht eine Referenz, sie muss sehen, wie das Produkt für jemanden wie sie selbst funktioniert.

Kapitel 2

Das Bild bewegt sich durch die Phasen vom frühen Adapter über den Abgrund bis zur frühen Mehrheit: Zuerst gibt es einen Markt, dann gibt es keinen Markt, dann gibt es einen. Es ist wichtig, jede Phase angemessen anzugehen und Ihr Marketing an jede Kundengruppe anzupassen.

Die ersten Kunden von Hightech-Produkten sind Innovatoren und Frühere Adapter (Techniker und Visionäre).

Innovatoren mögen Technologie um ihrer selbst willen. Sie sind Nerds. Sie sind bereit, alle möglichen Probleme mit neuen Technologien zu übersehen, um auf dem neuesten Stand zu sein. Sie verlangen Ehrlichkeit. Sie wollen hochkompetenten technischen Support. Sie wollen die ersten sein, die das neue Produkt bekommen, und sie wollen das Produkt billig haben.

Da Innovatoren ein wichtiger Teil des frühen Marktes sind, lohnt es sich manchmal, ihnen Dinge kostenlos oder vergünstigt zur Verfügung zu stellen. Bei diesen Personen ist Direct-Response-Werbung besonders effektiv. Innovatoren sind eine nützliche Marktgruppe, da sie Ihnen frühzeitig Feedback zu Ihrem Produkt geben und Begeisterung für Ihr Produkt wecken können.

Early Adopters sind Visionäre. Sie sind hochmotiviert. Sie suchen nach bahnbrechenden Technologien – Game Changer – und sind bereit, für diese Technologie zu zahlen. Sie haben hohe Erwartungen und werden schnell enttäuscht.

Der Weg, Visionäre zu finden, besteht darin, sich von ihnen finden zu lassen. Wenn Sie mit Technikfreaks interagieren, werden sie Sie finden. Diese Kunden sind in der Regel diejenigen, die die Möglichkeiten neuer Produkte erkennen, und daher sollte das Marketing bei ihnen beginnen. Es ist wichtig, mit den Erwartungen umzugehen. Sie brauchen einen Direktvertrieb, der die Visionäre versteht. Sie müssen flexibel sein und auf ihre Ziele eingehen. Verstehen Sie, was ihre Träume sind, sie ihnen zu vermarkten. Und Sie müssen die Begeisterung aufrechterhalten, ohne Versprechen zu machen, die Sie nicht halten können.

Das wahre Geld lässt sich natürlich durch den Verkauf an die Mehrheit verdienen. Die Leute der frühen Mehrheit sind Pragmatiker. Sie sind risikoscheu; Sie wollen nichts Beta. Sie sind schwer zu gewinnen, aber wenn man es einmal geschafft hat, sind sie loyal. Standardisierung ist für viele Unternehmen aus praktischen und pragmatischen Gründen wichtig. Sobald Ihr Produkt für die Verwendung innerhalb einer Organisation ausgewählt wurde, wird diese Auswahl wahrscheinlich standardisiert und der Kauf bei Ihnen wird Teil des regulären Prozesses sein.

Die späte Mehrheit besteht aus etwa einem Drittel potenzieller Kunden für Technologie. Sie könnten als konservativ eingestuft werden, wenn es um Veränderungen geht. Diese Gruppe mag keine disruptiven Innovationen. Sie glauben an die Tradition, nicht an den Fortschritt. Wenn ihre Technologie für sie funktioniert, sehen sie keinen Grund, sie zu ändern. Obwohl sie neue Technologien ablehnen, wird sich die späte Mehrheit irgendwann anpassen, um mit dem Rest der Welt Schritt zu halten. Sie kaufen am Ende eines Zyklus, und sie kaufen gerne günstig ein. Da sie billig kaufen, kaufen sie leider manchmal Schrott, was ihre negative Einstellung gegenüber Technologie verstärkt.

Tech-Unternehmen haben im Allgemeinen kein Verständnis für diese Verbraucher und daher wird ihr Marktpotenzial oft vernachlässigt. Aber das Verständnis der späten Mehrheit bringt große Vorteile mit sich. Da sie bewährte Technologie wünschen, besteht die Möglichkeit, vorhandene Komponenten zu bündeln und mit einem Preisnachlass zu verkaufen. Konservative geben Technologieunternehmen einen Technologiemarkt, der sonst an Dynamik verliert.

Pragmatiker treiben die Entwicklung des Mainstream-Marktes voran. Man muss auf diesem Markt nicht der Erste oder Beste sein, aber man muss ein adäquates und ausreichend aktuelles Produkt anbieten. Sobald die Technologie veraltet ist, ist sie vorhersehbar und zuverlässig genug, um die nächste Innovationswelle aufzubauen. Um Konservative anzusprechen, bieten Sie Technologie an, die einen Mehrwert für die bestehende Infrastruktur darstellt.

Die Nachzügler stehen neuen Technologien skeptisch gegenüber und gehen manchmal sogar so weit, sie zu blockieren. Es besteht die Tendenz, ihre Anziehungskraft zu neutralisieren, aber wir könnten tatsächlich davon profitieren, wenn wir ihnen Aufmerksamkeit schenken. Skeptiker wurden von früheren Versprechen verbrannt. Wenn neue Technologien verfügbar werden, werden alle möglichen Vorhersagen gemacht, die nicht wahr werden. (Das Kabelfernsehen sollte das Ende der Werbung bedeuten.) Skeptiker halten an diesen gescheiterten Versprechen fest wie an altem Groll. Indem wir ihnen jedoch zuhören, gewinnen wir bei allen an Glaubwürdigkeit. Wir sollten immer vorsichtig sein mit dem, was wir versprechen.

Trotz der Lücken sind diese verschiedenen Marktsegmente bereit, sich gegenseitig als Referenz zu nutzen, und – ungeachtet der Kluft – können Pragmatiker offen dafür sein, Visionären zu folgen.

Kapitel 3

Nach dem Erreichen des Potenzials des frühen Marktes, bevor die Pragmatiker bereit sind, etwas Neues zu riskieren, ist ein Unternehmen oft durch einen negativen Cashflow gefährdet. Gleichzeitig haben Wettbewerber nun die Zeit, das neue Produkt zu beobachten und mit Nachahmungen zu reagieren. Venture-Finanzierung könnte gerade versiegen. Einige Investoren, bekannt als Geierkapitalisten, machen Jagd auf Unternehmen, die im Abgrund stecken. Sie tun ihr Bestes, um die Unternehmen zu diskreditieren und ihren Preis zu senken, dann stürzen sie sich ein und kaufen sie für weniger als den Wert ihrer Vermögenswerte.

Der Abgrund ist voller Gefahren. Es ist wichtig, so schnell wie möglich zum Mainstream-Markt zu gelangen. Aber in einen Markt einzudringen ist ein aggressiver Akt. Andere Unternehmen wollen Sie nicht dort haben und die Verbraucher sind Ihnen gegenüber misstrauisch. Konzentrieren Sie sich auf einen einzigen Punkt und verdrängen Sie Konkurrenten aus dem anvisierten Nischenmarkt. Dann wechseln Sie zu angrenzenden Märkten. Das Wichtigste an dieser Strategie ist, sich auf nur eine Nische zu konzentrieren. Es ist einfacher, eine kleine Basis zu vermarkten – Sie können Schwachstellen im Produkt herausfinden und mit Marketingansätzen experimentieren.

Tech-Führungskräfte haben Angst vor Nischenmarketing und möchten jederzeit und überall verkaufen. Sie sind verkaufsorientiert, nicht marktorientiert. Aber die Lücke zu überwinden ist, als würde man ein Feuer entfachen. Sie benötigen Anzündholz, bevor sich die großen Holzscheite verfangen. Sie brauchen den Nischenmarkt, weil er referenzierbar ist. Sie überzeugen sie, indem Sie ihnen das gesamte Produkt zur Verfügung stellen – alles, was sie brauchen, um ihr Ziel zu erreichen. Es ist viel Arbeit; Sie können dieses Serviceniveau nicht der ganzen Welt anbieten. Sie gehen solche Verpflichtungen strategisch dort ein, wo sie den größten Nutzen bringen.

Am besten sind marktorientierte Ansätze. Die Streuung vertriebsorientierter Ansätze garantiert praktisch, dass Netzwerkeffekte keinen Nutzen bringen. Es ist sehr nützlich, wenn Verbraucher miteinander Kontakt haben, über Ihr Produkt sprechen und es untereinander weiterempfehlen. Das wird auf dem größeren Markt wahrscheinlich nicht passieren, in einem Nischenmarkt kann es jedoch leicht passieren.

Sobald Sie an Ihrem Brückenkopf angekommen sind, können Sie über Ihren Nischenmarkt hinausgehen und in angrenzende Märkte expandieren. Sprechen Sie diese Segmente strategisch an.

Kapitel 4

Sie müssen sich für eine Nische entscheiden – es ist einfacher, einen Nischenmarkt zu dominieren. Teilen Sie den Markt in Segmente auf, analysieren Sie jedes Segment (unter Berücksichtigung von Faktoren wie Größe, Zugänglichkeit zum Vertrieb usw.) und wählen Sie eines aus. Klingt einfach, aber Menschen haben oft Schwierigkeiten damit, weil es beängstigend ist und nur wenige Informationen verfügbar sind, auf die man eine Entscheidung stützen kann.

Wenn ein Produkt wirklich innovativ ist, lässt sich kaum vorhersagen, wie es vom Markt angenommen wird. Die Visionäre, die das Produkt bereits gekauft haben, unterscheiden sich so sehr von anderen, dass es nicht möglich ist, Schlussfolgerungen aus ihren Erfahrungen auf Nischenmärkte zu übertragen. Und numerische Daten werden hier nicht helfen. Es kann beruhigend sein, Zahlen, Prognosen usw. zu haben, aber es ist nicht genug über die Situation bekannt, als dass diese Zahlen wirklich etwas bedeuten könnten.

Suchen Sie nach einer Zielkundencharakterisierung: der Art von Person, die den typischen Kunden repräsentieren kann. Wenn Sie nicht wissen, wie die Kunden aussehen, erfinden Sie sie, erstellen Sie so viele wie möglich. Nach einer Weile werden Sie feststellen, dass sich einige Grundtypen herausbilden. Entwickeln Sie im Rahmen des Prozesses zur Auswahl des Zielmarktsegments eine Bibliothek mit kurzen Zielkundenszenarien, in denen die Erfahrungen eines Kunden vor und nach dem Produkt detailliert beschrieben werden. Und dann bewerten Sie sie.

Zu den wichtigsten Kriterien zur Bewertung der Szenarien gehören: Zielkunde (es muss echte Käufer in der Kategorie geben); zwingender Kaufgrund (wenn es sich nicht lohnt, werden sie es nicht kaufen); Gesamtprodukt (wird das Bedürfnis des Kunden befriedigt); und Wettbewerb (andere erfüllen diesen Bedarf bereits). Der vielleicht wichtigste Faktor ist der überzeugende Kaufgrund. Weitere Überlegungen umfassen die folgenden Faktoren:

Partner und Verbündete: Beziehungen aufgebaut, die es uns ermöglichen, das gesamte Produkt bereitzustellen.
Vertrieb: Ein Vertriebskanal ist vorhanden.
Preisgestaltung: Der Preis sollte angesichts des Kontexts und der Zahlungsbereitschaft des Zielkunden sinnvoll sein.
Positionierung: Das Unternehmen sollte dem Ziel gegenüber glaubwürdig sein.
Nächster Zielkunde: Wenn Sie mit dieser erfolgreich sind, sollten benachbarte Nischen erworben werden.

Eliminieren Sie Szenarien mit niedrigem Rang und schränken Sie die Optionen weiter ein, bis Sie nur noch ein Zielszenario haben. Widerstehen Sie der Versuchung, mit mehr als einem weiterzumachen – Sie können nicht zwei Bälle mit einem Schlag schlagen. Machen Sie Marktforschung, um Ihre Entscheidung zu bestätigen, wenn Sie sich wohler fühlen, aber hören Sie nie auf, vorauszueilen.

Möglicherweise müssen Sie einige Anpassungen an Ihrem Ziel vornehmen, indem Sie es verkleinern, wenn es zu breit ist, oder es öffnen, wenn es zu schmal ist. Es ist wichtig, einen Teich mit der richtigen Größe zu finden: klein, aber nicht klaustrophobisch.

Kapitel 5

Ihr Zielkunde sollte einen zwingenden Grund zum Kauf haben. Erstellen Sie einen Marktplatz für Ihre Zielkunden und stellen Sie sicher, dass Ihr Produkt die beste Option für sie ist. Sie wollen in Ihrem Nischenmarkt ein Monopol aufbauen.

Es besteht eine Lücke zwischen dem, was das Marketing verspricht, und der Frage, wie gut das Produkt dieses Versprechen erfüllt. Bevor Sie das Produkt verwenden können, sind möglicherweise alle möglichen zusätzlichen Dinge erforderlich (Sie müssen Batterien kaufen, für eine Dienstleistung bezahlen, Medien besorgen, Kopfhörer kaufen, ein Speichergerät besorgen … Sie verstehen schon).

Es gibt verschiedene Stufen der Produktvollständigkeit:

Generisches Produkt: Was im Karton enthalten ist.
Erwartetes Produkt: Was der Verbraucher von dem Produkt hält, einschließlich aller Mindestanforderungen, die Sie benötigen, damit das Produkt funktioniert.
Erweitertes Produkt: Das Produkt, das mit den besten Chancen auf eine vom Verbraucher gewünschte Leistung ausgelegt ist.
Potentielles Produkt: Der Raum für Wachstum, da weitere Ergänzungen und Verbesserungen für das Produkt auf den Markt kommen.

Verbraucher am linken Ende des Technologieeinführungslebenszyklus (die Visionäre und Technikfreaks) sind diejenigen, die am wenigsten Unterstützung für das gesamte Produkt benötigen. Pragmatische Kunden hingegen bevorzugen das Gesamtprodukt. Sie mögen Standardisierung, die es ermöglicht, Software von einer Maschine auf eine andere zu übertragen. Wenn sie Dinge in Stücken kaufen müssen, werden sie das tun – aber sobald es eine bessere Option gibt, sind sie voll dabei. Dieses gesamte Produktmodell ist der Schlüssel zur erfolgreichen Überwindung der Kluft zwischen den Early Adopters und der Early Majority. Die Planung des gesamten Produkts ist der Schlüssel zur Marktbeherrschung.

Es ist schön, ein gutes, generisches Produkt zu haben, aber selbst das ist nicht notwendig. Es geht vor allem um die Bündelung, damit die Leute das ganze Produkt haben. Ermitteln Sie den Mindestbedarf für ein gesamtes Produkt: Denken Sie an Software, zusätzliche Hardware, Systemintegration, Installation, Änderungsmanagement, Schulung und Standards. Entwerfen Sie das gesamte Produkt rückwärts, beginnend beim Endbenutzer und seinen Erwartungen an ein funktionierendes Produkt.

Es gibt viel zu sagen für die Zusammenarbeit mit Partnern. Aber in der Welt des Marketings ist es schwierig, eine gute Arbeitspartnerschaft zu erreichen, was vor allem auf kulturelle Konflikte zwischen Unternehmen zurückzuführen ist. Es gibt zwar einige Beispiele für erfolgreiche Partnerschaften, aber sie sind eher die Ausnahme als die Regel. Ganze Produktallianzen sind deutlich erfolgreicher. Diese Allianzen können das gesamte Produkt erleichtern, indem sie Produktionspläne und andere Funktionen koordinieren, und sie funktionieren, weil sie im besten Interesse beider Unternehmen liegen. Es sind taktische Allianzen. Durch die Schaffung des gesamten Produkts entsteht eine Wertschöpfungskette.

Kapitel 6

Der nächste Schritt besteht darin, sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen. Wir müssen verstehen, wer sie sind und wie wir sie aus unserem Nischenmarkt vertreiben können. Wenn Ihr Produkt wirklich innovativ ist, haben Sie möglicherweise noch keine Konkurrenz. Wenn das der Fall ist, müssen Sie die Konkurrenz schaffen, und diese kommt möglicherweise nicht so sehr von anderen Produkten, sondern von anderen Vorgehensweisen.

Menschen wehren sich gegen Neues, weil sie Veränderungen fürchten. Auf dem frühen Markt jedoch setzen sich Visionäre für den Wandel ein. Ihre Konkurrenten sind Pragmatiker innerhalb des Unternehmens, die den Status quo bevorzugen, und diese Gruppen hacken ihn aus.

Im Mainstream-Markt ist das anders – das ist das Reich des Pragmatikers. Der Wettbewerb in diesem Markt ergibt sich aus der Bewertung und dem Vergleich von Produkten und Anbietern innerhalb einer Produktkategorie. Der Pragmatiker wird beruhigt, indem er einem Verfahren folgt, das Checklisten und Bewertungssysteme verwendet. Der Vergleich verschiedener Produkte ist unerlässlich; Für den Verkauf ist Wettbewerb erforderlich. Platzieren Sie Ihr Produkt in einer Kaufkategorie, die bereits einige Optionen bietet, um Kontext bereitzustellen. Sie möchten jedoch sicher sein, dass Ihr Produkt die beste Option in der Kategorie ist. (Konzentrieren Sie sich auf die Bedürfnisse und Wünsche der Pragmatiker.)

Der frühe Markt dreht sich um Technologie und Produkt; Die Mainstream-Entscheidungen werden von Unternehmen und Markt bestimmt. Die Überwindung der Kluft beinhaltet den Übergang von produktbasierten zu marktbasierten Werten.

Nutzen Sie zwei Wettbewerber als Leuchttürme, um Ihr Wertversprechen zu erstellen. Der erste Teilnehmer, derMarktalternativeist ein Anbieter, bei dem der Kunde bereits kauft. Das Problem, das dieser Konkurrent anspricht, ist dasselbe, das Ihr Produkt anspricht, aber durch bahnbrechende Technologie löst Ihr Produkt das Problem besser. Der andere Konkurrent, derProduktalternative, ist ein Technologieunternehmen, das ein ähnliches Produkt wie das von Ihnen angebotene anbietet. Der Punkt bei der Hervorhebung dieses Unternehmens besteht darin, zu zeigen, dass es andere gibt, die etwas Ähnliches tun. Dies ist eine Idee, deren Zeit gekommen ist.

Wenn Sie Schwierigkeiten haben, Unternehmen für eine dieser Rollen zu finden, könnte dies ein Zeichen dafür sein, dass Sie noch nicht bereit sind, den Abgrund zu überwinden. Die Schaffung des Wettbewerbs ist ein wichtiger Teil der Positionierung.

Kapitel 7

Vertrieb und Preisgestaltung treiben Ihre Marktdurchdringung voran. Betrachten Sie jeden nacheinander.

Es gibt verschiedene Arten von Technologiekunden, denen jeweils ein optimaler Vertriebskanal zugeordnet ist.Führungskräfte in UnternehmenSie kaufen große Systeme, um sie unternehmensweit zu nutzen. Sie geben viel Geld aus und wünschen sich reaktionsschnelle Verkaufsberater, die Lösungen auf ihre Bedürfnisse zuschneiden. Die Situation erfordert Beziehungsmarketing: Laden Sie Führungskräfte zu Foren ein, in denen sie von Experten lernen und sich untereinander vernetzen können. Der Verkaufsprozess mit dieser Gruppe ist sehr anspruchsvoll.

Endnutzerrelativ preiswerte Anschaffungen tätigen, die individuell und lokal genutzt werden sollen. Sie geben nicht viel Geld aus und reagieren auf Rabatte und Aktionspreise. Diese Verbraucher sind größtenteils eigennützig. Support ist oft kaum mehr als eine Website mit E-Mail.

Abteilungsleiterkaufen normalerweise Technologie, um Probleme in ihren Organisationen zu lösen. Sie müssen Geräte kaufen, die mit ihren bestehenden Systemen harmonieren. Obwohl der Verkauf überwiegend online abgewickelt wird, gibt es eine erhebliche persönliche Betreuung. Live-Chats, Einladungen zu Webinaren und Zusatzfunktionen sind typische Anbieterstrategien für diese Käufer.

IngenieureTreffen Sie Designentscheidungen für Produkte, die Verbraucher kaufen. Normalerweise mögen sie Verkäufer nicht, aber sie brauchen sie. Es ist gut, wenn sie selbst so viele Informationen wie möglich online erhalten können, aber irgendwann müssen sie sich an einen Verkäufer wenden. Es ist gut, wenn diese Gruppe einen speziellen Kanal für die Kommunikation mit den Vertretern des Herstellers erhält.

Kleinunternehmerpreiswerte Einkäufe tätigen, die ihnen dennoch wichtig sind. Sie kaufen oft im Einzelhandel ein. Dabei handelt es sich in der Regel selbst um Kleinunternehmer. Sie können umfangreiche Ratschläge und Unterstützung geben, sind aber nicht so gut im Vertrieb und Marketing.

Diese unterschiedlichen Kundentypen haben unterschiedliche zwingende Kaufgründe. Um die Kluft zu überwinden, müssen Unternehmer herausfinden, welcher Vertriebskanal ihren Zielkunden am besten dient. Nachdem das Unternehmen in seinem Zielmarkt erfolgreich war, kann das Produkt auf verschiedene Kanäle für zusätzliche Segmente ausgeweitet werden. Aber für lange Zeit wird der erste Kanal der Hauptkanal sein.

Die wichtigste Überlegung bei der Preisgestaltung zu diesem Zeitpunkt ist, dass sie den Kanal motiviert. Einige Richtlinien für die Preisgestaltung umfassen Folgendes:

Kundenorientierte Preisgestaltung: Unterschiedliche Kundentypen haben unterschiedliche Preissensibilitäten. Von Visionären, die bereit sind, viel für Spitzentechnologie zu bezahlen, bis hin zu Konservativen, die darauf bestehen, wenig für bewährte Technologie zu bezahlen. Die wichtigen Pragmatiker in der Mitte wollen die Verlässlichkeit, bei einem Marktführer einzukaufen, und sind bereit, dafür einen Aufpreis zu zahlen.
Anbieterorientierte Preisgestaltung: Diese Art der Preisgestaltung erfolgt unter Kostengesichtspunkten mit dem Ziel, Gewinn aus der Marge zu erwirtschaften.
Vertriebsorientierte Preisgestaltungerfordert, dass der Preis während des Verkaufs kein Problem darstellt. Early-Market-Kunden sind in der Regel bereit, mehr zu zahlen. Um die Kluft zu überwinden, muss der Preis zwar sinken, aber er muss hoch genug bleiben, um profitabel zu sein.

Abschluss

Der Abgrund ist mehr als nur ein Marketingproblem. Es gibt andere Probleme, die angegangen werden müssen.

Vor dem Abgrund geht ein Unternehmen oft alle möglichen Verpflichtungen ein, verspricht, voranzukommen. Nach der Kluft hat sich alles geändert, aber das Unternehmen ist immer noch in diese früheren Verpflichtungen verstrickt. Das Beste ist, solche Verpflichtungen zu vermeiden, aber das ist zugegebenermaßen leichter gesagt als getan.

Die Bedürfnisse einer Organisation nach dem Abgrund unterscheiden sich von denen einer Organisation vor dem Abgrund. Vor der Kluft besteht das Ziel eines Unternehmens darin, das Anlegerrisiko zu verringern und das Unternehmen wachsen zu lassen. Nach der Kluft besteht das Ziel darin, Geld zu verdienen.

Ein Unternehmen muss sich nach der Kluft verändern und neu gestalten, denn alles wird anders sein. Obwohl ein Unternehmen seine Arbeit zwangsläufig auf die Bedürfnisse des Pragmatikers ausrichtet, ist es dennoch wichtig, einen einheitlichen Führungsstil beizubehalten. Fast alles andere unterliegt einer Neubewertung und Veränderung. Nicht jedes Unternehmen kann den Übergang erfolgreich meistern.

Risikokapitalgeber lieben die klassische Hockeyschlägerkurve, die einen sanften Anstieg des Umsatzes darstellt, bis das Produkt erfolgreich ist und die Umsatzkurve steil nach oben dreht. Aber der Hockeyschläger ist ein fehlerhaftes Modell. In Wirklichkeit ähnelt der Umsatz eher einer Treppe als einem Hockeyschläger – er steigt schnell an und erreicht dann ein Plateau, dann wiederholt sich das Muster. Unternehmen, die ihre Farm auf das Hockeyschläger-Modell setzen, werden manchmal von Geierkapitalisten verwüstet.

Die Überwindung der Kluft sollte Teil des Geschäftsplans jedes Startups sein. Unternehmen sollten versuchen, so früh wie möglich profitabel zu sein. Wenn der Gewinn von Anfang an wichtig ist, wird die Disziplin institutionalisiert.

Ist die Unternehmenskultur erst einmal etabliert, ist es schwierig, sie zu ändern. Mit dem Wandel der Kunden des Unternehmens vom Visionär zum Pragmatiker verändert sich jedoch auch die Unternehmenskultur. Einige innerhalb des Unternehmens werden Schwierigkeiten haben, diesen Übergang zu bewältigen. Die Menschen müssen sich von „Pionieren“ zu „Siedlern“ entwickeln, und Pionieren fällt es oft schwer, sesshaft zu werden. Schaffen Sie temporäre Rollen in der Organisation, um das Unternehmen über die Kluft hinweg zu begleiten. Der Zielmarktsegmentmanager arbeitet daran, den Brückenkopf zu erobern; Der gesamte Produktmanager kümmert sich um das Produkt-Debugging.

Auch die Entschädigung kann zu einem komplexen Thema werden. Pioniere und Siedler leisten unterschiedliche Beiträge zu einer Organisation. Über Jahre hinweg gepflegte Vertriebsbeziehungen müssen angemessen vergütet werden. Auch Entwickler müssen gut entlohnt werden – oft wird ihnen Eigenkapital angeboten, aber wie jeder von uns bevorzugen sie tatsächlich echtes Geld.

Es überrascht nicht, dass es noch andere Probleme gibt, mit denen ein Unternehmen, das die Kluft überwindet, zu kämpfen hat. Das vielleicht Wichtigste ist jedoch einfach anzuerkennen, dass ein schnelles Wachstum des Mainstream-Marktes nicht immer, wie angenommen, nahtlos mit einem frühen Markterfolg einhergeht. Es ist notwendig, die Kluft zu überwinden.