Crossing the Chasm: Marketing und Verkauf von disruptiven Produkten an Mainstream-Kunden

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Den Abgrund überqueren: Zusammenfassung und Rückblick

Schlüsselwörter: Innovation, Markt, Marketing, Mehrheit, Nische, Paket, Pragmatiker, Segment, Technologie

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Buchrezension

Vermarkter haben traditionell verschiedene Arten von Technologiekonsumenten identifiziert: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggards. Das traditionelle Modell ging davon aus, dass der Markt während der Lebensdauer eines Produkts zuerst von den Innovatoren, dann von den Early Adopters und später von den Erstanwendern dominiert wird. Dieses Modell impliziert ein gewisses Maß an Unvermeidlichkeit im Fluss von einer Kategorie in eine andere.

Es gibt jedoch Lücken im Modell, die groß genug sind, um die vielversprechendsten Startups beim Übergang von einer Verbraucherkategorie in die nächste zu entgleisen. Die größte Lücke besteht zwischen Early Adopters und Early Majority, und in Die Kluft überqueren, Autor Geoffrey A. Moore konzentriert sich auf diese Lücke.

Early Adopters (Visionäre) suchen nach bahnbrechender Technologie und sind bereit, viel zu bezahlen, um die ersten mit der neuen Technologie zu sein. Die Marketingstrategien, die diese Gruppe gewinnen, werden jedoch für die aufstrebende Early Majority nicht so gut funktionieren. Diese sind Pragmatiker und risikoscheu. Moore argumentiert, dass das Eindringen in einen Markt ein aggressiver Akt ist, und schlägt eine Strategie vor, um erfolgreich von einem Markt zum nächsten zu gelangen.

Moore hat ein interessantes und nützliches Buch geschrieben. Er baut seine Abschlussarbeit logisch auf und legt seine Ideen methodisch und durchdacht dar. Er erklärt seine Ideen gut und verwendet Beispiele, die kurz und prägnant sind. Die Prosa ist lesbar und doch ideenreich. Und hier gibt es wenig, was überflüssig oder uninformativ ist – Moore verschwendet seine Zeit nicht mit Details, die nicht zum Ganzen beitragen.

Kapitel 1

Es gibt zwei Arten von Veränderungen:

  • Disruptive oder diskontinuierliche Innovation bringt uns dazu, unser Verhalten oder die von uns verwendeten Produkte zu ändern.
  • Nachhaltige oder kontinuierliche Innovation erfordert ständige Verbesserungen und Upgrades von Produkten, die uns nicht dazu bringen, unser Verhalten zu ändern.

Innerhalb dieser breiten Kategorien gibt es ein Spektrum an Innovationen, von denen einige eine erhebliche Anpassung unsererseits erfordern, einige nicht viel von uns erfordern und einige zwischen den Extremen liegen.

Disruptive Veränderungen sind der Preis der Modernisierung. Früher oder später kommt es auf jedes Produkt an; früher oder später müssen alle Verbraucher ihr Verhalten anpassen. Unternehmen müssen lernen, mit disruptiven Veränderungen umzugehen. High-Tech-Branchen verfügen zufällig über umfangreiche Erfahrung im Umgang mit disruptiven Veränderungen, und Unternehmen aus anderen Branchen können von dieser Erfahrung profitieren.

Lebenszyklus der Technologieeinführung

Quelle: http://www.themarketingstudent.com/wp-content/uploads/2017/04/chasm-adoption-lifecycle.jpeg

Die Arten von Verbrauchern, die ein Produkt kaufen, zeigen eine Reihe von Anpassungsfähigkeiten an Neuheiten, die in fünf Kategorien unterteilt sind: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggards.

  • Innovatoren suchen nach neuen Technologien; es ist wie ein Hobby für sie. Es gibt nicht viele Innovatoren, und weil sie neue Dinge ausprobieren, sind sie wichtig. Andere Leute sehen, wie sie neue Dinge verwenden, und fühlen sich selbst mutiger, sie auszuprobieren.
  • Early Adopters erkennen schnell die Vorteile neuer Technologien. Im Gegensatz zu den Innovatoren lieben sie Technologie nicht um ihrer selbst willen. Diese Gruppe verlässt sich auf ihre eigene Intuition und Vision, um Kaufentscheidungen zu treffen.
  • Early Majority sind praxisorientierte Verbraucher. Wenn ein Produkt nützlich erscheint, wird es diese Gruppe ausprobieren. Die frühe Mehrheit ist vorsichtig mit Modeerscheinungen.
  • Späte Mehrheitskonsumenten warten darauf, dass sich etwas etabliert. Sie sind sich ihrer Fähigkeiten im Umgang mit Technologie nicht sicher und kaufen oft bei großen Unternehmen ein.
  • Nachzügler sind Verbraucher, die aus persönlichen und/oder wirtschaftlichen Gründen keine neue Technologie kaufen wollen.

Die meisten Menschen fallen in die Kategorien Early Majority und Late Majority, aber das Verständnis jeder Gruppe ist entscheidend für das Marketing an sie. Jede dieser Gruppen hat ihre eigene Reaktion auf Störungen. Jede Gruppe hat ihr eigenes psychografisches Profil.

Das High-Tech-Marketingmodell verwendet diesen Lebenszyklus der Technologieanpassung als Rahmen. Märkte werden nach dem Modell entwickelt, angefangen bei den Innovatoren bis hin zu den Nachzüglern. Dieser Prozess erweist sich jedoch im wirklichen Leben als schwieriger als in der Theorie. Es ist nicht einfach, an eine Gruppe zu verkaufen und dann sein Marketing so anzupassen, dass es an das nächste Segment auf der ganzen Linie verkauft wird. Einige Gruppen unterscheiden sich voneinander; die gleichen Strategien werden einfach nicht funktionieren.

Zwischen jedem der Segmente gibt es Risse. Der Riss zwischen Innovators und Early Marketers entsteht zum Beispiel, wenn es eine neue Technologie gibt, die die Innovatoren motiviert, aber nicht die Early Markets, weil es keine praktischen Anwendungen für die Technologie gibt (und diese Gruppe nicht weiß, was sie damit anfangen soll) es). Der Riss zwischen der frühen Mehrheit und der späten Mehrheit entsteht, weil Mitglieder der ersten Gruppe bereit sind, ein wenig über ihre Technologie zu lernen, um sie zu nutzen, während die letztere keine Energie in das Lernen investieren. Für Late Majority-Konsumenten muss die Technologie intuitiv und einfach zu bedienen sein.

Die größte Lücke ist die zwischen Early Adopters und Early Majority. Diese Lücke ist so bedeutend, dass es sich nicht um einen Riss, sondern um eine Kluft handelt. Beide Gruppen können oberflächlich ähnlich erscheinen – der Unterschied liegt in den Erwartungen des Kunden. Early Adopters suchen einen Change Agent. Durch eine frühzeitige Anpassung an den Wandel hoffen sie, ihre Konkurrenten zu schlagen. Sie wissen, dass es wahrscheinlich bedeutet, dass es Probleme und Pannen geben wird, die ersten mit neuen Technologien zu sein, aber sie sind damit zufrieden. Die frühe Mehrheit hingegen sucht nach Produktivitätsverbesserungen. Sie bevorzugen die Evolution gegenüber der Revolution; sie wollen, dass alles reibungslos funktioniert.

Da diese beiden Gruppen so unterschiedlich sind, dienen die Early Adopters nicht als Vorbilder und Vorbilder für die Early Majority. Die frühe Mehrheit braucht eine Referenz, sie muss sehen, wie das Produkt für jemanden wie sie funktioniert.

Kapitel 2

Bild, das sich durch die Stufen von Early Adapter über Chasm bis hin zu Early Majority bewegt: Zuerst gibt es einen Markt, dann keinen Markt, dann gibt es einen. Es ist wichtig, jede Phase angemessen zu adressieren und Ihr Marketing auf jede Kundengruppe auszurichten.

Die ersten Kunden von Hightech-Produkten sind Innovatoren und Frühere Adapter (Techniker und Visionäre).

Innovatoren mögen Technologie um ihrer selbst willen. Sie sind Nerds. Sie sind bereit, alle möglichen Probleme mit neuen Technologien zu übersehen, um auf dem neuesten Stand zu sein. Sie verlangen Ehrlichkeit. Sie wollen hochkompetenten technischen Support. Sie wollen die ersten sein, die das neue Produkt bekommen, und sie wollen das Produkt billig haben.

Da Innovatoren ein wichtiger Teil des frühen Marktes sind, lohnt es sich manchmal, ihnen Dinge kostenlos oder mit Rabatt zu geben. Direct-Response-Werbung ist bei diesen Leuten besonders effektiv. Innovatoren sind eine nützliche Marktgruppe, denn sie geben Ihnen frühzeitig Feedback zu Ihrem Produkt und können Begeisterung für Ihr Produkt entfachen.

Early Adopters sind Visionäre. Sie sind hoch motiviert. Sie suchen nach bahnbrechenden Technologien – Game Changern – und sind bereit, für diese Technologie zu bezahlen. Sie haben hohe Erwartungen und werden schnell enttäuscht.

Visionäre finden Sie, indem Sie sich von ihnen finden lassen. Wenn du dich mit Technikfreaks beschäftigst, werden sie dich finden. Diese Kunden sind in der Regel diejenigen, die die Möglichkeiten in neuen Produkten sehen, und daher sollte das Marketing bei ihnen beginnen. Es ist wichtig, Erwartungen zu managen. Sie brauchen einen Direktvertrieb, der die Visionäre versteht. Sie müssen flexibel sein und sich ihren Zielen anpassen. Verstehen Sie, was ihre Träume sind, sie zu vermarkten. Und Sie müssen die Begeisterung am Laufen halten, ohne Versprechen zu machen, die Sie nicht halten können.

Das echte Geld soll natürlich durch den Verkauf an die Mehrheit verdient werden. Die Leute von der frühen Mehrheit sind Pragmatiker. Sie sind risikoscheu; Sie wollen nichts Beta. Sie sind schwer zu gewinnen, aber wenn man es einmal getan hat, sind sie loyal. Standardisierung ist vielen Unternehmen aus praktischen und pragmatischen Gründen wichtig. Sobald Ihr Produkt für die Verwendung in einer Organisation ausgewählt wurde, wird diese Auswahl wahrscheinlich standardisiert und der Einkauf bei Ihnen ist Teil des regulären Prozesses.

Late Majority besteht aus etwa einem Drittel potenzieller Kunden für Technologie. Sie könnten als konservativ eingestuft werden, wenn es um Veränderungen geht. Diese Gruppe mag keine disruptiven Innovationen. Sie glauben an Tradition, nicht an Fortschritt. Wenn ihre Technologie für sie funktioniert, sehen sie keinen Grund, sie zu ändern. Obwohl sie sich neuen Technologien widersetzen, wird sich die späte Mehrheit irgendwann anpassen, um mit dem Rest der Welt Schritt zu halten. Sie kaufen am Ende eines Zyklus, und sie kaufen gerne billig. Leider kaufen sie manchmal Schrott, weil sie billig kaufen, und dies verstärkt ihre negative Meinung über Technologie.

Technologieunternehmen sind diesen Verbrauchern im Allgemeinen nicht sympathisch, und folglich wird ihr Marktpotenzial oft vernachlässigt. Aber es gibt einen großen Vorteil, wenn man die späte Mehrheit versteht. Da sie bewährte Technologie wünschen, besteht die Möglichkeit, vorhandene Komponenten zu bündeln und zu vergünstigten Preisen zu verkaufen. Konservative geben Technologieunternehmen einen Markt für Technologien, die sonst an Fahrt verlieren.

Pragmatiker treiben die Entwicklung des Mainstream-Marktes voran. Sie müssen in diesem Markt nicht der Erste oder Beste sein, aber Sie müssen ein angemessenes und ausreichend aktuelles Produkt anbieten. Sobald die Technologie alt wird, ist sie vorhersehbar und zuverlässig genug, um die nächste Innovationswelle aufzubauen. Um Konservative anzusprechen, bieten Sie Technologien an, die der bestehenden Infrastruktur einen Mehrwert verleihen.

Die Nachzügler stehen neuen Technologien skeptisch gegenüber und gehen manchmal sogar so weit, sie zu blockieren. Es gibt eine Tendenz, zu versuchen, ihre Anziehungskraft zu neutralisieren, aber wir könnten tatsächlich davon profitieren, ihnen Aufmerksamkeit zu schenken. Skeptiker haben sich an den Versprechungen der Vergangenheit verbrannt. Wenn neue Technologien verfügbar werden, werden alle möglichen Vorhersagen gemacht, die sich nicht bewahrheiten. (Kabelfernsehen sollte das Ende der Werbung bedeuten.) Skeptiker halten an diesen gescheiterten Versprechen fest wie alten Groll. Indem wir ihnen jedoch zuhören, gewinnen wir bei allen eine gewisse Glaubwürdigkeit. Wir sollten immer aufpassen, was wir versprechen.

Trotz der Lücken sind diese verschiedenen Marktsegmente bereit, sich gegenseitig als Referenz zu verwenden, und trotz der Kluft können Pragmatiker offen sein für Visionäre.

Kapitel 3

Nach dem Erreichen des Potenzials des frühen Marktes, bevor die Pragmatiker bereit sind, etwas Neues zu riskieren, ist ein Unternehmen oft durch einen negativen Cashflow gefährdet. Gleichzeitig haben Wettbewerber nun die Zeit, das neue Produkt zu beobachten und mit Nachahmungen zu reagieren. Venture-Finanzierung könnte gerade versiegen. Einige Investoren, bekannt als Geierkapitalisten, machen Jagd auf Unternehmen, die im Abgrund stecken. Sie tun ihr Bestes, um die Unternehmen zu diskreditieren und ihren Preis zu senken, dann stürzen sie sich ein und kaufen sie für weniger als den Wert ihrer Vermögenswerte.

Der Abgrund ist voller Gefahren. Es ist wichtig, so schnell wie möglich zum Mainstream-Markt zu gelangen. Aber in einen Markt einzudringen ist ein aggressiver Akt. Andere Unternehmen wollen Sie dort nicht haben, und die Verbraucher sind Ihnen gegenüber misstrauisch. Konzentrieren Sie sich auf einen einzigen Punkt und vertreiben Sie Wettbewerber aus dem anvisierten Nischenmarkt. Wechseln Sie dann zu angrenzenden Märkten. Das Wichtigste bei dieser Strategie ist, sich auf nur eine Nische zu konzentrieren. Es ist einfacher, eine kleine Basis zu vermarkten – Sie können Knicke im Produkt herausfinden und mit Marketingansätzen experimentieren.

Tech-Manager sind vorsichtig mit Marketing in Nischen und wollen jederzeit und überall an alle verkaufen. Sie sind verkaufsorientiert, nicht marktorientiert. Aber die Lücke zu überqueren ist wie ein Feuer zu entfachen. Sie müssen Anzündholz haben, bevor die großen Stämme sich verfangen. Sie brauchen den Nischenmarkt, weil sie referenzierbar sind. Sie gewinnen sie, indem Sie ihnen das ganze Produkt zur Verfügung stellen – alles, was sie brauchen, um ihr Ziel zu erreichen. Es ist viel Arbeit; Sie können diesen Service nicht der ganzen Welt anbieten. Sie gehen diese Art von Verpflichtungen strategisch dort ein, wo sie am meisten bewirken.

Marktorientierte Ansätze sind am besten. Die Streuung vertriebsorientierter Ansätze garantiert praktisch, dass keine Vorteile aus Netzwerkeffekten entstehen. Es ist so nützlich, wenn Verbraucher miteinander Kontakt haben und über Ihr Produkt sprechen und es untereinander empfehlen. Das ist auf dem größeren Markt nicht sehr wahrscheinlich, aber in einem Nischenmarkt kann es leicht passieren.

Sobald Sie an Ihrem Brückenkopf sicher sind, können Sie Ihren Nischenmarkt verlassen und in angrenzende Märkte expandieren. Richten Sie diese Segmente strategisch aus.

Kapitel 4

Sie müssen eine Nische auswählen – es ist einfacher, einen Nischenmarkt zu dominieren. Unterteilen Sie den Markt in Segmente, analysieren Sie jedes Segment (betrachten Sie Dinge wie Größe, Zugänglichkeit zum Vertrieb usw.) und wählen Sie eines aus. Klingt einfach, aber die Leute haben oft Schwierigkeiten damit, weil es beängstigend ist und es nur wenige Informationen gibt, auf die man eine Entscheidung stützen kann.

Wenn ein Produkt wirklich innovativ ist, ist es schwer vorherzusagen, wie es vom Markt angenommen wird. Die Visionäre, die das Produkt zuvor gekauft haben, unterscheiden sich so stark von anderen, dass es nicht möglich ist, aus ihrer Erfahrung Rückschlüsse auf Nischenmärkte zu ziehen. Und numerische Daten werden hier nicht helfen. Es kann beruhigend sein, Zahlen und Prognosen usw. zu haben, aber es ist nicht genug über die Situation bekannt, um wirklich etwas zu bedeuten.

Suchen Sie nach einer Zielkundencharakterisierung: der Art von Person, die den typischen Kunden repräsentieren kann. Wenn Sie nicht wissen, wie die Kunden aussehen, erfinden Sie sie, erstellen Sie so viele wie möglich. Nach einer Weile werden Sie feststellen, dass einige grundlegende Typen auftauchen. Entwickeln Sie als Teil des Prozesses zur Auswahl des Zielmarktsegments eine Bibliothek mit kurzen Zielkundenszenarien, die die Erfahrungen eines Kunden vor und nach dem Produkt beschreiben. Und dann bewerte sie.

Die wichtigsten Punkte zur Bewertung der Szenarien sind: Zielkunde (in der Kategorie müssen echte Käufer vorhanden sein); zwingender Grund für den Kauf (wenn es sich nicht lohnt, werden sie es nicht kaufen); gesamtes Produkt (ist das Bedürfnis der Kunden befriedigt); und Wettbewerb (andere erfüllen diesen Bedarf bereits). Der vielleicht wichtigste Faktor ist der zwingende Kaufgrund. Weitere Überlegungen umfassen die folgenden Faktoren:

  • Partner und Verbündete: Beziehungen aufgebaut, die es uns ermöglichen, das gesamte Produkt bereitzustellen.
  • Vertrieb: Ein Vertriebskanal ist vorhanden.
  • Preisgestaltung: Der Preis sollte vor dem Hintergrund und der Zahlungsbereitschaft des Zielkunden sinnvoll sein.
  • Positionierung: Das Unternehmen sollte dem Ziel gegenüber glaubwürdig sein.
  • Nächster Zielkunde: Wenn Sie mit dieser erfolgreich sind, sollten benachbarte Nischen erworben werden.

Eliminieren Sie Szenarien mit niedrigem Rang und grenzen Sie die Optionen weiter ein, bis Sie bei einem Zielszenario angekommen sind. Widerstehen Sie der Versuchung, sich mit mehr als einem nach vorne zu bewegen – Sie können nicht zwei Bälle mit einem Schlag schlagen. Führen Sie einige Marktforschungen durch, um Ihre Entscheidung zu bestätigen, wenn Sie sich wohler fühlen, aber hören Sie nie auf, im Voraus aufzuladen.

Möglicherweise müssen Sie Ihr Ziel anpassen, indem Sie es verkleinern, wenn es zu breit ist, oder es öffnen, wenn es zu eng ist. Es ist wichtig, einen Teich der richtigen Größe zu finden: klein, aber nicht klaustrophobisch.

Kapitel 5

Ihr Zielkunde sollte einen zwingenden Grund zum Kauf haben. Erstellen Sie einen Marktplatz für Ihre Zielkunden und stellen Sie sicher, dass Ihr Produkt die beste Option für sie ist. Sie wollen in Ihrem Nischenmarkt ein Monopol aufbauen.

Es gibt eine Lücke zwischen dem, was das Marketing verspricht und wie gut das Produkt dieses Versprechen erfüllt. Alle möglichen zusätzlichen Dinge können erforderlich sein, bevor Sie das Produkt verwenden können (Sie müssen Batterien kaufen, für einen Service bezahlen, Medien besorgen, Kopfhörer kaufen, ein Speichergerät besorgen ... Sie erhalten das Bild).

Es gibt verschiedene Stufen der Produktvollständigkeit:

  • Generisches Produkt: Was ist im Lieferumfang enthalten.
  • Erwartetes Produkt: Was der Verbraucher von dem Produkt hält, einschließlich aller Mindestanforderungen, die Sie benötigen, damit das Produkt funktioniert.
  • Erweitertes Produkt: Das Produkt, das mit den besten Chancen auf eine vom Verbraucher gewünschte Leistung ausgelegt ist.
  • Potentielles Produkt: Der Raum für Wachstum, da weitere Ergänzungen und Verbesserungen für das Produkt auf den Markt kommen.

Die Verbraucher am linken Ende des Technologieadoptionslebenszyklus (die Visionäre und die Technikfreaks) sind diejenigen, die am wenigsten die gesamte Produktunterstützung benötigen. Pragmatische Kunden hingegen bevorzugen das ganze Produkt. Sie mögen Standardisierung, die es ermöglicht, Software von einer Maschine zur anderen zu übertragen. Wenn sie Dinge stückchenweise kaufen müssen, werden sie es tun – aber sobald es eine bessere Option gibt, sind sie alle damit fertig. Dieses gesamte Produktmodell ist der Schlüssel, um die Kluft zwischen den Early Adopters und der Early Majority erfolgreich zu überwinden. Die gesamte Produktplanung ist der Schlüssel zur Marktbeherrschung.

Es ist schön, ein gutes, generisches Produkt zu haben, aber selbst das ist nicht notwendig. Es geht um Bündelung, damit die Leute das ganze Produkt haben. Bestimmen Sie das Minimum, das für ein ganzes Produkt benötigt wird: Denken Sie an Software, zusätzliche Hardware, Systemintegration, Installation, Änderungsmanagement, Schulung und Standards. Entwerfen Sie das gesamte Produkt rückwärts, beginnend mit dem Endverbraucher und seinen Erwartungen an ein funktionierendes Produkt.

Es gibt viel zu sagen für die Zusammenarbeit mit Partnern. Aber in der Welt des Marketings ist es schwierig, eine gute Zusammenarbeit zu erreichen, was hauptsächlich auf kulturelle Konflikte zwischen Unternehmen zurückzuführen ist. Es gibt einige Beispiele für erfolgreiche Partnerschaften, ja, aber sie sind eher die Ausnahme als die Regel. Ganze Produktallianzen sind viel erfolgreicher. Diese Allianzen können das gesamte Produkt erleichtern, indem sie Produktionspläne und andere Funktionen koordinieren, und sie funktionieren, weil sie im besten Interesse beider Unternehmen sind. Sie sind taktische Allianzen. Die Erstellung des gesamten Produkts etabliert eine Wertschöpfungskette.

Kapitel 6

Der nächste Schritt besteht darin, sich mit der Konkurrenz auseinanderzusetzen. Wir müssen verstehen, wer sie sind und wie wir sie aus unserem Nischenmarkt vertreiben können. Wenn Ihr Produkt wirklich innovativ ist, haben Sie möglicherweise noch keine Konkurrenz. Wenn dies der Fall ist, müssen Sie die Konkurrenz schaffen, und diese kommt möglicherweise nicht so sehr von anderen Produkten als von anderen Vorgehensweisen.

Menschen wehren sich gegen Neues, weil sie Veränderungen fürchten. Auf dem frühen Markt jedoch setzen sich Visionäre für den Wandel ein. Ihre Konkurrenten sind Pragmatiker innerhalb des Unternehmens, die den Status quo bevorzugen, und diese Gruppen hacken ihn aus.

Auf dem Mainstream-Markt ist das anders – das ist das Reich der Pragmatiker. Der Wettbewerb in diesem Markt resultiert aus der Bewertung und dem Vergleich von Produkten und Anbietern innerhalb einer Produktkategorie. Der Pragmatiker wird beruhigt, indem er ein Verfahren befolgt, das Checklisten und Bewertungssysteme verwendet. Der Vergleich verschiedener Produkte ist unerlässlich; Für den Verkauf ist Wettbewerb erforderlich. Positionieren Sie Ihr Produkt in einer Kaufkategorie, die bereits über einige Optionen verfügt, um Kontext bereitzustellen. Sie möchten jedoch sicher sein, dass Ihr Produkt die beste Option in der Kategorie ist. (Konzentrieren Sie sich auf die Bedürfnisse und Wünsche der Pragmatiker.)

Der frühe Markt dreht sich um Technologie und Produkt; Die Mainstream-Entscheidungen werden von Unternehmen und Markt bestimmt. Die Überwindung der Kluft beinhaltet den Übergang von produktbasierten zu marktbasierten Werten.

Verwenden Sie zwei Konkurrenten als Leuchttürme, um Ihr Wertversprechen zu erstellen. Der erste Konkurrent, der Marktalternative, ist ein Anbieter, bei dem der Kunde bereits kauft. Das Problem, das dieser Wettbewerber anspricht, ist dasselbe, das Ihr Produkt anspricht, aber durch disruptive Technologie löst Ihr Produkt das Problem besser. Der andere Konkurrent, der Produktalternative, ist ein Technologieunternehmen, das ein ähnliches Produkt wie das von Ihnen angebotene anbietet. Der Punkt bei der Hervorhebung dieses Unternehmens besteht darin, zu zeigen, dass es andere gibt, die etwas Ähnliches tun. Dies ist eine Idee, deren Zeit gekommen ist.

Wenn Sie Schwierigkeiten haben, Unternehmen für eine dieser Rollen zu identifizieren, könnte dies ein Zeichen dafür sein, dass Sie noch nicht bereit sind, die Kluft zu überwinden. Die Schaffung des Wettbewerbs ist ein wichtiger Teil der Positionierung.

Kapitel 7

Vertrieb und Preisgestaltung treiben Ihre Marktdurchdringung voran. Betrachten Sie jeden nacheinander.

Es gibt verschiedene Arten von Technologiekunden, denen jeweils ein optimaler Vertriebskanal zugeordnet ist. Führungskräfte in Unternehmen große Systeme kaufen, die in ihren Unternehmen verwendet werden sollen. Sie geben viel Geld aus und wollen reaktionsschnelle Verkaufsberater, die Lösungen auf ihre Bedürfnisse zuschneiden. Die Situation erfordert Beziehungsmarketing: Laden Sie Führungskräfte zu Foren ein, in denen sie von Experten lernen und sich untereinander vernetzen können. Der Verkaufsprozess mit dieser Gruppe ist sehr anspruchsvoll.

Endnutzer relativ kostengünstige Einkäufe tätigen, die individuell und lokal verwendet werden sollen. Sie geben nicht viel Geld aus und reagieren auf Rabatte und Aktionspreise. Diese Verbraucher sind weitgehend eigennützig. Support ist oft wenig mehr als eine Website mit E-Mail.

Abteilungsleiter kaufen normalerweise Technologie, um Probleme in ihren Organisationen zu lösen. Sie müssen Geräte kaufen, die mit ihren bestehenden Systemen harmonieren. Obwohl der Verkauf hauptsächlich online erfolgt, gibt es eine erhebliche persönliche Betreuung. Live-Chats, Einladungen zu Webinaren und Zusatzfunktionen sind typische Anbieterstrategien für diese Käufer.

Ingenieure Designentscheidungen für Produkte treffen, die Verbraucher kaufen. Sie mögen normalerweise keine Verkäufer, aber sie brauchen sie. Es ist gut, wenn sie so viele Informationen wie möglich selbst online abrufen können, aber irgendwann müssen sie sich mit einem Verkäufer verbinden. Es ist gut, wenn diese Gruppe einen speziellen Kanal für die Kommunikation mit den Vertretern des Herstellers bekommt.

Inhaber kleiner Unternehmen günstige Einkäufe tätigen, die ihnen dennoch wichtig sind. Sie kaufen oft im Einzelhandel. Dies sind in der Regel selbst Kleinunternehmer. Sie können viel Rat und Unterstützung bieten, aber sie sind nicht so gut im Vertrieb und Marketing.

Diese unterschiedlichen Kundentypen haben unterschiedliche zwingende Kaufgründe. Um die Kluft zu überwinden, müssen Unternehmer herausfinden, welcher Vertriebskanal ihren Zielkunden am besten dient. Nachdem das Unternehmen in seinem Zielmarkt erfolgreich war, kann das Produkt auf verschiedene Kanäle für zusätzliche Segmente ausgeweitet werden. Aber für lange Zeit wird der erste Kanal der Hauptkanal sein.

Die wichtigste Überlegung bei der Preisgestaltung zu diesem Zeitpunkt ist, dass sie den Kanal motiviert. Einige Richtlinien für die Preisgestaltung umfassen Folgendes:

  • Kundenorientierte Preisgestaltung: Unterschiedliche Kundentypen haben unterschiedliche Preissensitivitäten. Von Visionären, die bereit sind, viel für Spitzentechnologie zu bezahlen, bis hin zu Konservativen, die darauf bestehen, wenig für bewährte Technologie zu bezahlen. Die wichtigen Pragmatiker in der Mitte wollen die Kaufsicherheit beim Marktführer und sind bereit, dafür einen Aufpreis zu zahlen.
  • Anbieterorientierte Preisgestaltung: Diese Art der Preisgestaltung erfolgt unter Kostengesichtspunkten mit dem Ziel, Gewinn aus der Marge zu erwirtschaften.
  • Vertriebsorientierte Preisgestaltung erfordert, dass der Preis während des Verkaufs kein Thema ist. Early-Market-Kunden sind in der Regel bereit, mehr zu zahlen. Das Überqueren des Abgrunds kann eine Senkung des Preises mit sich bringen, aber er muss hoch genug bleiben, um profitabel zu sein.

Abschluss

Der Abgrund ist mehr als nur ein Marketingproblem. Es gibt andere Probleme, die angegangen werden müssen.

Vor dem Abgrund geht ein Unternehmen oft alle möglichen Verpflichtungen ein, verspricht, voranzukommen. Nach der Kluft hat sich alles geändert, aber das Unternehmen ist immer noch in diese früheren Verpflichtungen verstrickt. Das Beste ist, solche Verpflichtungen zu vermeiden, aber das ist zugegebenermaßen leichter gesagt als getan.

Die Bedürfnisse einer Organisation nach dem Abgrund unterscheiden sich von denen einer Organisation vor dem Abgrund. Vor dem Abgrund besteht das Ziel eines Unternehmens darin, das Anlegerrisiko zu reduzieren und das Unternehmen zu wachsen. Nach dem Abgrund ist das Ziel, Geld zu verdienen.

Ein Unternehmen muss sich nach dem Abgrund verändern und neu formen, denn alles wird anders. Obwohl ein Unternehmen zwangsläufig seine Arbeit verlagert, um den Bedürfnissen des Pragmatikers gerecht zu werden, ist es jedoch wichtig, einen konsistenten Führungsstil beizubehalten. Fast alles andere unterliegt einer Neubewertung und Veränderung. Nicht jedes Unternehmen kann den Übergang erfolgreich verhandeln.

Risikokapitalgeber lieben die klassische Hockey-Stick-Kurve, die einen sanften Umsatzanstieg darstellt, bis das Produkt durchstartet und die Umsatzkurve steil nach oben dreht. Aber der Hockeyschläger ist ein fehlerhaftes Modell. In Wirklichkeit sieht der Umsatz eher wie eine Treppe aus als ein Hockeyschläger – er steigt schnell an und dann Plateaus, dann wiederholt sich das Muster. Unternehmen, die die Farm auf das Hockeyschlägermodell setzen, werden manchmal von Geierkapitalisten verwüstet.

Den Abgrund zu überqueren sollte Teil des Businessplans jedes Startups sein. Unternehmen sollten so früh wie möglich profitabel sein. Wenn Profit von Anfang an wichtig ist, wird die Disziplin institutionalisiert.

Einmal etabliert, ist es schwer, die Unternehmenskultur zu ändern. Mit dem Wandel der Kunden des Unternehmens vom Visionär zum Pragmatiker verändert sich jedoch auch die Unternehmenskultur. Einige innerhalb des Unternehmens werden Schwierigkeiten haben, diesen Übergang zu vollziehen. Die Menschen müssen von „Pionieren“ zu „Siedlern“ werden, und Pioniere haben es oft schwer, sich niederzulassen. Schaffen Sie temporäre Rollen in der Organisation, um das Unternehmen über den Abgrund hinweg zu führen. Der Manager des Zielmarktsegments arbeitet daran, den Brückenkopf zu erobern; der gesamte Produktmanager kümmert sich um das Produkt-Debugging.

Auch die Entschädigung kann zu einem komplexen Thema werden. Pioniere und Siedler leisten unterschiedliche Beiträge zu einer Organisation. Über Jahre gepflegte Vertriebsbeziehungen müssen angemessen vergütet werden. Auch Entwickler müssen gut entlohnt werden – oft wird ihnen Eigenkapital angeboten, aber wie jeder von uns bevorzugen sie echtes Geld.

Es überrascht nicht, dass es andere Probleme gibt, mit denen ein Unternehmen, das den Abgrund überschreitet, zu kämpfen hat. Das vielleicht wichtigste ist jedoch, einfach anzuerkennen, dass das schnelle Wachstum des Mainstream-Marktes nicht immer, wie angenommen, nahtlos aus einem frühen Markterfolg hervorgeht. Es ist notwendig, den Abgrund zu überqueren.

Zusätzliche Ressourcen

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Zusammenfassung von Blinkist (Freemium)

Zusammenfassung von GetAbstract (Freemium)

Zusammenfassung aus Vier-Minuten-Büchern (Kostenlos)

Zusammenfassung von Eric Hoff (Kostenlos)

Zusammenfassung von Content Fiesta (Kostenlos)

Bewertung von MIT (Kostenlos)

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