Cruzando el abismo: marketing y venta de productos disruptivos a clientes convencionales

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Cruzando el abismo: resumen y revisión

Palabras clave: Innovación, mercado, marketing, mayoría, nicho, paquete, pragmático, segmento, tecnología

Tenga en cuenta: Hay enlaces a otras reseñas, resúmenes y recursos al final de esta publicación.

Reseña del libro

Los especialistas en marketing han identificado tradicionalmente diferentes tipos de consumidores de tecnología: innovadores, primeros en adoptar, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados. El modelo tradicional asumía que, durante la vida útil de un producto, el mercado está dominado primero por los innovadores, luego por los primeros usuarios y en el futuro. Este modelo implica un nivel de inevitabilidad en el flujo de una categoría a otra.

Sin embargo, hay brechas en el modelo lo suficientemente grandes como para descarrilar a las nuevas empresas más prometedoras a medida que pasan de una categoría de consumidores a la siguiente. La brecha más grande es la que existe entre los pioneros y la mayoría temprana, y en Cruzando el abismo, el autor Geoffrey A. Moore se centra en esta brecha.

Los pioneros (visionarios) buscan tecnología innovadora y están dispuestos a pagar bien para ser los primeros en utilizar la nueva tecnología. Las estrategias de marketing que ganan este grupo, sin embargo, no funcionarán tan bien para la Mayoría Temprana emergente. Son pragmáticos y reacios al riesgo. Moore sostiene que irrumpir en un mercado es un acto agresivo y propone una estrategia para pasar de un mercado a otro con éxito.

Moore ha escrito un libro interesante y útil. Construye su tesis de manera lógica, exponiendo sus ideas de manera metódica y reflexiva. Explica bien sus ideas, utilizando ejemplos breves y directos. La prosa es legible pero llena de ideas. Y hay poco aquí que sea superfluo o poco informativo: Moore no pierde el tiempo con detalles que no contribuyen al todo.

Capítulo 1

Hay dos tipos de cambios:

  • La innovación disruptiva o discontinua nos lleva a cambiar nuestro comportamiento o los productos que utilizamos.
  • La innovación sostenida o continua implica mejoras y actualizaciones constantes de los productos que no nos hacen cambiar nuestro comportamiento.

Dentro de estas amplias categorías, hay un espectro de innovación, algunas requieren una adaptación significativa de nuestra parte, otras no requieren mucho de nosotros y otras caen entre los extremos.

El cambio disruptivo es el precio de la modernización. Tarde o temprano se trata de todos los productos; tarde o temprano todos los consumidores deben adaptar su comportamiento. Las empresas deben aprender a manejar los cambios disruptivos. Las industrias de alta tecnología tienen una experiencia sustancial en la gestión de cambios disruptivos, y las empresas de otras industrias pueden beneficiarse de esta experiencia.

Ciclo de vida de la adopción de tecnología

Fuente: http://www.themarketingstudent.com/wp-content/uploads/2017/04/chasm-adoption-lifecycle.jpeg

Los tipos de consumidores que comprarán un producto exhiben una gama de adaptabilidad a la novedad, dividida en cinco categorías: innovadores, primeros en adoptar, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados.

  • Los innovadores buscan tecnología novedosa; es como un hobby para ellos. No hay muchos innovadores y, como intentarán cosas nuevas, son importantes. Otras personas los ven usar cosas nuevas y se sienten más valientes al probarlas.
  • Los pioneros en adoptar rápidamente comprenden los beneficios de la nueva tecnología. A diferencia de los Innovadores, no aman la tecnología por sí misma. Este grupo se basa en su propia intuición y visión para tomar decisiones de compra.
  • La mayoría temprana son consumidores de mentalidad práctica. Si un producto parece útil, este grupo lo probará. La mayoría temprana es cautelosa con las modas pasajeras.
  • Los consumidores de la mayoría tardía esperan que algo se establezca bien. No confían en su capacidad para lidiar con la tecnología y, a menudo, compran a grandes empresas.
  • Los rezagados son aquellos consumidores que, por razones personales y / o económicas, no buscan comprar nueva tecnología.

La mayoría de las personas entran en las categorías de Mayoría Temprana y Tardía, pero comprender a cada grupo es crucial para comercializarlos. Cada uno de estos grupos tiene su propia respuesta a la interrupción. Cada grupo tiene su propio perfil psicográfico.

El modelo de marketing de alta tecnología utiliza este ciclo de vida de adaptación tecnológica como marco. Los mercados se desarrollan de acuerdo con el modelo, comenzando con los innovadores y siguiendo hasta los rezagados. Sin embargo, este proceso resulta ser más difícil en la vida real que en teoría. No es algo sencillo vender a un grupo y luego ajustar el marketing de uno para vender al siguiente segmento en el futuro. Algunos grupos son diferentes entre sí; las mismas estrategias simplemente no funcionarán.

Hay grietas entre cada uno de los segmentos. La grieta entre los innovadores y los primeros en marketing, por ejemplo, surge cuando hay una nueva tecnología que motiva a los innovadores, pero no a los primeros mercados, porque no hay aplicaciones prácticas para la tecnología (y este grupo no sabe qué hacer con eso). La ruptura entre la Mayoría Temprana y la Mayoría Tardía se produce porque los miembros del primer grupo están dispuestos a aprender un poco sobre su tecnología para usarla, mientras que el segundo no pondrá energía en el aprendizaje. Para los consumidores de la mayoría tardía, la tecnología debe ser intuitiva y fácil de usar.

La brecha más grande es la que existe entre los primeros en adoptar y la mayoría temprana. Esta brecha es tan significativa que no es tanto una grieta como un abismo. Ambos grupos pueden parecer similares superficialmente; la diferencia son las expectativas del cliente. Los primeros usuarios están buscando un agente de cambio. Al adaptarse temprano al cambio, esperan vencer a sus competidores. Saben que ser los primeros con la nueva tecnología probablemente signifique que habrá fallas y problemas, pero se sienten cómodos con eso. La mayoría temprana, por otro lado, busca mejorar la productividad. Favorecen la evolución sobre la revolución; quieren que las cosas funcionen sin problemas.

Debido a que estos dos grupos son tan diferentes, los pioneros no sirven como ejemplos ni modelos a seguir para la mayoría temprana. La mayoría temprana necesita una referencia, necesita ver cómo funciona el producto para alguien como ellos.

Capitulo 2

Imagen moviéndose a través de las etapas desde el Adaptador Temprano, al abismo, a la Mayoría Temprana: primero hay un mercado, luego no hay mercado, luego lo hay. Es importante abordar cada etapa de manera adecuada y ajustar su marketing a cada grupo de clientes.

Los primeros clientes de productos de alta tecnología son innovadores y adaptadores anteriores (técnicos y visionarios).

A los innovadores les gusta la tecnología por sí misma. Son nerds. Están dispuestos a pasar por alto todo tipo de problemas con las nuevas tecnologías para estar a la vanguardia. Exigen honestidad. Quieren soporte técnico altamente competente. Quieren ser los primeros en obtener el nuevo producto y quieren que el producto sea barato.

Debido a que los innovadores son una parte importante del mercado inicial, a veces vale la pena darles cosas gratis o con descuento. La publicidad de respuesta directa es particularmente eficaz con estas personas. Los innovadores son un grupo de mercado útil, porque le darán retroalimentación temprana sobre su producto y pueden encender el entusiasmo por su producto.

Los pioneros en adoptar son visionarios. Están muy motivados. Buscan tecnología innovadora, que cambien las reglas del juego, y están dispuestos a pagar por esa tecnología. Tienen grandes expectativas y se decepcionan fácilmente.

La forma de encontrar visionarios es dejar que te encuentren a ti. Si está comprometido con técnicos, ellos lo encontrarán. Estos clientes tienden a ser los que ven las posibilidades en los nuevos productos, por lo que el marketing debe comenzar con ellos. Es importante gestionar las expectativas. Necesita una fuerza de ventas directa que comprenda a los visionarios. Debe ser flexible y adaptarse a sus objetivos. Comprenda cuáles son sus sueños para comercializarlos. Y debe mantener el entusiasmo sin hacer promesas que no pueda cumplir.

El dinero real debe hacerse, naturalmente, vendiendo a la mayoría. La gente de la Mayoría Temprana es pragmática. Son reacios al riesgo; no quieren nada beta. Son difíciles de conquistar, pero una vez que lo has hecho, son leales. La estandarización es importante para muchas empresas por razones prácticas y pragmáticas. Una vez que su producto ha sido seleccionado para su uso dentro de una organización, esa selección probablemente se estandarizará y comprarle a usted será parte de su proceso regular.

La mayoría tardía consiste en aproximadamente un tercio de los clientes potenciales de tecnología. Se podrían clasificar como conservadores en lo que respecta al cambio. A este grupo no le gusta la innovación disruptiva. Son creyentes en la tradición, no en el progreso. Si su tecnología funciona para ellos, no ven ninguna razón para cambiarla. Aunque se resisten a las nuevas tecnologías, la mayoría tardía se adaptará eventualmente para mantenerse al día con el resto del mundo. Compran al final de un ciclo y les gusta comprar barato. Desafortunadamente, debido a que compran barato, a veces compran basura, y esto refuerza su opinión negativa sobre la tecnología.

Las empresas de tecnología generalmente no simpatizan con estos consumidores y, en consecuencia, su potencial de mercado a menudo se descuida. Pero se puede obtener una gran cantidad de beneficios si se comprende a la mayoría tardía. Dado que quieren tecnología probada, existe la oportunidad de agrupar los componentes existentes y venderlos con descuento. Los conservadores dan a las empresas de tecnología un mercado para la tecnología que de otra manera está perdiendo fuerza.

Los pragmáticos impulsan el desarrollo del mercado convencional. No tienes que ser el primero ni el mejor en este mercado, pero tienes que ofrecer un producto que sea adecuado y suficientemente actual. Una vez que la tecnología envejece, es lo suficientemente predecible y confiable como para construir la próxima ola de innovación. Para atraer a los conservadores, ofrezca tecnología que agregue valor a la infraestructura existente.

Los rezagados son escépticos acerca de la nueva tecnología y, a veces, llegan tan lejos como para bloquearla. Existe una tendencia a tratar de neutralizar su atracción, pero en realidad podríamos beneficiarnos de prestarles atención. Los escépticos han sido quemados por promesas pasadas. Cuando se dispone de nueva tecnología, se hacen todo tipo de predicciones que no se materializan. (Se suponía que la televisión por cable significaba el final de los comerciales). Los escépticos se aferran a estas promesas fallidas como viejos rencores. Sin embargo, escuchándolos, ganamos algo de credibilidad con todos. Siempre debemos tener cuidado con lo que prometemos.

A pesar de las brechas, estos diversos segmentos del mercado están dispuestos a usarse unos a otros como referencia y, a pesar del abismo, los pragmáticos pueden estar abiertos a seguir a los visionarios.

Capítulo 3

Después de alcanzar el potencial del mercado inicial, antes de que los pragmáticos estén dispuestos a arriesgarse en algo nuevo, una empresa a menudo se ve amenazada por un flujo de caja negativo. Al mismo tiempo, los competidores ahora han tenido tiempo de observar el nuevo producto y responder con imitaciones. Es posible que la financiación de empresas se esté agotando ahora mismo. Algunos inversores, conocidos como capitalistas buitre, se aprovechan de las empresas atrapadas en el abismo. Hacen todo lo posible para desacreditar a las empresas y reducir su precio, luego se lanzan y las compran por un precio más barato que el valor de sus activos.

El abismo está plagado de peligros. Es importante llegar al mercado general lo más rápido posible. Pero irrumpir en un mercado es un acto agresivo. Otras empresas no lo quieren allí y los consumidores sospechan de usted. Concéntrese en un solo punto, expulsando a los competidores del nicho de mercado objetivo. Luego, muévase a los mercados adyacentes. Lo importante de esta estrategia es comenzar a enfocarse en un solo nicho. Es más fácil comercializar en una base pequeña: puede solucionar problemas en el producto y experimentar con enfoques de marketing.

Los ejecutivos de tecnología desconfían del marketing dirigido a nichos, y quieren vender a todos, en todas partes y en todo momento. Se basan en las ventas, no en el mercado. Pero cruzar la brecha es como iniciar un incendio. Necesita tener leña antes de que se prendan los grandes troncos. Necesitas el nicho de mercado porque son referenciables. Usted los conquista proporcionándoles el producto completo, todo lo que necesitan para lograr su objetivo. Es mucho trabajo; no puede ofrecer este nivel de servicio a todo el mundo. Hace este tipo de compromisos estratégicamente, donde harán más bien.

Los enfoques impulsados por el mercado son los mejores. La naturaleza dispersa de los enfoques impulsados por las ventas prácticamente garantiza que no habrá beneficios de los efectos de red. Es muy útil cuando los consumidores tienen contacto entre sí y hablan de su producto, recomendándolo entre ellos. No es muy probable que eso suceda en el mercado más grande, pero puede suceder fácilmente en un nicho de mercado.

Una vez que esté seguro en su cabeza de playa, puede ir más allá de su nicho de mercado y expandirse a mercados adyacentes. Apunte a esos segmentos estratégicamente.

Capítulo 4

Tienes que elegir un nicho; es más fácil dominar un nicho de mercado. Divida el mercado en segmentos, analice cada segmento (mirando cosas como tamaño, accesibilidad a la distribución, etc.) y elija uno. Suena fácil, pero la gente a menudo tiene problemas para hacerlo, porque da miedo y hay poca información disponible en la que basar una decisión.

Si un producto es verdaderamente innovador, es difícil predecir cómo lo recibirá el mercado. Los visionarios que han comprado previamente el producto son tan diferentes de los demás que no es posible aplicar las conclusiones de su experiencia a los nichos de mercado. Y los datos numéricos no ayudarán aquí. Puede ser reconfortante tener números y pronósticos, etc., pero no se sabe lo suficiente sobre la situación como para que esos números realmente signifiquen algo.

Busque una caracterización del cliente objetivo: el tipo de persona que puede representar al cliente típico. Si no sabe cómo son los clientes, inventelos, cree tantos como sea posible. Después de un tiempo, notará que surgen algunos tipos básicos. Como parte del proceso para seleccionar el segmento de mercado objetivo, desarrolle una biblioteca de escenarios cortos de clientes objetivo, detallando la experiencia de un cliente antes del producto y después del producto. Y luego califícalos.

Los aspectos más importantes para calificar los escenarios incluyen: cliente objetivo (debe haber compradores reales en la categoría); razón de peso para comprar (si no vale la pena, no lo comprarán); producto completo (se satisface la necesidad del cliente); y competencia (otros que ya satisfacen esta necesidad). De estos, quizás el factor más importante sea la razón de peso para comprar. Otras consideraciones incluyen los siguientes factores:

  • Socios y aliados: Relaciones establecidas que nos permiten brindar un producto integral.
  • Distribución: existe un canal de ventas.
  • Fijación de precios: el precio debe tener sentido dado el contexto y la disposición a pagar del cliente objetivo.
  • Posicionamiento: La empresa debe tener credibilidad con el target.
  • Próximo cliente objetivo: debe haber nichos adyacentes para adquirir una vez que tenga éxito con este.

Elimine los escenarios de clasificación baja y continúe reduciendo las opciones hasta que se reduzca a un escenario objetivo. Resista la tentación de avanzar con más de uno; no puede golpear dos bolas con un solo golpe. Realice una investigación de mercado para validar su decisión si se siente más cómodo, pero nunca deje de cobrar por delante.

Es posible que deba hacer algunos ajustes en su objetivo, reduciéndolo si es demasiado amplio o abriéndolo si es demasiado estrecho. Es importante encontrar un estanque del tamaño adecuado: pequeño, pero no tan claustrofóbico.

Capítulo 5

Su cliente objetivo debe tener una razón convincente para realizar una compra. Cree un mercado para su cliente objetivo y asegúrese de que su producto sea la mejor opción para ellos. Quiere establecer un monopolio en su nicho de mercado.

Existe una brecha entre lo que promete el marketing y qué tan bien el producto cumple esa promesa. Es posible que se necesiten todo tipo de cosas adicionales antes de que pueda usar el producto (necesita comprar baterías, pagar un servicio, obtener medios, comprar audífonos, obtener un dispositivo de almacenamiento ... ya se hace una idea).

Existen distintos niveles de completitud del producto:

  • Producto genérico: lo que se envía en la caja.
  • Producto esperado: lo que el consumidor piensa que es el producto, incluidas todas las cosas mínimas que necesita para que el producto funcione.
  • Producto aumentado: el producto configurado con las mejores posibilidades de funcionar como el consumidor deseaba.
  • Producto potencial: el espacio para el crecimiento a medida que se introducen en el mercado más adiciones y mejoras del producto.

Los consumidores en el extremo izquierdo del ciclo de vida de la adopción de tecnología (los visionarios y los expertos en tecnología) son los que menos necesitan el soporte completo del producto. Los clientes pragmáticos, por otro lado, prefieren el producto completo. Les gusta la estandarización que permite que el software pase de una máquina a otra. Si tienen que comprar cosas poco a poco, lo harán, pero tan pronto como haya una opción mejor, se acabarán. Todo este modelo de producto es la clave para negociar con éxito el abismo entre los primeros usuarios y la mayoría temprana. La planificación integral del producto es la clave para el dominio del mercado.

Es bueno tener un buen producto genérico, pero ni siquiera eso es necesario. Se trata de agrupar, para que la gente tenga todo el producto. Determine el mínimo necesario para un producto completo: piense en software, hardware adicional, integración de sistemas, instalación, gestión de cambios, formación y estándares. Diseñe todo el producto al revés, comenzando por el usuario final y sus expectativas de un producto funcional.

Hay mucho que decir sobre el trabajo con socios. Pero en el mundo del marketing, es difícil lograr una buena asociación de trabajo, debido en gran parte a los choques culturales entre las empresas. Hay algunos ejemplos de asociaciones exitosas, sí, pero son la excepción y no la regla. Las alianzas de productos completos son mucho más exitosas. Estas alianzas pueden facilitar todo el producto mediante la coordinación de programas de producción y otras funciones, y funcionan porque están en el mejor interés de ambas empresas. Son alianzas tácticas. La creación de todo el producto establece una cadena de valor.

Capítulo 6

El siguiente paso es conseguir una solución a la competencia. Necesitamos entender quiénes son y cómo alejarlos de nuestro nicho de mercado. Si su producto es realmente innovador, es posible que aún no tenga competencia. Si ese es el caso, tendrá que crear la competencia, y es posible que esto no provenga tanto de otros productos como de otras formas de hacer las cosas.

La gente se resiste a las cosas nuevas porque temen el cambio. En el mercado inicial, sin embargo, los visionarios defienden el cambio. Sus competidores son pragmáticos dentro de la empresa que favorecen el status quo, y estos grupos lo discuten.

Es diferente en el mercado convencional: este es el ámbito del pragmático. La competencia en este mercado resulta de la evaluación y comparación de productos y proveedores dentro de una categoría de producto. El pragmático se tranquiliza siguiendo un procedimiento que utiliza listas de verificación y sistemas de clasificación. Comparar diferentes productos es fundamental; Se requiere competencia para que se realice la venta. Coloque su producto en una categoría de compra que ya tenga algunas opciones, para proporcionar contexto. Pero quiere estar seguro de que su producto es la mejor opción en la categoría. (Concéntrese en las necesidades y deseos de los pragmáticos).

El mercado inicial tiene que ver con la tecnología y el producto; las decisiones principales son impulsadas por la empresa y el mercado. Cruzar el abismo implica pasar de valores basados en productos a valores basados en el mercado.

Utilice dos competidores como balizas para crear su propuesta de valor. El primer competidor, el alternativa de mercado, es un proveedor al que el cliente ya compra. El problema que aborda este competidor es el mismo que aborda su producto, pero a través de tecnología disruptiva, su producto resuelve mejor el problema. El otro competidor, el alternativa de producto, es una empresa de tecnología que ofrece un producto similar al que ofreces. El punto de destacar a esta empresa es mostrar que hay otras que están haciendo algo similar. Esta es una idea cuyo tiempo ha llegado.

Si tiene problemas para identificar empresas para cualquiera de estos roles, esto podría ser una señal de que aún no está listo para cruzar el abismo. Crear la competencia es una parte importante del posicionamiento.

Capítulo 7

La distribución y los precios impulsan su invasión del mercado. Considere cada uno por turno.

Existen diferentes tipos de clientes de tecnología, cada uno asociado a un canal de distribución óptimo. Ejecutivos empresariales Adquirir grandes sistemas para utilizarlos en sus empresas. Están gastando una cantidad considerable de dinero y quieren consultores de ventas receptivos que adapten las soluciones a sus necesidades. La situación requiere marketing relacional: invite a los altos ejecutivos a foros a través de los cuales puedan aprender de los expertos y establecer contactos entre ellos. El proceso de ventas con este grupo es de muy alto nivel.

Los usuarios finales realizar compras relativamente económicas destinadas a ser utilizadas individualmente y localmente. No gastan mucho dinero y responden a descuentos y precios promocionales. Estos consumidores son en gran parte egoístas. El soporte suele ser poco más que un sitio web con correo electrónico.

Jefes de departamento Por lo general, adquieren tecnología para resolver problemas dentro de sus organizaciones. Necesitan comprar equipos que estén en armonía con sus sistemas existentes. Aunque las ventas se realizan principalmente en línea, existe un apoyo personal considerable. Los chats en vivo, las invitaciones a seminarios web y las funciones adicionales son estrategias típicas de los proveedores para estos compradores.

Ingenieros tomar decisiones de diseño para los productos que compran los consumidores. Por lo general, no les gustan los vendedores, pero los necesitan. Es bueno si pueden obtener tanta información como sea posible en línea, pero eventualmente tendrán que conectarse con un vendedor. Es bueno que este grupo tenga un canal especial para comunicarse con los representantes del fabricante.

Propietarios de pequeñas empresas realizar compras económicas que, sin embargo, son importantes para ellos. A menudo compran en puntos de venta. Suelen ser ellos mismos pequeños propietarios. Pueden brindar consejos y apoyo considerables, pero no son tan buenos con las ventas y el marketing.

Estos diferentes tipos de clientes tienen diferentes razones de peso para comprar. Para cruzar el abismo, los empresarios deben determinar qué canal de distribución sirve mejor a su cliente objetivo. Una vez que la empresa ha tenido éxito en su mercado objetivo, el producto se puede expandir a diferentes canales para segmentos adicionales. Pero durante mucho tiempo, el primer canal será el canal principal.

La consideración más importante para la fijación de precios en este momento es que motiva al canal. Algunas pautas de precios incluyen las siguientes:

  • Precios orientados al cliente: Los distintos tipos de clientes tienen distintas sensibilidades al precio. Desde visionarios, que están dispuestos a pagar mucho por tecnología de vanguardia, hasta conservadores que insisten en pagar poco por tecnología probada y verdadera. Los pragmáticos importantes en el medio quieren la confiabilidad de comprar a un líder del mercado, y están dispuestos a pagar una prima por esto.
  • Precios orientados al proveedor: Este tipo de fijación de precios se logra considerando el costo, con miras a obtener ganancias con el margen.
  • Precios orientados a la distribución requiere que el precio no sea un problema durante la venta. Los clientes de Early Market suelen estar dispuestos a pagar más. Cruzar el abismo puede implicar bajar el precio, pero debe permanecer lo suficientemente alto para ser rentable.

Conclusión

El abismo es más que un problema de marketing. Hay otras cuestiones que deben abordarse.

Antes del abismo, una empresa a menudo hace todo tipo de compromisos, promete salir adelante. Tras el abismo, todo ha cambiado, pero la empresa sigue enredada en estos compromisos previos. Si bien lo mejor es evitar este tipo de compromisos, es más fácil decirlo que hacerlo.

Las necesidades de una organización post-abismo son diferentes a las de una organización pre-abismo. Antes del abismo, el objetivo de una empresa es reducir el riesgo de los inversores y hacer crecer la empresa. Después del abismo, el objetivo es ganar dinero.

Una empresa debe cambiar y remodelar después del abismo, porque todo será diferente. Aunque una empresa necesariamente cambia su trabajo para satisfacer las necesidades del pragmático, es importante mantener un estilo de gestión coherente. Casi todo lo demás está sujeto a reevaluación y cambio. No todas las empresas pueden negociar con éxito la transición.

A los capitalistas de riesgo les encanta la curva clásica del palo de hockey, que representa un ligero aumento de los ingresos hasta que el producto despega y la curva de ingresos gira bruscamente hacia arriba. Pero el palo de hockey es un modelo defectuoso. En realidad, es más probable que los ingresos parezcan una escalera que un palo de hockey: aumentan rápidamente y luego se estabilizan, luego el patrón se repite. Las empresas que apuestan la granja por el modelo del palo de hockey a veces son devastadas por capitalistas buitre.

Cruzar el abismo debería ser parte del plan de negocios de cada startup. Las empresas deben aspirar a ser rentables lo antes posible. Si el beneficio es importante desde el principio, entonces la disciplina se institucionalizará.

Una vez establecida, es difícil cambiar la cultura de la empresa. Sin embargo, a medida que los clientes de la empresa pasan de ser visionarios a pragmáticos, también lo hace la cultura empresarial. Algunos miembros de la empresa tendrán problemas para realizar esta transición. La gente debe pasar de ser "pioneros" a "colonos", y los pioneros a menudo tienen dificultades para establecerse. Cree roles temporales en la organización para guiar a la empresa a través del abismo. El administrador del segmento de mercado objetivo trabaja para irrumpir en la cabeza de playa; todo el gerente de producto se encarga de la depuración del producto.

La compensación también puede convertirse en un tema complejo. Los pioneros y los colonos hacen diferentes tipos de contribuciones a una organización. Las relaciones de ventas que se han cultivado durante años deben compensarse adecuadamente. Los desarrolladores también necesitan una buena compensación; a menudo se les ofrece capital, pero como cualquiera de nosotros, realmente preferirían dinero real.

No es sorprendente que haya otros problemas con los que una empresa que cruce el abismo tendrá dificultades. Quizás el más importante, sin embargo, es simplemente reconocer que el rápido crecimiento del mercado general no siempre fluye, como se pensaba, sin problemas desde el éxito temprano del mercado. Es necesario cruzar el abismo.

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