Sprint：总结和回顾
关键词：决策、设计、促进、地图、会议、产品开发、原型、研究、团队合作、研讨会
请注意：本文末尾有指向其他评论、摘要和资源的链接。
书评
冲刺是为期五天的密集研讨会，旨在帮助团队找到解决商业世界问题的新方法。尽管该方法可能可以适应任何类型的挑战，但它主要面向产品开发和设计
本书分为五天，以展示每天将进行的活动并了解冲刺的节奏。在每个部分的末尾，都有针对辅导员的实用建议和工具，包括面试技巧、检查表等。读者不应略过这些引导说明。它们包括保持组织和保持团队完成任务的实用建议。即使是经验丰富的协调员也可能会喜欢包含协调说明。在将项目（如 sprint）放在一起时，需要考虑无数细节，并且提醒以涵盖所有后勤工作当然很有用。
前面的内容中隐藏着相当多的重要信息。本书所基于的整个“冲刺”理念在引言中进行了解释。跳过简介的读者将会错过这个重要的背景。附录包括结论性注释、大量清单、几页常见问题和广泛的致谢。
这是一本易于阅读的书，具有人们期望从操作手册中获得的那种清晰易懂的语言。然而，许多流行文化参考可能会让这本书看起来过时了。
这是一本非常实用的指南。尽管表面上看起来不可能，但密切遵循此方法的团队将能够在五天内在任何挑战中取得重大进展。没问题，我们确信，对于冲刺来说太大了。遵循这种方法为工作组提供了许多有用的工具，用于生成替代解决方案并在极短的时间内对其进行测试。这种方法的价值对于任何经理或高管来说都是显而易见的。
概括
第1章
詹姆斯·弗里曼创立了蓝瓶咖啡。这是一家成功的公司，但弗里曼希望改进 Blue Bottle 的在线商店。因此，包括 Freedman、在线商店程序员、首席运营官、首席财务官、通讯经理、客户服务主管和执行主席在内的团队承诺用整整一周的时间进行冲刺。他们于周一会面，首先讨论了客户体验以及如何帮助客户在不同类型的咖啡之间进行选择。到周三，他们已经针对这个问题提出了许多不同的解决方案。三个最好的想法在模型网站上进行了原型设计，并对客户进行了采访，以了解他们对原型的喜爱程度。到周五，他们已经掌握了可以作为决策依据的可靠信息。 Blue Bottle 创建并推出了新网站，在线销售额增长了一倍。
Sprint 是启动新网站等长期项目的好方法，但它们适用于多种情况：
- 通过在开始大型项目之前进行现实检查来管理风险。
- 根据临近的最后期限生成快速解决方案。
- 促进创新并提供灵感，帮助您找到全新的方法。
冲刺需要大量的精力和大量的工作。他们不是为了小问题；冲刺有利于解决大问题。
最好首先解决问题的客户界面部分，然后追溯到技术系统。客户是希望做出购买产品决定的人，所以首先照顾他们，然后让其他一切随之而来。像这样处理表面问题可以帮助你在承诺做某事之前回答大问题。
第2章
十一罗汉是一部关于一伙犯罪团伙精心策划抢劫的精彩电影。该团伙作为一个团队合作良好，而且每个人都有专门的技能。冲刺就像精彩的跳跃：团队利用他们的技能和资源来应对挑战。
团队中有不同角色的人，其中最重要的可能是“决策者”。冲刺中的决策者是最终决定是否执行某个选项的人。这些人通常很忙，但考虑到他们的角色，他们出席会议至关重要。作者认为，指定为决策者的人通常会拒绝第一次加入冲刺的邀请，因此他们为如何赢得决策者的支持提供了一些有用的建议。在选择决策者时，此人需要具备专业知识、远见和权威。如果真正的老板不能出席，他们需要派人代表他们的利益。此人必须被授权做出决定。
团队应该由具有不同专业领域的人员组成。除了决策者，您可能还需要包括的其他一些角色：
- 金融专家。
- 营销专家。
- 客户专家。
- 技术专家。
- 设计专家。
您可能偶尔需要引入其他专家来向团队提供信息。周一带这些人来是件好事，因为那时事情才刚刚开始，你正在打基础。你可能还想邀请麻烦制造者——那些可能会争论的人，因为他们真正关心这个项目，而不仅仅是因为他们是喜欢争论的混蛋。最后，你需要一个协调员。这个人应该能够中立、客观地看待事物。协调者和决策者通常不应该是同一个人。
第3章
您的冲刺计划将是一周内每天上午 10 点到下午 5 点，在某个地方有一个小时的午餐，周五除外，您将在上午 9 点提前一点开始，以便非常专注，你每天只能在冲刺中相遇那么久。人们浪费大量时间从一项活动过渡到另一项活动，因此时间管理很重要。
每个人都应该知道并遵循一些基本规则：
- 严禁使用笔记本电脑、手机和平板电脑。他们吸取能量。休息的时候可以看看这些东西，但是如果实在等不及的话，至少要离开大家都在工作的房间。
- 注重会议空间的实用后勤工作。如果不是更多的话，至少准备一块大白板。有多种不同的类型可供选择；您的需求和预算将决定什么最适合您。
- 在开始之前储备办公用品：纸和笔、白板笔和橡皮擦等。
- 一定要准备一个计时器——这将是冲刺周期间非常重要的工具。
- 最后，您不妨在用餐时点些零食。毕竟，你必须保持团队的活力。还有咖啡。 （附录中有一份建议的购物清单，这样您就不会忘记任何东西。）
第 4 章
当阿波罗 13 号飞船发生爆炸时，关于飞船和机组人员能否成功返回地球的问题一度悬而未决。在拍摄的阿波罗 13 号电影中，有一个场景，飞行导演在黑板上画了一个简单的图表，说明飞船是如何绕月球然后返回地球的。这张图帮助任务控制中心的每个人都专注于目标，即使事情变得混乱。
有时我们会在杂草丛中迷失方向。当问题出现时，您希望立即解决它。但不要惊慌——您必须做的第一件事就是退后一步并分析情况。同样，当您进行冲刺时，请在第一天进行组织和收集信息。今天不要试图解决问题。
您的首要任务是设定一个团队中每个人都可以实现的长期目标。目标可能一开始就很明显，也可能在经过多次讨论后才出现。如果目标雄心勃勃也没关系。即使您的梦想很大，冲刺也会帮助您朝着目标取得进展。渠道阿波罗13号拍摄视频，并将目标写在白板顶部。在冲刺的整个星期中保持它，以帮助每个人都专注于目标。
接下来，将你的注意力转向一些不太令人愉快的事情：想象一下，一年后，整个项目变成了一场灾难。问问自己“出了什么问题？”未经检验的假设存在很大风险，通过进行此练习，您可以质疑这些假设。
在白板上列出您的“冲刺问题”：
- 团队希望通过 sprint 回答哪些问题？
- 实现长期目标必须是什么？
- 如果你失败了，为什么会发生这种情况？
您可能会产生一大堆冲刺问题，或者只是一两个问题。无论这个练习的结果如何，希望您至少已经审视了自己的恐惧并将其全部列出。通过这样做，现在您知道自己面临的是什么。
第五章
指环王这是一个以史诗规模讲述的复杂故事。跟踪正在发生的一切可能很困难，这就是为什么每卷开头都有地图会很有帮助。地图在冲刺期间也很有用，可以简化并帮助您理解原本复杂的情况。
你的地图应该很简单。它不必显示所有细节，只需显示客户从头到尾必须执行的基本步骤。
短跑提供了一些具有共同特征的地图示例：
- 在左侧列出所有关键参与者——任何在流程中发挥作用的人都应该被列出。
- 结局在右边——无论最后想要采取什么行动。
- 用文字和箭头链接开头和结尾。
最终，您的地图将以客户为中心，并将像故事一样说明流程，有开头、中间和结尾。没有必要显示流程中的问题和例外情况。你说什么必然取决于具体情况——只要记住保持简单即可。
当你画画时，你应该不断地征求团队的反馈。如果你做对了，就像他们一样。
最后，一旦您有了地图的初稿，就准备好对其进行更改和更正。您应该始终添加问题并根据需要更新地图。
第六章
周一下午的大部分时间都在采访主题专家：团队中的人、公司中的其他人或当天作为客人进来的外部人员。在与专家交谈时，收集有助于您决定冲刺目标的信息。
请记住：您想与之交谈专家，不仅仅是经理和高管。通常，领导者相信他们了解事情并且知道正在发生什么。但问题在于细节。没有人知道一家公司的所有细节，所以不可避免地会有老板不知道的重要事情。
应该参加您的 sprint 的专家将取决于您的情况，但请考虑以下事项：
- 向决策者询问战略。他们想从这个项目中得到什么？什么会使项目成功？有哪些风险和优势？
- 寻找您的客户专家：与客户经常互动的人，可能是销售或客户服务代表。询问他们客户的偏好以及他们的任何见解，这将有助于您了解客户的观点。
- 拥有尽可能多的专家来了解您的项目的机制。也许您需要工程师、财务专家、技术专家或营销专家。
- 与了解过去解决该问题的尝试的人交谈。如果你正在研究人们过去试图解决的问题，请尝试从他们的尝试中学习。
每次讨论大约需要 30 分钟或更短的时间，但一定要向专家充分介绍冲刺。您与每位专家对话的基础都是问题。专家同意你的假设吗？您在白板上发布的信息是否有问题？有哪些机会？提出开放式问题。
最终，您将获得大量信息。每个人都应该全天做自己的笔记，建议进行“我们如何”练习来分享和保留这些小组知识。在此练习中，冲刺团队成员将他们的好想法写在便利贴上，将每个想法表述为“我们如何……？”一天结束时，每个人都会分享他们的笔记。寻找主题。对笔记进行投票。将投票最多的笔记放在地图上。这将为您提供一个开始寻找目标的地方。
第7章
玛丽·撒普 (Marie Tharp) 最初于 1948 年通过绘制声纳数据并绘制海底地图发现了大洋中脊。萨普在没人预料到的地方发现了一条巨大的海底山脉脊，像拉链一样伸展开来。萨普认为洋脊是由板块构造造成的，但在当时，这是一个局外人的理论。然而，一旦萨普得到了她的地图，其他人就被这个证据说服了，板块构造学成为既定的科学。
周一结束时，你将为你的萨普时刻做好准备。通过映射许多不同的数据点，您会发现一些意想不到的重要内容。根据专家提供的信息，现在应该很容易看到该项目最重要的部分。有了新的视角，是时候选择冲刺的目标了。想想最重要的客户，并找出该人体验的关键时刻。其他一切都是由这个核心向外决定的。
团队中的每个人都应该有机会讨论目标应该是什么，但决策者将选择目标。他们将通过从地图中选择一个目标事件和一个目标客户来做到这一点。
通常在这一点上，决策者有足够的信息来做出这个决定。然而，有时，正确的选择可能并不那么清楚。在这些情况下，决策者可以根据需要寻求建议。无论他们做出什么决定，都将成为 sprint 其余部分的焦点。
一旦确定了目标，请检查冲刺问题 - 至少其中一个问题应该与您的目标一致。
第八章
1908年，Melitta Bentz发明了纸质咖啡过滤器。她采纳了两个现有的想法——布咖啡过滤器和吸墨纸——并想出了一些革命性的东西：一次性咖啡过滤器。从这个故事中我们可以学到的教训是，虽然灵感的突然闪现固然很好，但伟大的创新来自于以新的方式使用现有的想法。在等待灵感闪现时，您可以利用时间将想法与其他想法相结合来重新构建想法。
周二，你将寻找解决方案。以名为“闪电演示”的团队练习开始新的一天。每个人轮流就他们最喜欢的想法、产品或服务进行三分钟的演示。这些想法可以来自公司内部、竞争对手、另一个行业、另一个领域，也可以来自从未实现的旧项目和机会。
每个想法都应该在白板上有足够的空间，并附有尽可能简洁地解释“大想法”的注释。这是一次头脑风暴会议，因此您现在不必做出任何决定。你只是在寻找想法，任何可能有用的东西。使用此方法检查大约 10 到 20 个不同的想法。
您将有大量材料需要在地图、冲刺问题和“我们可以怎样？”之间进行整合。笔记。此时，您必须决定团队将如何进行。一个门槛问题是你是否想要划分任务或以小组的形式解决问题。对于一个集中的目标，保持团队合作可能是最有意义的。然而，对于那些具有不同部分的目标，分成更小的工作组可能更有意义。人们应该尽可能地选择他们要解决的问题的部分。
第九章
周二下午，每个人都会勾勒出他们的想法。这样做有助于人们深入思考问题。你不必是一名优秀的艺术家；你只需要能够绘制方框、箭头和类似的东西即可。绘制草图是将抽象想法转化为具体解决方案的一种快速而简单的方法。人们更容易思考和评估已经勾勒出来的想法。草图应该详细且易于理解。
可能很难知道从哪里开始执行这样的任务，所以短跑提供了一个模板来帮助团队继续前进。第一步是让团队快速审查迄今为止冲刺中的一些重要想法。这样做之后，每个人都按照自己的想法独立工作。
使用冲刺期间生成的与您的想法相关的所有信息（地图、笔记等等）进入草图绘制过程。仅针对此练习，允许人们使用电子设备进行研究。花一些时间涂鸦、生成解决方案并为您的想法提供一些粗略的形式。如果这些草图很乱，请不要担心——除了你之外没有人需要看到它们。大约 20 分钟后，回顾一下你的作品并圈出你最喜欢的作品。
下一步是“疯狂八人组”。每个团队成员都提出自己最好的想法，并在八分钟内勾勒出八种变体（合理的解决方案）。不断问自己完成工作的另一种方法是什么。勾勒出解决方案的细节；展示您的客户在与您的产品互动时看到的内容。这是一个匿名过程，因此请勿将您的名字写在草图上。但一定要给它一个标题，这样当人们谈论它时，他们就有办法引用它。
当每个人都完成草图后，将它们全部放在一堆然后回家。
第10章
现在你必须在所有已经产生的想法中做出决定。做出决定并不总是那么容易，有时团队会绕圈子试图选择最佳选项。但您可以通过系统地进行决策过程来避免这种情况。请考虑以下示例来说明如何完成此操作。
一家公司做了一款游戏，名叫毛刺，但并不成功，因此公司将注意力转向了一个副业项目。这个特殊的副项目是他们创建的消息服务，以促进他们的游戏开发工作。他们称之为 Slack。显然，它非常成功，但最初，Slack 在扩展方面遇到了挑战。尽管受到科技公司的欢迎，但其他行业并不了解 Slack 提供的功能。因此，Slack 的人员进行了一次冲刺，开发一种方法来向人们（包括潜在客户）解释 Slack 做了什么以及它可以为公司提供什么。
以下概述了该团队在其 sprint 的星期三使用的五步决策过程：
- 他们让球滚动起来艺术博物馆，把每个人的草图挂在墙上。
- 他们默默地评估草图并创建了一个热图通过使用圆点贴纸来表达团队的兴趣。
- 他们举办了一场速度评论并简要讨论了每个解决方案的亮点。
- 他们采取了稻草民意调查要求每个人使用不同颜色的贴纸来选择他们最喜欢的。
- 决策者使用了超级投票通过与团队讨论并咨询首席执行官。
记住：保留其他想法。仅仅因为它们没有被选中，并不意味着它们是坏主意。您最终可能想重新访问它们。
第11章
事实证明，你能够选择多个可能的解决方案 - 例如，您可能有两个决策者，每个人都喜欢不同的解决方案 - 在这些情况下需要有一种方法来打破平局。
一种方法是考虑两个获胜的解决方案是否可以合并成一个想法。 （这称为“一体化”。）另一种方法称为“隆隆”，需要相互测试想法。将团队分成两部分，开发两个原型，然后在周五进行比较。您甚至可以向潜在客户展示原型，看看他们更喜欢哪一个。 （为原型创建假品牌，以帮助它们在竞争中脱颖而出。）创建假品牌很有趣。要有创意；您和团队都会喜欢它。但不要在这部分浪费太多时间，好吗？
每个人都有纸和笔。他们花几分钟写下他们的想法。然后，每个人又花几分钟时间查看他们的清单，并将其编辑为最好的两到三个想法。然后，将每个人的首要想法写在白板上。小组有几分钟的时间阅读白板上的所有想法。然后，每个人对他们最喜欢的想法进行投票。您可以使用这些圆点贴纸，因为无论如何您可能还剩下不止一卷。然后决策者做出决定。作为决策者，他们不必就小组投票决定的事情做出决定，点贴纸该死。
现在您知道您将追求哪些解决方案以及您将创建哪些原型。
第12章
下一步是将获胜的草图放在一起，生成一个故事板（大约 10 到 15 个面板长），以说明解决方案的步骤。在构建原型之前，故事板将引起您对困难和问题领域的注意。 （Slack 再次用作如何进行的示例。）
选择一个人进行实际绘图，让他们首先在白板上画一个网格，每个方框大约有两张纸大小。决定该过程中必须首先发生的事情，并将其写在左上角的框中。从正确的地方开始很重要——它建立了上下文——所以你甚至可能想从一开始就备份一两个额外的步骤。例如，开场场景可能会展示客户如何第一次听说该产品。
从那里添加到故事板，作为一个团队，一次一个场景地结合草图的想法。故事的时间跨度应该很短。预计每个小组的原型演示时间大约为一分钟。这将帮助您将注意力集中在解决方案上，而不必担心额外的花里胡哨。
如果您遇到草图无法充分解释某个功能的空白，您也许可以跳过它。除非它是产品功能的核心，否则您不需要立即对其进行测试。
这项工作可能会占用今天剩下的时间。不要追求完美的结果。它不必非常详细，但必须包含足够的内容以确保观众能够理解正在发生的事情。并且不要追求新的想法，只坚持现有的好想法。
第13章
在好莱坞西部片中，边境小镇及其肮脏的酒吧很可能是在鬼城或好莱坞摄影棚中拍摄的。店面就是这样——门面。但当你看电影时，这并不重要。只要它看起来是真实的，幻觉就会起作用。这是您构建原型的目标。
您想要构建足以给人真实产品是什么样子的幻觉的东西。您将在一天的时间内构建原型，而这么短的时间是有意为之的。你花在构建某样东西上的时间越多，你的情感就越强烈，如果客户不喜欢它，你就越抵制改变它。
让自己处于原型思维模式意味着抛开完美主义并保持乐观。请记住，原型是一次性的。一旦不再需要，它就会变成垃圾。构建足够的内容以便您可以从过程中学习，但仅此而已。不要对它产生感情。
您不需要一个功能齐全的产品，您只需要一个客户可以与之交互的外观。尽管如此，原型应该看起来是真实的，这样你就可以看到人们对它的反应。你想要一个反应。这需要一种平衡——找到“金发姑娘的品质”。这就是说：你不想生产出一些脆弱且没有说服力的东西，但你也不想整晚都在制作原型。找到适合您和您的情况的“恰到好处”的平衡点。
第14章
每个原型都是不同的，所以毫不奇怪，有很多不同的方法来创建原型。你制作的那个以及你如何创造它取决于你的情况。
一些有用的工具和活动包括：
- 为工作选择正确的工具（软件、流程、方法等）。
- 对于创建原型网站或应用程序，强烈推荐使用 Keynote。如果您的原型在纸上，Keynote 和 PowerPoint 也能很好地工作。
- 如果您正在对服务进行原型设计，则可以编写脚本并使用团队成员作为演员。
- 在对像商店这样的地方进行原型设计时，请使用现有空间。
- 对于实体产品，您可能必须使用 3D 打印。如果这不起作用，您可以尝试修改现有对象。
- 如果您正在处理的东西对于原型来说非常棘手，您可以创建一个原型视频或销售该产品的小册子。
划分任务以创建原型：
- 必须至少有两个创客制作原型的组件。
- 这缝合器将把创客们制作的碎片组装起来。 （这个人最好是注重细节的人。）
- 这作家将负责生成所需的任何书面材料。
- 这资产收藏家将监督收集团队所需的材料。
- 这面试官周四将花一整天时间编写周五采访客户时使用的采访脚本。
确定角色后，查看故事板并将其划分。找出谁在提供每个功能；还要看开场场景以及如何设置舞台。
下午 3 点左右，进行试运行以练习展示您的原型。您可能会发现需要调整的内容。如果你手头有时间，你可以重新审视你的冲刺问题，以验证你的原型是否与你的目标保持一致。
第15章
今天，团队成员（面试官）将采访五位尝试新原型的客户。团队的其他成员在另一个房间里，通过视频观看采访。您将单独采访客户。
而且五个就够了。研究表明，询问五个客户将发现 85% 的问题。测试更多的人使用更多的资源，但收益递减。投资回报率大幅下降。几乎所有重要的模式都会在五次采访中显现出来，而且通常更少。
面试官将向客户展示原型，让他们玩一下并询问他们有关它的问题。团队应特别注意客户的反应。面试的好处在于，您不仅可以了解客户是否喜欢您的原型，还可以了解他们为什么会喜欢您的原型。这一点至关重要。如果你不明白为什么会出现问题，你就无法解决它。如果面试过程中有疑问，可以直接提问。
第16章
您可以指定一个人作为面试官，也可以由多名团队成员轮流担任。无论您使用哪种模型，最好有一些采访人员的结构。面试流程概述于短跑已经过一些最好的研究团队的测试和尝试：
- 以友好的欢迎开始。热情接待客户，闲聊；帮助他们感到放松。解释您如何征求他们的意见以改进您的产品。确保他们了解负面反馈是好的。还要预先说明团队的其他成员将在另一个房间观看，并确保他们对此感到满意。如果您有法律文件让他们以披露和许可的形式签署，请从头开始。
- 接下来，询问上下文问题。根据您的市场，您需要询问他们的生活、兴趣和活动。
- 介绍原型。解释一下它是一个原型，所有功能可能还无法正常工作。您将让他们知道在这种情况下它应该如何运作。重要的是要说你没有设计原型（并且你的感情不会因批评而受到伤害），因为这样客户就不太愿意放过你的感情。 （即使你确实设计了它，也要说你没有。）要求他们在查看原型时大声思考，并让你知道他们脑海中浮现的每一个想法。
- 让受访者用原型尝试一些任务。您可能需要在此过程中给他们一些推动，例如，“假设这是您的生日礼物。当你把它从盒子里拿出来时，你会用它做什么？”不要试图指导他们每一步；相反，看看他们做了什么。询问他们的想法以及他们将如何使用该产品。这些问题应该很容易回答。
- 最后，向客户汇报并了解他们对产品的整体看法。
一些基本技巧将改善你的面试。将自己视为主人，将客户视为客人 - 并相应地对待他们。提出开放式问题，这样您会获得更多信息。询问谁、什么、在哪里、为什么以及如何的问题。保持好奇心。如果你感到开放和好奇，就会激发你提出更好的问题。
第17章
周五，您可能会看到对您的原型有许多不同的反应。直到一天结束，当所有事情都联系在一起时，你才会得到问题的答案。
在访谈开始之前，在白板上画一个网格。创建五列，一列对应每个要采访的客户，并创建与一个或多个原型相对应的行。这些行可能针对原型的不同功能、您试图回答的冲刺问题或任何其他看起来适合该情况的问题。给每个人便利贴和记号笔；指导他们，每当他们在采访中看到有趣的事情时，就应该在便利贴上写下他们的观察结果。对不同类型的注释使用不同颜色的标记（绿色表示积极，红色表示消极，黑色表示中性），或者在注释的角上使用加号或减号来表示意见。
面试期间团队应该保持安静。面试过程中的反应和谈话会增加错过重要内容的可能性。 （此外，即使受访者听不到或看不到团队的声音，这也是不礼貌的。）每次采访结束后，将便签贴在白板上的适当位置。
访谈结束后，寻找访谈之间的模式，特别注意三个或更多客户之间的共同点。团队中的每个人都应该记录他们观察到的模式。经过大约五分钟的个人审查后，团队讨论了观察结果。使用另一个白板，列出各种模式并标记它们是正面的、负面的或中性的。
回顾一下你的长期目标和你最初的冲刺问题，看看你是否有答案。您可能无法回答每个问题，但这没关系。到现在为止，可能很容易弄清楚接下来要采取的步骤。当小组讨论所发生的一切时，最终由决策者决定接下来会发生什么。
冲刺结束后，您可以回顾过去，在一个真正重要的项目上共同度过了富有成效的一周。这就是冲刺的意义所在。