Sprint: Cómo resolver grandes problemas y probar nuevas ideas en solo cinco días

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Sprint: resumen y revisión

Palabras clave: Toma de decisiones, Diseño, Facilitar, Mapa, Reunión, Desarrollo de producto, Prototipo, Investigación, Trabajo en equipo, Taller

Tenga en cuenta: Hay enlaces a otras reseñas, resúmenes y recursos al final de esta publicación.

Reseña del libro

Un sprint es un taller intensivo de cinco días para ayudar a los equipos a encontrar nuevos enfoques para los problemas en el mundo empresarial. Aunque el método probablemente podría adaptarse para adaptarse a cualquier tipo de desafío, está principalmente orientado al desarrollo y diseño de productos.

El libro se divide en cinco días para mostrar las actividades que se realizarán cada día y dar una idea del ritmo del sprint. Al final de cada sección, hay recomendaciones prácticas y herramientas para los facilitadores que incluyen consejos para entrevistas, listas de verificación y similares. El lector no debe pasar por alto estas notas de facilitación. Consisten en consejos prácticos para mantenerse organizado y mantener al grupo concentrado. Incluso el facilitador experimentado probablemente apreciará la inclusión de las notas de facilitación. Hay una gran cantidad de detalles a tener en cuenta al armar un proyecto como un sprint, y tener recordatorios para cubrir toda la logística es ciertamente útil.

Hay una gran cantidad de información importante escondida en el asunto principal. Toda la idea de "sprint" en la que se basa el libro se explica en la introducción. Los lectores que se salten la introducción se perderán este importante contexto. Los apéndices incluyen notas finales, numerosas listas de verificación, varias páginas de preguntas frecuentes y agradecimientos extensos.

Es una lectura fácil, con el tipo de lenguaje claro y accesible que uno espera de un libro de instrucciones. Sin embargo, es probable que las numerosas referencias a la cultura pop hagan que el libro parezca anticuado más temprano que tarde.

Esta es una guía eminentemente práctica. Por imposible que parezca en la superficie, los equipos que sigan este método de cerca podrán hacer un progreso significativo en cualquier desafío en cinco días. No hay problema, nos aseguran, es demasiado grande para un sprint. Seguir este método le da a un grupo de trabajo muchas herramientas útiles para generar soluciones alternativas y para probarlas en un período de tiempo extremadamente corto. El valor de tal método debería ser evidente para cualquier gerente o ejecutivo.

Resumen

Capítulo 1

James Freeman fundó Blue Bottle Coffee. Era una empresa de éxito, pero Freeman quería mejorar la tienda online de Blue Bottle. Entonces, un equipo, que incluía a Freedman, el programador de la tienda en línea, el director de operaciones, el director financiero, el gerente de comunicaciones, el líder de servicio al cliente y el presidente ejecutivo, se dedicó una semana entera a un sprint. Se conocieron el lunes, comenzando por hablar sobre la experiencia del cliente y cómo ayudar a los clientes a seleccionar entre los diferentes tipos de café. Para el miércoles, habían generado muchas soluciones diferentes al problema. Se crearon prototipos de las tres mejores ideas en sitios web simulados y se entrevistó a los clientes para ver si les gustaban los prototipos. Para el viernes, tenían información sólida en la que basar sus decisiones. Blue Bottle creó y lanzó su nuevo sitio web y el crecimiento de las ventas en línea se duplicó.

Los sprints son una excelente manera de iniciar proyectos a largo plazo como un nuevo sitio web, pero son buenos para una amplia variedad de circunstancias:

  • Gestionar el riesgo haciendo una verificación de la realidad antes de iniciar un gran proyecto.
  • Generando soluciones rápidas a la luz de una fecha límite cercana.
  • Facilitar la innovación y brindar inspiración para ayudarlo a encontrar un enfoque nuevo.

Los sprints requieren mucha energía concentrada y mucho trabajo. No son para problemas menores; los sprints son buenos para los grandes problemas.

Es bueno resolver primero la parte de un problema relacionada con la interfaz con el cliente y luego realizar un seguimiento de los sistemas tecnológicos. Los clientes son las personas que, con suerte, tomarán la decisión de comprar su producto, así que ocúpese de ellos primero y deje que todo lo demás siga. Lidiar con la superficie de esta manera te ayuda a responder las grandes preguntas, antes de comprometerte a hacer algo.

Capitulo 2

once del océano es una gran película sobre una banda de criminales que orquestan un elaborado atraco. La pandilla trabaja bien en equipo y cada uno tiene habilidades especializadas. Los sprints son como buenas alcaparras: los equipos usan sus habilidades y recursos para enfrentar un desafío.

Hay personas con diferentes roles en un equipo, el más importante de los cuales es probablemente el "Decididor". El Decididor en un sprint es la persona que finalmente decide si seguir adelante con una opción. Suelen ser personas muy ocupadas, pero dada su función, su presencia en la reunión es fundamental. Los autores sugieren que la persona designada como Decididor a menudo rechazará la primera invitación para unirse a un sprint, por lo que ofrecen algunas sugerencias útiles sobre cómo ganarse al Decididor. Cuando se trata de seleccionar al decisor, esta persona debe tener experiencia, visión y autoridad. Si el jefe real no puede asistir, deben enviar a alguien para que represente sus intereses. Esta persona debe estar autorizada para tomar decisiones.

Los equipos deben ser una mezcla de personas con diferentes áreas de especialización. Además de un Decididor, es posible que deba incluir algunos otros roles:

  • El experto en finanzas.
  • El experto en marketing.
  • El experto en clientes.
  • El experto en tecnología.
  • El experto en diseño.

Probablemente desee traer a otros expertos de vez en cuando para presentar información al equipo. Es bueno traer a estas personas el lunes, cuando las cosas recién comienzan y se están sentando las bases. Probablemente también querrá invitar a los alborotadores, el tipo de personas que podrían discutir porque realmente se preocupan por el proyecto, no solo porque son idiotas a los que les gusta discutir. Finalmente, necesitas un facilitador. Esta persona debe poder ver las cosas de manera neutral y ser objetiva. El facilitador y el decisor generalmente no deberían ser la misma persona.

Capítulo 3

Su horario de sprint será de 10 am a 5 pm todos los días durante el transcurso de una semana, con un almuerzo de una hora en algún lugar, excepto el viernes, en el que comenzará un poco antes a las 9 am para estar extremadamente concentrado , solo puedes reunirte en el sprint durante un tiempo cada día. Las personas pierden mucho tiempo en la transición de una actividad a otra, por lo que la gestión del tiempo es importante.

Hay algunas reglas básicas que todos deberían conocer y seguir:

  • Las computadoras portátiles, teléfonos y tabletas están estrictamente prohibidas. Chupan energía. Puede mirar estas cosas durante el receso, pero si no puede esperar en serio, al menos salga de la habitación donde todos están trabajando.
  • Atiende a la logística práctica del espacio de reunión. Consiga al menos una pizarra grande, si no más. Hay varios tipos diferentes entre los que elegir; sus necesidades y su presupuesto determinarán qué es lo mejor para usted.
  • Abastecerse de material de oficina antes de empezar: papel y bolígrafos, rotuladores y borradores de pizarra, etc.
  • Asegúrate de conseguir un cronómetro; será una herramienta muy importante durante la semana del sprint.
  • Finalmente, también puede pedir bocadillos mientras lo hace. Tienes que mantener la energía del equipo, después de todo. Y café. (Hay una lista de compras sugerida en el apéndice para que no olvide nada).

Capítulo 4

Cuando se produjo una explosión a bordo de la nave espacial Apollo 13, fue difícil durante un tiempo si la nave y la tripulación regresarían con éxito a la Tierra. En la película realizada sobre el Apolo 13, había una escena en la que el director de vuelo dibujaba un diagrama simple en la pizarra, que ilustraba cómo la nave espacial debía dar la vuelta a la luna y luego regresar a la tierra. Este diagrama ayudó a todos en Mission Control a mantenerse enfocados en el objetivo, incluso cuando las cosas se volvieron caóticas.

A veces nos perdemos entre la maleza. Cuando surge un problema, desea solucionarlo de inmediato. Pero que no cunda el pánico, lo primero que debe hacer es dar un paso atrás y analizar la situación. Del mismo modo, cuando tenga un sprint, dedique el primer día a organizarse y recopilar información. No intente resolver el problema hoy.

Su primera tarea es establecer una meta a largo plazo que todos los miembros del equipo puedan respaldar. El objetivo puede ser obvio al principio o puede surgir después de mucha discusión. Y está bien si el objetivo es ambicioso. El sprint te ayudará a avanzar hacia tu objetivo incluso si sueñas en grande. Canaliza el Apolo 13 película y escriba el objetivo en la parte superior de una pizarra. Manténgalo ahí durante toda la semana del sprint para ayudar a que todos se concentren en el objetivo.

A continuación, dirija su atención a algo menos agradable: imagine que es un año después y que todo el proyecto ha sido una catástrofe. Pregúntese "¿Qué salió mal?" Las suposiciones no examinadas son un gran riesgo y, al hacer este ejercicio, puede cuestionar estas suposiciones.

Enumere sus "preguntas de sprint" en la pizarra:

  • ¿Qué preguntas quiere que el equipo responda en el sprint?
  • ¿Qué debe ser verdadero para lograr el objetivo a largo plazo?
  • Si fallas, ¿por qué habría sucedido eso?

Puede generar una gran cantidad de preguntas de sprint, o solo una o dos. Cualesquiera que sean los resultados de este ejercicio, es de esperar que al menos haya analizado sus miedos y los haya enumerado todos. Al hacerlo, ahora sabe a qué se enfrenta.

Capítulo 5

señor de los Anillos es una historia compleja contada a escala épica. Puede ser difícil realizar un seguimiento de todo lo que está sucediendo, por lo que es útil que haya mapas al comienzo de cada volumen. Los mapas también pueden ser útiles durante un sprint, para simplificar y ayudarlo a comprender una situación que de otro modo sería compleja.

Tu mapa debe ser simple. No tiene que mostrar todos los detalles, solo los pasos básicos que debe seguir un cliente de principio a fin.

pique proporciona algunos ejemplos de mapas, que comparten características comunes:

  • Enumere todos los actores clave a la izquierda; cualquier persona que tenga un papel en el proceso debe aparecer en la lista.
  • Tenga el final a la derecha, cualquiera que sea la acción deseada al final.
  • Vincula el principio y el final con palabras y flechas.

En última instancia, su mapa estará centrado en el cliente e ilustrará el proceso como una historia, con un comienzo, un medio y un final. No es necesario mostrar problemas y excepciones al proceso. Lo que diga dependerá necesariamente de la situación, solo recuerde hacerlo simple.

Mientras dibuja, debe solicitar continuamente comentarios del equipo. Como ellos si lo estás haciendo bien.

Finalmente, una vez que tenga el primer borrador del mapa, prepárese para cambiarlo y corregirlo. Siempre debe agregar preguntas y actualizar el mapa según sea necesario.

Capítulo 6

Dedique la mayor parte del lunes por la tarde a entrevistar a expertos en la materia: personas del equipo, otras personas de la empresa o personas ajenas a la empresa que asisten al día como invitados. Mientras habla con los expertos, recopile información que le ayudará a decidir el objetivo del sprint.

Recuerda: quieres hablar con expertos, no solo gerentes y ejecutivos. A menudo, los líderes creen que entienden las cosas y saben lo que está sucediendo. Pero el diablo está en los detalles. Nadie conoce todos los detalles de una empresa, por lo que, inevitablemente, habrá cosas importantes que el jefe no sabe.

Los expertos que deben asistir a su sprint dependerán de su situación, pero considere lo siguiente:

  • Pregúntele al Decididor sobre la estrategia. ¿Qué quieren tener del proyecto? ¿Qué haría que el proyecto tuviera éxito? ¿Cuáles son los riesgos y las ventajas?
  • Encuentre a su experto en clientes: alguien que interactúe bastante con el cliente, tal vez un representante de ventas o de servicio al cliente. Pregúnteles sobre las preferencias del cliente y cualquier información que tengan que le ayudaría a comprender el punto de vista del cliente.
  • Tenga tantos expertos como sea necesario para comprender la mecánica de su proyecto. Quizás necesite ingenieros, expertos financieros, expertos en tecnología o expertos en marketing.
  • Hable con personas que conocen los intentos anteriores de solucionar el problema. Si está trabajando en algo que la gente ha tratado de abordar en el pasado, intente aprender de sus intentos.

Tómese unos 30 minutos o menos para cada discusión, pero asegúrese de presentar adecuadamente el sprint al experto. La base de su conversación con cada experto serán las preguntas. ¿El experto está de acuerdo con sus suposiciones? ¿Hay algún problema con la información que ha publicado en la pizarra? Cuales son las oportunidades? Haga preguntas abiertas.

Al final del día, tendrás mucha información. Todos deben tomar sus propias notas a lo largo del día, y se recomienda el ejercicio “Cómo podríamos” para compartir y retener este conocimiento grupal. En este ejercicio, los miembros del equipo de sprint escriben sus buenas ideas en notas adhesivas, redactando cada una como "¿Cómo podríamos ...?" Al final del día, todos comparten sus notas. Busque temas. Vote las notas. Coloque las notas más votadas en el mapa. Esto le dará un lugar para comenzar a buscar el objetivo.

Capítulo 7

Marie Tharp descubrió originalmente Mid-Ocean Ridge en 1948, trazando datos del sonar y desarrollando un mapa del fondo del océano. Tharp encontró, justo donde nadie esperaba nada en absoluto, una cresta gigante de montañas submarinas que se extendía como una cremallera. Tharp pensó que la cresta fue causada por la tectónica de placas, pero en ese momento, esta era una teoría ajena. Una vez que Tharp tuvo su mapa, sin embargo, otros fueron persuadidos por esta evidencia y la tectónica de placas se convirtió en ciencia establecida.

Al final del lunes, estará listo para su momento Tharp. Al mapear muchos puntos de datos diferentes, encontrará algo inesperado y significativo. Y con la información obtenida de los expertos, ahora debería ser fácil ver las partes más importantes del proyecto. Con una nueva perspectiva, es hora de elegir un objetivo para el sprint. Piense en el cliente más importante y descubra el momento crítico de la experiencia de esa persona. Todo lo demás se decide hacia afuera desde este núcleo.

Todos en el equipo deberían tener la oportunidad de hablar sobre cuál debería ser el objetivo, pero el Decididor elegirá el objetivo. Y lo harán eligiendo un evento objetivo y un cliente objetivo del mapa.

A menudo, en este punto, el decisor tiene suficiente información para tomar esta decisión. A veces, sin embargo, es posible que la elección correcta no sea tan clara. En estos casos, el Decididor puede pedir consejo según sea necesario. Cualquier cosa que decidan se convertirá en el foco del resto del sprint.

Una vez que se haya decidido un objetivo, revise las preguntas del sprint; al menos una de estas preguntas debe estar alineada con su objetivo.

Capítulo 8

En 1908, Melitta Bentz inventó el filtro de café de papel. Tomó dos ideas existentes: filtros de café de tela y papel secante, y se le ocurrió algo revolucionario: filtros de café desechables. La lección para llevar a casa de esta historia es que, si bien sería bueno tener un repentino destello de inspiración, una gran innovación proviene del uso de ideas existentes de nuevas maneras. Reformular las ideas combinándolas con otras ideas es algo que puede hacer con su tiempo mientras espera ese destello de inspiración.

El martes buscarás soluciones. Comience el día con un ejercicio en equipo llamado "Demostraciones relámpago". Todos se turnan para hacer presentaciones de tres minutos sobre sus ideas, productos o servicios favoritos. Las ideas pueden ser de dentro de la empresa, de la competencia, de otra industria, de otro dominio en conjunto o de proyectos y oportunidades antiguos que nunca se realizaron.

Cada idea debe tener un espacio real en la pizarra, con una nota que explique "la gran idea" de la manera más sucinta posible. Esta es una sesión de lluvia de ideas, por lo que no tiene que decidir nada ahora. Solo está buscando ideas, cualquier cosa que pueda ser útil. Examine alrededor de 10 a 20 ideas diferentes usando este método.

Tendrá mucho material para integrar entre el mapa, las preguntas del sprint y el "¿Cómo podríamos?" notas. En este punto, tendrás que decidir cómo procederá el equipo. Una pregunta fundamental es si desea dividir las tareas o abordar el problema como grupo. Para un objetivo enfocado, podría tener más sentido mantener al equipo trabajando unido. Sin embargo, para aquellos objetivos con piezas diferentes, podría tener más sentido dividirse en grupos de trabajo más pequeños. En la medida de lo posible, las personas deberían poder elegir las partes del problema en las que trabajarán.

Capítulo 9

El martes por la tarde, todo el mundo esboza sus ideas. Hacerlo ayudará a las personas a pensar en el problema en profundidad. No tienes que ser un buen artista; simplemente tienes que poder dibujar recuadros y flechas y cosas similares. Dibujar es una forma rápida y sencilla de convertir ideas abstractas en soluciones concretas. Es más fácil para las personas pensar y evaluar las ideas que se han esbozado. Los bocetos deben ser detallados y fáciles de entender.

Puede ser difícil saber por dónde empezar con una tarea como esta, por lo que pique ofrece una plantilla para ayudar a poner en marcha el equipo. El primer paso implica que el equipo revise rápidamente algunas de las principales ideas del sprint hasta el momento. Después de hacerlo, todos trabajan de forma independiente en sus ideas.

Entra en el proceso de creación de bocetos con toda la información relacionada con tu idea que se ha generado durante el sprint: los mapas, tus notas, todo. Solo para este ejercicio, permita que las personas utilicen sus dispositivos electrónicos para realizar investigaciones. Dedique un tiempo a garabatear, generar soluciones y dar una forma aproximada a sus ideas. No se preocupe si estos bocetos están desordenados, nadie necesita verlos excepto usted. Después de unos 20 minutos, revise su trabajo y marque con un círculo sus favoritos.

El siguiente paso es "Crazy Eights". Cada miembro del equipo toma sus mejores ideas y esboza ocho variaciones (soluciones razonables) en ocho minutos. Siga preguntándose cuál sería otra forma de hacer el trabajo. Dibuje los detalles de su solución; muestre lo que ve su cliente cuando interactúa con su producto. Este es un proceso anónimo, así que no ponga su nombre en el boceto. Pero sírvase darle un título para que cuando la gente hable de él tenga alguna forma de referirse a él.

Cuando todos hayan terminado con los bocetos, póngalos todos en una pila y váyase a casa.

Capítulo 10

Ahora tienes que decidir entre todas las ideas que se han generado. No siempre es fácil tomar una decisión y, a veces, los grupos dan vueltas en círculos tratando de seleccionar la mejor opción. Pero puede evitarlo abordando el proceso de toma de decisiones de manera sistemática. Considere el siguiente ejemplo para ilustrar cómo se puede hacer esto.

Una empresa hizo un juego llamado Falla, pero no tuvo éxito, por lo que la empresa centró su atención en un proyecto paralelo. Este proyecto paralelo en particular fue un servicio de mensajería que crearon para facilitar su trabajo en el desarrollo del juego. Lo llamaron Slack. Obviamente fue muy exitoso, pero inicialmente, Slack tuvo desafíos para escalar. Si bien es popular entre las empresas de tecnología, otras industrias no entendían lo que ofrecía Slack. Entonces, la gente de Slack hizo un sprint para desarrollar una forma de explicar a las personas, incluidos los clientes potenciales, qué era lo que hacía Slack y qué podía ofrecer a una empresa.

A continuación, se describe el proceso de toma de decisiones de cinco pasos que este equipo utilizó el miércoles de su sprint:

  1. Hicieron rodar la pelota con un Museo de Arte, colgando los bocetos de todos en la pared.
  2. Evaluaron en silencio los bocetos y crearon un mapa de calor utilizando pegatinas de puntos para mostrar el interés del equipo.
  3. Tuvieron un crítica de velocidad y discutió brevemente los aspectos más destacados de cada solución.
  4. Tomaron un encuesta de paja pidiéndoles a todos que usen una calcomanía de diferente color para elegir su favorito.
  5. El Decididor usó un supervoto entablando conversaciones con el equipo y consultando con el director ejecutivo.

Recuerde: guarde las otras ideas. El hecho de que no hayan sido elegidos no significa que sean malas ideas. Es posible que desee volver a visitarlos eventualmente.

Capítulo 11

Resulta que tu pueden Elija más de una solución posible, por ejemplo, puede tener dos Decididores a los que les guste una solución diferente, y debe haber una forma de romper el empate en estos casos.

Un enfoque consiste en considerar si las dos soluciones ganadoras se pueden combinar en una sola idea. (Esto se llama "todo en uno"). Otro método, llamado "Rumble", implica probar las ideas entre sí. Divida el equipo en dos, desarrolle los dos prototipos y luego compárelos el viernes. Incluso puede mostrar los prototipos a clientes potenciales para ver cuál prefieren. (Cree marcas falsas para los prototipos para ayudarlos a destacarse entre sí). Es divertido crear marcas falsas. Ser creativo; usted y el equipo lo disfrutarán. Pero no pierdas demasiado tiempo en esta parte, ¿de acuerdo?

Todos reciben papel y bolígrafo. Se toman unos minutos para escribir sus ideas. Luego, todos se toman un par de minutos más para revisar sus listas y editarlas para obtener las mejores dos o tres ideas. Luego, escriba las principales ideas de todos en la pizarra. El grupo tiene unos minutos para leer todas las ideas en la pizarra. Luego, cada persona vota sobre su idea favorita. Puede usar esos adhesivos de puntos porque probablemente le quede más de un rollo de todos modos. Entonces el Decididor decide. Al ser el Decididor, no tienen que decidir sobre lo mismo por lo que votó el grupo, al diablo con las pegatinas de puntos.

Ahora ya sabe qué soluciones buscará y qué prototipos creará.

Capítulo 12

El siguiente paso es juntar los bocetos ganadores para producir un guión gráfico (de aproximadamente 10 a 15 paneles de largo) que ilustrará los pasos de la solución. El guión gráfico llamará la atención sobre las dificultades y áreas problemáticas antes de construir el prototipo. (Slack se usa nuevamente como un ejemplo de cómo proceder).

Seleccione una persona para que haga el dibujo real y pídales que comiencen dibujando una cuadrícula en la pizarra, con cada cuadro del tamaño de dos hojas de papel. Decida qué debe suceder primero en el proceso y escríbalo en el cuadro superior izquierdo. Comenzar en el lugar correcto es importante, establece el contexto, por lo que es posible que desee retroceder uno o dos pasos adicionales desde el principio. Por ejemplo, la escena inicial puede mostrar cómo el cliente se entera por primera vez del producto.

Agregue al guión gráfico desde allí, en equipo, incorporando las ideas de los bocetos una escena a la vez. La historia debe tener un breve lapso de tiempo. Espere que cada panel equivalga aproximadamente a un minuto de tiempo con la demostración del prototipo. Esto te ayudará a concentrarte en la solución sin preocuparte por campanas y silbidos adicionales.

Si se encuentra con un espacio en el que el boceto no explica suficientemente una característica, es posible que pueda omitirlo. A menos que sea fundamental para la función del producto, no es necesario que lo pruebe de inmediato.

Este trabajo probablemente tomará el resto del día. No busque un resultado pulido. No tiene que ser muy detallado, pero debe incluir lo suficiente para garantizar que los espectadores puedan entender lo que está sucediendo. Y no persiga nuevas ideas, simplemente apéguese a las buenas ideas existentes.

Capítulo 13

En una película del Oeste de Hollywood, la ciudad fronteriza con su sucio salón probablemente fue filmada en un pueblo fantasma o en un estudio de Hollywood. Los escaparates son solo eso: fachadas. Pero cuando ves la película, no importa. Mientras parezca real, la ilusión funciona. Este es su objetivo para construir un prototipo.

Quieres construir algo que sea suficiente para dar la ilusión de cómo será el producto real. Construirá el prototipo en el transcurso de un solo día, y este breve período de tiempo es intencional. Cuanto más tiempo dedique a construir algo, más apegado emocionalmente estará y más resistente será a cambiarlo si al cliente no le gusta.

Ponerse en la mentalidad del prototipo significa dejar de lado el perfeccionismo y ser optimista. Recuerda que el prototipo es desechable. Tan pronto como ya no sea necesario, se convertirá en basura. Construya lo suficiente para que pueda aprender del proceso, pero no más. No te apegues emocionalmente.

No necesita un producto en pleno funcionamiento, solo necesita una fachada con la que el cliente pueda interactuar. Sin embargo, el prototipo debe parecer real para que pueda ver cómo reacciona la gente. Quieres una reacción. Esto requiere un equilibrio: encontrar la "calidad Ricitos de oro". Es decir: no quiere producir algo que sea endeble y poco convincente, pero no quiere estar despierto toda la noche trabajando en el prototipo. Logre un equilibrio que sea "perfecto" para usted y para su situación.

Capítulo 14

Cada prototipo es diferente, por lo que no es sorprendente que haya muchas formas diferentes de crear prototipos. El que hagas y cómo lo crees dependerá de tus circunstancias.

Algunas herramientas y actividades útiles incluyen:

  • Elija las herramientas adecuadas (software, procesos, métodos, etc.) para el trabajo.
  • Para crear prototipos de sitios web o aplicaciones, Keynote es muy recomendable. Keynote y PowerPoint también funcionan bien si su prototipo está en papel.
  • Si está creando un prototipo de un servicio, puede escribir un guión y utilizar a los miembros del equipo como actores.
  • Al crear un prototipo de un lugar como una tienda, utilice un espacio existente.
  • Para los productos físicos, es posible que deba optar por la impresión 3D. Si eso no funciona, puede intentar modificar un objeto existente.
  • Si está trabajando con algo que es muy complicado de crear un prototipo, puede crear un prototipo de video o folleto que venda el producto.

Divida las tareas para crear el prototipo:

  • Debe haber al menos dos Hacedores para fabricar los componentes del prototipo.
  • los Grapadora tomará las piezas que hicieron los Creadores y las unirá. (Preferiblemente, esta persona está orientada a los detalles).
  • los Escritor se encargará de generar cualquier material escrito necesario.
  • los Colectores de activos supervisará la recopilación de material que el equipo necesita.
  • los Entrevistador pasarán todo el día jueves escribiendo el guión de la entrevista que utilizarán para entrevistar al cliente el viernes.

Después de decidir los roles, mire el guión gráfico y divídalo. Averigüe quién proporciona cada una de las funciones; También mire la escena de apertura y cómo preparar el escenario.

Aproximadamente a las 3 pm, realice una prueba para practicar la presentación de su prototipo. Probablemente encontrará cosas que necesite modificar. Si termina con tiempo en sus manos, puede volver a revisar sus preguntas de sprint para verificar que su prototipo esté alineado con sus objetivos.

Capítulo 15

Hoy, un miembro del equipo (el Entrevistador) entrevistará a cinco clientes que podrán probar el nuevo prototipo. El resto del equipo está en otra sala, viendo las entrevistas en video. Entrevistará a los clientes por separado.

Y cinco es suficiente. La investigación demuestra que preguntar a cinco clientes descubrirá 85% de los problemas. Probar a más personas utiliza más recursos con rendimientos decrecientes. El retorno de la inversión cae considerablemente. Casi todos los patrones importantes se revelarán en cinco entrevistas y, a menudo, en menos.

El entrevistador mostrará a los clientes el prototipo, les permitirá jugar con él y les hará preguntas al respecto. El equipo debe prestar especial atención a las reacciones de los clientes. Lo mejor de las entrevistas es que puedes ver no solo si al cliente le gusta tu prototipo, sino también por qué siente que le gusta. Esto es crucial. Si no comprende por qué hay un problema, no podrá solucionarlo. Si tiene preguntas durante la entrevista, simplemente pregunte.

Capítulo 16

Puede designar a una persona como entrevistador o varios miembros del equipo pueden turnarse para hacerlo. Cualquiera que sea el modelo que utilice, es bueno tener alguna estructura para entrevistar a las personas. El proceso de entrevista descrito en pique ha sido probado y probado por algunos de los mejores equipos de investigación:

  • Comience con una cálida bienvenida. Salude cordialmente al cliente y entable una pequeña charla; ayúdelos a sentirse relajados. Explique cómo solicita su opinión para mejorar su producto. Asegúrese de que comprendan que los comentarios negativos están bien. También explique desde el principio que el resto del equipo estará mirando desde otra habitación y asegúrese de que se sientan cómodos con eso. Si tiene documentación legal para que la firmen, en forma de divulgaciones y permisos, revísela al principio.
  • A continuación, haga preguntas de contexto. Dependiendo de su mercado, querrá preguntarles sobre su vida, sus intereses y sus actividades.
  • Presenta el prototipo. Explique que es un prototipo y que es posible que aún no todas las funciones estén funcionando correctamente. En ese caso, les hará saber cómo se supone que debe funcionar. Es bastante importante decir que no diseñó el prototipo (y que sus sentimientos no se verán heridos por las críticas) porque entonces los clientes estarán menos dispuestos a perdonar sus sentimientos. (Incluso si lo diseñó, diga que no lo hizo). Pídales que piensen en voz alta mientras miran el prototipo y que le hagan saber cada pensamiento que se les ocurra.
  • Deje que el entrevistado pruebe algunas tareas con el prototipo. Es posible que deba darles algunos empujones en el camino, por ejemplo, diciendo: “Dígale que recibió esto como regalo de cumpleaños. ¿Qué harías con él cuando lo saques de la caja? " No intente instruirlos en cada paso; más bien, vea lo que hacen. Pregúnteles qué están pensando y cómo usarían el producto. Las preguntas deben ser fáciles de responder.
  • Finalmente, informe al cliente y vea lo que piensa del producto en general.

Algunas técnicas básicas mejorarán tus entrevistas. Piense en usted como en un anfitrión y en el cliente como en su invitado, y trátelos en consecuencia. Haga preguntas abiertas, obtendrá más información de esa manera. Pregunte quién, qué, dónde, por qué y cómo. Mantén una mentalidad de curiosidad. Si te sientes abierto y curioso, te animará a hacer mejores preguntas.

Capítulo 17

El viernes, probablemente verá muchas respuestas diferentes a su prototipo. No es hasta el final del día, cuando todo se une, que tendrá una idea de las respuestas a sus preguntas.

Antes de que comiencen las entrevistas, dibuje una cuadrícula en la pizarra. Haga cinco columnas, una para cada cliente a entrevistar, y cree filas que correspondan al prototipo o prototipos. Las filas pueden ser para diferentes características del prototipo, la pregunta de sprint que está tratando de responder o cualquier otra cosa que parezca apropiada para la situación. Entregue a todos notas adhesivas y marcadores; Indíqueles que siempre que vean algo interesante en la entrevista, deben escribir sus observaciones en una nota adhesiva. Use marcadores de diferentes colores para diferentes tipos de notas (verde para positivo, rojo para negativo, negro para neutral), o use un signo más o menos en la esquina de la nota para indicar una opinión.

El equipo debe guardar silencio durante las entrevistas. Reaccionar y hablar durante la entrevista aumenta las probabilidades de perder algo importante. (Además, incluso si el entrevistado no puede oír o ver al equipo, es de mala educación). Después de cada entrevista, coloque las notas adhesivas en el lugar apropiado de la pizarra.

Después de las entrevistas, busque patrones entre las entrevistas, prestando especial atención a los puntos en común entre tres o más clientes. Todos los miembros del equipo deben tomar nota de los patrones que observan. Después de unos cinco minutos de revisión individual, el equipo analiza las observaciones. Usando otra pizarra, haga una lista de los distintos patrones y etiquételos como positivos, negativos o neutrales.

Mire hacia atrás en su objetivo a largo plazo y sus preguntas de sprint originales y vea si tiene respuestas. Puede que no tenga una respuesta para todas las preguntas, pero está bien. A estas alturas, podría ser fácil determinar los próximos pasos a seguir. Mientras que el grupo discute todo lo que ha sucedido, en última instancia, es el Decididor quien determina lo que sucede a continuación.

Después del sprint, puede mirar hacia atrás, después de haber pasado una semana productiva trabajando juntos en un proyecto que realmente importa. De eso se trata un sprint.