Sprint：总结和回顾
关键词： 决策、设计、促进、地图、会议、产品开发、原型、研究、团队合作、研讨会
请注意： 本文末尾有指向其他评论、摘要和资源的链接。
书评
冲刺是为期五天的密集研讨会，旨在帮助团队找到解决商业世界中问题的新方法。尽管该方法可能适用于任何类型的挑战，但它主要面向产品开发和设计
本书分为五天，以展示每天将进行的活动并了解冲刺的节奏。在每个部分的末尾，都有针对辅导员的实用建议和工具，包括面试技巧、检查表等。读者不应略过这些引导说明。它们包括保持组织和保持团队完成任务的实用建议。即使是经验丰富的协调员也可能会喜欢包含协调说明。在将项目（如 sprint）放在一起时，需要考虑无数细节，并且提醒以涵盖所有后勤工作当然很有用。
在前面的内容中隐藏了相当多的重要信息。这本书所基于的整个“冲刺”思想在引言中进行了解释。跳过介绍的读者将错过这个重要的背景。附录包括结束语、大量检查表、几页常见问题和广泛的致谢。
这是一本易于阅读的书，具有人们期望从操作手册中获得的那种清晰易懂的语言。然而，许多流行文化参考可能会让这本书看起来过时了。
这是一本非常实用的指南。尽管表面上看起来不可能，但密切遵循此方法的团队将能够在五天内在任何挑战中取得重大进展。没问题，我们确信，对于冲刺来说太大了。遵循这种方法为工作组提供了许多有用的工具，用于生成替代解决方案并在极短的时间内对其进行测试。这种方法的价值对于任何经理或高管来说都是显而易见的。
概括
第1章
詹姆斯弗里曼创立了蓝瓶咖啡。这是一家成功的公司，但弗里曼想要改进 Blue Bottle 的在线商店。因此，包括 Freedman、在线商店程序员、首席运营官、首席财务官、通讯经理、客户服务主管和执行主席在内的一个团队投入了整整一周的时间进行冲刺。他们在周一会面，首先讨论了客户体验以及如何帮助客户在不同类型的咖啡之间进行选择。到周三，他们已经为这个问题提出了许多不同的解决方案。三个最佳创意在模拟网站上进行原型设计，客户接受采访以了解他们对原型的喜爱程度。到周五，他们已经掌握了可作为决策依据的可靠信息。 Blue Bottle 创建并推出了新网站，在线销售额增长了一倍。
Sprint 是启动新网站等长期项目的好方法，但它们适用于多种情况：
- 通过在开始大型项目之前进行现实检查来管理风险。
- 根据临近的最后期限生成快速解决方案。
- 促进创新并提供灵感，帮助您找到全新的方法。
冲刺需要大量的精力和大量的工作。他们不是为了小问题；冲刺有利于解决大问题。
最好先解决问题的客户接口部分，然后追溯到技术系统。客户是有希望做出购买您产品的决定的人，所以首先要照顾好他们，让其他一切顺其自然。在你承诺做某事之前，像这样处理表面有助于你回答大问题。
第2章
十一罗汉 是一部关于一群罪犯精心策划的抢劫案的精彩电影。帮派作为一个团队合作得很好，他们每个人都有专门的技能。冲刺就像好的刺山柑：团队利用他们的技能和资源来接受挑战。
团队中有不同角色的人，其中最重要的可能是“决策者”。冲刺中的决策者是最终决定是否通过一个选项的人。这些人通常都很忙，但鉴于他们的角色，他们在会议中的出席至关重要。作者建议被指定为决策者的人通常会拒绝第一个加入 sprint 的邀请，因此他们提供了一些关于如何赢得决策者的有用建议。在选择决策者时，此人需要具备专业知识、远见和权威。如果实际老板不能出席，他们需要派人代表他们的利益。此人必须获得授权才能做出决定。
团队应该由具有不同专业领域的人员组成。除了决策者，您可能还需要包括的其他一些角色：
- 金融专家。
- 营销专家。
- 客户专家。
- 技术专家。
- 设计专家。
您可能希望偶尔引入其他专家来向团队提供信息。周一把这些人带来是件好事，那时事情才刚刚开始，你正在奠定基础。您可能还想邀请麻烦制造者——这类人可能会争论不休，因为他们真的很关心这个项目，而不仅仅是因为他们是喜欢争论的混蛋。最后，你需要一个引导者。这个人应该能够客观地看待事物。协调者和决策者通常不应该是同一个人。
第3章
您的冲刺计划将是一周内每天上午 10 点到下午 5 点，在某个地方有一个小时的午餐，周五除外，您将在上午 9 点提前一点开始，以便非常专注，你每天只能在冲刺中相遇那么久。人们浪费大量时间从一项活动过渡到另一项活动，因此时间管理很重要。
每个人都应该知道并遵循一些基本规则：
- 严禁使用笔记本电脑、手机和平板电脑。他们吸取能量。休息的时候可以看看这些东西，但是如果实在等不及的话，至少要离开大家都在工作的房间。
- 倾向于会议空间的实际物流。至少获得一块大白板，如果不是更多的话。有几种不同的类型可供选择；您的需求和预算将决定什么最适合您。
- 在开始之前储备办公用品：纸和笔、白板笔和橡皮擦等。
- 一定要有一个计时器——这将是冲刺周中一个非常重要的工具。
- 最后，您不妨边吃边点零食。毕竟，您必须保持团队的活力。还有咖啡。 （附录中有一个建议的购物清单，所以你不会忘记任何东西。）
第 4 章
当阿波罗 13 号飞船发生爆炸时，关于飞船和机组人员能否成功返回地球的问题一度悬而未决。在拍摄的阿波罗 13 号电影中，有一个场景，飞行导演在黑板上画了一个简单的图表，说明飞船是如何绕月球然后返回地球的。这张图帮助任务控制中心的每个人都专注于目标，即使事情变得混乱。
有时我们会迷失在杂草中。当出现问题时，您想立即解决它。但不要惊慌——你必须做的第一件事就是退后一步分析情况。同样，当你有一个冲刺时，花第一天的时间来组织和收集信息。不要试图解决今天的问题。
您的首要任务是设定一个团队中的每个人都可以实现的长期目标。目标可能一开始就很明显，也可能经过多次讨论后浮现。如果目标雄心勃勃也没关系。即使你梦想很大，冲刺也会帮助你朝着目标前进。频道 阿波罗13号 并在白板顶部写下目标。在 sprint 的整个星期内保持它，以帮助每个人都专注于目标。
接下来，把你的注意力转移到不那么令人愉快的事情上：想象一下，一年之后，整个项目都是一场灾难。问问自己“出了什么问题？”未经检验的假设是一个很大的风险，通过做这个练习，你可以质疑这些假设。
在白板上列出您的“冲刺问题”：
- 团队希望通过 sprint 回答哪些问题？
- 实现长期目标必须是什么？
- 如果你失败了，为什么会发生这种情况？
你可能会产生一大堆冲刺问题，或者只有一两个。无论这个练习的结果如何，你至少希望看到你的恐惧并把它们全部列出来。通过这样做，现在您知道自己要面对的是什么。
第五章
指环王 是一个以史诗般的规模讲述的复杂故事。跟踪正在发生的一切可能很困难，这就是为什么每卷开头都有地图很有帮助的原因。地图在冲刺期间也很有用，可以简化和帮助您理解其他复杂的情况。
您的地图应该很简单。它不必显示所有细节，只需显示客户从头到尾必须采取的基本步骤。
短跑 提供了一些具有共同特征的地图示例：
- 列出左边的所有关键角色——任何在流程中扮演角色的人都应该被列出。
- 将结尾放在右边——无论最后想要的动作是什么。
- 用文字和箭头链接开头和结尾。
最终，您的地图将以客户为中心，并像故事一样说明流程，包括开头、中间和结尾。没有必要显示流程的问题和例外情况。你说的话必然取决于情况——记住要保持简单。
当你画画时，你应该不断地征求团队的反馈。如果你做对了，就像他们一样。
最后，一旦您有了地图的初稿，就准备好对其进行更改和更正。您应该始终添加问题并根据需要更新地图。
第六章
周一下午的大部分时间都在采访主题专家：团队中的人、公司中的其他人或当天作为客人进来的外部人员。在与专家交谈时，收集有助于您决定冲刺目标的信息。
记住：你想和 专家，不仅仅是经理和高管。通常，领导者认为他们了解事情并知道正在发生的事情。但魔鬼在细节中。没有人知道一家公司的所有细节，所以不可避免地会有老板不知道的重要事情。
应该参加您的 sprint 的专家将取决于您的情况，但请考虑以下事项：
- 向决策者询问战略。他们想从这个项目中得到什么？什么会使项目成功？有哪些风险和优势？
- 寻找您的客户专家：与客户进行多次互动的人，可能是销售或客户服务代表。向他们询问客户偏好以及他们的任何见解，以帮助您了解客户的观点。
- 根据需要拥有尽可能多的专家来了解您的项目的机制。也许您需要工程师、财务专家、技术专家或营销专家。
- 与了解过去尝试解决问题的人交谈。如果您正在研究人们过去曾尝试解决的问题，请尝试从他们的尝试中学习。
每次讨论花费大约 30 分钟或更短的时间，但一定要充分向专家介绍冲刺。您与每位专家交谈的基础将是问题。专家同意你的假设吗？你贴在白板上的信息有什么问题吗？有哪些机会？问开放式问题。
在一天结束时，您将获得大量信息。每个人都应该全天做自己的笔记，建议练习“我们可以如何”来分享和保留这一小组知识。在这个练习中，sprint 团队成员在便签上写下他们的好主意，将每个想法表述为“我们如何……？”在一天结束时，每个人都会分享他们的笔记。寻找主题。对笔记进行投票。把投票最多的放在地图上的笔记上。这将为您提供一个开始寻找目标的地方。
第7章
玛丽·萨普 (Marie Tharp) 最初于 1948 年通过绘制声纳数据并绘制海底地图，发现了大洋中脊。萨普发现——就在没有人预料到任何东西的地方——一个巨大的海底山脉像拉链一样伸展开来。 Tharp 认为山脊是由板块构造引起的，但在当时，这是一个局外人的理论。然而，一旦 Tharp 有了她的地图，其他人就被这个证据说服了，板块构造学成为了既定的科学。
在星期一结束时，您将为您的 Tharp 时刻做好准备。通过映射许多不同的数据点，您会发现一些意想不到的重要内容。有了从专家那里辨别出来的信息，现在应该很容易看到项目最重要的部分。以全新的视角，是时候为 sprint 选择一个目标了。想想最重要的客户，找出那个人经历的关键时刻。其他一切都是从这个核心向外决定的。
团队中的每个人都应该有机会讨论目标应该是什么，但决策者会选择目标。他们将通过从地图中选择一个目标事件和一个目标客户来实现这一点。
通常在这一点上，决策者有足够的信息来做出这个决定。然而，有时，正确的选择可能并不那么清楚。在这些情况下，决策者可以根据需要寻求建议。无论他们做出什么决定，都将成为 sprint 其余部分的焦点。
一旦确定了目标，请查看冲刺问题——这些问题中至少有一个应该与您的目标保持一致。
第八章
1908 年，Melitta Bentz 发明了纸质咖啡过滤器。她采用了两个现有的想法——布艺咖啡过滤器和吸墨纸——并提出了一些革命性的东西：一次性咖啡过滤器。从这个故事中学到的教训是，虽然突然获得灵感会很好，但伟大的创新来自于以新的方式使用现有的想法。通过将想法与其他想法结合来重新构建想法是您在等待灵感闪现时可以利用时间做的事情。
周二，你将寻找解决方案。从名为“Lightning Demos”的团队练习开始新的一天。每个人轮流就他们最喜欢的想法、产品或服务进行三分钟的演讲。这些想法可以来自公司内部、竞争对手、其他行业、其他领域，也可以来自从未实现的旧项目和机会。
每个想法都应该在白板上给出具体位置，并尽可能简洁地解释“大想法”。这是一个头脑风暴会议，所以你现在不必决定任何事情。你只是在寻找想法，任何可能有用的东西。使用这种方法检查大约 10 到 20 个不同的想法。
您将有很多材料可以在地图、冲刺问题和“我们该怎么做？”之间进行整合。笔记。在这一点上，您必须决定团队将如何进行。一个门槛问题是您是要划分任务还是将问题作为一个组来解决。对于一个专注的目标，让团队一起工作可能是最有意义的。然而，对于那些具有不同部分的目标，分成更小的工作组可能更有意义。尽可能地，人们应该能够选择他们将要解决的问题的一部分。
第九章
周二下午，每个人都勾勒出他们的想法。这样做将有助于人们深入思考问题。你不必是一个好艺术家；你只需要能够绘制盒子和箭头以及类似的东西。草图是将抽象想法转化为具体解决方案的一种快速简便的方法。人们更容易思考和评估已经勾勒出来的想法。草图应该详细且易于理解。
像这样的任务很难知道从哪里开始，所以 短跑 提供了一个模板来帮助团队前进。第一步是让团队快速回顾目前 sprint 中的一些主要想法。这样做之后，每个人都独立地按照自己的想法工作。
使用在冲刺期间产生的与您的想法相关的所有信息进入草图流程 - 地图、您的笔记，一切。仅在本练习中，允许人们使用他们的电子设备进行研究。花一些时间涂鸦，生成解决方案并为您的想法提供一些粗略的形式。如果这些草图乱七八糟，请不要担心——除了你，没有人需要看到它们。大约 20 分钟后，回顾您的工作并圈出您的最爱。
下一步是“疯狂八人制”。每个团队成员都拿出他们最好的想法，并在八分钟内勾勒出八种变化（合理的解决方案）。不断问自己完成工作的另一种方法是什么。勾勒出解决方案的细节；展示您的客户在与您的产品互动时看到的内容。这是一个匿名过程，所以不要把你的名字写在草图上。但是一定要给它一个标题，这样当人们谈论它时，他们就可以通过某种方式来引用它。
当每个人都完成草图后，将它们全部放在一堆然后回家。
第10章
现在你必须在所有产生的想法中做出决定。做出决定并不总是那么容易，有时团队会绕圈子试图选择最佳选项。但是您可以通过系统地处理决策过程来避免这种情况。考虑以下示例来说明如何做到这一点。
一家公司制作了一款名为 毛刺，但没有成功，所以公司将注意力转移到了一个副项目上。这个特殊的副项目是他们创建的消息服务，以促进他们在游戏开发方面的工作。他们称之为 Slack。它显然非常成功，但最初，Slack 在扩展方面遇到了挑战。虽然受到科技公司的欢迎，但其他行业并不了解 Slack 提供了什么。因此，Slack 的人进行了冲刺，以开发一种向人们（包括潜在客户）解释 Slack 做了什么以及它可以为公司提供什么的方法。
以下概述了该团队在其 sprint 的星期三使用的五步决策过程：
- 他们让球滚动 艺术博物馆，把大家的素描挂在墙上。
- 他们默默地评估草图并创建了一个 热图 通过使用圆点贴纸来展示团队的兴趣。
- 他们举行了一场 速度评论 并简要讨论了每个解决方案的亮点。
- 他们拿了一个 稻草民意调查 通过要求每个人使用不同颜色的贴纸来选择他们最喜欢的。
- 决策者使用了一个 超级投票 通过与团队进行讨论并与首席执行官协商。
记住：保存其他想法。仅仅因为他们没有被选中，并不意味着他们是坏主意。您可能希望最终重新访问它们。
第11章
原来，你 能够 选择多个可能的解决方案——例如，你可能有两个决策者，每个人都喜欢不同的解决方案——在这些情况下，需要有一种打破平局的方法。
一种方法是考虑是否可以将两个获胜的解决方案合并为一个想法。 （这被称为“一体机”。）另一种称为“隆隆声”的方法需要相互测试想法。将团队一分为二，开发两个原型，然后在周五进行比较。您甚至可以向潜在客户展示原型，看看他们更喜欢哪个。 （为原型创建假冒品牌，以帮助它们在彼此之间脱颖而出。）创建假冒品牌很有趣。要有创意；你和团队会喜欢的。但是不要在这部分上浪费太多时间，好吗？
每个人都有纸和笔。他们花几分钟写下他们的想法。然后每个人都花几分钟时间查看他们的清单，并将其编辑为最好的两三个想法。然后，在白板上写下每个人的首要想法。该小组有几分钟时间阅读白板上的所有想法。然后，每个人都对他们最喜欢的想法进行投票。您可以使用这些圆点贴纸，因为无论如何您可能还剩下一卷以上的贴纸。然后决策者决定。作为决策者，他们不必决定小组投票支持的同一件事，该死的点贴纸。
所以现在您知道您将追求哪些解决方案以及您将创建哪些原型。
第12章
下一步是将获胜的草图放在一起以生成一个故事板（大约 10 到 15 个面板长），以说明解决方案的步骤。在您构建原型之前，故事板会提醒您注意困难和问题区域。 （再次使用 Slack 作为如何进行的示例。）
选择一个人进行实际绘图，让他们从在白板上画一个网格开始，每个方框大约有两张纸的大小。决定在这个过程中必须首先发生什么，并将其写在左上角的框中。从正确的地方开始很重要——它建立了上下文——所以你甚至可能想从一开始就备份一两个额外的步骤。例如，开场场景可能会展示客户是如何第一次听说产品的。
从那里添加到故事板，作为一个团队，一次一个场景地结合草图的想法。故事的时间跨度应该很短。预计每个小组的原型演示时间大约为一分钟。这将帮助您将注意力集中在解决方案上，而不必担心额外的花里胡哨。
如果您遇到草图不能充分解释特征的空白，您可以跳过它。除非它是产品功能的核心，否则您不需要立即对其进行测试。
这项工作可能会占用一天的剩余时间。不要追求完美的结果。它不必非常详细，但要包含足够的内容以确保观众能够理解正在发生的事情。不要追求新的想法，坚持现有的好想法。
第13章
在一部好莱坞西部片中，边陲小镇及其肮脏的沙龙很可能是在鬼城或好莱坞工作室拍摄的。店面就是这样——前台。但是当你看电影时，这并不重要。只要它看起来是真实的，幻觉就会起作用。这是您构建原型的目标。
您想构建的东西足以给人以真实产品的错觉。您将在一天内构建原型，这个短时间框架是有意为之。你花的时间越多，你就越有情感上的依恋，如果客户不喜欢它，你就越不愿意改变它。
让自己处于原型思维模式意味着抛开完美主义并保持乐观。请记住，原型是一次性的。一旦不再需要，它就会变成垃圾。构建足够多的东西，以便您可以从过程中学习，但仅此而已。不要对它产生情感上的依恋。
您不需要功能齐全的产品，您只需要一个客户可以与之互动的外观。尽管如此，原型应该是真实的，这样你才能看到人们对它的反应。你想要一个反应。这需要平衡——找到“金发姑娘的品质”。这就是说：你不想制作一些脆弱和没有说服力的东西，但你不想整夜工作在原型上。为您和您的情况取得“恰到好处”的平衡。
第14章
每个原型都是不同的，所以毫不奇怪，有很多不同的方法来创建原型。你制作的那个以及你如何创造它取决于你的情况。
一些有用的工具和活动包括：
- 为工作选择正确的工具（软件、流程、方法等）。
- 对于创建原型网站或应用程序，强烈推荐使用 Keynote。如果您的原型在纸上，Keynote 和 PowerPoint 也能很好地工作。
- 如果您正在对服务进行原型设计，则可以编写脚本并使用团队成员作为演员。
- 在对像商店这样的地方进行原型设计时，请使用现有空间。
- 对于实体产品，您可能必须使用 3D 打印。如果这不起作用，您可以尝试修改现有对象。
- 如果您正在处理制作原型非常棘手的事情，您可以创建一个原型视频或销售产品的小册子。
划分任务以创建原型：
- 必须至少有两个 创客 制作原型的组件。
- 这 缝合器 将把 Makers 制作的碎片放在一起。 （最好是这个人注重细节。）
- 这 作家 将负责生成所需的任何书面材料。
- 这 资产收藏家 将监督收集团队需要的材料。
- 这 面试官 星期四将花一整天时间编写他们将用来在星期五采访客户的采访脚本。
确定角色后，查看故事板并将其划分。找出谁在提供每个功能；还要看开场场景以及如何设置舞台。
下午 3 点左右，进行试运行以练习展示您的原型。您可能会发现需要调整的内容。如果你手头有时间，你可以重新审视你的冲刺问题，以验证你的原型是否与你的目标保持一致。
第15章
今天，一名团队成员（ 面试官) 将采访五位尝试新原型的客户。团队的其他成员在另一个房间里，通过视频观看采访。您将分别采访客户。
而且五个就够了。研究表明，询问五个客户将发现 85% 的问题。测试更多的人使用更多的资源，但收益递减。投资回报率大幅下降。几乎所有重要的模式都会在五次采访中显现出来，而且通常更少。
面试官将向客户展示原型，让他们玩它并询问他们有关它的问题。团队应特别注意客户的反应。面试的好处在于，您不仅可以了解客户是否喜欢您的原型，还可以了解他们喜欢的原因。这是至关重要的。如果您不明白为什么会出现问题，您将无法修复它。如果你在面试过程中有问题，你可以问。
第16章
你可以指定一个人作为面试官，或者几个团队成员可以轮流做。无论您使用哪种模型，最好有一些采访人员的结构。面试过程概述于 短跑 已经过一些最好的研究团队的测试和尝试：
- 以友好的欢迎开始。热情接待客户，闲聊；帮助他们感到放松。解释您如何征求他们的意见以改进您的产品。确保他们了解负面反馈是好的。还要预先说明团队的其他成员将在另一个房间观看，并确保他们对此感到满意。如果您有法律文件让他们以披露和许可的形式签署，请从头开始。
- 接下来，询问上下文问题。根据您所在的市场，您需要询问他们的生活、兴趣和活动。
- 介绍一下原型。说明它是一个原型，所有功能可能还不能正常工作。在这种情况下，您会让他们知道它应该如何运作。重要的是要说原型不是您设计的（并且您的感情不会因批评而受到伤害），因为这样客户就不太愿意顾及您的感情了。 （即使你设计了它，也要说你没有设计。）让他们在看原型时大声思考，让你知道他们脑海中出现的每一个想法。
- 让受访者用原型尝试一些任务。在此过程中，您可能需要轻推他们几下，例如说：“说这是您收到的生日礼物。当你把它从盒子里拿出来时，你会用它做什么？”不要试图在每一步都指导他们；相反，看看他们做了什么。询问他们在想什么以及他们将如何使用该产品。这些问题应该很容易回答。
- 最后，向客户汇报并了解他们对产品的整体看法。
一些基本的技巧会改善你的面试。将自己视为主人，将客户视为客人——并相应地对待他们。提出开放式问题，您会以这种方式获得更多信息。问谁、什么、在哪里、为什么和如何提问。保持好奇心。如果你感到开放和好奇，它会激发你提出更好的问题。
第17章
周五，您可能会看到对原型的许多不同回应。直到一天结束时，当一切都联系在一起时，您才会了解问题的答案。
在面试开始之前，在白板上画一个网格。制作五列，每一列代表要采访的每个客户，并创建与一个或多个原型相对应的行。这些行可能用于原型的不同功能、您尝试回答的冲刺问题或任何其他似乎适合这种情况的内容。给每个人便利贴和记号笔；告诉他们，当他们在采访中看到有趣的事情时，他们应该在便利贴上写下他们的观察结果。对不同类型的笔记使用不同颜色的标记（绿色表示正面，红色表示负面，黑色表示中性），或者在笔记的角落使用加号或减号表示意见。
面试时团队应该保持安静。在面试中做出反应和谈话会增加错过重要事情的几率。 （另外，即使被采访者听不见或看不到团队，也是不礼貌的。）每次采访结束后，将便签贴在白板上的适当位置。
访谈结束后，寻找访谈之间的模式，特别注意三个或更多客户之间的共同点。团队中的每个人都应该记录他们观察到的模式。经过大约五分钟的个人审查后，团队讨论了观察结果。使用另一个白板，列出各种模式并标记它们是正面的、负面的或中性的。
回顾你的长期目标和你最初的冲刺问题，看看你是否有答案。您可能无法对每个问题都有答案，但这没关系。到现在为止，可能很容易找出接下来要采取的步骤。虽然小组讨论了所有发生的事情，但最终决定接下来会发生什么的是决策者。
在 sprint 之后，你可以回顾过去，在一个真正重要的项目上一起工作了一个富有成效的一周。这就是冲刺的意义所在。