Sprint: In nur fünf Tagen große Probleme lösen und neue Ideen testen

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Sprint: Zusammenfassung und Rückblick

Schlüsselwörter: Entscheidungsfindung, Design, Moderation, Karte, Meeting, Produktentwicklung, Prototyp, Forschung, Teamwork, Workshop

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Buchrezension

Ein Sprint ist ein fünftägiger Intensivworkshop, der Teams hilft, neue Lösungsansätze für Probleme in der Geschäftswelt zu finden. Obwohl die Methode wahrscheinlich an jede Art von Herausforderung angepasst werden könnte, ist sie in erster Linie auf die Produktentwicklung und das Design ausgerichtet

Das Buch ist in fünf Tage unterteilt, um die Aktivitäten an jedem Tag aufzuzeigen und ein Gefühl für das Tempo des Sprints zu geben. Am Ende jedes Abschnitts finden sich praktische Empfehlungen und Tools für Moderatoren, einschließlich Interviewtipps, Checklisten und dergleichen. Der Leser sollte diese Hinweise zur Erleichterung nicht überfliegen. Sie bestehen aus praktischen Ratschlägen, um organisiert zu bleiben und die Gruppe bei der Stange zu halten. Auch der erfahrene Moderator wird die Einbindung der Moderationsnotizen wahrscheinlich zu schätzen wissen. Es gibt unzählige Details, die bei der Zusammenstellung eines Projekts wie einem Sprint zu berücksichtigen sind, und es ist sicherlich nützlich, Erinnerungen an die gesamte Logistik zu haben.

Es gibt eine ganze Reihe wichtiger Informationen, die in der Titelseite versteckt sind. Die gesamte „Sprint“-Idee, auf der das Buch basiert, wird in der Einleitung erklärt. Leser, die die Einleitung überspringen, werden diesen wichtigen Kontext verpassen. Die Anhänge enthalten abschließende Hinweise, zahlreiche Checklisten, mehrere Seiten mit häufig gestellten Fragen und umfangreiche Danksagungen.

Dies ist eine einfache Lektüre, mit der Art von klarer und zugänglicher Sprache, die man von einer Anleitung erwartet. Die vielen Referenzen zur Popkultur lassen das Buch jedoch eher früher als später veraltet erscheinen.

Dies ist ein äußerst praktischer Leitfaden. So unmöglich es auf den ersten Blick erscheinen mag, Teams, die diese Methode genau befolgen, werden innerhalb von fünf Tagen bei jeder Herausforderung erhebliche Fortschritte erzielen können. Kein Problem, ist uns versichert, ist zu groß für einen Sprint. Mit dieser Methode erhält eine Arbeitsgruppe viele hilfreiche Werkzeuge, um alternative Lösungen zu generieren und in kürzester Zeit zu testen. Der Wert einer solchen Methode sollte jedem Manager oder leitenden Angestellten klar sein.

Zusammenfassung

Kapitel 1

James Freeman gründete Blue Bottle Coffee. Es war ein erfolgreiches Unternehmen, aber Freeman wollte den Online-Shop von Blue Bottle verbessern. Ein Team, bestehend aus Freedman, dem Online-Shop-Programmierer, dem COO, dem CFO, dem Kommunikationsmanager, dem Kundendienstleiter und dem Vorstandsvorsitzenden, widmete sich also eine ganze Woche einem Sprint. Sie trafen sich am Montag und sprachen zunächst über das Kundenerlebnis und darüber, wie Kunden bei der Auswahl zwischen den verschiedenen Kaffeesorten unterstützt werden können. Bis Mittwoch hatten sie viele verschiedene Lösungen für das Problem entwickelt. Die drei besten Ideen wurden in nachgebauten Websites als Prototyp erstellt und Kunden wurden interviewt, um zu sehen, wie ihnen die Prototypen gefallen. Am Freitag hatten sie solide Informationen, auf die sie ihre Entscheidungen stützen konnten. Blue Bottle erstellte und startete ihre neue Website, und das Online-Umsatzwachstum verdoppelte sich.

Sprints sind eine großartige Möglichkeit, langfristige Projekte wie eine neue Website zu starten, aber sie eignen sich für eine Vielzahl von Umständen:

  • Risikomanagement durch einen Realitätscheck vor Beginn eines großen Projekts.
  • Generieren schneller Lösungen angesichts eines nahenden Termins.
  • Förderung von Innovation und Inspiration, um Ihnen zu helfen, einen neuen Ansatz zu finden.

Sprints erfordern viel fokussierte Energie und viel Arbeit. Sie sind nicht für kleinere Probleme; Sprints sind gut für große Probleme.

Es ist gut, zuerst den kundenseitigen Teil eines Problems zu lösen und dann zu den technologischen Systemen zurückzukehren. Die Kunden sind die Menschen, die hoffentlich die Entscheidung treffen, Ihr Produkt zu kaufen, also kümmern Sie sich zuerst um sie und lassen Sie alles andere folgen. Ein solcher Umgang mit der Oberfläche hilft Ihnen, die großen Fragen zu beantworten, bevor Sie sich dazu verpflichten, etwas zu tun.

Kapitel 2

Ocean's Eleven ist ein großartiger Film über eine Bande von Kriminellen, die einen ausgeklügelten Raub inszenieren. Die Gang arbeitet gut als Team zusammen, und jeder hat spezielle Fähigkeiten. Sprints sind wie gute Kapriolen: Teams nutzen ihre Fähigkeiten und Ressourcen, um eine Herausforderung anzunehmen.

In einem Team gibt es Menschen mit unterschiedlichen Rollen, von denen die wichtigste wohl der „Entscheider“ ist. Der Entscheider in einem Sprint ist die Person, die letztendlich entscheidet, ob eine Option durchgezogen wird. Dies sind normalerweise vielbeschäftigte Personen, aber aufgrund ihrer Rolle ist ihre Anwesenheit in der Besprechung entscheidend. Die Autoren schlagen vor, dass die Person, die als Entscheider bestimmt ist, die erste Einladung zu einem Sprint oft ablehnt, und bieten daher einige hilfreiche Vorschläge, wie man den Entscheider für sich gewinnen kann. Wenn es um die Auswahl des Entscheiders geht, muss diese Person über Fachwissen, Vision und Autorität verfügen. Wenn der eigentliche Chef nicht teilnehmen kann, muss er jemanden schicken, der seine Interessen vertritt. Diese Person muss entscheidungsbefugt sein.

Die Teams sollten eine Mischung aus Menschen mit unterschiedlichen Fachgebieten sein. Neben einem Entscheider müssen Sie möglicherweise einige andere Rollen einbeziehen:

  • Der Finanzexperte.
  • Der Marketing-Experte.
  • Der Kundenexperte.
  • Der Tech-Experte.
  • Der Design-Experte.

Wahrscheinlich möchten Sie gelegentlich andere Experten hinzuziehen, um dem Team Informationen zu präsentieren. Es ist gut, diese Leute am Montag mitzubringen, wenn die Dinge gerade erst anfangen und Sie den Grundstein legen. Sie werden wahrscheinlich auch Unruhestifter einladen wollen – die Art von Leuten, die argumentativ sein könnten, weil sie sich wirklich für das Projekt interessieren, nicht nur, weil sie Idioten sind, die gerne streiten. Schließlich brauchen Sie einen Facilitator. Diese Person sollte in der Lage sein, die Dinge neutral zu betrachten und objektiv zu sein. Der Moderator und der Entscheider sollten normalerweise nicht dieselbe Person sein.

Kapitel 3

Dein Sprint-Zeitplan wird im Laufe einer Woche täglich von 10 bis 17 Uhr sein, mit einem einstündigen Mittagessen irgendwo, außer am Freitag, an dem du um 9 Uhr etwas früher beginnen wirst, um extrem konzentriert zu sein , kann man sich im Sprint nur so lange jeden Tag treffen. Die Leute verschwenden viel Zeit mit dem Übergang von einer Aktivität zur anderen, daher ist Zeitmanagement wichtig.

Es gibt ein paar Grundregeln, die jeder kennen und befolgen sollte:

  • Laptops, Telefone und Tablets sind strengstens verboten. Sie saugen Energie. Sie können sich diese Dinge in der Pause ansehen, aber wenn Sie es ernsthaft nicht erwarten können, verlassen Sie zumindest den Raum, in dem alle arbeiten.
  • Kümmern Sie sich um die praktische Logistik des Besprechungsraums. Besorgen Sie sich mindestens ein großes Whiteboard, wenn nicht mehr. Es stehen verschiedene Arten zur Auswahl; Ihre Bedürfnisse und Ihr Budget bestimmen, was für Sie am besten ist.
  • Bevor Sie beginnen, sollten Sie sich mit Büromaterial eindecken: Papier und Stifte, Whiteboard-Marker und Radierer usw.
  • Stellen Sie sicher, dass Sie sich einen Timer besorgen – er wird während der Sprintwoche ein sehr wichtiges Werkzeug sein.
  • Schließlich können Sie auch gleich Snacks bestellen, während Sie gerade dabei sind. Schließlich muss man die Energie des Teams aufrechterhalten. Und Kaffee. (Im Anhang befindet sich eine vorgeschlagene Einkaufsliste, damit Sie nichts vergessen.)

Kapitel 4

Als es an Bord des Raumschiffs Apollo 13 zu einer Explosion kam, war es für eine Weile eine Frage, ob das Raumschiff und die Besatzung erfolgreich zur Erde zurückkehren würden. In dem Film über Apollo 13 gab es eine Szene, in der der Flugdirektor ein einfaches Diagramm an die Tafel zeichnete, das veranschaulichte, wie das Raumschiff den Mond umkreisen und dann zur Erde zurückkehren sollte. Dieses Diagramm half allen in Mission Control, sich auf das Ziel zu konzentrieren, selbst wenn es chaotisch wurde.

Manchmal verirren wir uns im Unkraut. Wenn ein Problem auftritt, möchten Sie es sofort beheben. Aber keine Panik – als erstes müssen Sie einen Schritt zurücktreten und die Situation analysieren. Wenn Sie einen Sprint haben, verbringen Sie den ersten Tag damit, sich zu organisieren und Informationen zu sammeln. Versuchen Sie nicht, das Problem heute zu lösen.

Ihre erste Aufgabe besteht darin, ein langfristiges Ziel zu setzen, das jeder im Team hinter sich lassen kann. Das Ziel kann von Anfang an klar sein, oder es kann sich nach langer Diskussion herausstellen. Und es ist in Ordnung, wenn das Ziel ehrgeizig ist. Der Sprint wird Ihnen helfen, Ihr Ziel zu erreichen, auch wenn Sie große Träume haben. Kanal die Apollo 13 filmen und das Ziel oben auf ein Whiteboard schreiben. Behalten Sie es während der gesamten Sprintwoche dort, damit sich alle auf das Ziel konzentrieren können.

Wenden Sie Ihre Aufmerksamkeit als Nächstes etwas weniger Angenehmem zu: Stellen Sie sich vor, es ist ein Jahr später und das ganze Projekt war eine Katastrophe. Fragen Sie sich: „Was ist schief gelaufen?“ Ungeprüfte Annahmen stellen ein großes Risiko dar, und mit dieser Übung können Sie diese Annahmen in Frage stellen.

Listen Sie Ihre „Sprint-Fragen“ auf dem Whiteboard auf:

  • Welche Fragen möchte das Team durch den Sprint beantwortet haben?
  • Was muss stimmen, um das langfristige Ziel zu erreichen?
  • Wenn Sie scheitern, warum wäre das passiert?

Sie können einen großen Stapel Sprintfragen erstellen oder nur eine oder zwei. Was auch immer die Ergebnisse dieser Übung sein mögen, Sie haben sich hoffentlich zumindest Ihre Ängste angesehen und sie alle aufgelistet. Dabei wissen Sie jetzt, womit Sie es zu tun haben.

Kapitel 5

Herr der Ringe ist eine komplexe Geschichte, die im epischen Maßstab erzählt wird. Es kann schwierig sein, den Überblick zu behalten, weshalb es hilfreich ist, dass am Anfang jedes Bandes Karten vorhanden sind. Auch Karten können während eines Sprints nützlich sein, um eine ansonsten komplexe Situation zu vereinfachen und zu verstehen.

Ihre Karte sollte einfach sein. Es müssen nicht alle Details angezeigt werden, sondern nur die grundlegenden Schritte, die ein Kunde von Anfang bis Ende ausführen muss.

Sprint bietet einige Beispiele für Karten, die gemeinsame Merkmale aufweisen:

  • Listen Sie alle Schlüsselakteure auf der linken Seite auf – alle Personen, die eine Rolle im Prozess spielen, sollten aufgeführt werden.
  • Das Ende rechts haben – was auch immer die gewünschte Aktion am Ende ist.
  • Verknüpfen Sie Anfang und Ende mit Wörtern und Pfeilen.

Letztendlich wird Ihre Karte kundenzentriert sein und den Prozess wie eine Geschichte mit einem Anfang, einer Mitte und einem Ende darstellen. Es ist nicht erforderlich, Probleme und Ausnahmen für den Prozess anzuzeigen. Was Sie sagen, hängt notwendigerweise von der Situation ab – denken Sie nur daran, es einfach zu halten.

Während Sie zeichnen, sollten Sie kontinuierlich Feedback vom Team einholen. Wie sie, wenn Sie es richtig machen.

Schließlich, sobald Sie den ersten Entwurf der Karte haben, bereiten Sie sich darauf vor, ihn zu ändern und zu korrigieren. Sie sollten die Fragen immer ergänzen und die Karte bei Bedarf aktualisieren.

Kapitel 6

Verbringen Sie den größten Teil des Montagnachmittags damit, Fachexperten zu interviewen: Mitarbeiter im Team, andere Personen im Unternehmen oder Außenstehende, die für den Tag als Gäste kommen. Sammeln Sie im Gespräch mit den Experten Informationen, die Ihnen bei der Entscheidung für das Ziel des Sprints helfen.

Denken Sie daran: Sie möchten sprechen Experten, nicht nur Manager und Führungskräfte. Führungskräfte glauben oft, dass sie die Dinge verstehen und wissen, was vor sich geht. Aber der Teufel steckt im Detail. Niemand kennt alle Details eines Unternehmens, daher gibt es unweigerlich wichtige Dinge, die der Chef nicht weiß.

Welche Experten an Ihrem Sprint teilnehmen sollten, hängt von Ihrer Situation ab. Beachten Sie jedoch Folgendes:

  • Fragen Sie den Entscheider nach der Strategie. Was wollen sie von dem Projekt haben? Was würde das Projekt erfolgreich machen? Was sind die Risiken und Vorteile?
  • Finden Sie Ihren Kundenexperten: jemanden, der viel mit dem Kunden interagiert, vielleicht ein Vertriebs- oder Kundendienstmitarbeiter. Fragen Sie sie nach Kundenpräferenzen und nach Erkenntnissen, die Ihnen helfen, die Sichtweise des Kunden zu verstehen.
  • Haben Sie so viele Experten wie nötig, um die Mechanik Ihres Projekts zu verstehen. Vielleicht brauchen Sie Ingenieure, Finanzexperten, Tech-Experten oder Marketing-Experten.
  • Sprechen Sie mit Leuten, die von früheren Versuchen wissen, das Problem zu beheben. Wenn Sie an etwas arbeiten, das in der Vergangenheit versucht wurde, anzusprechen, versuchen Sie, aus ihren Versuchen zu lernen.

Nehmen Sie sich für jede Diskussion etwa 30 Minuten oder weniger Zeit, aber stellen Sie sicher, dass Sie den Experten angemessen in den Sprint einführen. Die Grundlage Ihres Gesprächs mit jedem Experten werden Fragen sein. Stimmt der Experte mit Ihren Annahmen überein? Stimmt etwas mit den Informationen, die Sie auf dem Whiteboard gepostet haben, nicht? Welche Möglichkeiten gibt es? Stellen Sie offene Fragen.

Am Ende des Tages haben Sie viele Informationen. Jeder sollte sich im Laufe des Tages eigene Notizen machen und die Übung „How Might We“ wird empfohlen, um dieses Gruppenwissen zu teilen und zu behalten. In dieser Übung schreiben die Mitglieder des Sprintteams ihre guten Ideen auf Haftnotizen und formulieren sie jeweils als „Wie könnten wir …?“. Am Ende des Tages teilt jeder seine Notizen. Suchen Sie nach Themen. Stimmen Sie über die Notizen ab. Setzen Sie die meisten Stimmen auf Notizen auf der Karte. Dies gibt Ihnen einen Ort, um mit der Suche nach dem Ziel zu beginnen.

Kapitel 7

Marie Tharp entdeckte den Mid-Ocean Ridge ursprünglich im Jahr 1948, indem sie Daten aus dem Sonar auswertete und eine Karte des Meeresbodens entwickelte. Tharp fand – genau dort, wo niemand etwas erwartete – einen riesigen Bergrücken unter Wasser, der sich wie ein Reißverschluss ausdehnte. Tharp dachte, der Grat sei durch Plattentektonik verursacht worden, aber zu dieser Zeit war dies eine Außenseitertheorie. Nachdem Tharp jedoch ihre Karte hatte, ließen sich andere von diesen Beweisen überzeugen und die Plattentektonik wurde zur etablierten Wissenschaft.

Am Ende des Montags bist du bereit für deinen Tharp-Moment. Wenn Sie viele verschiedene Datenpunkte zuordnen, werden Sie etwas Unerwartetes und Bedeutsames finden. Und mit den Informationen der Experten sollte es jetzt leicht sein, die wichtigsten Teile des Projekts zu sehen. Mit einer neuen Perspektive ist es an der Zeit, ein Ziel für den Sprint zu wählen. Denken Sie an den wichtigsten Kunden und finden Sie den kritischen Moment der Erfahrung dieser Person heraus. Alles andere wird von diesem Kern aus nach außen entschieden.

Jeder im Team sollte die Möglichkeit haben, darüber zu sprechen, was das Ziel sein soll, aber der Entscheider wird das Ziel auswählen. Und sie tun dies, indem sie ein Zielereignis und einen Zielkunden aus der Karte auswählen.

Oftmals verfügt der Entscheider zu diesem Zeitpunkt über genügend Informationen, um diese Entscheidung zu treffen. Manchmal ist die richtige Wahl jedoch nicht so klar. In diesen Fällen kann der Entscheider bei Bedarf um Rat fragen. Was auch immer sie entscheiden, wird im Mittelpunkt des restlichen Sprints stehen.

Nachdem Sie sich für ein Ziel entschieden haben, überprüfen Sie die Sprint-Fragen – mindestens eine dieser Fragen sollte mit Ihrem Ziel übereinstimmen.

Kapitel 8

1908 erfand Melitta Bentz den Papierkaffeefilter. Sie nahm zwei bestehende Ideen – Stoff-Kaffeefilter und Löschpapier – und entwickelte etwas Revolutionäres: Einweg-Kaffeefilter. Die Lektion, die man aus dieser Geschichte mit nach Hause nehmen kann, ist, dass es zwar schön wäre, einen plötzlichen Geistesblitz zu bekommen, aber große Innovationen entstehen, wenn man bestehende Ideen auf neue Weise nutzt. Ideen neu zu gestalten, indem du sie mit anderen Ideen kombinierst, ist etwas, das du mit deiner Zeit machen kannst, während du auf diesen Geistesblitz wartest.

Am Dienstag werden Sie nach Lösungen suchen. Beginnen Sie den Tag mit einer Teamübung namens „Lightning Demos“. Jeder hält abwechselnd dreiminütige Präsentationen über seine Lieblingsideen, Produkte oder Dienstleistungen. Die Ideen können aus dem eigenen Unternehmen, von Wettbewerbern, aus einer anderen Branche, aus einem ganz anderen Bereich oder aus alten Projekten und Chancen stammen, die nie realisiert wurden.

Jede Idee sollte auf dem Whiteboard mit Platz versehen werden, mit einer Notiz, die „die große Idee“ möglichst prägnant erklärt. Dies ist eine Brainstorming-Sitzung, sodass Sie sich jetzt nicht entscheiden müssen. Sie schauen sich nur Ideen an, alles, was nützlich sein könnte. Untersuchen Sie mit dieser Methode etwa 10 bis 20 verschiedene Ideen.

Sie haben eine Menge Material, das Sie zwischen der Karte, den Sprintfragen und dem „Wie könnten wir?“ integrieren können. Anmerkungen. An diesem Punkt müssen Sie entscheiden, wie das Team vorgehen wird. Eine Schwellenfrage ist, ob Sie Aufgaben aufteilen oder das Problem als Gruppe angehen möchten. Für ein fokussiertes Ziel kann es am sinnvollsten sein, das Team zusammenzuarbeiten. Für diese Ziele mit unterschiedlichen Teilen kann es jedoch sinnvoller sein, sich in kleinere Arbeitsgruppen aufzuteilen. Die Leute sollten so weit wie möglich in der Lage sein, den Teil des Problems auszuwählen, an dem sie arbeiten.

Kapitel 9

Am Dienstagnachmittag skizzieren alle ihre Ideen. Dies wird den Menschen helfen, über das Problem gründlich nachzudenken. Sie müssen kein guter Künstler sein; man muss einfach in der Lage sein, Kästchen und Pfeile und ähnliches zu zeichnen. Skizzieren ist eine schnelle und einfache Möglichkeit, abstrakte Ideen in konkrete Lösungen zu verwandeln. Es ist einfacher für die Leute, über skizzierte Ideen nachzudenken und sie zu bewerten. Die Skizzen sollten detailliert und leicht verständlich sein.

Es kann schwierig sein zu wissen, wo man mit einer Aufgabe wie dieser beginnen soll, also Sprint bietet eine Vorlage, um das Team in Schwung zu bringen. Der erste Schritt besteht darin, dass das Team schnell einige der Top-Ideen aus dem bisherigen Sprint überprüft. Danach arbeitet jeder selbstständig an seinen Ideen.

Gehen Sie in den Skizzierprozess mit allen Informationen zu Ihrer Idee, die während des Sprints generiert wurden – die Karten, Ihre Notizen, alles. Erlauben Sie nur für diese Übung den Personen, ihre elektronischen Geräte für Forschungszwecke zu verwenden. Verbringen Sie einige Zeit damit, zu kritzeln, Lösungen zu generieren und Ihren Ideen eine grobe Form zu geben. Machen Sie sich keine Sorgen, wenn diese Skizzen unordentlich sind – niemand außer Ihnen muss sie sehen. Überprüfen Sie nach etwa 20 Minuten Ihre Arbeit und kreisen Sie Ihre Favoriten ein.

Der nächste Schritt ist „Crazy Eights“. Jedes Teammitglied nimmt seine besten Ideen und skizziert acht Variationen (vernünftige Lösungen) in acht Minuten. Fragen Sie sich immer wieder, was eine andere Möglichkeit wäre, die Arbeit zu erledigen. Skizzieren Sie die Details Ihrer Lösung; Zeigen Sie, was Ihr Kunde sieht, wenn er mit Ihrem Produkt interagiert. Dies ist ein anonymer Prozess, also schreiben Sie nicht Ihren Namen auf die Skizze. Aber geben Sie ihm einen Titel, damit die Leute, wenn sie darüber sprechen, eine Möglichkeit haben, sich darauf zu beziehen.

Wenn alle mit den Skizzen fertig sind, legen Sie sie alle auf einen Haufen und gehen Sie nach Hause.

Kapitel 10

Jetzt müssen Sie sich unter all den generierten Ideen entscheiden. Es ist nicht immer einfach, eine Entscheidung zu treffen, und manchmal drehen sich Gruppen im Kreis, um die beste Option auszuwählen. Aber Sie können dies vermeiden, indem Sie den Entscheidungsprozess systematisch angehen. Betrachten Sie das folgende Beispiel, um zu veranschaulichen, wie dies bewerkstelligt werden kann.

Eine Firma hat ein Spiel namens . entwickelt Panne, aber es war nicht erfolgreich, also verlagerte das Unternehmen seine Aufmerksamkeit auf ein Nebenprojekt. Dieses besondere Nebenprojekt war ein Messaging-Dienst, den sie erstellt haben, um ihre Arbeit an der Entwicklung des Spiels zu erleichtern. Sie nannten es Slack. Es war offensichtlich sehr erfolgreich, aber anfangs hatte Slack Herausforderungen bei der Skalierung. Obwohl es bei Technologieunternehmen beliebt war, verstanden andere Branchen das Angebot von Slack nicht. Die Leute bei Slack haben also einen Sprint durchgeführt, um eine Möglichkeit zu entwickeln, Menschen, einschließlich potenzieller Kunden, zu erklären, was Slack tat und was es einem Unternehmen bieten kann.

Im Folgenden wird der fünfstufige Entscheidungsprozess beschrieben, den dieses Team am Mittwoch seines Sprints verwendet hat:

  1. Sie haben den Ball ins Rollen gebracht mit einem Kunstmuseum, hängen alle Skizzen an die Wand.
  2. Sie werteten die Skizzen im Stillen aus und erstellten ein Heatmap indem Sie Punktaufkleber verwenden, um das Interesse des Teams zu zeigen.
  3. Sie hielten ein Geschwindigkeitskritik und diskutierte kurz die Highlights jeder Lösung.
  4. Sie nahmen ein Meinungsumfrage indem Sie jeden bitten, einen andersfarbigen Aufkleber zu verwenden, um seinen Favoriten auszuwählen.
  5. Der Entscheider verwendet a Supervoting durch Diskussion mit dem Team und Rücksprache mit dem CEO.

Denken Sie daran: Speichern Sie die anderen Ideen. Nur weil sie nicht ausgewählt wurden, heißt das nicht, dass es schlechte Ideen sind. Vielleicht möchten Sie sie irgendwann noch einmal besuchen.

Kapitel 11

Es stellt sich heraus, du kann Wählen Sie mehr als eine mögliche Lösung aus – zum Beispiel könnten Sie zwei Entscheider haben, die jeweils eine andere Lösung mögen – und in diesen Fällen muss es einen Weg geben, das Unentschieden zu brechen.

Ein Ansatz besteht darin, zu prüfen, ob sich die beiden Siegerlösungen zu einer einzigen Idee kombinieren lassen. (Dies wird als „All-in-One“ bezeichnet.) Eine andere Methode, die als „Rumble“ bezeichnet wird, besteht darin, die Ideen gegeneinander zu testen. Teilen Sie das Team in zwei Teile, entwickeln Sie die beiden Prototypen und vergleichen Sie sie dann am Freitag. Sie können die Prototypen sogar potenziellen Kunden zeigen, um zu sehen, welche sie bevorzugen. (Erstellen Sie gefälschte Marken für die Prototypen, damit sie sich voneinander abheben.) Es macht Spaß, gefälschte Marken zu erstellen. Seien Sie kreativ; Sie und das Team werden es genießen. Aber verschwenden Sie nicht zu viel Zeit mit diesem Teil, OK?

Jeder bekommt Papier und einen Stift. Sie nehmen sich ein paar Minuten Zeit, um ihre Ideen aufzuschreiben. Dann nehmen sich alle noch ein paar Minuten Zeit, um ihre Listen durchzusehen und sie auf die besten zwei oder drei Ideen zu reduzieren. Schreiben Sie dann die besten Ideen aller an das Whiteboard. Die Gruppe hat ein paar Minuten Zeit, um alle Ideen auf dem Whiteboard durchzulesen. Anschließend stimmt jeder für seine Lieblingsidee ab. Sie können diese Punktaufkleber verwenden, da Sie wahrscheinlich sowieso mehr als eine Rolle davon übrig haben. Dann entscheidet der Entscheider. Da sie der Entscheider sind, müssen sie sich nicht für dasselbe entscheiden, für das die Gruppe gestimmt hat, verdammte Punktaufkleber.

Jetzt wissen Sie also, welche Lösungen Sie verfolgen und welche Prototypen Sie erstellen werden.

Kapitel 12

Der nächste Schritt besteht darin, die Gewinnerskizzen zu einem Storyboard (ca. 10 bis 15 Panels lang) zusammenzustellen, das die Schritte der Lösung veranschaulicht. Das Storyboard macht auf Schwierigkeiten und Problembereiche aufmerksam, bevor Sie den Prototyp bauen. (Slack wird wieder als Beispiel für die Vorgehensweise verwendet.)

Wählen Sie eine Person aus, die das eigentliche Zeichnen anfertigt, und lassen Sie sie mit dem Zeichnen eines Rasters auf dem Whiteboard beginnen, wobei jede Box ungefähr die Größe von zwei Blättern Papier hat. Entscheiden Sie, was zuerst passieren muss, und schreiben Sie dies in das obere linke Feld. Es ist wichtig, an der richtigen Stelle anzufangen – es schafft den Kontext – also möchten Sie vielleicht sogar ein oder zwei zusätzliche Schritte von Anfang an zurücklegen. Die Eröffnungsszene könnte beispielsweise zeigen, wie der Kunde zum ersten Mal von dem Produkt erfährt.

Fügen Sie von dort aus dem Storyboard als Team hinzu und integrieren Sie die Ideen aus den Skizzen eine Szene nach der anderen. Die Geschichte sollte eine kurze Zeitspanne haben. Erwarten Sie, dass jedes Panel etwa eine Minute Zeit für die Prototyp-Demonstration benötigt. Auf diese Weise können Sie sich ganz auf die Lösung konzentrieren, ohne sich mit zusätzlichem Schnickschnack herumschlagen zu müssen.

Wenn Sie auf eine Lücke stoßen, in der die Skizze ein Feature nicht ausreichend erklärt, können Sie es möglicherweise überspringen. Wenn es nicht der Kern der Funktion des Produkts ist, müssen Sie es nicht sofort testen.

Diese Arbeit wird wahrscheinlich den Rest des Tages in Anspruch nehmen. Gehen Sie nicht für ein poliertes Ergebnis. Es muss nicht wirklich detailliert sein, aber es muss genug enthalten sein, um sicherzustellen, dass die Zuschauer verstehen, was vor sich geht. Und verfolgen Sie keine neuen Ideen, sondern bleiben Sie bei den bestehenden guten Ideen.

Kapitel 13

In einem Hollywood-Western-Film wurde die Grenzstadt mit ihrem schmutzigen Saloon wahrscheinlich in einer Geisterstadt oder einem Hollywood-Studio gedreht. Die Schaufenster sind genau das – Fronten. Aber wenn man den Film sieht, ist das egal. Solange es real erscheint, funktioniert die Illusion. Dies ist Ihr Ziel für den Bau eines Prototyps.

Sie möchten etwas bauen, das ausreicht, um die Illusion zu vermitteln, wie das reale Produkt aussehen wird. Sie bauen den Prototyp im Laufe eines einzigen Tages, und dieser kurze Zeitrahmen ist beabsichtigt. Je mehr Zeit Sie damit verbringen, etwas aufzubauen, desto emotionaler werden Sie und desto widerstandsfähiger sind Sie, es zu ändern, wenn es dem Kunden nicht gefällt.

Sich in die Denkweise des Prototyps zu versetzen, bedeutet, Perfektionismus beiseite zu legen und optimistisch zu sein. Denken Sie daran, dass der Prototyp Einwegartikel ist. Sobald es nicht mehr benötigt wird, wird es zu Müll. Erstellen Sie genug, damit Sie aus dem Prozess lernen können, aber nicht mehr. Lassen Sie sich nicht emotional daran hängen.

Sie brauchen kein voll funktionsfähiges Produkt, sondern nur eine Fassade, mit der der Kunde interagieren kann. Trotzdem soll der Prototyp echt wirken, damit man sieht, wie die Leute darauf reagieren. Sie wollen eine Reaktion. Dies erfordert ein Gleichgewicht – das Finden der „Goldlöckchen-Qualität“. Das heißt: Sie wollen nicht fadenscheinig und wenig überzeugend produzieren, aber auch nicht die ganze Nacht am Prototypen arbeiten. Finden Sie eine Balance, die für Sie und Ihre Situation „genau richtig“ ist.

Kapitel 14

Jeder Prototyp ist anders, daher überrascht es nicht, dass es viele verschiedene Möglichkeiten gibt, Prototypen zu erstellen. Welche Sie erstellen und wie Sie sie erstellen, hängt von Ihren Umständen ab.

Einige nützliche Tools und Aktivitäten sind:

  • Wählen Sie die richtigen Tools (Software, Prozesse, Methoden usw.) für den Job aus.
  • Für die Erstellung von Prototyp-Websites oder -Anwendungen wird Keynote dringend empfohlen. Keynote und PowerPoint funktionieren auch gut, wenn Ihr Prototyp auf Papier ist.
  • Wenn Sie einen Dienst als Prototyp erstellen, könnten Sie ein Skript schreiben und Teammitglieder als Schauspieler einsetzen.
  • Verwenden Sie beim Prototyping eines Ortes wie einem Geschäft einen vorhandenen Raum.
  • Bei physischen Produkten müssen Sie möglicherweise auf 3D-Druck setzen. Wenn dies nicht funktioniert, können Sie versuchen, ein vorhandenes Objekt zu ändern.
  • Wenn Sie mit etwas arbeiten, dessen Prototyp sehr schwierig ist, können Sie stattdessen ein Prototyp-Video oder eine Broschüre erstellen, in der das Produkt verkauft wird.

Teilen Sie die Aufgaben auf, um den Prototyp zu erstellen:

  • Es müssen mindestens zwei sein Hersteller um die Komponenten des Prototyps herzustellen.
  • Die Hefter nimmt die Stücke, die die Macher gemacht haben, und fügt sie zusammen. (Diese Person ist vorzugsweise detailorientiert.)
  • Die Schriftsteller kümmert sich um die Erstellung des erforderlichen schriftlichen Materials.
  • Die Asset-Sammler wird das Sammeln von Material beaufsichtigen, das das Team benötigt.
  • Die Interviewer werden den ganzen Donnerstag den ganzen Tag damit verbringen, das Interviewskript zu schreiben, mit dem sie den Kunden am Freitag interviewen werden.

Nachdem Sie sich für Rollen entschieden haben, schauen Sie sich das Storyboard an und teilen Sie es auf. Finden Sie heraus, wer die einzelnen Funktionen bereitstellt; Sehen Sie sich auch die Eröffnungsszene an und wie Sie die Bühne einrichten.

Machen Sie gegen 15:00 Uhr einen Probelauf, um die Präsentation Ihres Prototyps zu üben. Sie werden wahrscheinlich Dinge finden, die Sie optimieren müssen. Wenn Sie am Ende Zeit haben, können Sie Ihre Sprint-Fragen noch einmal durchgehen, um zu überprüfen, ob Ihr Prototyp auf Ihre Ziele ausgerichtet ist.

Kapitel 15

Heute ist ein Teammitglied (der Interviewer) wird fünf Kunden interviewen, die den neuen Prototypen testen dürfen. Der Rest des Teams ist in einem anderen Raum und sieht sich die Interviews per Video an. Sie werden die Kunden separat interviewen.

Und fünf sind genug. Untersuchungen haben gezeigt, dass das Befragen von fünf Kunden 85% der Probleme aufdecken wird. Das Testen von mehr Menschen verbraucht mehr Ressourcen mit abnehmenden Erträgen. Die Kapitalrendite sinkt erheblich. Fast alle wichtigen Muster werden sich in fünf Interviews offenbaren, und oft in weniger.

Der Interviewer zeigt den Kunden den Prototypen, lässt sie damit spielen und stellt Fragen dazu. Das Team sollte den Reaktionen der Kunden besondere Aufmerksamkeit schenken. Das Tolle an Interviews ist, dass Sie nicht nur sehen, ob dem Kunden Ihr Prototyp gefällt, sondern auch, warum er sich so fühlt. Dies ist entscheidend. Wenn Sie nicht verstehen, warum ein Problem vorliegt, können Sie es nicht beheben. Wenn Sie während des Vorstellungsgesprächs Fragen haben, können Sie diese einfach stellen.

Kapitel 16

Sie können eine Person als Interviewer ernennen oder mehrere Teammitglieder können dies abwechselnd tun. Unabhängig davon, welches Modell Sie verwenden, ist es gut, eine gewisse Struktur für die Befragung von Personen zu haben. Der Interviewprozess beschrieben in Sprint wurde von einigen der besten Forschungsteams getestet und getestet:

  • Beginnen Sie mit einer freundlichen Begrüßung. Begrüßen Sie den Kunden herzlich und führen Sie ein wenig Smalltalk; helfen ihnen, sich zu entspannen. Erklären Sie, wie Sie ihre Meinung einholen, um Ihr Produkt zu verbessern. Stellen Sie sicher, dass sie verstehen, dass negatives Feedback in Ordnung ist. Erklären Sie auch im Voraus, dass der Rest des Teams von einem anderen Raum aus zuschauen wird, und stellen Sie sicher, dass sie sich damit wohl fühlen. Wenn Sie rechtliche Unterlagen zum Unterschreiben in Form von Offenlegungen und Genehmigungen haben, gehen Sie diese am Anfang durch.
  • Stellen Sie als Nächstes Kontextfragen. Abhängig von Ihrem Markt möchten Sie sie nach ihrem Leben, ihren Interessen und ihren Aktivitäten befragen.
  • Stellen Sie den Prototypen vor. Erklären Sie, dass es sich um einen Prototyp handelt und alle Funktionen möglicherweise noch nicht richtig funktionieren. Sie werden ihnen in diesem Fall mitteilen, wie es funktionieren soll. Es ist ziemlich wichtig zu sagen, dass Sie den Prototyp nicht entworfen haben (und dass Ihre Gefühle durch Kritik nicht verletzt werden), da die Kunden dann weniger geneigt sind, Ihre Gefühle zu verschonen. (Selbst wenn Sie es entworfen haben, sagen Sie, dass Sie es nicht getan haben.) Bitten Sie sie, laut nachzudenken, während sie sich den Prototyp ansehen, und teilen Sie Ihnen jeden Gedanken mit, der ihnen in den Sinn kommt.
  • Lassen Sie den Interviewpartner einige Aufgaben mit dem Prototypen ausprobieren. Möglicherweise müssen Sie ihm unterwegs ein paar Anstupser geben, zum Beispiel: „Sagen Sie, dass Sie das als Geburtstagsgeschenk bekommen haben. Was würden Sie damit machen, wenn Sie es aus der Verpackung nehmen?“ Versuchen Sie nicht, sie bei jedem Schritt anzuweisen; Sehen Sie vielmehr, was sie tun. Fragen Sie sie, was sie denken und wie sie das Produkt verwenden würden. Die Fragen sollten leicht zu beantworten sein.
  • Abschließend besprechen Sie den Kunden und sehen, was er von dem Produkt insgesamt hält.

Einige grundlegende Techniken werden Ihre Interviews verbessern. Betrachten Sie sich als Gastgeber und den Kunden als Ihren Gast – und behandeln Sie ihn entsprechend. Stellen Sie offene Fragen, so erhalten Sie mehr Informationen. Fragen Sie wer, was, wo, warum und wie fragen. Behalten Sie eine Denkweise der Neugier bei. Wenn Sie sich offen und neugierig fühlen, wird es Sie dazu bringen, bessere Fragen zu stellen.

Kapitel 17

Am Freitag werden Sie wahrscheinlich viele verschiedene Reaktionen auf Ihren Prototyp sehen. Erst am Ende des Tages, wenn alles zusammenhängt, bekommen Sie ein Gefühl für die Antworten auf Ihre Fragen.

Zeichnen Sie vor Beginn der Interviews ein Raster auf das Whiteboard. Erstellen Sie fünf Spalten, eine für jeden zu interviewenden Kunden, und erstellen Sie Zeilen, die dem oder den Prototypen entsprechen. Die Zeilen können für verschiedene Funktionen des Prototyps, die Sprint-Frage, die Sie beantworten möchten, oder was auch immer für die Situation angemessen erscheint. Geben Sie allen Haftnotizen und Markierungen; weisen Sie sie an, dass sie, wann immer sie etwas Interessantes im Interview sehen, ihre Beobachtungen auf einen Zettel schreiben sollen. Verwenden Sie verschiedenfarbige Markierungen für verschiedene Arten von Notizen (grün für positiv, rot für negativ, schwarz für neutral) oder verwenden Sie ein Plus- oder Minuszeichen an der Ecke der Notiz, um eine Meinung anzuzeigen.

Das Team sollte während der Interviews ruhig sein. Während des Interviews zu reagieren und zu sprechen, erhöht die Wahrscheinlichkeit, etwas Wichtiges zu verpassen. (Außerdem ist es unhöflich, selbst wenn der Befragte das Team nicht hören oder sehen kann.) Kleben Sie nach jedem Interview die Haftnotizen an die entsprechende Stelle auf dem Whiteboard.

Suchen Sie nach den Interviews nach Mustern zwischen den Interviews und achten Sie besonders auf Gemeinsamkeiten zwischen drei oder mehr Kunden. Jeder im Team sollte sich Notizen zu den beobachteten Mustern machen. Nach etwa fünf Minuten individueller Überprüfung bespricht das Team die Beobachtungen. Listen Sie mit einem anderen Whiteboard die verschiedenen Muster auf und beschriften Sie sie positiv, negativ oder neutral.

Schauen Sie auf Ihr langfristiges Ziel und Ihre ursprünglichen Sprintfragen zurück und sehen Sie, ob Sie Antworten haben. Sie haben vielleicht nicht auf jede Frage eine Antwort, aber das ist in Ordnung. Inzwischen ist es vielleicht einfach, die nächsten Schritte zu bestimmen. Während die Gruppe alles bespricht, was passiert ist, ist es letztendlich der Entscheider, der bestimmt, was als nächstes passiert.

Nach dem Sprint können Sie zurückblicken, nachdem Sie eine produktive Woche gemeinsam an einem wirklich wichtigen Projekt verbracht haben. Darum geht es bei einem Sprint.