Sprint : comment résoudre de gros problèmes et tester de nouvelles idées en seulement cinq jours

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Sprint : résumé et examen

Mots clés: Prise de décision, Conception, Faciliter, Cartographie, Réunion, Développement de produit, Prototype, Recherche, Travail d'équipe, Atelier

Veuillez noter: Il y a des liens vers d'autres critiques, résumés et ressources à la fin de cet article.

Critique de livre

Un sprint est un atelier intensif de cinq jours pour aider les équipes à trouver de nouvelles approches pour les problèmes du monde des affaires. Bien que la méthode puisse probablement être adaptée à tout type de défi, elle est principalement orientée vers le développement et la conception de produits.

Le livre est divisé en cinq jours afin de montrer les activités qui auront lieu chaque jour et de donner une idée du rythme du sprint. À la fin de chaque section, il y a des recommandations pratiques et des outils pour les animateurs, y compris des conseils d'entretien, des listes de contrôle, etc. Le lecteur ne doit pas parcourir ces notes d'animation. Ils consistent en des conseils pratiques pour rester organisé et garder le groupe concentré. Même l'animateur expérimenté appréciera probablement l'inclusion des notes d'animation. Il y a une myriade de détails à prendre en compte lors de l'élaboration d'un projet comme un sprint, et avoir des rappels pour couvrir toute la logistique est certainement utile.

Il y a une bonne quantité d'informations importantes cachées dans l'avant-propos. Toute l'idée de « sprint » sur laquelle le livre est basé est expliquée dans l'introduction. Les lecteurs qui sautent l'introduction passeront à côté de ce contexte important. Les annexes comprennent des notes de conclusion, de nombreuses listes de contrôle, plusieurs pages de questions fréquemment posées et de nombreux remerciements.

C'est une lecture facile, avec le genre de langage clair et accessible que l'on attend d'un livre pratique. Les nombreuses références à la culture pop, cependant, sont susceptibles de donner l'impression que le livre est daté le plus tôt possible.

C'est un guide éminemment pratique. Aussi impossible que cela puisse paraître à première vue, les équipes qui suivent cette méthode de près seront en mesure de faire des progrès significatifs sur n'importe quel défi en cinq jours. Pas de problème, nous assure-t-on, c'est trop gros pour un sprint. Suivre cette méthode donne à un groupe de travail de nombreux outils utiles pour générer des solutions alternatives et pour les tester dans un délai extrêmement court. La valeur d'une telle méthode devrait être évidente pour tout gestionnaire ou cadre dirigeant.

Sommaire

Chapitre 1

James Freeman a fondé Blue Bottle Coffee. C'était une entreprise prospère, mais Freeman voulait améliorer la boutique en ligne de Blue Bottle. Ainsi, une équipe, comprenant Freedman, le programmeur de la boutique en ligne, le COO, le CFO, le responsable de la communication, le responsable du service client et le président exécutif, a consacré une semaine entière à un sprint. Ils se sont rencontrés lundi, en commençant par parler de l'expérience client et de la manière d'aider les clients à choisir entre les différents types de café. Mercredi, ils avaient généré de nombreuses solutions différentes au problème. Les trois meilleures idées ont été prototypées dans des sites Web simulés, et les clients ont été interrogés pour voir comment ils aimaient les prototypes. Vendredi, ils disposaient d'informations solides sur lesquelles fonder leurs décisions. Blue Bottle a créé et lancé son nouveau site Web, et la croissance des ventes en ligne a doublé.

Les sprints sont un excellent moyen de lancer des projets à long terme comme un nouveau site Web, mais ils conviennent à un large éventail de circonstances :

  • Gérer les risques en effectuant une vérification de la réalité avant de démarrer un grand projet.
  • Générer des solutions rapides à la lumière d'une échéance proche.
  • Faciliter l'innovation et fournir de l'inspiration pour vous aider à trouver une nouvelle approche.

Les sprints demandent beaucoup d'énergie et beaucoup de travail. Ils ne sont pas pour des problèmes mineurs; les sprints sont bons pour les gros problèmes.

Il est bon de résoudre d'abord la partie d'interface client d'un problème, puis de remonter aux systèmes technologiques. Les clients sont les personnes qui, espérons-le, prendront la décision d'acheter votre produit, alors prenez-en soin d'abord et laissez tout le reste suivre. Traiter la surface comme celle-ci vous aide à répondre aux grandes questions, avant de vous engager à faire quelque chose.

Chapitre 2

Onze de l'océan est un grand film sur une bande de criminels qui orchestrent un casse élaboré. Le gang travaille bien en équipe, et ils ont chacun des compétences spécialisées. Les sprints sont comme les bonnes câpres : les équipes utilisent leurs compétences et leurs ressources pour relever un défi.

Il y a des personnes avec différents rôles dans une équipe, dont le plus important est probablement le « décideur ». Le décideur dans un sprint est la personne qui décide en fin de compte de passer par une option. Ce sont généralement des personnes occupées, mais compte tenu de leur rôle, leur présence à la réunion est cruciale. Les auteurs suggèrent que la personne désignée comme le Décideur rejettera souvent la première invitation à rejoindre un sprint, ils offrent donc quelques suggestions utiles sur la façon de gagner le Décideur. Lorsqu'il s'agit de sélectionner le Décideur, cette personne doit avoir une expertise, une vision et une autorité. Si le vrai patron ne peut pas y assister, il doit envoyer quelqu'un pour représenter ses intérêts. Cette personne doit être autorisée à prendre des décisions.

Les équipes doivent être un mélange de personnes ayant différents domaines d'expertise. Outre un décideur, vous devrez peut-être inclure d'autres rôles :

  • L'expert financier.
  • L'expert en marketing.
  • L'expert client.
  • L'expert technique.
  • L'expert en conception.

Vous voudrez probablement faire appel occasionnellement à d'autres experts pour présenter des informations à l'équipe. C'est bien d'amener ces gens lundi, alors que les choses ne font que commencer et que vous posez les fondations. Vous voudrez probablement aussi inviter des fauteurs de troubles – le genre de personnes qui pourraient être argumentatives parce qu'elles se soucient vraiment du projet, pas seulement parce que ce sont des crétins qui aiment se disputer. Enfin, vous avez besoin d'un facilitateur. Cette personne doit être capable de regarder les choses de manière neutre et objective. Le Facilitateur et le Décideur ne devraient généralement pas être la même personne.

chapitre 3

Votre programme de sprint sera de 10h à 17h tous les jours pendant une semaine, avec un déjeuner d'une heure quelque part, sauf le vendredi où vous commencerez un peu plus tôt à 9h afin d'être extrêmement concentré , vous ne pouvez vous rencontrer dans le sprint que si longtemps chaque jour. Les gens perdent beaucoup de temps à passer d'une activité à une autre, la gestion du temps est donc importante.

Il y a quelques règles de base que tout le monde devrait connaître et suivre :

  • Les ordinateurs portables, téléphones et tablettes sont strictement interdits. Ils aspirent de l'énergie. Vous pouvez regarder ces choses pendant la pause, mais si vous ne pouvez vraiment pas attendre, quittez au moins la pièce où tout le monde travaille.
  • Occupez-vous de la logistique pratique de l'espace de réunion. Obtenez au moins un grand tableau blanc, sinon plus. Il existe plusieurs types différents parmi lesquels choisir; vos besoins et votre budget détermineront ce qui vous convient le mieux.
  • Faites le plein de fournitures de bureau avant de vous lancer : papier et stylos, marqueurs et gommes pour tableau blanc, etc.
  • Assurez-vous d'avoir un minuteur - ce sera un outil très important pendant la semaine de sprint.
  • Enfin, autant commander des collations pendant que vous y êtes. Vous devez maintenir l'énergie de l'équipe, après tout. Et du café. (Il y a une suggestion de liste de courses en annexe pour ne rien oublier.)

Chapitre 4

Lorsqu'il y a eu une explosion à bord du vaisseau spatial Apollo 13, il a été question pendant un certain temps de savoir si le vaisseau et l'équipage allaient réussir à retourner sur Terre. Dans le film réalisé sur Apollo 13, il y avait une scène dans laquelle le directeur de vol a dessiné un schéma simple au tableau, illustrant comment le vaisseau spatial devait faire le tour de la lune puis revenir sur terre. Ce diagramme a aidé tout le monde dans Mission Control à rester concentré sur l'objectif, même lorsque les choses devenaient chaotiques.

Parfois, nous nous perdons dans les mauvaises herbes. Lorsqu'un problème survient, vous souhaitez le résoudre immédiatement. Mais pas de panique, la première chose à faire est de prendre du recul et d'analyser la situation. De même, lorsque vous avez un sprint, passez la première journée à vous organiser et à collecter des informations. N'essayez pas de résoudre le problème aujourd'hui.

Votre première tâche consiste à vous fixer un objectif à long terme que tous les membres de l'équipe peuvent soutenir. L'objectif peut être évident au départ, ou il peut émerger après de nombreuses discussions. Et ce n'est pas grave si l'objectif est ambitieux. Le sprint vous aidera à progresser vers votre objectif même si vous rêvez grand. Canaliser le Apollo 13 film et écrivez l'objectif en haut d'un tableau blanc. Gardez-le là pendant toute la semaine du sprint pour aider tout le monde à rester concentré sur l'objectif.

Ensuite, portez votre attention sur quelque chose de moins agréable : imaginez que c'est un an plus tard et que tout le projet a été une catastrophe. Demandez-vous « Qu'est-ce qui s'est passé ? » Les hypothèses non examinées sont un grand risque, et en faisant cet exercice, vous pouvez remettre en question ces hypothèses.

Dressez la liste de vos « questions de sprint » sur le tableau blanc :

  • À quelles questions l'équipe souhaite-t-elle avoir une réponse avant le sprint ?
  • Qu'est-ce qui doit être vrai pour atteindre l'objectif à long terme ?
  • Si vous échouez, pourquoi cela serait-il arrivé ?

Vous pourriez générer une grosse pile de questions de sprint, ou juste une ou deux. Quels que soient les résultats de cet exercice, vous avez, espérons-le, au moins examiné vos peurs et les avez toutes répertoriées. Ce faisant, vous savez maintenant contre quoi vous êtes confronté.

Chapitre 5

le Seigneur des Anneaux est une histoire complexe racontée à une échelle épique. Il peut être difficile de garder une trace de tout ce qui se passe, c'est pourquoi il est utile qu'il y ait des cartes au début de chaque volume. Les cartes peuvent également être utiles lors d'un sprint, pour simplifier et vous aider à comprendre une situation autrement complexe.

Votre carte doit être simple. Il n'a pas à montrer tous les détails, juste les étapes de base qu'un client doit suivre du début à la fin.

Sprint fournit quelques exemples de cartes, qui partagent des caractéristiques communes :

  • Énumérez tous les acteurs clés à gauche — toute personne ayant un rôle dans le processus doit être répertoriée.
  • Ayez la fin à droite - quelle que soit l'action souhaitée à la fin.
  • Reliez le début et la fin avec des mots et des flèches.

En fin de compte, votre carte sera centrée sur le client et illustrera le processus comme une histoire, avec un début, un milieu et une fin. Il n'est pas nécessaire de montrer les problèmes et les exceptions au processus. Ce que vous direz dépendra nécessairement de la situation - n'oubliez pas de rester simple.

Pendant que vous dessinez, vous devez continuellement solliciter les commentaires de l'équipe. Comme eux si vous avez raison.

Enfin, une fois que vous avez le premier brouillon de la carte, préparez-vous à le modifier et à le corriger. Vous devez toujours compléter les questions et mettre à jour la carte au besoin.

Chapitre 6

Passez la majeure partie du lundi après-midi à interviewer des experts en la matière : des membres de l'équipe, d'autres personnes de l'entreprise ou des personnes extérieures qui viennent pour la journée en tant qu'invités. En discutant avec les experts, rassemblez des informations qui vous aideront à décider de la cible du sprint.

N'oubliez pas : vous voulez parler à experts, pas seulement les gestionnaires et les cadres. Souvent, les dirigeants croient comprendre les choses et savoir ce qui se passe. Mais le diable est dans les détails. Personne ne connaît tous les détails d'une entreprise, alors inévitablement, il y aura des choses importantes que le patron ne connaît pas.

Les experts qui devraient assister à votre sprint dépendront de votre situation, mais tenez compte des éléments suivants :

  • Interrogez le Décideur sur la stratégie. Qu'est-ce qu'ils veulent avoir du projet? Qu'est-ce qui ferait le succès du projet ? Quels sont les risques et les avantages ?
  • Trouvez votre expert client : quelqu'un qui interagit beaucoup avec le client, peut-être un représentant des ventes ou du service client. Demandez-leur quelles sont les préférences des clients et les informations dont ils disposent qui pourraient vous aider à comprendre le point de vue du client.
  • Ayez autant d'experts que nécessaire pour comprendre la mécanique de votre projet. Vous aurez peut-être besoin d'ingénieurs, d'experts financiers, d'experts techniques ou d'experts en marketing.
  • Parlez à des personnes qui connaissent les tentatives passées pour résoudre le problème. Si vous travaillez sur quelque chose que les gens ont essayé de résoudre dans le passé, essayez d'apprendre de leurs tentatives.

Prenez environ 30 minutes ou moins pour chaque discussion, mais assurez-vous de bien présenter l'expert au sprint. La base de votre conversation avec chaque expert sera des questions. L'expert est-il d'accord avec vos hypothèses ? Y a-t-il quelque chose qui ne va pas avec les informations que vous avez publiées sur le tableau blanc ? Quelles sont les opportunités ? Posez des questions ouvertes.

À la fin de la journée, vous aurez beaucoup d'informations. Chacun doit prendre ses propres notes tout au long de la journée, et l'exercice « Comment pourrions-nous » est recommandé pour partager et conserver ces connaissances de groupe. Dans cet exercice, les membres de l'équipe de sprint écrivent leurs bonnes idées sur des notes autocollantes, en formulant chacune comme « Comment pourrions-nous… ? » À la fin de la journée, chacun partage ses notes. Recherchez des thèmes. Votez sur les notes. Mettez les notes les plus votées sur la carte. Cela vous donnera un endroit pour commencer à chercher la cible.

Chapitre 7

Marie Tharp a découvert à l'origine la dorsale médio-océanique en 1948, en retraçant les données d'un sonar et en développant une carte du fond de l'océan. Tharp a trouvé - là où personne ne s'attendait à rien du tout - une crête géante de montagnes sous-marines s'étendant comme une fermeture éclair. Tharp pensait que la crête était causée par la tectonique des plaques, mais à l'époque, c'était une théorie étrangère. Une fois que Tharp eut sa carte, cependant, d'autres furent convaincus par cette preuve et la tectonique des plaques devint une science établie.

À la fin du lundi, vous serez prêt pour votre moment Tharp. En cartographiant de nombreux points de données différents, vous trouverez quelque chose d'inattendu et d'important. Et avec les informations discernées par les experts, il devrait maintenant être facile de voir les parties les plus importantes du projet. Avec une nouvelle perspective, il est temps de choisir une cible pour le sprint. Pensez au client le plus important et déterminez le moment critique de l'expérience de cette personne. Tout le reste est décidé vers l'extérieur à partir de ce noyau.

Tout le monde dans l'équipe devrait avoir l'opportunité de parler de ce que devrait être la cible, mais le Décideur choisira la cible. Et ils le feront en choisissant un événement cible et un client cible sur la carte.

Souvent, à ce stade, le décideur dispose de suffisamment d'informations pour prendre cette décision. Parfois, cependant, le bon choix peut ne pas être aussi clair. Dans ces cas, le Décideur peut demander conseil au besoin. Quoi qu'ils décident, ils deviendront le point central du reste du sprint.

Une fois qu'un objectif a été décidé, passez en revue les questions de sprint - au moins une de ces questions doit être alignée sur votre objectif.

Chapitre 8

En 1908, Melitta Bentz invente le filtre à café en papier. Elle a pris deux idées existantes – des filtres à café en tissu et du papier buvard – et a proposé quelque chose de révolutionnaire : des filtres à café jetables. La leçon à retenir de cette histoire est que, même s'il serait agréable d'avoir un éclair soudain d'inspiration, une grande innovation vient de l'utilisation d'idées existantes de nouvelles manières. Recadrer des idées en les combinant avec d'autres idées est quelque chose que vous pouvez faire avec votre temps pendant que vous attendez ce flash d'inspiration.

Mardi, vous allez chercher des solutions. Commencez la journée avec un exercice d'équipe appelé « Lightning Demos ». Chacun à son tour fait des présentations de trois minutes sur ses idées, produits ou services préférés. Les idées peuvent provenir de l'intérieur de l'entreprise, de concurrents, d'une autre industrie, d'un tout autre domaine ou d'anciens projets et opportunités qui n'ont jamais été réalisés.

Chaque idée doit se voir attribuer une place sur le tableau blanc, avec une note expliquant « la grande idée » aussi succinctement que possible. Il s'agit d'une séance de remue-méninges, vous n'avez donc rien à décider maintenant. Vous regardez juste des idées, tout ce qui pourrait être utile. Examinez environ 10 à 20 idées différentes en utilisant cette méthode.

Vous aurez beaucoup de matériel à intégrer entre la carte, les questions de sprint et le « Comment pourrions-nous ? » Remarques. À ce stade, vous devrez décider comment l'équipe procédera. Une question de seuil est de savoir si vous voulez diviser les tâches ou aborder le problème en groupe. Pour une cible ciblée, il peut être plus logique de continuer à travailler ensemble. Cependant, pour les cibles comportant des éléments différents, il pourrait être plus judicieux de se diviser en groupes de travail plus petits. Autant que possible, les gens devraient être capables de choisir la ou les parties du problème sur lesquelles ils vont travailler.

Chapitre 9

Le mardi après-midi, chacun esquisse ses idées. Cela aidera les gens à réfléchir au problème en profondeur. Vous n'avez pas besoin d'être un bon artiste ; vous devez simplement être capable de dessiner des boîtes et des flèches et des trucs similaires. L'esquisse est un moyen rapide et facile de transformer des idées abstraites en solutions concrètes. Il est plus facile pour les gens de réfléchir et d'évaluer des idées qui ont été esquissées. Les croquis doivent être détaillés et faciles à comprendre.

Il peut être difficile de savoir par où commencer avec une tâche comme celle-ci, alors Sprint propose un modèle pour aider l'équipe à démarrer. La première étape consiste à demander à l'équipe d'examiner rapidement certaines des meilleures idées du sprint jusqu'à présent. Après cela, chacun travaille indépendamment sur ses idées.

Entrez dans le processus d'esquisse avec toutes les informations relatives à votre idée qui ont été générées pendant le sprint - les cartes, vos notes, tout. Pour cet exercice uniquement, permettez aux gens d'utiliser leurs appareils électroniques pour la recherche. Passez du temps à griffonner, à générer des solutions et à donner une forme approximative à vos idées. Ne vous inquiétez pas si ces croquis sont désordonnés - personne d'autre que vous n'a besoin de les voir. Après environ 20 minutes, revoyez votre travail et encerclez vos favoris.

La prochaine étape est "Crazy Eights". Chaque membre de l'équipe prend ses meilleures idées et esquisse huit variantes (solutions raisonnables) en huit minutes. Continuez à vous demander quelle serait une autre façon de faire le travail. Esquissez les détails de votre solution ; montrez ce que votre client voit lorsqu'il interagit avec votre produit. Il s'agit d'un processus anonyme, alors ne mettez pas votre nom sur le croquis. Mais donnez-lui un titre pour que lorsque les gens en parlent, ils aient un moyen de s'y référer.

Lorsque tout le monde a terminé avec les croquis, mettez-les tous en tas et rentrez chez vous.

Chapitre 10

Maintenant, vous devez décider parmi toutes les idées qui ont été générées. Il n'est pas toujours facile de prendre une décision, et parfois les groupes tournent en rond en essayant de sélectionner la meilleure option. Mais vous pouvez éviter cela en abordant systématiquement le processus de prise de décision. Considérez l'exemple suivant pour illustrer comment cela peut être fait.

Une entreprise a créé un jeu appelé Problème, mais cela n'a pas réussi, alors l'entreprise a tourné son attention vers un projet parallèle. Ce projet parallèle particulier était un service de messagerie qu'ils ont créé pour faciliter leur travail sur le développement du jeu. Ils l'ont appelé Slack. C'était évidemment très réussi, mais au départ, Slack avait des difficultés à évoluer. Bien que populaire auprès des entreprises technologiques, d'autres industries ne comprenaient pas ce que Slack offrait. Ainsi, les gens de Slack ont fait un sprint pour développer un moyen d'expliquer aux gens, y compris aux clients potentiels, ce que Slack a fait et ce qu'il peut apporter à une entreprise.

Ce qui suit décrit le processus de prise de décision en cinq étapes que cette équipe a utilisé le mercredi de son sprint :

  1. Ils ont ouvert le bal avec un musée d'art, en accrochant les croquis de chacun au mur.
  2. Ils ont évalué les croquis en silence et ont créé un carte de chaleur en utilisant des autocollants à points pour montrer l'intérêt de l'équipe.
  3. Ils ont tenu un critique de vitesse et discuté brièvement des points saillants de chaque solution.
  4. Ils ont pris un sondage en demandant à chacun d'utiliser un autocollant de couleur différente pour choisir son favori.
  5. Le Décideur a utilisé un survoter en discutant avec l'équipe et en consultant le PDG.

N'oubliez pas : enregistrez les autres idées. Ce n'est pas parce qu'ils n'ont pas été choisis que ce sont de mauvaises idées. Vous voudrez peut-être les revoir éventuellement.

Chapitre 11

Il s'avère que vous pouvez choisissez plusieurs solutions possibles - par exemple, vous pouvez avoir deux Décideurs qui aiment chacun une solution différente - et il doit y avoir un moyen de rompre l'égalité dans ces cas.

Une approche consiste à examiner si les deux solutions gagnantes peuvent être combinées en une seule idée. (C'est ce qu'on appelle un "tout-en-un".) Une autre méthode, appelée "Rumble", consiste à tester les idées les unes contre les autres. Divisez l'équipe en deux, développez les deux prototypes puis comparez-les vendredi. Vous pouvez même montrer les prototypes à des clients potentiels pour voir lesquels ils préfèrent. (Créez de fausses marques pour les prototypes afin de les aider à se démarquer les uns des autres.) C'est amusant de créer de fausses marques. Sois créatif; vous et l'équipe l'apprécierez. Mais ne perdez pas trop de temps sur cette partie, d'accord ?

Tout le monde reçoit du papier et un stylo. Ils prennent quelques minutes pour écrire leurs idées. Ensuite, tout le monde prend encore quelques minutes pour parcourir ses listes et les modifier jusqu'aux deux ou trois meilleures idées. Ensuite, écrivez les meilleures idées de chacun sur le tableau blanc. Le groupe dispose de quelques minutes pour relire toutes les idées sur le tableau blanc. Ensuite, chacun vote sur son idée préférée. Vous pouvez utiliser ces autocollants à points car il vous en reste probablement plus d'un rouleau de toute façon. Ensuite, le Décideur décide. En tant que Décideur, ils n'ont pas à décider de la même chose pour laquelle le groupe a voté, les autocollants à points sont damnés.

Alors maintenant, vous savez quelles solutions vous allez rechercher et quels prototypes vous allez créer.

Chapitre 12

L'étape suivante consiste à assembler les croquis gagnants pour produire un storyboard (environ 10 à 15 panneaux de long) qui illustrera les étapes de la solution. Le storyboard attirera l'attention sur les difficultés et les problèmes avant de construire le prototype. (Slack est à nouveau utilisé comme exemple de la façon de procéder.)

Sélectionnez une personne pour faire le dessin proprement dit et demandez-lui de commencer par dessiner une grille sur le tableau blanc, chaque case ayant à peu près la taille de deux morceaux de papier. Décidez de ce qui doit se passer en premier dans le processus et écrivez ceci dans la case en haut à gauche. Commencer au bon endroit est important - cela établit le contexte - vous pouvez donc même vouloir sauvegarder une ou deux étapes supplémentaires depuis le début. Par exemple, la scène d'ouverture peut montrer comment le client entend parler du produit pour la première fois.

Ajoutez au storyboard à partir de là, en équipe, en incorporant les idées des croquis une scène à la fois. L'histoire doit avoir une courte durée. Attendez-vous à ce que chaque panneau corresponde à environ une minute de temps avec la démonstration du prototype. Cela vous aidera à rester concentré sur la solution sans vous soucier de cloches et de sifflets supplémentaires.

Si vous rencontrez un écart où l'esquisse n'explique pas suffisamment une fonction, vous pourrez peut-être l'ignorer. À moins que ce ne soit au cœur de la fonction du produit, vous n'avez pas besoin de le tester tout de suite.

Ce travail prendra probablement le reste de la journée. N'allez pas pour un résultat poli. Il n'a pas besoin d'être vraiment détaillé, mais en inclure suffisamment pour s'assurer que les téléspectateurs peuvent comprendre ce qui se passe. Et ne cherchez pas de nouvelles idées, contentez-vous des bonnes idées existantes.

Chapitre 13

Dans un film western hollywoodien, la ville frontière avec son saloon crasseux a probablement été tournée dans une ville fantôme ou un studio hollywoodien. Les devantures de magasins ne sont que cela – des devantures. Mais quand vous regardez le film, cela n'a pas d'importance. Tant que cela semble réel, l'illusion fonctionne. C'est votre objectif pour construire un prototype.

Vous voulez construire quelque chose qui soit suffisant pour donner l'illusion de ce à quoi ressemblera le vrai produit. Vous allez construire le prototype au cours d'une seule journée, et ce court laps de temps est intentionnel. Plus vous passez de temps à construire quelque chose, plus vous vous attachez émotionnellement et plus vous résistez au changement si le client ne l'aime pas.

Se mettre dans l'état d'esprit du prototype, c'est mettre de côté le perfectionnisme et être optimiste. N'oubliez pas que le prototype est jetable. Dès qu'il n'est plus nécessaire, il deviendra une poubelle. Construisez suffisamment pour que vous puissiez apprendre du processus, mais pas plus. Ne vous y attachez pas émotionnellement.

Vous n'avez pas besoin d'un produit entièrement fonctionnel, vous avez juste besoin d'une façade avec laquelle le client peut interagir. Néanmoins, le prototype doit sembler réel afin que vous puissiez voir comment les gens y réagissent. Vous voulez une réaction. Cela nécessite un équilibre - trouver la "qualité Goldilocks". C'est-à-dire : vous ne voulez pas produire quelque chose de fragile et peu convaincant, mais vous ne voulez pas rester debout toute la nuit à travailler sur le prototype. Trouvez un équilibre qui est « juste » pour vous et pour votre situation.

Chapitre 14

Chaque prototype est différent, il n'est donc pas surprenant qu'il existe de nombreuses façons différentes de créer des prototypes. Celui que vous faites et comment vous le créez dépendra de votre situation.

Voici quelques outils et activités utiles :

  • Choisissez les bons outils (logiciels, processus, méthodes, etc.) pour le travail.
  • Pour créer des prototypes de sites Web ou d'applications, Keynote est fortement recommandé. Keynote et PowerPoint fonctionnent également bien si votre prototype est sur papier.
  • Si vous créez un prototype de service, vous pouvez écrire un script et utiliser les membres de l'équipe comme acteurs.
  • Lors du prototypage d'un lieu comme un magasin, utilisez un espace existant.
  • Pour les produits physiques, vous devrez peut-être opter pour l'impression 3D. Si cela ne fonctionne pas, vous pouvez essayer de modifier un objet existant.
  • Si vous travaillez avec quelque chose de très difficile à prototyper, vous pouvez à la place créer un prototype de vidéo ou de brochure vendant le produit.

Répartissez les tâches pour créer le prototype :

  • Il doit y avoir au moins deux Fabricants pour fabriquer les composants du prototype.
  • Les Agrafeuse prendra les pièces que les fabricants ont faites et les assemblera. (De préférence, cette personne est soucieuse des détails.)
  • Les Écrivain s'occupera de produire tout le matériel écrit nécessaire.
  • Les Collectionneurs d'actifs supervisera la collecte du matériel dont l'équipe a besoin.
  • Les Interviewer passera toute la journée de jeudi à rédiger le script d'entretien qu'ils utiliseront pour interroger le client vendredi.

Après avoir choisi les rôles, regardez le storyboard et divisez-le. Déterminez qui fournit chacune des fonctionnalités ; regardez aussi la scène d'ouverture et comment planter le décor.

Vers 15h, faites un essai pour vous entraîner à présenter votre prototype. Vous trouverez probablement des choses que vous devez peaufiner. Si vous vous retrouvez avec du temps libre, vous pouvez revoir vos questions de sprint pour vérifier que votre prototype est aligné avec vos objectifs.

Chapitre 15

Aujourd'hui, un membre de l'équipe (le Interviewer) interrogera cinq clients qui pourront essayer le nouveau prototype. Le reste de l'équipe est dans une autre pièce, regardant les interviews par vidéo. Vous interrogerez les clients séparément.

Et cinq suffisent. La recherche démontre qu'en interrogeant cinq clients, vous découvrirez 85% des problèmes. Tester plus de personnes utilise plus de ressources avec des rendements décroissants. Le retour sur investissement diminue considérablement. Presque tous les schémas importants se révéleront en cinq entretiens, et souvent en moins.

L'intervieweur montrera aux clients le prototype, les laissera jouer avec et leur posera des questions à ce sujet. L'équipe doit porter une attention particulière aux réactions des clients. Ce qui est bien avec les entretiens, c'est que vous pouvez voir non seulement si le client aime votre prototype, mais aussi pourquoi il a l'impression de l'aimer. C'est crucial. Si vous ne comprenez pas pourquoi il y a un problème, vous ne pourrez pas le résoudre. Si vous avez des questions pendant l'entretien, vous pouvez simplement demander.

Chapitre 16

Vous pouvez désigner une personne comme enquêteur ou plusieurs membres de l'équipe peuvent le faire à tour de rôle. Quel que soit le modèle que vous utilisez, il est bon d'avoir une certaine structure pour interviewer les gens. Le processus d'entrevue décrit dans Sprint a été testé et essayé par certaines des meilleures équipes de recherche :

  • Commencez par un accueil amical. Accueillez chaleureusement le client et discutez-en ; aidez-les à se sentir détendus. Expliquez comment vous sollicitez leur avis pour améliorer votre produit. Assurez-vous qu'ils comprennent que les commentaires négatifs sont acceptables. Expliquez également d'emblée que le reste de l'équipe regardera depuis une autre pièce et assurez-vous qu'ils sont à l'aise avec cela. Si vous avez des documents juridiques à signer, sous la forme de divulgations et d'autorisations, lisez-les au début.
  • Ensuite, posez des questions contextuelles. Selon votre marché, vous aurez envie de les interroger sur leur vie, leurs intérêts et leurs activités.
  • Présentez le prototype. Expliquez qu'il s'agit d'un prototype et que toutes les fonctionnalités peuvent ne pas encore fonctionner correctement. Vous leur ferez savoir dans ce cas comment il est censé fonctionner. Il est assez important de dire que vous n'avez pas conçu le prototype (et que vos sentiments ne seront pas blessés par les critiques) car les clients seront alors moins enclins à ménager vos sentiments. (Même si vous l'avez conçu, dites que vous ne l'avez pas fait.) Demandez-leur de réfléchir à voix haute pendant qu'ils examinent le prototype et de vous faire part de toutes les pensées qui leur viennent à l'esprit.
  • Laissez la personne interrogée essayer quelques tâches avec le prototype. Vous devrez peut-être leur donner quelques coups de coude en cours de route, en leur disant, par exemple, « Dites que vous l'avez reçu comme cadeau d'anniversaire. Que feriez-vous avec quand vous le sortiriez de la boîte ? » N'essayez pas de les instruire à chaque étape ; plutôt, voyez ce qu'ils font. Demandez-leur ce qu'ils pensent et comment ils utiliseraient le produit. Les questions doivent être faciles à répondre.
  • Enfin, débriefez le client et voyez ce qu'il pense du produit dans son ensemble.

Certaines techniques de base amélioreront vos entretiens. Considérez-vous comme un hôte et le client comme votre invité et traitez-les en conséquence. Posez des questions ouvertes, vous obtiendrez plus d'informations de cette façon. Demandez qui, quoi, où, pourquoi et comment. Gardez un esprit de curiosité. Si vous vous sentez ouvert et curieux, cela vous incitera à poser de meilleures questions.

Chapitre 17

Vendredi, vous verrez probablement de nombreuses réponses différentes à votre prototype. Ce n'est qu'à la fin de la journée, lorsque tout sera lié, que vous aurez une idée des réponses à vos questions.

Avant le début des entretiens, tracez une grille sur le tableau blanc. Créez cinq colonnes, une pour chaque client à interroger, et créez des lignes qui correspondent au ou aux prototypes. Les lignes peuvent être pour différentes fonctionnalités du prototype, la question de sprint à laquelle vous essayez de répondre ou tout autre élément qui semble approprié à la situation. Donnez à chacun des notes autocollantes et des marqueurs ; dites-leur que chaque fois qu'ils voient quelque chose d'intéressant dans l'entretien, ils doivent écrire leurs observations sur un post-it. Utilisez des marqueurs de couleurs différentes pour différents types de notes (vert pour positif, rouge pour négatif, noir pour neutre), ou utilisez un signe plus ou moins dans le coin de la note pour indiquer votre opinion.

L'équipe doit être silencieuse pendant les entretiens. Réagir et parler pendant l'entretien augmente les chances de manquer quelque chose d'important. (De plus, même si la personne interrogée ne peut pas entendre ou voir l'équipe, c'est impoli.) Après chaque entretien, placez les notes autocollantes à l'endroit approprié sur le tableau blanc.

Après les entretiens, recherchez des tendances entre les entretiens, en accordant une attention particulière aux points communs entre trois clients ou plus. Tous les membres de l'équipe doivent prendre des notes sur les modèles qu'ils observent. Après environ cinq minutes d'examen individuel, l'équipe discute des observations. À l'aide d'un autre tableau blanc, dressez la liste des différents motifs et nommez-les positifs, négatifs ou neutres.

Revenez sur votre objectif à long terme et vos questions de sprint initiales et voyez si vous avez des réponses. Vous n'avez peut-être pas de réponse à chaque question, mais ce n'est pas grave. À l'heure actuelle, il pourrait être facile de déterminer les prochaines étapes à suivre. Pendant que le groupe discute de tout ce qui s'est passé, en fin de compte, c'est le décideur qui détermine ce qui se passe ensuite.

Après le sprint, vous pouvez regarder en arrière, avoir passé une semaine productive à travailler ensemble sur un projet qui compte vraiment. C'est ce qu'est un sprint.