Sprint: كيفية حل المشكلات الكبيرة واختبار الأفكار الجديدة في خمسة أيام فقط

شريط التقدم

Sprint: ملخص ومراجعة

الكلمات الدالة: صنع القرار ، التصميم ، التيسير ، الخريطة ، الاجتماع ، تطوير المنتج ، النموذج الأولي ، البحث ، العمل الجماعي ، ورشة العمل

يرجى الملاحظة: توجد روابط لمراجعات وملخصات وموارد أخرى في نهاية هذا المنشور.

مراجعة الكتاب

العدو السريع عبارة عن ورشة عمل مكثفة مدتها خمسة أيام لمساعدة الفرق على إيجاد طرق جديدة للمشاكل في عالم الأعمال. على الرغم من إمكانية تكييف الطريقة لتناسب أي نوع من التحدي ، إلا أنها موجهة بشكل أساسي نحو تطوير المنتج وتصميمه

الكتاب مقسم إلى خمسة أيام لإظهار الأنشطة التي ستتم في كل يوم ولإعطاء فكرة عن سرعة العدو. في نهاية كل قسم ، هناك توصيات وأدوات عملية للميسرين بما في ذلك نصائح المقابلة وقوائم المراجعة وما شابه. يجب على القارئ ألا يتخطى ملاحظات التيسير هذه. وهي تتكون من نصائح عملية للبقاء منظمًا وإبقاء المجموعة في مهمة. حتى الميسر المتمرس سيقدر على الأرجح إدراج ملاحظات التيسير. هناك عدد لا يحصى من التفاصيل التي يجب أخذها في الاعتبار عند تجميع مشروع مثل العدو السريع ، كما أن وجود تذكيرات لتغطية جميع الخدمات اللوجستية أمر مفيد بالتأكيد.

هناك قدر لا بأس به من المعلومات المهمة المخفية في المقدمة. تم شرح فكرة "العدو" برمتها التي يستند إليها الكتاب في المقدمة. القراء الذين يتخطون المقدمة سيفتقدون هذا السياق المهم. تشمل الملاحق ملاحظات ختامية ، وقوائم مراجعة عديدة ، وعدة صفحات من الأسئلة المتداولة وشهادات شكر واسعة النطاق.

هذه قراءة سهلة ، بنوع اللغة الواضحة التي يمكن الوصول إليها التي يتوقعها المرء من كتاب إرشادي. ومع ذلك ، من المرجح أن تجعل المراجع العديدة لثقافة البوب الكتاب يبدو مؤرخًا عاجلاً وليس آجلاً.

هذا دليل عملي بارز. بقدر ما قد يبدو مستحيلًا على السطح ، فإن الفرق التي تتبع هذه الطريقة عن كثب ستكون قادرة على إحراز تقدم كبير في أي تحد في غضون خمسة أيام. لا توجد مشكلة ، نحن مطمئنون ، كبيرة جدًا بالنسبة للعدو السريع. باتباع هذه الطريقة يعطي مجموعة العمل العديد من الأدوات المفيدة لتوليد حلول بديلة واختبارها في إطار زمني قصير للغاية. يجب أن تكون قيمة مثل هذه الطريقة واضحة لأي مدير أو مسؤول تنفيذي.

ملخص

الفصل 1

أسس جيمس فريمان Blue Bottle Coffee. لقد كانت شركة ناجحة ، لكن فريمان أراد تحسين متجر Blue Bottle عبر الإنترنت. لذلك ، خصص فريق ، بما في ذلك فريدمان ، مبرمج المتجر الإلكتروني ، ومدير العمليات ، والمدير المالي ، ومدير الاتصالات ، وقائد خدمة العملاء ، والرئيس التنفيذي ، أسبوعًا كاملاً للعدو السريع. التقيا يوم الاثنين ، وبدأا بالحديث عن تجربة العملاء وكيفية مساعدة العملاء على الاختيار بين أنواع القهوة المختلفة. بحلول يوم الأربعاء ، توصلوا إلى العديد من الحلول المختلفة للمشكلة. تم وضع نماذج أولية لأفضل ثلاث أفكار في مواقع الويب المزيفة ، وتمت مقابلة العملاء لمعرفة مدى إعجابهم بالنماذج الأولية. بحلول يوم الجمعة ، كانت لديهم معلومات قوية ليبنوا قراراتهم على أساسها. أنشأت Blue Bottle موقعها الإلكتروني الجديد وأطلقت موقعها الجديد ، وتضاعف نمو المبيعات عبر الإنترنت.

تعد Sprints طريقة رائعة لبدء مشاريع طويلة الأجل مثل موقع ويب جديد ، لكنها جيدة لمجموعة واسعة من الظروف:

  • إدارة المخاطر عن طريق إجراء فحص للواقع قبل البدء في مشروع كبير.
  • إيجاد حلول سريعة في ضوء اقتراب الموعد النهائي.
  • تسهيل الابتكار وتوفير الإلهام لمساعدتك في إيجاد نهج جديد.

تتطلب سباقات السرعة الكثير من الطاقة المركزة والكثير من العمل. هم ليسوا لمشاكل بسيطة. سباقات السرعة جيدة للمشاكل الكبيرة.

من الجيد أولاً حل الجزء المتعلق بالتواصل مع العملاء من المشكلة ، ثم الرجوع إلى الأنظمة التكنولوجية. العملاء هم الأشخاص الذين نأمل أن يتخذوا قرارًا بشراء منتجك ، لذا اعتني بهم أولاً واترك كل شيء آخر يتبع. يساعدك التعامل مع السطح بهذا الشكل على الإجابة على الأسئلة الكبيرة ، قبل الالتزام بفعل شيء ما.

الفصل 2

المحيط الحادي عشر هو فيلم رائع عن عصابة من المجرمين الذين يخططون لسرقة معقدة. تعمل العصابة بشكل جيد معًا كفريق واحد ، ولكل منهم مهارات متخصصة. سباقات السرعة تشبه الكرات الجيدة: تستخدم الفرق مهاراتها ومواردها لمواجهة التحدي.

هناك أشخاص لهم أدوار مختلفة في الفريق ، وربما يكون "المُقرر" أهمها. المُقرر في العدو السريع هو الشخص الذي يقرر في النهاية ما إذا كان يجب أن يمر بخيار ما. عادة ما يكون هؤلاء أشخاصًا مشغولين ، ولكن نظرًا لدورهم ، فإن وجودهم في الاجتماع أمر بالغ الأهمية. يقترح المؤلفون أن الشخص الذي تم تعيينه باعتباره المُقرر سيرفض غالبًا الدعوة الأولى للانضمام إلى سباق السرعة ، لذلك يقدمون بعض الاقتراحات المفيدة حول كيفية الفوز على صاحب القرار. عندما يتعلق الأمر باختيار صاحب القرار ، يحتاج هذا الشخص إلى الخبرة والرؤية والسلطة. إذا لم يتمكن الرئيس الفعلي من الحضور ، فعليهم إرسال شخص ما لتمثيل اهتماماتهم. يجب أن يكون هذا الشخص مفوضًا لاتخاذ القرارات.

يجب أن تكون الفرق مزيجًا من الأشخاص ذوي مجالات الخبرة المختلفة. إلى جانب المُقرر ، بعض الأدوار الأخرى التي قد تحتاج إلى تضمينها:

  • الخبير المالي.
  • خبير التسويق.
  • خبير العميل.
  • الخبير الفني.
  • خبير التصميم.

قد ترغب في إحضار خبراء آخرين من حين لآخر لتقديم المعلومات إلى الفريق. من الجيد إحضار هؤلاء الأشخاص يوم الاثنين ، عندما تبدأ الأمور للتو وتضع أساسًا. قد ترغب أيضًا في دعوة مثيري الشغب - نوع الأشخاص الذين قد يكونون جدليين لأنهم يهتمون حقًا بالمشروع ، ليس فقط لأنهم حمقى يحبون الجدل. أخيرًا ، أنت بحاجة إلى ميسر. يجب أن يكون هذا الشخص قادرًا على النظر إلى الأشياء بشكل محايد وأن يكون موضوعيًا. لا ينبغي أن يكون الميسر والمقرر عادة نفس الشخص.

الفصل 3

سيكون جدول العدو من الساعة 10 صباحًا إلى 5 مساءً كل يوم على مدار أسبوع واحد ، مع غداء لمدة ساعة في مكان ما ، باستثناء يوم الجمعة ، حيث ستبدأ مبكرًا في الساعة 9 صباحًا حتى تكون شديد التركيز ، يمكنك فقط الالتقاء في العدو لفترة طويلة كل يوم. يضيع الناس الكثير من الوقت في الانتقال من نشاط إلى آخر ، لذا فإن إدارة الوقت مهمة.

هناك بعض القواعد الأساسية التي يجب على الجميع معرفتها واتباعها:

  • أجهزة الكمبيوتر المحمولة والهواتف والأجهزة اللوحية ممنوعة منعا باتا. تمتص الطاقة. يمكنك النظر إلى هذه الأشياء أثناء الاستراحة ، ولكن إذا كنت لا تستطيع الانتظار بجدية ، فغادر على الأقل الغرفة حيث يعمل الجميع.
  • تميل إلى اللوجيستيات العملية لفضاء الاجتماع. احصل على لوح أبيض كبير واحد على الأقل ، إن لم يكن أكثر. هناك عدة أنواع مختلفة للاختيار من بينها ؛ ستحدد احتياجاتك وميزانيتك الأفضل بالنسبة لك.
  • قم بتخزين اللوازم المكتبية قبل البدء: الورق والأقلام وأقلام السبورة البيضاء والممحاة ، إلخ.
  • تأكد من الحصول على مؤقت - ستكون أداة مهمة للغاية خلال أسبوع العدو.
  • أخيرًا ، يمكنك أيضًا طلب وجبات خفيفة أثناء تواجدك بها. عليك أن تحافظ على طاقة الفريق ، بعد كل شيء. و قهوة. (توجد قائمة تسوق مقترحة في الملحق حتى لا تنسى أي شيء.)

الفصل 4

عندما كان هناك انفجار على متن المركبة الفضائية أبولو 13 ، كان الأمر يتواصل ويذهب لبعض الوقت حول ما إذا كانت المركبة والطاقم سيعودون بنجاح إلى الأرض. في الفيلم الذي تم تصويره حول أبولو 13 ، كان هناك مشهد قام فيه مدير الرحلة برسم مخطط بسيط على السبورة ، يوضح كيف كانت سفينة الفضاء تدور حول القمر ثم تعود إلى الأرض. ساعد هذا الرسم التخطيطي كل فرد في Mission Control على الاستمرار في التركيز على الهدف ، حتى عندما تسوء الأمور.

في بعض الأحيان نضيع في الأعشاب. عندما تظهر مشكلة ، فأنت تريد إصلاحها على الفور. لكن لا داعي للذعر - أول شيء يجب عليك فعله هو الرجوع خطوة إلى الوراء وتحليل الموقف. وبالمثل ، عندما يكون لديك سباق سريع ، اقضِ اليوم الأول في التنظيم وجمع المعلومات. لا تحاول حل المشكلة اليوم.

مهمتك الأولى هي تحديد هدف طويل المدى يمكن أن يتخلف عنه كل فرد في الفريق. قد يكون الهدف واضحًا في البداية ، أو قد يظهر بعد الكثير من النقاش. ولا بأس إذا كان الهدف طموحًا. سيساعدك العدو على إحراز تقدم نحو هدفك حتى لو كنت تحلم بتحقيق حلم كبير. قناة ال أبولو 13 فيلم ، واكتب الهدف أعلى السبورة البيضاء. احتفظ به هناك طوال أسبوع العدو لمساعدة الجميع على التركيز على الهدف.

بعد ذلك ، وجه انتباهك إلى شيء أقل إمتاعًا: تخيل أنه بعد مرور عام ، وكان المشروع بأكمله كارثة. اسأل نفسك "ما الخطأ الذي حدث؟" تعتبر الافتراضات التي لم يتم فحصها مخاطرة كبيرة ، ومن خلال القيام بهذا التمرين ، يمكنك التشكيك في هذه الافتراضات.

ضع قائمة بأسئلة العدو السريع على السبورة البيضاء:

  • ما هي الأسئلة التي يريد الفريق أن يجيب عليها العدو؟
  • ما الذي يجب أن يكون صحيحًا لتحقيق الهدف طويل المدى؟
  • إذا فشلت ، فلماذا حدث ذلك؟

يمكنك إنشاء كومة كبيرة من أسئلة العدو ، أو سؤال واحد أو اثنين فقط. مهما كانت نتائج هذا التمرين ، نأمل على الأقل في النظر إلى مخاوفك وتسجيلها جميعًا. عند القيام بذلك ، أصبحت تعرف الآن ما الذي ستواجهه.

الفصل 5

ملك الخواتم هي قصة معقدة يتم سردها على نطاق ملحمي. قد يكون من الصعب تتبع كل ما يحدث ، وهذا هو السبب في أنه من المفيد وجود خرائط في بداية كل مجلد. يمكن أن تكون الخرائط مفيدة أيضًا أثناء الجري ، لتبسيط ومساعدتك على فهم موقف معقد بخلاف ذلك.

يجب أن تكون خريطتك بسيطة. ليس من الضروري إظهار كل التفاصيل ، فقط الخطوات الأساسية التي يجب على العميل اتخاذها من البداية إلى النهاية.

سبرينت يقدم بعض الأمثلة على الخرائط ، التي تشترك في ميزات مشتركة:

  • ضع قائمة بجميع الممثلين الرئيسيين على اليسار - يجب إدراج أي شخص له دور في العملية.
  • اجعل النهاية على اليمين - مهما كان الإجراء المطلوب في النهاية.
  • اربط البداية والنهاية بالكلمات والسهام.

في النهاية ، ستكون خريطتك تتمحور حول العميل وستوضح العملية كقصة ببداية ووسط ونهاية. ليس من الضروري إظهار المشاكل والاستثناءات للعملية. ما تقوله سيعتمد بالضرورة على الموقف - فقط تذكر أن تبقيه بسيطًا.

أثناء الرسم ، يجب أن تطلب باستمرار تعليقات من الفريق. مثلهم إذا كنت تحصل عليه بشكل صحيح.

أخيرًا ، بمجرد حصولك على المسودة الأولى للخريطة ، كن مستعدًا لتغييرها وتصحيحها. يجب عليك دائمًا إضافة الأسئلة وتحديث الخريطة حسب الحاجة.

الفصل 6

اقض معظم فترة بعد ظهر يوم الاثنين في إجراء مقابلات مع خبراء الموضوع: أشخاص في الفريق أو أشخاص آخرون في الشركة أو أشخاص خارجيون يأتون ليومك كضيوف. أثناء التحدث إلى الخبراء ، اجمع المعلومات التي ستساعدك على تحديد هدف العدو.

تذكر: تريد التحدث إلى خبراء، وليس فقط المديرين والمديرين التنفيذيين. في كثير من الأحيان ، يعتقد القادة أنهم يفهمون الأشياء ويعرفون ما يحدث. لكن الشيطان يكمن في التفاصيل. لا أحد يعرف كل تفاصيل الشركة ، لذا حتمًا ، ستكون هناك أشياء مهمة لا يعرفها المدير.

سيعتمد الخبراء الذين يجب أن يحضروا العدو السريع على حالتك ، لكن ضع في اعتبارك ما يلي:

  • اسأل صاحب القرار عن الإستراتيجية. ماذا يريدون من المشروع؟ ما الذي يجعل المشروع ناجحًا؟ ما هي المخاطر والمزايا؟
  • ابحث عن خبير العملاء الخاص بك: شخص يتفاعل مع العميل قليلاً ، ربما مندوب مبيعات أو خدمة عملاء. اسألهم عن تفضيلات العملاء وأي رؤى لديهم من شأنها أن تساعدك على فهم وجهة نظر العميل.
  • احصل على أكبر عدد ممكن من الخبراء لفهم آليات مشروعك. ربما ستحتاج إلى مهندسين أو خبراء ماليين أو خبراء تقنيين أو خبراء تسويق.
  • تحدث إلى الأشخاص الذين يعرفون المحاولات السابقة لإصلاح المشكلة. إذا كنت تعمل على شيء حاول الناس معالجته في الماضي ، فحاول التعلم من محاولاتهم.

خذ حوالي 30 دقيقة أو أقل لكل مناقشة ، ولكن تأكد من تقديم الخبير بشكل كافٍ إلى العدو. سيكون أساس محادثتك مع كل خبير أسئلة. هل يتفق الخبير مع افتراضاتك؟ هل هناك أي خطأ في المعلومات التي نشرتها على السبورة؟ ما هي الفرص؟ اطرح أسئلة مفتوحة.

في نهاية اليوم ، سيكون لديك الكثير من المعلومات. يجب على الجميع تدوين ملاحظاتهم الخاصة على مدار اليوم ، ويوصى بتمرين "كيف يمكننا" لمشاركة هذه المعرفة الجماعية والاحتفاظ بها. في هذا التمرين ، يكتب أعضاء فريق Sprint أفكارهم الجيدة على الملاحظات اللاصقة ، وصياغة كل منها كـ "كيف يمكننا ...؟" في نهاية اليوم ، يشارك الجميع ملاحظاتهم. ابحث عن السمات. التصويت على الملاحظات. ضع أكبر عدد من الأصوات على الملاحظات على الخريطة. سيعطيك هذا مكانًا لبدء البحث عن الهدف.

الفصل 7

اكتشفت ماري ثارب في الأصل ميد أوشن ريدج في عام 1948 ، من خلال رسم البيانات من السونار ووضع خريطة لقاع المحيط. وجد Tharp - تمامًا حيث لم يتوقع أحد شيئًا على الإطلاق - سلسلة من التلال العملاقة من الجبال المغمورة الممتدة مثل السحّاب. اعتقد Tharp أن التلال ناتج عن حركة الصفائح التكتونية ، ولكن في ذلك الوقت ، كانت هذه نظرية خارجية. بمجرد أن حصلت Tharp على خريطتها ، تم إقناع الآخرين بهذا الدليل وأصبحت الصفائح التكتونية علمًا راسخًا.

في نهاية يوم الاثنين ، ستكون جاهزًا للحظة Tharp الخاصة بك. من خلال تعيين العديد من نقاط البيانات المختلفة ، ستجد شيئًا غير متوقع وهامًا. ومع المعلومات التي تم تمييزها من الخبراء ، يجب أن يكون من السهل الآن رؤية أهم أجزاء المشروع. مع منظور جديد ، حان الوقت لاختيار هدف للعدو. فكر في العميل الأكثر أهمية ، واكتشف اللحظة الحرجة لتجربة ذلك الشخص. كل شيء آخر يتم تحديده من الخارج من هذا الصميم.

يجب أن تتاح لكل فرد في الفريق الفرصة للحديث عن الهدف الذي يجب أن يكون ، ولكن صاحب القرار سيختار الهدف. وسيقومون بذلك عن طريق اختيار حدث مستهدف واحد وعميل مستهدف واحد من الخريطة.

في كثير من الأحيان عند هذه النقطة ، يكون لدى المُقرر معلومات كافية لاتخاذ هذا القرار. في بعض الأحيان ، ومع ذلك ، قد لا يكون الاختيار الصحيح واضحًا جدًا. في هذه الحالات ، يمكن للمقرر طلب المشورة حسب الحاجة. أيا كان ما يقررونه سيصبح محور التركيز لبقية العدو.

بمجرد تحديد الهدف ، راجع أسئلة العدو - يجب أن يكون أحد هذه الأسئلة على الأقل متوافقًا مع هدفك.

الفصل 8

في عام 1908 ، اخترعت ميليتا بينتز مرشح القهوة الورقي. أخذت فكرتين موجودتين - مرشحات القهوة القماشية والورق النشاف - وابتكرت شيئًا ثوريًا: فلاتر القهوة التي تستخدم لمرة واحدة. الدرس المستفاد من هذه القصة هو أنه في حين أنه سيكون من الجيد الحصول على وميض مفاجئ من الإلهام ، فإن الابتكار الرائع يأتي من استخدام الأفكار الحالية بطرق جديدة. إعادة صياغة الأفكار من خلال دمجها مع أفكار أخرى هو شيء يمكنك القيام به بوقتك أثناء انتظار وميض الإلهام هذا.

يوم الثلاثاء ، ستبحث عن حلول. ابدأ اليوم بتمرين جماعي يسمى "عروض Lightning Demos". يتناوب الجميع على تقديم عروض تقديمية مدتها ثلاث دقائق حول أفكارهم أو منتجاتهم أو خدماتهم المفضلة. يمكن أن تكون الأفكار من داخل الشركة أو من منافسين أو من صناعة أخرى أو من مجال آخر تمامًا أو من مشاريع وفرص قديمة لم تتحقق أبدًا.

يجب إعطاء كل فكرة عقارات على السبورة البيضاء ، مع ملاحظة تشرح "الفكرة الكبيرة" بإيجاز قدر الإمكان. هذه جلسة عصف ذهني ، لذلك ليس عليك أن تقرر أي شيء الآن. أنت تنظر فقط إلى الأفكار ، أي شيء قد يكون مفيدًا. افحص حوالي 10 إلى 20 فكرة مختلفة باستخدام هذه الطريقة.

سيكون لديك الكثير من المواد لدمجها بين الخريطة وأسئلة السباق و "كيف يمكننا؟" ملحوظات. في هذه المرحلة ، عليك أن تقرر كيف سيتقدم الفريق. سؤال الحد الأدنى هو ما إذا كنت تريد تقسيم المهام أو معالجة المشكلة كمجموعة. بالنسبة لهدف محدد ، قد يكون من المنطقي إبقاء الفريق يعمل معًا. ومع ذلك ، بالنسبة لتلك الأهداف ذات القطع المختلفة ، قد يكون من المنطقي تقسيمها إلى مجموعات عمل أصغر. قدر الإمكان ، يجب أن يكون الأشخاص قادرين على اختيار جزء (أجزاء) المشكلة التي سيعملون عليها.

الفصل 9

بعد ظهر يوم الثلاثاء ، يرسم الجميع أفكارهم. القيام بذلك سيساعد الناس على التفكير في المشكلة بعمق. ليس عليك أن تكون فنانًا جيدًا ؛ عليك ببساطة أن تكون قادرًا على رسم الصناديق والسهام والأشياء المماثلة. يعد الرسم طريقة سريعة وسهلة لتحويل الأفكار المجردة إلى حلول ملموسة. من السهل على الناس التفكير في الأفكار التي تم رسمها وتقييمها وتقييمها. يجب أن تكون الرسومات مفصلة وسهلة الفهم.

قد يكون من الصعب معرفة من أين تبدأ بمهمة مثل هذه ، لذلك سبرينت يقدم نموذجًا للمساعدة في استمرار الفريق. تتضمن الخطوة الأولى جعل الفريق يراجع بسرعة بعض الأفكار المهمة من السباق السريع حتى الآن. بعد القيام بذلك ، يعمل الجميع بشكل مستقل على أفكارهم.

انتقل إلى عملية الرسم مع جميع المعلومات المتعلقة بفكرتك التي تم إنشاؤها أثناء السباق - الخرائط ، والملاحظات ، وكل شيء. لهذا التمرين فقط ، اسمح للأشخاص باستخدام أجهزتهم الإلكترونية للبحث. اقض بعض الوقت في العبث وإيجاد الحلول وإعطاء شكل تقريبي لأفكارك. لا تقلق إذا كانت هذه الرسومات فوضوية - فلا أحد يحتاج إلى رؤيتها سواك. بعد حوالي 20 دقيقة ، راجع عملك وضع دائرة حول مفضلاتك.

الخطوة التالية هي "الثمانيات المجنونة". يأخذ كل عضو في الفريق أفضل أفكاره ويرسم ثمانية أشكال مختلفة (حلول معقولة) في ثماني دقائق. استمر في سؤال نفسك ما هي الطريقة الأخرى لإنجاز المهمة. رسم تفاصيل الحل الخاص بك ؛ اعرض ما يراه عملاؤك عندما يتفاعلون مع منتجك. هذه عملية مجهولة الهوية ، لذا لا تضع اسمك على الرسم التخطيطي. لكن أعطه عنوانًا حتى يكون لدى الناس طريقة ما للإشارة إليه عندما يتحدثون عنه.

عندما ينتهي الجميع من الرسومات ، ضعهم جميعًا في كومة واذهب إلى المنزل.

الفصل 10

الآن عليك أن تقرر من بين جميع الأفكار التي تم إنشاؤها. ليس من السهل دائمًا اتخاذ قرار ، وفي بعض الأحيان تدور المجموعات في دوائر تحاول تحديد الخيار الأفضل. لكن يمكنك تجنب ذلك من خلال الاقتراب من عملية صنع القرار بشكل منهجي. ضع في اعتبارك المثال التالي لتوضيح كيف يمكن القيام بذلك.

صنعت شركة لعبة تسمى خلل، لكنها لم تكن ناجحة ، لذلك حولت الشركة انتباهها إلى مشروع جانبي. كان هذا المشروع الجانبي الخاص عبارة عن خدمة مراسلة أنشأوها لتسهيل عملهم على تطوير اللعبة. أطلقوا عليه اسم Slack. من الواضح أنها كانت ناجحة للغاية ، ولكن في البداية ، واجه Slack تحديات في التوسع. في حين أنها تحظى بشعبية لدى شركات التكنولوجيا ، إلا أن الصناعات الأخرى لم تفهم ما يقدمه Slack. لذلك ، قام الأشخاص في Slack بإجراء سباق سريع لتطوير طريقة لشرح للناس ، بما في ذلك العملاء المحتملين ، ما الذي فعله Slack وما يمكن أن يقدمه للشركة.

فيما يلي الخطوط العريضة لعملية اتخاذ القرار المكونة من خمس خطوات التي استخدمها هذا الفريق يوم الأربعاء من السباق:

  1. لقد حصلوا على الكرة تتدحرج مع متحف الفن، تعليق رسومات الجميع على الحائط.
  2. قاموا بصمت بتقييم الرسومات وإنشاء ملف خريطة الحرارة باستخدام الملصقات النقطية لإظهار اهتمام الفريق.
  3. لقد عقدوا أ نقد السرعة وناقش بإيجاز النقاط البارزة في كل حل.
  4. أخذوا استطلاع قش من خلال مطالبة الجميع باستخدام ملصق ملون مختلف لاختيار مفضلتهم.
  5. استخدم المصمم ملف الإشراف من خلال الانخراط في مناقشة مع الفريق والتشاور مع الرئيس التنفيذي.

تذكر: احفظ الأفكار الأخرى. فقط لأنهم لم يتم اختيارهم ، لا يعني أنهم أفكار سيئة. قد ترغب في إعادة زيارتها في النهاية.

الفصل 11

اتضح ، أنت علبة اختر أكثر من حل ممكن - على سبيل المثال ، قد يكون لديك اثنان من أصحاب القرار يحب كل منهما حلاً مختلفًا - ويجب أن تكون هناك طريقة لكسر التعادل في هذه الحالات.

يتمثل أحد الأساليب في النظر فيما إذا كان يمكن دمج الحلين الفائزين في فكرة واحدة. (وهذا ما يسمى "الكل في واحد"). وهناك طريقة أخرى ، تسمى "الدمدمة" ، تستلزم اختبار الأفكار ضد بعضها البعض. قسّم الفريق إلى قسمين ، وقم بتطوير النموذجين الأوليين ثم قارنهما يوم الجمعة. يمكنك أيضًا عرض النماذج الأولية للعملاء المحتملين لمعرفة ما يفضلونه. (أنشئ علامات تجارية مزيفة للنماذج الأولية لمساعدتها على التميز ضد بعضها البعض.) من الممتع إنشاء علامات تجارية مزيفة. كن مبدعا؛ سوف تستمتع أنت والفريق بها. لكن لا تضيع الكثير من الوقت في هذا الجزء ، حسنًا؟

كل شخص يحصل على ورقة وقلم. يستغرقون بضع دقائق في كتابة أفكارهم. ثم يستغرق الجميع دقيقتين أخريين للنظر في قوائمهم وتعديلها للوصول إلى أفضل فكرتين أو ثلاث. ثم اكتب أهم أفكار الجميع على السبورة البيضاء. تحصل المجموعة على بضع دقائق لقراءة جميع الأفكار الموجودة على السبورة البيضاء. ثم يصوت كل شخص على فكرته المفضلة. يمكنك استخدام هذه الملصقات النقطية لأنه من المحتمل أن يكون لديك أكثر من لفة منها على أي حال. ثم يقرر المقرر. كونهم صاحب القرار ، ليس عليهم أن يقرروا نفس الشيء الذي صوتت له المجموعة ، الملصقات النقطية ملعونه.

أنت تعرف الآن الحلول التي ستتبعها والنماذج الأولية التي ستقوم بإنشائها.

الفصل الثاني عشر

تتمثل الخطوة التالية في وضع الرسومات الفائزة معًا لإنتاج لوحة عمل (حوالي 10 إلى 15 لوحة طويلة) توضح خطوات الحل. ستلفت لوحة العمل الانتباه إلى الصعوبات ومجالات المشاكل قبل إنشاء النموذج الأولي. (يتم استخدام Slack مرة أخرى كمثال على كيفية المتابعة.)

حدد شخصًا واحدًا للقيام بالرسم الفعلي ، واطلب منهم أن يبدأوا برسم شبكة على السبورة البيضاء ، بحيث يكون كل مربع بحجم قطعتين من الورق. قرر ما يجب أن يحدث أولاً في العملية ، واكتب هذا في المربع الأيسر العلوي. يعد البدء في المكان المناسب أمرًا مهمًا - فهو يحدد السياق - لذلك قد ترغب في إجراء نسخ احتياطي لخطوة أو خطوتين إضافيتين من البداية. على سبيل المثال ، قد يُظهر المشهد الافتتاحي كيف سمع العميل أولاً عن المنتج.

أضف إلى لوحة العمل من هناك ، كفريق واحد ، دمج الأفكار من الرسومات في مشهد واحد في كل مرة. يجب أن يكون للقصة فترة زمنية قصيرة. توقع أن تساوي كل لوحة حوالي دقيقة من الوقت مع عرض النموذج الأولي. سيساعدك هذا في الحفاظ على تركيزك محكمًا على المحلول دون القلق بشأن الأجراس والصفارات الإضافية.

إذا واجهت فجوة حيث لا يشرح الرسم ميزة ما بشكل كافٍ ، فقد تتمكن من تخطيها. ما لم تكن جوهر وظيفة المنتج ، فلن تحتاج إلى اختباره على الفور.

من المحتمل أن يستغرق هذا العمل بقية اليوم. لا تذهب للحصول على نتيجة مصقولة. ليس من الضروري أن تكون مفصلة حقًا ، ولكن عليك تضمين ما يكفي للتأكد من أن المشاهدين يمكنهم فهم ما يحدث. ولا تتابع أفكارًا جديدة ، فقط التزم بالأفكار الجيدة الموجودة.

الفصل 13

في أحد أفلام هوليوود ويسترن ، من المحتمل أن تكون المدينة الحدودية بصالونتها القاتمة قد تم تصويرها في مدينة أشباح أو استوديو هوليوود. واجهات المحلات ليست سوى واجهات. لكن عندما تشاهد الفيلم ، لا يهم. طالما أنه يبدو حقيقيًا ، فإن الوهم يعمل. هذا هو هدفك لبناء نموذج أولي.

أنت تريد أن تبني شيئًا كافيًا لتوهم كيف سيكون المنتج الحقيقي. ستبني النموذج الأولي على مدار يوم واحد ، وهذا الإطار الزمني القصير مقصود. كلما زاد الوقت الذي تقضيه في بناء شيء ما ، زادت تعلقك العاطفي وزادت مقاومة تغييره إذا لم يعجب العميل.

إن الحصول على عقلية النموذج الأولي يعني تنحية الكمال جانبًا والتفاؤل. تذكر أن النموذج الأولي يمكن التخلص منه. بمجرد عدم الحاجة إليها ، ستصبح سلة مهملات. قم ببناء ما يكفي بحيث يمكنك التعلم من العملية ، ولكن ليس أكثر. لا تلتصق به عاطفيا.

لا تحتاج إلى منتج يعمل بكامل طاقته ، فأنت تحتاج فقط إلى واجهة يمكن للعميل التفاعل معها. ومع ذلك ، يجب أن يظهر النموذج الأولي حقيقيًا حتى تتمكن من رؤية رد فعل الناس عليه. تريد رد فعل. يتطلب هذا توازنًا - العثور على "جودة Goldilocks". هذا يعني أنك لا تريد إنتاج شيء واهٍ وغير مقنع ، لكنك لا تريد أن تكون مستيقظًا طوال الليل للعمل على النموذج الأولي. حقق توازنًا "مناسبًا تمامًا" لك ولموقفك.

الفصل 14

يختلف كل نموذج أولي عن الآخر ، لذلك ليس من المستغرب وجود العديد من الطرق المختلفة لإنشاء نماذج أولية. سيعتمد الشخص الذي تصنعه وكيف تنشئه على ظروفك.

تتضمن بعض الأدوات والأنشطة المفيدة ما يلي:

  • اختر الأدوات المناسبة (البرامج والعمليات والأساليب وما إلى ذلك) للوظيفة.
  • يوصى بشدة باستخدام Keynote لإنشاء مواقع ويب أو تطبيقات نموذجية. يعمل Keynote و PowerPoint أيضًا بشكل جيد إذا كان النموذج الأولي الخاص بك على الورق.
  • إذا كنت تقوم بعمل نموذج أولي لخدمة ما ، فيمكنك كتابة نص واستخدام أعضاء الفريق كممثلين.
  • عند إنشاء نموذج أولي لمكان مثل متجر ، استخدم مساحة موجودة.
  • بالنسبة للمنتجات المادية ، قد تضطر إلى استخدام الطباعة ثلاثية الأبعاد. إذا لم يفلح ذلك ، يمكنك محاولة تعديل كائن موجود.
  • إذا كنت تعمل مع شيء يصعب وضعه في نموذج أولي ، يمكنك بدلاً من ذلك إنشاء نموذج أولي لفيديو أو كتيب لبيع المنتج.

قسّم المهام لإنشاء النموذج الأولي:

  • يجب أن يكون هناك اثنان على الأقل صناع لصنع مكونات النموذج الأولي.
  • ال ستيتشر سيأخذ القطع التي صنعها صناع ويجمعها معًا. (يفضل أن يكون هذا الشخص مهتمًا بالتفاصيل.)
  • ال كاتب سيهتم بتوليد أي مواد مكتوبة مطلوبة.
  • ال جامعي الأصول سيشرف على جمع المواد التي يحتاجها الفريق.
  • ال المحاور سيقضون يوم الخميس كله في كتابة نص المقابلة الذي سيستخدمونه لمقابلة العميل يوم الجمعة.

بعد أن تقرر الأدوار ، انظر إلى لوحة العمل وقسمها. معرفة من الذي يقدم كل ميزة ؛ انظر أيضًا إلى المشهد الافتتاحي وكيفية إعداد المسرح.

في حوالي الساعة 3 مساءً ، قم بإجراء تشغيل تجريبي للتدرب على تقديم النموذج الأولي الخاص بك. من المحتمل أن تجد أشياء تحتاج إلى تعديلها. إذا انتهى بك الأمر مع وجود الوقت بين يديك ، فيمكنك إعادة النظر في أسئلة العدو للتحقق من أن النموذج الأولي الخاص بك يتماشى مع أهدافك.

الفصل الخامس عشر

اليوم ، عضو الفريق ( المحاور) سيجري مقابلة مع خمسة عملاء سيحاولون تجربة النموذج الأولي الجديد. باقي أعضاء الفريق في غرفة أخرى يشاهدون المقابلات عبر الفيديو. ستجري مقابلة العملاء بشكل منفصل.

وخمسة كافية. يوضح البحث أن سؤال خمسة عملاء سيكشف عن 85% من المشكلات. يستخدم اختبار المزيد من الأشخاص المزيد من الموارد مع تناقص العوائد. العائد على الاستثمار ينخفض بشكل كبير. ستكشف جميع الأنماط المهمة تقريبًا عن نفسها في خمس مقابلات ، وغالبًا في أقل من ذلك.

سيعرض القائم بإجراء المقابلة للعملاء النموذج الأولي ، ويسمح لهم باللعب به وطرح أسئلة عليهم. يجب على الفريق إيلاء اهتمام خاص لردود فعل العملاء. إن الشيء العظيم في المقابلات هو أنه يمكنك أن ترى ليس فقط ما إذا كان العميل يحب النموذج الأولي الخاص بك ، ولكن أيضًا سبب شعوره كما لو كان يفعل ذلك. هذا أمر بالغ الأهمية. إذا لم تفهم سبب وجود مشكلة ، فلن تتمكن من حلها. إذا كانت لديك أسئلة أثناء المقابلة ، يمكنك طرحها فقط.

الفصل السادس عشر

يمكنك تعيين شخص واحد كمحاور أو يمكن للعديد من أعضاء الفريق التناوب على القيام بذلك. أيًا كان النموذج الذي تستخدمه ، من الجيد أن يكون لديك هيكل ما لإجراء مقابلات مع الأشخاص. عملية المقابلة الموضحة في سبرينت تم اختباره وتجربته من قبل بعض أفضل فرق البحث:

  • ابدأ بترحيب ودود. قم بتحية العميل بحرارة وإجراء بعض المحادثات القصيرة ؛ تساعدهم على الشعور بالاسترخاء. اشرح كيف تطلب رأيهم لتحسين منتجك. تأكد من فهمهم أن التعليقات السلبية جيدة. اشرح أيضًا مقدمًا أن باقي أعضاء الفريق سيشاهدون من غرفة أخرى ، وتأكد من أنهم مرتاحون لذلك. إذا كان لديك أوراق قانونية للتوقيع عليها ، في شكل إفصاحات وأذونات ، فراجعها في البداية.
  • بعد ذلك ، اطرح أسئلة السياق. اعتمادًا على السوق الخاص بك ، سترغب في أن تسألهم عن حياتهم واهتماماتهم وأنشطتهم.
  • قدم النموذج الأولي. اشرح أنه نموذج أولي وأن جميع الميزات قد لا تعمل بشكل صحيح حتى الآن. سوف تخبرهم في هذه الحالة كيف من المفترض أن يعمل. من المهم أن تقول إنك لم تصمم النموذج الأولي (وأن مشاعرك لن تتأذى من النقد) لأن العملاء بعد ذلك سيكونون أقل ميلًا لتجنيب مشاعرك. (حتى لو قمت بتصميمه ، قل أنك لم تفعل ذلك). اطلب منهم التفكير بصوت عالٍ أثناء نظرهم إلى النموذج الأولي وإعلامك بكل فكرة تطرأ على رؤوسهم.
  • دع الشخص الذي تتم مقابلته يجرب بعض المهام باستخدام النموذج الأولي. قد تحتاج إلى إعطائهم بعض التنبيهات على طول الطريق ، قائلًا ، على سبيل المثال ، "قل أنك حصلت على هذا كهدية عيد ميلاد. ماذا ستفعل به عندما تخرجه من الصندوق؟ " لا تحاول إرشادهم في كل خطوة ؛ بدلا من ذلك ، انظر ماذا يفعلون. اسألهم عما يفكرون فيه وكيف سيستخدمون المنتج. يجب أن تكون الأسئلة سهلة الإجابة.
  • أخيرًا ، قم باستخلاص المعلومات من العميل واطلع على رأيهم في المنتج بشكل عام.

ستعمل بعض التقنيات الأساسية على تحسين المقابلات الخاصة بك. اعتبر نفسك مضيفًا ، والعميل على أنه ضيفك - وتعامل معه وفقًا لذلك. اطرح أسئلة مفتوحة ، ستحصل على مزيد من المعلومات بهذه الطريقة. اسأل من وماذا وأين ولماذا وكيف. حافظ على عقلية الفضول. إذا كنت تشعر بالانفتاح والفضول ، فسوف يشجعك ذلك على طرح أسئلة أفضل.

الفصل السابع عشر

يوم الجمعة ، من المحتمل أن ترى العديد من الردود المختلفة على النموذج الأولي الخاص بك. لن تتعرف على إجابات أسئلتك إلا في نهاية اليوم ، عندما يتم ربط كل شيء معًا.

قبل أن تبدأ المقابلات ، ارسم شبكة على السبورة البيضاء. قم بعمل خمسة أعمدة ، واحد لكل عميل لتتم مقابلته ، وقم بإنشاء صفوف تتوافق مع النموذج الأولي أو النماذج الأولية. قد تكون الصفوف لميزات مختلفة من النموذج الأولي ، أو سؤال العدو السريع الذي تحاول الإجابة عليه أو أي شيء آخر يبدو مناسبًا للموقف. امنح الجميع ملاحظات وعلامات لاصقة ؛ اطلب منهم أنه كلما رأوا شيئًا مثيرًا للاهتمام في المقابلة ، يجب أن يكتبوا ملاحظاتهم على ورقة لاصقة. استخدم علامات ملونة مختلفة لأنواع مختلفة من الملاحظات (الأخضر للإيجابي ، والأحمر للسالب ، والأسود للحيادي) ، أو استخدم علامة زائد أو ناقص في زاوية الملاحظة للإشارة إلى الرأي.

يجب أن يكون الفريق هادئًا أثناء المقابلات. يزيد الرد والحديث أثناء المقابلة من احتمالات فقدان شيء مهم. (أيضًا ، حتى إذا لم يستطع الضيف سماع الفريق أو رؤيته ، فهذا أمر غير مهذب). بعد كل مقابلة ، ضع الملاحظات اللاصقة في المكان المناسب على السبورة البيضاء.

بعد المقابلات ، ابحث عن الأنماط بين المقابلات ، مع إيلاء اهتمام خاص للقواسم المشتركة بين ثلاثة عملاء أو أكثر. يجب على كل فرد في الفريق تدوين ملاحظات حول الأنماط التي يلاحظونها. بعد حوالي خمس دقائق من المراجعة الفردية ، يناقش الفريق الملاحظات. باستخدام سبورة أخرى ، اكتب الأنماط المختلفة وقم بتسميتها إيجابية أو سلبية أو محايدة.

انظر مرة أخرى إلى هدفك طويل المدى وأسئلة العدو الأصلية الخاصة بك واكتشف ما إذا كان لديك إجابات. قد لا يكون لديك إجابة لكل سؤال ، لكن هذا جيد. الآن ، قد يكون من السهل معرفة الخطوات التالية التي يجب اتخاذها. بينما تناقش المجموعة كل ما حدث ، فإن المُقرر في النهاية هو الذي يحدد ما سيحدث بعد ذلك.

بعد السباق ، يمكنك النظر إلى الوراء ، بعد أن قضيت أسبوعًا مثمرًا في العمل معًا في مشروع مهم حقًا. هذا هو كل شيء عن العدو.