بدء التشغيل الهزيل: ملخص ومراجعة

الجزء 1: الرؤية

الفصل الأول: البدء

نحن نعيش في العصر الذهبي لريادة الأعمال. يوجد الآن عدد أكبر من رواد الأعمال أكثر من أي وقت مضى، والاقتصاد مناسب لنموذج الأعمال الناشئة. لا يفكر رواد الأعمال في كثير من الأحيان في إنشاء هياكل إدارية لمؤسساتهم، لأنهم يخشون أن يؤدي ذلك إلى خنق الإبداع. إنهم ليسوا مخطئين، فممارسات الإدارة التقليدية يمكن أن تكون خانقة للغاية. ولكن بدون الإدارة، تعاني المؤسسات من الفوضى. تحتاج الشركات الناشئة إلى إدارة ولكن من النوع الذي يتم تصميمه ليناسب احتياجاتها الفريدة.

تمتلك الشركات الناشئة محركات نمو – عمليات وهياكل تساعدها على النمو. يهدف كل تكرار للمنتج وكل ميزة جديدة إلى تحسين محرك النمو. تقضي الشركات الناشئة أيضًا وقتًا طويلاً في تعديل أفكارها وتحسينها، لذا فإن التعليقات ضرورية. تساعد التعليقات الشركات الناشئة على اكتشاف المشكلات في أقرب وقت ممكن.

تستخدم الشركات الناشئة استراتيجية لتحقيق رؤيتها ، والمنتج هو النتيجة النهائية للاستراتيجية. دائمًا ما تتحسن المنتجات وتتغير ، لذا يجب تغيير الاستراتيجيات أحيانًا. (من ناحية أخرى ، لا تتغير الرؤية تقريبًا أبدًا).

عادة ما يقيس الناس إنتاجيتهم من خلال عدد الأشياء التي ينتجونها، ومدى كفاءة عملهم، ومدة عملهم. ومع ذلك، مع الشركة الناشئة، قد ينتهي بك الأمر إلى بناء أشياء لا يريدها أحد، وهو أمر غير مثمر للغاية. إن احتياجات العملاء لا تقل أهمية عن السرعة والاجتهادبدء التشغيل العجافيدمج متطلبات العملاء والأفكار في معادلة الإنتاجية.

يجب أن تكتسب الشركات الناشئة عملاء جدد أثناء تقديم الخدمة للعملاء الحاليين. نظرًا لأنه يتم تحسين المنتج بشكل مستمر تقريبًا ، يجب أن يكون رواد الأعمال متيقظين للإشارات التي تشير إلى أن الوقت قد حان لتغيير الاستراتيجية وتغييرها. بمرور الوقت ، يتغير ميزان هذه الأنشطة ، لكن التوازن نفسه يكاد يكون ثابتًا.

أخيرًا ، تتطلب الشركات الناشئة قدرًا معينًا من الفشل حيث يتم اختبار وتحسين المنتجات المختلفة. في الأعمال التجارية الراسخة ، لا يُقدَّر الفشل عادةً على أنه جزء من العمليات الضرورية.

تتطلب الشركات الناشئة إدارة ريادة الأعمال التي تراعي الظروف الخاصة للابتكار. الاسمبدء تشغيل العجافمستوحاة من ثورة التصنيع الهزيل التي تم تطويرها في تويوتا. يتضمن هذا النظام الاهتمام بأفكار ومعرفة العمال، وعمل أحجام دفعات أصغر، والإنتاج في الوقت المناسب، وأوقات الدورة المتسارعة. سوف نستعير هذه الأفكار من تويوتا ونطبقها على الشركات الناشئة.

الفصل الثاني: التعريف

الابتكار ليس مجرد مصدر قلق لأصحاب المشاريع الناشئة. هناك مديرون في الشركات الكبيرة تتمثل مهمتهم في قيادة مبادرة لمنتج جديد أو مشروع جديد بالكامل - ويطلق عليهم أحيانًا اسمأصحاب المشاريع. ذكي، أليس كذلك؟ مثل رواد الأعمال، فإن معظم المديرين في هذا السياق هم من أصحاب الرؤى. إنهم على استعداد لتحمل المخاطر وتجربة أفكار وحلول جديدة لتطوير المشروع. هناك الكثير من القواسم المشتركة بين رواد الأعمال هؤلاء ورواد الأعمال، ومن أجل البساطة، سنستخدم مصطلح رواد الأعمال لتطبيقه على نطاق واسع على هؤلاء الأفراد أيضًا.

بينما نحن نتحدث عن التعريفات، ما هي الشركة الناشئة؟ ريس يعطي التعريف التالي:"الشركة الناشئة هي مؤسسة تنتج منتجات أو خدمات جديدة في جو من عدم اليقين. تقسيمها أكثر:

في عام 2009، أطلقت شركة Intuit شركة Snaptax الناشئة. كان Snaptax ناجحًا في نهاية المطاف لأن المديرين في Intuit أدركوا أن محاولة جعل الشركة الناشئة تتناسب مع الطريقة العادية للشركة الأكبر للقيام بالأشياء ستكون فعالة. كان على الإدارة أن تتكيف حتى يكون للابتكار المبتكر المساحة اللازمة للقيام بعمله. (فيمعضلة المبتكر، قدم كلايتون كريستنسن مصطلحات الابتكار المستدام والابتكار التخريبي لشرح الاختلافات الهيكلية بين نوعي النمو. يتم استخدام هذه الشروط هنا.)

الفصل 3: تعلم

التزم بالخطة، وقم بعمل جيد وحافظ على الميزانية. هذه هي الممارسات التي يقيس الأشخاص من خلالها التقدم، ولكن اتباع هذه القيود لا يضمن أن العملاء سيشترون منتجك. ممارسة رئيسية أخرى هي التعلم من الأخطاء. في كثير من الأحيان، يقول الناس إنهم يتعلمون من الأخطاء كشرطي: "على الأقل تعلمت شيئًا ما". ربما تكون طريقة لإنقاذ ما يمكن إنقاذه من موقف ما؛ ربما يحفظ ماء الوجه. من المحتمل أنه مجرد عذر كبير. لذا حقًا، تعلم من الأخطاء. ادرس الخطأ بشكل منهجي ونقدي - وتعلم. لكن التعلم من الأخطاء يستغرق وقتاً، وهو ما يُنظر إليه في عالم الأعمال على أنه مضيعة للوقت.

في بعض الأحيان يكون من الأسهل جمع الأموال عندما لا يكون لديك مبيعات أو إيرادات. عندما يكون لديك كمية صغيرة من المبيعات، يمكن للناس أن يتساءلوا لماذا لا يوجد المزيد. وقد ينظرون إلى الأرقام الضئيلة كعلامة على الفشل. من ناحية أخرى، عندما لا يكون لديك مبيعات ولا إيرادات، يمكن للناس أن يتخيلوا الإمكانات. يمكنهم تخيل النجاح بين عشية وضحاها. هذا الواقع يمكن أن يدفع الناس إلى تأخير الحصول على أي أرقام ثابتة، لكن هذا خطأ فادح. كلما تمكنت من الحصول على بيانات حول ما يفكر فيه عملاؤك بشكل أسرع، كلما تمكنت من تحسين منتجك بشكل أسرع وقل الهدر الذي ستواجهه في عملية التطوير.

بالطبع، لا يمكنك إطلاق المنتجات طوعًا أو كرها أيضًا. يجب أن تكون قادرًا على التقاط مقاييس المستهلك وتحليلها والتعلم منها وتغيير المنتج استجابةً لذلك والمحاولة مرة أخرى. هذه هي الطريقة التي تقلل بها من أي خسارة تنتج عن التعلم من الأخطاء. هذا طريق أكثر ضمانًا للنجاح من أي دفعة تسويقية يمكن أن تكون على الإطلاق.

مع الشركات الناشئة، هناك الكثير من الأشياء المجهولة. يعد التعلم أمرًا ضروريًا لتطورها، لذلك تحتاج الشركات الناشئة إلى قياس نوع مختلف من القيمة بدلاً من مجرد تقديم منفعة للعميل. التعلم المصدق هو نظام لإظهار التقدم في بيئة فوضوية ومتغيرة. إنها سريعة وسهلة. كما أنها مدعومة ببيانات تجريبية تم الحصول عليها من عملاء حقيقيين.

فيما يلي بعض التكتيكات التي استخدمها Ries و IMVU: إطلاق نموذج أولي منخفض الجودة؛ العملاء الذين تم تحصيل رسومهم من اليوم الأول؛ واستخدمت أهداف إيرادات منخفضة الحجم لدفع المساءلة. هذه كلها تقنيات جيدة، ولكن كل حالة مختلفة وسوف تتطلب استراتيجيات مختلفة. الشيء المهم هو معرفة ما يريده العميل. أي شيء لا يعطي قيمة للعميل فهو هدر. لا تهتم بالاستطلاعات. الحصول على البيانات التجريبية. قم بالتجارب - الكثير من التجارب.

الفصل 4: التجربة

يجب أن يُنظر إلى إطلاق منتج جديد إلى حد كبير على أنه إجراء تجربة علمية. مثل أي تجربة جيدة ، يجب تصميم إطلاق منتج بعناية. ضع فرضية اختبار التنبؤ.

إن اختبار افتراضاتنا بشكل مباشر يمنحنا قدرًا كبيرًا من المعلومات. أهم افتراضين همافرضية القيمةو الفرضية النمو. تسأل فرضية القيمة: هل يقدم المنتج قيمة للعميل؟ أفضل طريقة للإجابة على هذا السؤال هي من خلال التجريب. اختبر فرضية النمو لمعرفة كيف يكتشف العملاء المنتج الجديد. (آمل أن ينتشر منتجك فيروسي). اختبر السلوك لمعرفة ما إذا كانت افتراضاتك صحيحة.

قم بتجربة المنتجات الفعلية حتى يكون لديك السبق إذا نجحت التجربة. بحلول الوقت الذي يصبح فيه المنتج جاهزًا للتوزيع على نطاق أوسع، سيكون لديه بالفعل مجموعة أساسية من العملاء الحاليين. ويولد العملاء تعليقات، حتى يتمكن المنتجون من التعلم من ذلك في التكرار التالي للمنتج. كل شيء هو تجربة.

ومع ذلك، قبل البدء في تطوير المنتجات يمينًا ويسارًا، هناك بعض الأشياء التي تحتاج حقًا إلى أخذها في الاعتبار. إذا كان المستهلكون لا يعتقدون أنهم بحاجة إلى منتجك، فلن يشتروه. حتى لو كانوا يعتقدون أنهم في حاجة إليهاشيئا مالحل مشكلة ما، قد يفضلون منتج منافسك على منتجك. وحتى إذا كنت تعتقد أنهم سيشترون منتجك، فيجب أن تكون قادرًا على بنائه. في بعض الأحيان، يرغب المطورون في الانتقال مباشرة إلى فكرتهم الرائعة، دون التحقق أولاً لمعرفة ما إذا كان أي شخص سيشتريها.

تعد حلقة التغذية الراجعة للبناء والقياس والتعلم أمرًا بالغ الأهمية. عليك أن تبدأ من مكان ما، لذا ابدأ بالمنتج الأدنى القابل للتطبيق (MVP). هذا هو الإصدار الأساسي الذي يمكن أن يمر عبر حلقة البناء والقياس والتعلم. بعد ذلك، حان الوقت لتقييم الإستراتيجية وربما المحورية. التخطيط هو استراتيجية مفيدة فقط بقدر ما يمكن التنبؤ بالمستقبل. في عالم غير مستقر ومتغير، تذهب الميزة إلى أولئك الذين يمكنهم الدوران حسب ما تتطلبه المناسبة.

يستخدم Ries عددًا من دراسات الحالة في هذا الفصل لتوضيح كيف ساعدت التجارب والتكرار المطورين على تحسين منتجاتهم: Zappos و Hewlett Packard و Kodak Gallery و Village Laundry Services وحتى مكتب حماية المستهلك الفيدرالي. يتطرق إلى بعض الأفكار المهمة التي سيتم تطويرها في جميع أنحاء الكتاب.

الجزء 2: ستير

الفصل الخامس: القفزة

تقوم الشركة الناشئة ببناء منتج ، ويتفاعل العملاء معه. أثناء التفاعل مع أحد المنتجات ، يقوم العملاء بإنشاء معلومات وتعليقات وبيانات يمكن أخذها في التكرار التالي للمنتج. هذا أكثر أهمية بكثير من الأموال المتولدة من المبيعات المبكرة. هذا هو جوهر حلقة ملاحظات Build-Measure-Learn. كثير من الناس لديهم خبرة في واحد على الأقل من مكونات حلقة التغذية الراجعة. ومع ذلك ، فإن كل عنصر من هذه المكونات مهم ، وعلى الرغم من أن خلفياتنا قد تسهل علينا الاتصال بمرحلة أو بأخرى ، فإننا بحاجة إلى النظر في مجمل العملية. الهدف هو إكمال حلقة التغذية الراجعة في أقصر وقت ممكن للدورة.

تواجه كل شركة ناشئة ظروفًا فريدة من نوعها. لا توجد صيغة سحرية يجب اتباعها؛ لا يمكنك ببساطة نسخ ما فعله الآخرون وتحقيق النجاح. بل يجب عليك تطوير استراتيجية تعالج الظروف المحددة التي تواجهها. الاستراتيجيات مبنية على افتراضات. يجب على رائد الأعمال اختبار افتراضاته بشكل منهجي، ولكن عندما تبدأ شركة ناشئة، لا توجد بيانات. لا توجد طريقة لتقييم الأداء، لذلك عليك أن تعتمد على الحدس. في بعض الأحيان تكون قفزة الإيمان ضرورية، ولكن من المهم اختبار قفزات الإيمان هذه بأفضل طريقة ممكنة.

بمجرد اختبار الافتراضات، من المهم الوصول إلى مرحلة البناء على الفور. قم بذلك عن طريق إنشاء الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق - وبعبارة أخرى، الإصدار الأساسي من المنتج الذي يمكنه بدء حلقة Build-Measure-Learn.

نحن نقيس لمعرفة ما إذا كنا نحقق أي تقدم في تطوير المنتج. نريد أن نتأكد من أننا نقوم بإنشاء منتج سيرغب فيه الناس. إحدى الطرق الجيدة للقياس هي محاسبة الابتكار، والتي تتضمن إنشاء معالم تعليمية لتتبع التقدم. بمجرد أن نحصل على ردود الفعل، نقوم بتحليلها لمعرفة ما إذا كنا نسير على الطريق الصحيح لتحقيق أهدافنا. إذا لم نكن كذلك، فقد يكون الوقت قد حان للتمحور. إذا تبين أن أحد افتراضاتنا غير صحيح، فسنحتاج إلى استراتيجية جديدة. تتمثل فائدة أسلوب Lean Startup في مساعدة الشركات الناشئة على فهم أن الوقت قد حان للتمحور في وقت أقرب مما كانوا يدركون ذلك، مما يوفر الوقت والمال.

يعود الأمر إلى فرضية القيمة وفرضية النمو. عليك أن تفهم كيف يخلق المنتج القيمة أو يدمرها، وكذلك كيف يخلق النمو أو يدمره. يمكن أن تكون معقدة. تكون بعض المساعي مربحة على المدى القصير ولكنها تستحق التدمير في النهاية - فكر في مخططات بونزي.

الفصل السادس: الاختبار

احصل على أفضل لاعب لديك على الفور، حتى لو لم يكن جاهزًا تمامًا لوقت الذروة. يتيح لك MVP بدء حلقة تعليقات Build-Measure-Learn واختبار فرضياتك.

قم بتوجيه MVP نحو المستخدمين الأوائل، وليس الاتجاه السائد. المتبنون الأوائل هم أول العملاء للمنتجات المبتكرة، وهم يدركون أن مكامن الخلل لم يتم حلها بالكامل بعد. أن تكون الأول هو أكثر أهمية بالنسبة لهم من الجودة، لذا اجعل MVP بسيطًا قدر الإمكان. تخلص من جميع الميزات التي لا يهتم بها المستخدمون الأوائل. أي ميزات لا يريدها المتبنون الأوائل هي هدر.

الأسلوب الذي يجده البعض مفيدًا هو MVP للكونسيرج. وبهذا، فإنك تقدم خدمة عالية اللمسة للعملاء، وتزيل كل العوائق المحتملة أمام استخدامهم للمنتج واستمتاعهم به. تتعلم وتدرس ما يحتاجه العميل، وتستمر في إجراء التحسينات بناءً على ما تعلمته. الشيء المهم هو ما يريده العميل - دع هذا يقود التصميم. مثل الطريقة التي طورت بها Aardvark سلسلة من النماذج الأولية لاختبار استجابة العملاء قبل أن يقوموا في النهاية بإنتاج الشبكة الاجتماعية.

هناك إغراء قوي لبذل قدر كبير من الطاقة لإنشاء شيء ذي جودة. لدينا نفور ثقافي من إنتاج عمل غير متقن، ولكن حتى تعرف ما يريده العميل، فإنك لا تعرف حقًا ما هي السمات التي سيقدرها العميل. لفهم مستوى الجودة الذي يجب أن تهدف للوصول إليه، عليك أن تعرف من هو عميلك. الغرض الوحيد من الجودة هو جذب العملاء. قد تعتقد أن شيئًا ما دون المستوى المطلوب ولكن العميل يحبه بهذه الطريقة. (إذا كان العملاء لا يعتقدون أن الميزة جيدة بما فيه الكفاية فسوف يخبرونك، فلا تقلق.) إن أي سعي لتحقيق الجودة بما يتجاوز ما يقدره العملاء هو إهدار للطاقة. بالطبع، هذا لا يعني صنع أشياء بها عيوب، فهذا أيضًا إهدار للطاقة والموارد.

قد تجعل مشاكل براءات الاختراع من الخطورة إطلاق MVP وربما فضح الابتكارات الخارقة للمنافسين. في مثل هذه الحالات ، سيرغب رواد الأعمال في المضي قدمًا بحذر. ومع ذلك ، في معظم الحالات ، فإن ثروة الدروس التي يجب تعلمها من خلال MVPs تفوق بكثير مخاطر سرقة الفكرة. بعد كل شيء ، عادة ما تواجه الشركات الناشئة صعوبة في جعل أي شخص يلاحظ جهودهم ، ناهيك عن سرقة أفكارهم.

أهم شيء هو الاستمرار في المحاولة. يمكن أن ينفد صبر المستثمرين مع كل هذه التجارب ؛ يريدون رؤية النتائج. هذا هو أحد الأسباب التي تجعل من خلال كل هذه التجارب هناك حاجة إلى مقاييس للمعلومات والمساءلة.

الفصل السابع: القياس

في نهاية المطاف، الهدف هو إثبات أن الشركة الناشئة يمكن أن تصبح شركة مستدامة. للوصول إلى هناك، يتعين على الشركة الناشئة تقييم التقدم، لكن الممارسات المحاسبية القياسية لا تعمل بشكل جيد لتقييم تقدم الشركات الناشئة. وبدلاً من ذلك، تتطلب الصناعات التخريبية نوعًا خاصًا بها من المحاسبة:محاسبة الابتكار. وإليك كيفية القيام بذلك: 1) استخدام MVP لإنشاء بيانات أساسية؛ 2) تحسين وضبط المنتج؛ و3) إذا استمر المنتج في التحسن، قم بتدويره وإنشاء خط أساس جديد، وبدء العملية من جديد.

صمم أول MVP لاختبار الافتراضات الأكثر خطورة في خطة العمل. على سبيل المثال، قد تفترض شركة إعلامية أنها تستطيع بيع الإعلانات، ولكن يجب عليها أولاً اختبار ما إذا كان بإمكانها جذب انتباه المستهلك. بعد إنشاء خط الأساس، حاول تحسين النتائج. يجب أن يعلمك كل تكرار للمنتج المزيد عن احتياجات عميلك. إذا كنت تسير في الاتجاه الصحيح، فسوف تتحسن مقاييسك. إذا لم تتحسن مقاييسك بشكل ملحوظ بمرور الوقت، فأنت تعلم أن الوقت قد حان للتغيير.

افعل أتحليل الجماعة. إن تقسيم الأمور إلى مجموعات نموذجية، والنظر في أداء مجموعات مختلفة من العملاء، يمكن أن يساعدك على فهم ما إذا كان النمو الحقيقي يحدث أم لا. لا تنخدع بمقاييس المظهر الجيد.

احذر من مقاييس الغرور. يمكن قياس الأعمال بعدة طرق ، لكننا جميعًا متحيزون لتلك الأرقام التي تجعلنا نبدو الأفضل. كن صادقًا مع نفسك.

اختبارات الانقساماستطيع المساعدة. إن إعطاء إصدارات مختلفة من المنتج لأشخاص مختلفين يمكن أن يساعد في تحسين ما يريده العميل وما لا يريده. إذا قمت باختبار ميزات إضافية ولكن ذلك لا يغير سلوك العميل، فاسأل عما إذا كانت هذه الميزات مهمة أم لا.

يجب أن تكون المقاييس قابلة للتنفيذ ويمكن الوصول إليها وقابلة للتدقيق:

الفصل 8: المحور (أو المثابرة)

إذا لم تنجح الفكرة، فأنت بحاجة إلى تغيير استراتيجيتك. إن المثابرة عندما يكون السبب ميؤوسًا منه هو أمر غير حكيم.

عندما تقوم بالمحور، فإنك لا تتخلص من كل شيء وتبدأ من جديد؛ تريد البناء على ما تعلمته حتى الآن. إن معرفة الوقت المناسب للمحور هو نوع من الفن. قد تشير تجارب المنتجات الأقل فعالية وتطوير المنتجات غير المنتجة إلى أن الوقت قد حان.

يستغرق الأمر بعض الشجاعة للتمحور. في بعض النواحي، يعد هذا اعترافًا بالفشل، ولا أحد يحب ذلك. يؤجله الناس، لأن الإنكار يسهل الوقوع فيه. تفشل بعض الشركات في نهاية المطاف لأنها لا تركز على محورها.

إن اتخاذ القرار بالمحور يتطلب إطارًا ذهنيًا محايدًا ونزيهًا. ينبغي عقد اجتماعات "محورية أو مثابرة" بانتظام وحضور فرق تطوير المنتجات وقيادة الأعمال. في هذه الاجتماعات، يجب على فريق تطوير المنتج الإبلاغ عن مقاييسه فيما يتعلق بالأداء السابق، وكذلك الأهداف. يجب أن يتمتع فريق قيادة الأعمال بفهم قوي للعملاء. ويمكن إضافة متخصصين ومستشارين آخرين إلى هذه الاجتماعات حسب الحاجة.

يقدم ريس تفاصيل "كتالوج المحاور:" أوصاف لطرق مختلفة لتغيير الاتجاه. لكن لا توجد صيغة محددة يجب اتباعها. إحدى الطرق هي التكبير – التركيز على جزء صغير من الإستراتيجية السابقة، أو ميزة واحدة للمنتج، وجعل ذلك المنتج بأكمله. ومن ناحية أخرى، يتضمن التصغير توسيع النطاق ليشمل منتجًا أكبر. هناك طريقة شائعة أخرى وهي التركيز على ما أحبه الناس في التكرار السابق. يعد المحور المحوري لشريحة العملاء ضروريًا عندما يكون المنتج سليمًا، ولكنك تعرضه على الأشخاص الخطأ. تشمل الأنواع الأخرى ما يلي:

يمكنك أن ترى أن هناك العديد من الطرق المختلفة للدوران المحوري ، ولكن الشيء الأكثر أهمية هو الاستراتيجية الكامنة وراء المحاور. يختلف كل موقف عن الآخر ، لذلك لا توجد قواعد صارمة وسريعة حول أفضل الاستراتيجيات التي يجب تبنيها. بغض النظر عن الإستراتيجية التي تختارها الشركة الناشئة ، يجب أن يكون المحور منظمًا ومدروسًا جيدًا.

أخيرًا ، قد تكون هناك حاجة إلى محاور متعددة. ضع ميزانية لمواردك وفقًا لذلك.

الجزء 3: التعجيل

الفصل 9: الدفعة

ليس من السهل دائمًا معرفة الأنشطة التي تخلق قيمة وأيها تخلق هدرًا. أنت بحاجة إلى معرفة من هم عملاؤك، وماذا يريدون، وكيفية الاستماع إلى عملائك، وكيف تخطط لتنمية أعمالك. كلما أمكن الإجابة على هذه الأسئلة بشكل أسرع، كلما كان ذلك أفضل.

تعتبر أحجام الدفعات الصغيرة أفضل للشركات الناشئة. فهي أكثر كفاءة، والتكاليف أقل، ويتم تقليل عبء العمل، وكذلك المخاطر. إنه أمر غير بديهي ولكنه صحيح. يمكن للشركات الكبيرة والمستقرة أن تستفيد من وفورات الحجم. لكن الدفعات الكبيرة تشكل عبئاً على الشركات الناشئة التي يجب أن تكون ذكية في مواجهة التغيير السريع. الدفعات الصغيرة تجعل مشاكل الجودة أسهل في اكتشافها.

أهم من الكفاءة الناتجة عن دفعات صغيرة ، فهي تقصر دورة التعلم. بالنسبة للشركات الناشئة ، يوفر التعلم بشكل أسرع ميزة تنافسية. يؤثر الإنتاج الضخم على كل شيء ، بما في ذلك التعليم ، حيث يمكن مساواة أحجام الدُفعات الكبيرة بحجم الفصل الكبير. (هناك مدارس تتحدى هذه الديناميكية بأحجام فصول صغيرة تمكن المعلمين من تجربة وتحديد الحلول التعليمية.)

دفعات كبيرة تخلق كل أنواع المشاكل. إذا أدى أي شيء إلى إبطاء العملية ، فإن التأخيرات والانقطاعات تؤثر على الجميع. تذهب بعض الشركات إلى دوامات الموت ، وتطارد دفعات أكبر وأكبر تفشل في النهاية.

في شركة قائمة ، يحفز الطلب الإنتاج. مع الشركات الناشئة ، لا يوجد طلب. بدلاً من ذلك ، يحدث الإنتاج عندما تكون هناك فرضية تريد اختبارها. بمجرد صياغة فرضية ، يجب أن يقوم فريق تطوير المنتج بتصميم منتج لاختباره. وعلى الرغم من أن العملية تسمى Build-Measure-Learn ، فإنك في الواقع تقوم بالتخطيط بالترتيب المعاكس. أولاً ، حدد ما تريد تعلمه ، ثم اكتشف كيفية قياسه. عندها فقط ، قم بتصميم الهيكل ليلائم.

الفصل 10: تنمو

محرك النمو هو كيفية تحقيق الشركات الناشئة للنمو المستدام. (والمستدامة بهذا المعنى هي كل شيء ما عدا مصادر النمو لمرة واحدة والتي ليس لها تأثير طويل الأمد). هناك عدد قليل من الطرق لبناء النمو المستدام. على سبيل المثال، يقود العملاء السابقون النمو المستدام من خلال الكلام الشفهي، عندما يتحدثون عن المنتج ويعطون الأصدقاء انطباعات إيجابية عنه. وينتج النمو المستدام أيضًا عندما يرى الناس الآخرين يستخدمون المنتج. عندما يبدو شخص آخر جيدًا بأحدث صيحات الموضة، فإننا نميل أكثر إلى شرائه بأنفسنا. يمكن للإعلان التقليدي أيضًا أن يحفز النمو، طالما أن تكاليف الإعلان أقل من الربح الناتج عن المبيعات الإضافية. وأخيرا، يمكن الحفاظ على النمو من خلال تكرار الشراء. إذا كنت تبيع المصابيح الكهربائية أو ورق التواليت، فإن تكرار الأعمال سيكون جزءًا مهمًا من نموذج عملك؛ إذا كنت تبيع اليخوت الفاخرة، ليس كثيرًا.

يمكن تسخير هذه الديناميكيات لتشغيل محركات النمو. هناك عدة أنواع من محركات النمو ، كل منها يوفر أطر عمل بمقاييس محددة للتركيز عليها:

يمكن أن يكون لدى الشركات القائمة أكثر من محرك واحد للنمو يعمل في أي وقت. من ناحية أخرى ، من المحتمل أن تلتزم الشركات الناشئة بواحدة تلو الأخرى. سيكون من الأسهل اختبار الأشياء واتخاذ القرارات.

الفصل 11: التكيف

هناك العديد من الطرق لفشل بدء التشغيل.

بعض رواد الأعمال لا يتسامحون مع البيروقراطية لدرجة أنهم لا يريدون توسيع نطاق الإدارة مع نمو الشركة. وتغرق شركات أخرى في البيروقراطية لدرجة أنها لا تستطيع العمل.

في بعض الأحيان تتحرك الفرق بسرعة كبيرة وتبدأ الجودة في التدهور. يمكن للسرعة أن تؤثر على الجودة إذا سمحت لها بذلك. لا. في إطار الجهود الرامية إلى توفير أفضل لاعب للمستهلكين وتشديد حلقة البناء والقياس والتعلم، يتخذ بعض رواد الأعمال طرقًا مختصرة. إنهم يضحون بالجودة. ولكن لا يقع اللوم على حلقة Build-Measure-Learn. هذه عملية مستمرة، وعلى هذا النحو، يجب أن تكون قادرًا على الحفاظ على معايير الجودة التي يتطلبها منتجك طوال الدورة. إن الاختصارات المتعلقة بالجودة والتصميم لن تؤدي إلا إلى خلق مشاكل في المستقبل. المتبنون الأوائل يتسامحون مع العيوب البسيطة، لكنك في النهاية سترغب في التحول إلى الاتجاه السائد وهذا السوق لا يتسامح مع العيوب.

إحدى طرق تنظيم السرعة هي استخدام "اللماذات الخمس". هذه الطريقة تطالبك بالسؤال "لماذا؟" خمس مرات، ومع كل تكرار، تتعمق أكثر في جذر المشكلة. ستجد أن وراء كل مشكلة تقنية مشكلة إنسانية. بمجرد أن تفهم سبب المشكلة، يجب أن تحاول إصلاحها، ولكن بطبيعة الحال لا يمكنك إلقاء كل ما لديك على كل مشكلة صغيرة. إذا كانت مشكلة كبيرة، فيجب أن تكون على استعداد لاستثمار موارد كبيرة لإصلاحها. ولكن إذا كانت مجرد مشكلة صغيرة، فلا تدعها تستنزف وقت الجميع وطاقتهم.

الهدف من اللماذات الخمسة هو التحليل الموضوعي للمشكلة، وليس توفير طريقة لإلقاء اللوم. إذا ارتكب أحد الأفراد خطأ، فإن الإدارة كانت متواطئة بطبيعتها لأنها مسؤولة عن أنظمة العمل التي سمحت بالخطأ أو شجعته. يجب أن تعقد اجتماعًا مع جميع الأطراف المعنية لفهم المشكلات. لا تستخدم "الأسباب الخمسة" لتحليل الأمتعة القديمة. ركز على المشكلات الجديدة عند ظهورها.

يجب على المنظمة أن تفكر على قدميها ؛ يجب أن تكون قابلة للتكيف.

الفصل 12: الابتكار

الابتكار لا يقتصر فقط على الشركات الناشئة الصغيرة والصغيرة. يمكن أيضًا للشركات الكبيرة الأقدم أن تجني فوائد الابتكار، لكن سيتعين عليها إجراء بعض التحولات الواعية في الثقافة. تتمتع الشركات الناشئة بميزة وجود بعض الصفات الضرورية المضمنة بالفعل في ثقافاتها.

هناك هياكل معينة وصفات تنظيمية تسهل الابتكار. في حين أن هذه ليست الصفات التي تراها في الشركات القائمة، فمن الممكن لمثل هذه المنظمات أن تسهل هذه البيئة.

يجب أن تتمتع فرق الشركات الناشئة في الشركات القائمة بموارد نادرة، ولكن آمنة. لا تحتاج الشركات الناشئة إلى الكثير من المال، لكنها تحتاج إلى دخل ثابت والثقة التي تأتي معه. يجب أن تكون فرق الشركات الناشئة مستقلة أيضًا. يتعين عليهم إجراء العديد من التجارب، وسيكون من نتائج عكسية إذا احتاجوا إلى الحصول على إذن لكل إجراء.

يجب أن تضم هذه الفرق أشخاصًا من كل المجالات الوظيفية والمتعلقة بالشركة، بحيث لا يضطر الفريق إلى قضاء وقت إضافي في البحث عن الخبراء الموجودين بالفعل في الشركة والتشاور معهم.

وأخيرا، ينبغي للمبتكرين أن يكون لهم مصلحة في النتيجة. في الشركات الناشئة، عادة ما يكون لدى المبتكرين خيارات الأسهم أو أي شكل آخر من أشكال الملكية ولكن ليس من الضروري أن تكون مالية. يمكن أن يكون التقدير حافزًا قويًا، وإذا عرف المبتكرون أن أسمائهم سترتبط بمنتج ما، فمن المحتمل أن يشعروا بإحساس قوي بالملكية.

لقد قيل الكثير عن حماية الشركات الناشئة الداخلية من الشركات الأم، ولكن لم يُقال الكثير عن حماية الشركات الأم من الشركات الناشئة. في بعض الأحيان يكون هذا مهمًا. على سبيل المثال، إذا أراد فريق الشركة الناشئة تجربة نقاط سعر مختلفة، فقد ينتهي بهم الأمر إلى تقويض أعمال الشركة الأم. بعد كل شيء، من المفترض أن توفر الشركة الأم الاستقرار للجميع تحت مظلتها، بما في ذلك الشركة الناشئة.

بالضرورة، يجب حماية الأعمال الأساسية، لكن فصل فريق الابتكار تمامًا عن الشركة الأم ليس حلاً. الشركة التي تخفي فريقها الابتكاري تطالب بالسياسة السلبية. السرية تولد عدم الثقة. الحل الأفضل هو إنشاء صندوق رمل حيث يمكن للمبتكرين تجربة أفكار جديدة. من المهم وضع قواعد أساسية محددة، على سبيل المثال، "يجب على فريق واحد أن يتابع التجربة بأكملها من البداية إلى النهاية." إن المنتجات الموجودة في بيئة الاختبار حقيقية، ولكن لا يتم تسويقها إلا لأسواق صغيرة للغاية ومحددة جيدًا - على الأقل في البداية.

يجب على الشركات إدارة عدة أنواع مختلفة من العمل حيث تمر منتجاتها المختلفة بدورات نموها الخاصة. الشركة الناشئة النامية لديها عملاء جدد وأسواق جديدة ، والمنتج يكتسب رؤية. بمجرد إنشاء السوق للمنتج ، تكون الإجراءات روتينية ؛ التحسينات والترقيات تدفع النمو المستدام. المنتجات القديمة هي مجال الاستعانة بمصادر خارجية والأتمتة وتدابير خفض التكاليف.

يميل الموظفون إلى الانتقال مع المنتجات مع تقدمهم في العمر من خلال النظام ، مما قد يضع المنتجات الجديدة في وضع غير موات ، لأن العديد من أفضل الأشخاص يلتزمون بالمنتجات المعمول بها. من الأفضل أن يكون لديك فرق متعددة الوظائف يركز كل منها على مراحل مختلفة من دورة النمو. مع تقدم المنتج في العمر ، يتم نقله من فريق إلى آخر.

الفصل 13: الخاتمة

كان فريدريك وينسلو تايلور من أنصار الكفاءة وحزن على فقدان الإنتاجية والهدر. هو كتبمبادئ الإدارة العلميةفي عام 1911، وبينما تبدو بعض أفكاره قديمة الطراز وحتى ضارة اليوم، فإن البعض الآخر يبدو معاصرًا تقريبًا. نحن بحاجة إلى حلول جديدة لمشاكل اليوم، ولكن لا يزال بوسعنا أن نقدر منهجه المنهجي والعلمي المبكر في الإدارة.

نحن نفعل كل أنواع الأشياء الخاطئة. نحن لسنا فعالين للغاية؛ نحن نخلق كل أنواع النفايات. لا يتعلق الأمر بالمحاولة بجهد أكبر، بل بالعمل على الأشياء الصحيحة. في بعض الأحيان تكون المجموعات فعالة، ولكن في الأمور الخاطئة. في بعض الأحيان يعمل الناس بجد للقيام بالأشياء الخاطئة. نحن بحاجة إلى التجربة للتأكد من أننا نعمل على الشيء الصحيح. الطريقة العلمية هي المعيار الذهبي للتعلم من خلال البحث، وبدء تشغيل العجافتستخدم الحركة العلم لتطوير منظمات أفضل.

المدير هو مهندس الأنظمة حيث يتكون النظام من البشر. في بعض الأحيان يركز الناس بشدة على النظام لدرجة أنهم يغيبون عن الجانب الإنساني من المعادلة. الناس هم مصدر الابتكار. من المهم ألا تنشغل بالحفاظ على النظام بحيث تصبح المنظمة جامدة للغاية.

واحذر من العلوم الزائفة والألفاظ الطنانة والبدع. التزم بالأسلوب، واتبع الابتكار بشكل علمي. على الرغم من روعة أسلوب Lean Startup، إلا أنه مجرد بداية لما يمكن القيام به من خلال تطبيق المنهج العلمي على إدارة الابتكار. لدينا الكثير من الأشياء لنتعلمها.

مصادر إضافية

مراجعة The Lean Startup بواسطة Financial Times

مراجعة The Lean Startup بواسطة HBR

قم بشراء The Lean Startup على أمازون

ملخص The Lean Startup بواسطة كتب قابلة للتنفيذ حر

ملخص The Lean Startup بواسطة Blinkist فريميوم

ملخص The Lean Startup بواسطة Allen Cheng حر

ملخص The Lean Startup بواسطة كيم هارتمان حر

ملخص The Lean Startup by Get Abstract فريميوم

ملخص The Lean Startup by Get Nugget حر

ملخص The Lean Startup by Four Minute Books حر