Forschung und Entwicklung
Forschung und Entwicklung
Sie werden sich mit der Art und Weise befassen, wie Marktführer Forschung und Entwicklung (F&E) betreiben, Fallstudien untersuchen und Maßnahmen für die zukunftsorientierten Unternehmen von heute erkunden.
In diesem Training wirst du
- Erkunden Sie den Stand moderner Forschung und Entwicklung (F&E).
- Erfahren Sie, wie Amazon und Google Forschung und Entwicklung angehen.
- Lernen Sie Metriken für F&E kennen.
- Entdecken Sie Best Practices für Forschung und Entwicklung.
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Über den Leitfaden:
Die Entdeckung eines bahnbrechenden Produkts führt zu einer transformativen Innovation; Ein neuartiges Konzept kann eine Branche auf einen Schlag verändern und ein Unternehmen zur Marktführerschaft katapultieren. Es ist der Traum von Innovatoren.
Frustrierend ist auch, dass transformative Innovationen schwer zu erreichen sind. EntsprechendJayTerwilliger, Autor für Creative Realities, Inc., ein Innovationsberatungsunternehmen: „Transformationsinnovationen sind äußerst selten. Denken Sie darüber nach: Wie viele wirklich neuartige Ideen entstehen in einem Jahr? In einer Lebenszeit? Nicht viele!"
Die Knappheit an Durchbrüchen ist vor allem darauf zurückzuführen, dass nur wenige auf organischem Wege erfolgen. Durchbrüche entstehen durch harte Arbeit, Konzentration und oft langfristige Anstrengungen zur Erforschung einer Vision, zur Lösung eines Problems oder zur Optimierung eines vorhandenen Prototyps, und das alles, bevor das Produkt erfolgreich auf den Markt gebracht wird. Was ist es also, das Unternehmen dazu bringt, stark in Forschung und Entwicklung zu investieren und immer weiter entfernte, weltverändernde Konzepte zu verfolgen?
Der vielleicht realistischere Zweck von Investitionen in Forschung und Entwicklung besteht darin, eine wettbewerbsfähige Marktposition in einem Umfeld zu behaupten, in dem die Fortschritte rasant voranschreiten. F&E-Investitionen bauen durch geistiges Eigentum und betriebliche Effizienz die Schutzgräben auf, die die Zukunft eines Unternehmens inmitten der scheinbar unendlichen Flut an Konkurrenz durch Konzerne und Startups sichern können. Das ist es, was Forschung und Entwicklung für Unternehmen bedeutet und warum sie für sie so wichtig ist. Zurückfallen und aus dem Markt fallen.
Forschung und Entwicklung (F&E) gibt es seit der ersten Unternehmensgründung.Definiert von Investopediaals „die Ermittlungsaktivitäten, die ein Unternehmen durchführt, um bestehende Produkte und Verfahren zu verbessern oder zur Entwicklung neuer Produkte und Verfahren zu führen.“
Einige der weltweit bekanntesten Innovationen sind Produkte von Forschungs- und Entwicklungslabors. In der Vergangenheit haben wir von den Bell Labs von AT&T den Transistor und das Mobiltelefon erhalten. Heute sehen wir Forschungs- und Entwicklungsprodukte in Form von Amazon Echo, der autonomen Autoeinheit von Google, und digitalen Gesundheits-Wearables, die Herzvitalitäten und Temperatur messen und verfolgen können, wenn jemand stürzt. Die Durchbrüche sind unwiderlegbar – weniger schwer zu quantifizieren ist jedoch die Frage, wie Forschung und Entwicklung am besten betrieben werden können. Welche Strategien funktionieren? Wie viel sollte ein Unternehmen in Forschung und Entwicklung investieren? Welche Faktoren führen zu Durchbrüchen oder Transformationsinnovationen?
Die folgenden beiden Artikel versuchen, die Fragen zu beantworten, die heutige CEOs und Unternehmer zum Wert von Forschung und Entwicklung, zu den zu befolgenden Best Practices und zur Entwicklung eines gezielten Plans haben, der Kreativität und ein F&E-Portfolio aufbaut, während die Technologie um sie herum rasant voranschreitet.
Der Stand moderner Forschung und Entwicklung
„Das Unternehmen, das nicht innovativ ist, altert und geht unter. Und in einer Zeit des schnellen Wandels wie der jetzigen wird der Niedergang schnell erfolgen.“
—Peter Drucker, legendärer Wirtschaftsautor und Unternehmensberater
Der Appetit auf F&E-Investitionen steigt, angetrieben durch technologische Fortschritte wie künstliche Intelligenz, AR und VR, Robotik und 3D-Druck. All diese Technologien und mehr ebnen den Weg für neue Produkte, die die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten, verändern.
Dieser Appetit spiegelt sich in riesigen Forschungs- und Entwicklungsbudgets der Unternehmen wider. Der auf Forschung und Entwicklung spezialisierte Steuerberater Swanson Reed berichtete, dass im Jahr 2015Die F&E-Ausgaben der Unternehmen erreichten in den Vereinigten Staaten 1 TP2T356 Milliarden, ein Plus von knapp 5 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Swanson Reed berichtete auch, dass Unternehmen auch mehr eigene Mittel in F&E investieren, insbesondere Fertigungsunternehmen, die über 60 Prozent der inländischen F&E-Ausgaben ausmachten.
Diese Flut von FuE-Aktivitäten, die in gewisser Weise auf der Überzeugung vieler basiert, dass FuE der Weg zur Marktführerschaft ist, täuscht darüber hinweg, dass keine wissenschaftliche Korrelation zwischen FuE-Ausgaben und Unternehmensleistung gefunden wurde.
Laut Tendayi Viki, geschäftsführender Gesellschafter bei Benneli Jacobs, einem Strategie- und Innovationsberatungsunternehmen, ist die Überzeugung, dassF&E-Ausgaben sind irgendwie mit mehr Innovation, Umsatzwachstum und Gewinnen verbundenist nur eine Vermutung.
PwCsStrategie&hat die veröffentlichtTop 1.000 der innovativsten Unternehmenin seinem Jahresbericht für die letzten 12 Jahre oder länger. Interessanterweise sind die 10 innovativsten Unternehmen jedes Jahr selten die 10 größten Geldgeber für Forschung und Entwicklung.
Warum investieren Unternehmen also so viel in eine Strategie, die keinen empirischen Zusammenhang mit Gewinnen hat?
Grundsätzlich investieren Unternehmen in Forschung und Entwicklung, um immer einen Schritt voraus zu sein. Während Vertrieb und Betrieb Unternehmen am Leben halten, gehört Forschung und Entwicklung zu den Instrumenten, die Unternehmen nutzen müssen, um sich weiterzuentwickeln und auf die Zukunft vorzubereiten. Im Gegensatz zu einigen anderen Werkzeugen im Wachstums- und Innovationsarsenal, die sich auf die Entdeckung und schnelle Umsetzung von Chancen konzentrieren, handelt es sich bei Forschung und Entwicklung um eine langfristige Strategie, die originelle Schutzgräben schafft, die durch geistiges Eigentum und einzigartige Effizienzsteigerungen unterstützt werden. Auch wenn Ausgaben für Forschung und Entwicklung möglicherweise nicht den sofortigen lukrativen Durchbruch bringen, so dochhält ein Unternehmen auf Augenhöhemit seinen Konkurrenten im Zuge der Weiterentwicklung von Technologie und Branchenpraktiken (zusätzlich zur Bereitstellung).Steuervorteile.)
Wie Big Tech Forschung und Entwicklung betreibt
Während die Unternehmen Geld ausgebenmehr als je zuvorauf F&E, gleichzeitig ist die F&E-Produktivität auf nationaler Ebeneim Niedergang. Weiter, DieDie Vereinigten Staaten sind im Innovationsindex von Bloomberg aus den Top 10 herausgefallen.
Während Forschung und Entwicklung auf Makroebene Schwierigkeiten haben, verfügen die führenden Unternehmen der modernen Wirtschaft – „Big Tech“ (Amazon, Google, Microsoft, Facebook usw.) – alle über fruchtbare Forschungs- und Entwicklungsprogramme. Im folgenden Abschnitt beschäftigen wir uns mit Beispielen für die F&E-Strategie von Big Tech.
Die Wahl einer F&E-Strategie erfordert die Befolgung eines Modells, vorzugsweise eines, das auf quantifizierbaren Daten basiert. Ein Problem, das Knotts RQ hervorhebt, ist die Schwierigkeit, die Auswirkungen von Forschung und Entwicklung zu bestimmen.
Es ist schwierig, F&E zwischen Unternehmen zu vergleichen, da F&E-Praktiken und -Strategien für einzelne Unternehmen einzigartig sind. Beispielsweise verbirgt die Praxis von Amazon, Forschung und Entwicklung als Aufwand zu verrechnen, die wirtschaftlichen Erträge des Unternehmens.Laut Valens ResearchFür Amazon führen „die GAAP-Richtlinien, die erfordern, dass F&E-Kosten entweder als Aufwand verbucht oder aus Akquisitionen aktiviert oder später abgeschrieben werden, zu minderwertigen Ertragszahlen und einer unzuverlässigen Bilanz.“
Daher ist es mühsam, die Ergebnisse von F&E über verschiedene Unternehmen und Branchen hinweg zu vergleichen, um Muster zu finden, wie es Knott getan hat. Beispielsweise geben Technologieunternehmen mehr für Forschung und Entwicklung aus als alle anderen Unternehmen in den Vereinigten Staaten (23 Prozent im Jahr 2017, laut PwC). Im Gegensatz dazu geben Unternehmen für Konsumgüter (CPG) einen Bruchteil davon aus (3 Prozent im Jahr 2017, laut PwC), und60 bis 80 Prozent ihres Budgetsauf die Renovierung und Wartung bestehender Produkte konzentrieren.
Quelle:PwC Innovation 1000, 2017
Wenn Sie die Technologieunternehmen näher betrachten, wird das Bild noch trüber. Als Prozentsatz des UmsatzesFirmen wie Apple geben sehr wenig für Forschung und Entwicklung aus, 3 Prozent, während Facebook 21 Prozent ausgibt, so Alice Truong, Reporterin für Quartz.
Quelle:Truong, 2014
Vergleiche von Branchen und Unternehmen sind problematisch, da es so viele Variablen gibt.
Dieser Mangel an Beziehungen bedeutet nicht, dass Forschung und Entwicklung nicht betrieben werden sollten – Amazon, Facebook, Google und Microsoft haben alle hohe (und steigende) Ausgaben für Forschung und Entwicklung und gelten auch als einige davoninnovativste der Welt. Obwohl F&E ein hochgradig individualisierter Prozess ist und Trends auf Makroebene nicht einfach gemessen werden können, können wir diese großen Technologieunternehmen als wertvolle Quelle für Beispiele dafür betrachten, wie gute F&E aussehen kann.
F&E-Fallstudien
Schlagzeilen veranschaulichen den Wettlauf um den nächsten bahnbrechenden Transformationsprozess, der unter den Marktführern im Gange ist. Zum Beispiel:
„Google setzt seine explosiven Ausgaben für Forschung und Entwicklung fort“Chris O'Brian, VentureBeat
„Amazon gibt wahnsinnig viel Geld für Forschung aus, um weiterhin Konkurrenten zu vernichten“Lindsay Rittenhaus, Die Straße
„Apples F&E-Ausgaben übersteigen zum ersten Mal $3 Milliarden, ein Anstieg um $410 Millionen gegenüber September“Mikey Campbell, Appleinsider
„Alibaba verdoppelt seine F&E-Ausgaben auf $5 Milliarden – aber das ist weniger als ein Drittel dessen, was Amazon ausgibt.“Rani Molla, Umcodieren
Hier ist ein genauerer Blick auf zwei der interessantesten Forschungs- und Entwicklungsführer, Amazon und Google, und ihre Ansätze für Forschung und Entwicklung.
Amazon: F&E als Kultur
Die sichtbarsten Bemühungen von Amazon finden sich in Lab126, einer F&E-Tochtergesellschaft mit Sitz in Sunnyvale, Kalifornien. Dies ist der Zweig, der für alle mit Amazon verbundenen Hardwareprodukte verantwortlich ist – den Kindle, Echo und das [beschämte] Fire Phone. Das Laborschiebt weiterhin Geräte aus, Einführung der Echo Show, Echo Spot und Neugestaltung des Fire TV und des Original-Echo – alles innerhalb weniger Monate.
Laut Dan Gallagher, Reporter des Wall Street Journal,Amazon hat im zweiten Quartal 2017 über $5,5 Milliarden ausgegeben, was einem Anstieg von über 40 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht, und das Unternehmen zeigt keine Anzeichen einer Verlangsamung seiner F&E-Ausgaben.
Die Rentabilität von Amazon hat von seinem wachsenden Cloud-Geschäft profitiert, das einen gewissen Puffer gegen die Forschungs- und Entwicklungsausgaben bietet, die keine bahnbrechenden Produkte hervorbringen. Aber Amazon betreibt weiterhin Forschung und Entwicklung, selbst in Märkten, in denen es seine Konkurrenten bereits übertrifft.
Amazons Echo dominiert den Markt für sprachaktivierte Lautsprecher, doch das Unternehmen hat eine neuere Version herausgebracht, die 45 Prozent günstiger ist als ihr Vorgänger, ein Schritt, der den Marktwert von Echo bis 2026 voraussichtlich verfünffachen wird. Und das bezieht sich auf die Alexa-Plattform Jeff Bezos, CEO von Amazon, sagte: „Erwarten Sie, dass wir unser Engagement verdoppeln.“
Um den Ursprung der Forschungs- und Entwicklungsstrategie von Amazon besser zu verstehen, können wir uns Bezos‘ 2010 ansehenBrief an die Aktionäre.Bezos erklärt, warum Amazon aggressiv in Technologie investiert und diese über Lab126 hinausgeht:
„Der ganze Aufwand, den wir in die Technologie stecken, wäre vielleicht nicht so wichtig, wenn wir die Technologie in einer Art Forschungs- und Entwicklungsabteilung außen vor lassen würden, aber diesen Ansatz verfolgen wir nicht. Technologie prägt alle unsere Teams, alle unsere Prozesse, unsere Entscheidungsfindung und unseren Innovationsansatz in jedem unserer Unternehmen. Es ist tief in alles integriert, was wir tun.“ Bezos fügt hinzu: „Diese Techniken werden nicht untätig verfolgt – sie führen direkt zu freiem Cashflow.“
Dieses Zitat erklärt die Bedeutung von F&E-Aktivitäten und hebt gleichzeitig Aspekte der Kultur von Amazon hervor: Innovation und Wachstum sind in jedem Segment des Unternehmens verankert, nicht nur in F&E.
Die F&E-Strategie von Amazon schlägt viele Best Practices vor. Hier sind zwei:
- Nutzen Sie Technologie im gesamten Unternehmen, nicht nur als Teil von verteilten F&E-Aktivitäten.
- Kernkompetenzen erkennen und maximieren.
Google X: Auf der Suche nach radikalen Durchbrüchen
Forschung und Entwicklung sind oft an die gesamte Geschäftstätigkeit eines Unternehmens gebunden, anstatt sie einem separaten Unternehmenszweig oder einer separaten Abteilung mit separatem Budget zu übertragen, wie aus dem Brief von Bezos an die Aktionäre hervorgeht. Gleichzeitig kann F&E bei vielen dieser Unternehmen auch für die ehrgeizigsten (und manchmal bizarrsten) Projekte verantwortlich sein, die nicht zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehören.
Google verfügt über eine Sandbox, die ausschließlich für diese Art von Projekten gedacht ist – „X“. X mit dem treffenden Untertitel „The Moonshot Factory“ konzentriert sich auf radikale Projekte, die zehnmal besser sind als jede bestehende Lösung. Warum? Laut Astro Teller, Direktor von Google X, ist dies eine zehnfache Verbesserungoft einfacher als eine Verbesserung um 10 Prozent.
Teller erklärt, dass ein Unternehmen bei der Suche nach einer 10-prozentigen Verbesserung an bestehende Technologien und Lösungen gebunden ist, aber bei 10-facher Aufnahme ist alles möglich. Moonshots befinden sich an der Schnittstelle zwischen einem riesigen Problem, einer radikalen Lösung und einer bahnbrechenden Technologie.
Die sichtbarste Leistung von Google X ist sein autonomes Autoprojekt, das als Alphabet-Tochtergesellschaft namens Waymo ausgegliedert wurde.Der Waymo Moonshot ist wie folgt gerahmt:
Problem:Weltweit sterben jedes Jahr fast 1,25 Millionen Menschen im Straßenverkehr, und 94 Prozent dieser Unfälle werden durch menschliches Versagen verursacht.
Radikale Lösung:Was wäre, wenn Autos Menschen auf Knopfdruck sicher von A nach B bringen könnten – ohne dass jederzeit ein Mensch das Fahren übernehmen müsste?
Bahnbrechende Technologie:Fahrzeuge könnten über eingebaute Sensoren verfügen, um Fußgänger, Radfahrer, Fahrzeuge, Straßenarbeiten und mehr aus einer Entfernung von bis zu zwei Fußballfeldern in alle Richtungen zu erkennen. Intelligente Software könnte das Verhalten von Objekten und Verkehrsteilnehmern vorhersagen, um dem Fahrzeug dabei zu helfen, das Fahrzeug sicher durch den Alltagsverkehr zu navigieren.
- Quelle:Waymo, 2017
Heute ist Waymo der Spitzenreiter im Bereich autonomer Fahrzeuge. Lucinda Shen, Reporterin für Fortune, schreibt, dass Analysten von Morgan Stanley dies getan habenschätzte den Wert des Unternehmens auf etwa $70 Milliarden Dollar.Waymo ging 2017 eine Partnerschaft mit Lyft ein, dem Unternehmen mit dem zweitgrößten Fahrdienstvolumen in den USA. Darüber hinaus berichtet Shen, dass Waymo und Honda kurz vor dem Abschluss einer Vereinbarung stehenautomatisierte Lieferfahrzeuge bauen, was ein bedeutender Kommerzialisierungsschub eines Giganten ist, der rundherum generiert90 Prozent des Umsatzesaus der Werbung. Aber dieser Erfolg kommt nicht ohne Kämpfe.
Google X tötet Projekte – viele davon. Für jeden Waymo oder Verily (das Life-Science-Spinoff von Google X) gibt es unzählige Projekte, die es nicht schaffen. „Wir haben allein im letzten Jahr über 100 Ermittlungen getötet„“, erklärt Teller in einem Ted-Talk 2017.
Die Organisation bewegt sich schnell, scheitert häufig und iteriert auf der Grundlage von Feedback. Teller beschreibt den Denkprozess dahinterTötung ihres schwimmfähigen Frachtschiffprojekts:
„So günstig die Stückzahlen auch sein mögen, wir haben herausgefunden, dass die Forschungs- und Entwicklungsarbeiten sowie die Materialien für die Entwicklung und den Bau des ersten Modells wahrscheinlich fast 1,4 Milliarden 200 Millionen US-Dollar kosten würden. Da X auf engen Rückkopplungsschleifen aus Fehlern, Lernen und neuen Designs aufgebaut ist, sind $200 Millionen viel zu teuer, als dass wir erste Daten darüber erhalten könnten, ob wir auf dem richtigen Weg sind.“
—Astro-Erzähler
Diese Kosten-Nutzen-Analyse muss sich durch jede Entscheidung ziehen, von der banalen bis zur riskanten. Beide Organisationen, Google und Amazon, sind beispielhaft für die Beherrschung des F&E-Portfolios und weisen Ressourcen sowohl für inkrementelle als auch für radikale Fortschritte zu.
Die F&E-Strategie von Google schlägt auch Best Practices vor, die auch Laienunternehmen anwenden können:
- Bringen Sie Risiken und potenzielle Durchbruchsziele mit der Toleranz von Investoren und Stakeholdern in Einklang.
- Entwickeln Sie eine Cut-Throat-Portfolioauswahlstrategie.
Metriken und Best Practices für die F&E-Optimierung
„Führungskräfte tun sich schwer damit, der Öffentlichkeit klarzumachen, dass ihre Führungshandlungen verlässlich zu einer Flut erfolgreicher neuer Angebote führen werden … Das Streben nach Neuem fühlt sich willkürlich und episodisch an.“
—Bansi Nagji und Geoff Tuff, Partner bei Monitor Group
Neunundneunzig Prozent der reifen Unternehmen scheitern beim Eintritt in neue Märkte, was mutige F&E-Projekte sowohl risikoreich als auch kostspielig macht. Langfristige Investitionen in F&E können über einen längeren Zeitraum hinweg Gewinne bringen, aber das kann für Investoren und Vorstandsmitglieder, die kurzfristige Ergebnisse anstreben, ein harter Verkauf sein. CEOs und Unternehmen können jedoch eine F&E-Strategie entwickeln, die den Bedarf an langfristigen Investitionen und Wachstum mit Governance-, Finanz- und Wettbewerbsdruck überbrückt.
Die Art und Weise, wie ein Portfolio verwaltet wird, spiegelt die Organisationskultur und Infrastruktur eines Unternehmens wider. Wenn ein Unternehmen nicht bereits über eine Kultur verfügt, die Risiken akzeptiert, oder über eine Infrastruktur, die Labore vom täglichen Betrieb abschirmt, sind robuste, datengesteuerte Bewertungen (ROI, Wertbewertungen) die einzige Möglichkeit, Stakeholder von einer Investition zu überzeugen . Aber das ist kurzsichtig.
Weitere Informationen zum Thema Kultur finden Sie in unseremLeitfaden zum Aufbau einer Innovationskulturmit Beispielen von Microsoft, Netflix, Facebook und mehr.
Bansi Nagji und Geoff Tuff sind Partner bei der Monitor Group und Leiter der globalen Innovationspraxis des Unternehmens. Sie haben Best Practices für das F&E-Portfoliomanagement unter Berücksichtigung des Drucks von Markterwartungen, Investoren und globalem Wettbewerb untersucht.
Nagji und Tuff diskutieren drei Arten von F&E oder Innovation, die sie in eine Innovations-Ambitions-Matrix integriert haben: Kerninnovation, die auf der Optimierung bestehender Produkte basiert; angrenzende Innovation, die bestehende Geschäfte und Produkte erweitert; und transformative Innovation, die darauf abzielt, bahnbrechende Produkte zu entwickeln.
Die Autoren haben die Innovation Ambition Matrix entwickelt, um Unternehmen bei der Entscheidung über die Bereitstellung von Mitteln für F&E- und Wachstumsinitiativen zu unterstützen, und erläutern sie in ihrem Beitrag ausführlichArtikelim Harvard Business Review.
Nagji und Tuff erklären, dass die Schätzung der Rendite für die Entwicklung eines F&E-Portfolios bei einigen Projekten einfach ist. Herkömmliche Finanzkennzahlen wie Nettobarwert und ROI sind anwendbar und unkompliziert bei der Bewertung von F&E, die auf das Kerngeschäft ausgerichtet sind. Diese Berechnungen gehen von Variablen wie Akzeptanzraten und Preispunkten neuer Produkte oder Ideen aus, was für Kernprodukte durchaus machbar ist.
Wenn es jedoch um Transformationsbemühungen geht, ist es unpraktisch, solche Annahmen zu treffen. Manche Produkte sind abstrakt, andere bauen Plattformbindung auf und in manchen Fällen, um den verstorbenen Steve Jobs zu zitieren: „Die Leute wissen nicht, was sie wollen, bis man es ihnen zeigt.“ In diesem Zusammenhang ist es sinnlos, den Transformations-ROI zu schätzen und datengesteuerte Bewertungen zu versuchen. Unternehmen müssen anders denken.
Die Innovations-Ambitions-Matrix
Quelle:Nagji und Tuff, 2012
Die Matrix hilft Managern, laufende F&E-Initiativen, die Anzahl der Initiativen und die Höhe der Investitionen zu bewerten. Es bietet eine Möglichkeit, die Gesamtambitionen für die Innovation des Unternehmens zu gestalten, unabhängig davon, ob es sich um kurz- oder langfristige kleine Projekte handelt, die bestehende Produkte ergänzen, oder um risikoreiche Projekte, die einen Durchbruch oder einen größeren Gewinn bringen könnten.
Zusätzlich zu den Schwierigkeiten bei der Bewertung transformativer F&E-Strategien gibt es jedoch noch ein weiteres Problem. Nagji und Tuff stellten fest, dass Geschäftsführer häufig kein umfassendes Verständnis für die unzähligen Initiativen haben, die möglicherweise bereits in ihren Organisationen laufen.Forschung und Entwicklung können willkürlich und episodisch erfolgen.
Laut Nagji und Tuff„Die Unternehmen, die eine starke Erfolgsbilanz bei kreativen Unternehmungen vorweisen können, formulieren klare Forschungs- und Entwicklungsambitionen, bringen Kern- und Transformationsprojekte in Einklang und verfügen über die Infrastruktur, Tools und Fähigkeiten, um Initiativen zu verwalten und zu integrieren.“
F&E-Fokus bestimmen
Über die oben vorgestellte Kern-, Nachbar- und Transformationsperspektive hinaus müssen Unternehmen entscheiden, worauf sie ihre Forschungs- und Entwicklungsbemühungen in Bezug auf ihr Produktangebot konzentrieren möchten. Für den Großteil der Unternehmen hat sich der Fokus in Richtung Software verlagert. Von Strategy&'s: „Software als Katalysator" Bericht:
„Die meisten großen Innovatoren der Welt befinden sich mitten auf derselben Transformationsreise. Forschung und Entwicklung verlagern sich immer mehr in Richtung der Entwicklung von Software und Dienstleistungen. Software trägt zunehmend die Verantwortung, Produktdifferenzierung und -anpassungsfähigkeit zu ermöglichen sowie Kundenerlebnisse und -ergebnisse zu verbessern.
Dieser Übergang hat einen guten Grund – es ist die gleiche Taktik, die den Technologiegiganten einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschafft hat. Laut Ben Thompson von Stratechery „muss die digitale Infrastruktur natürlich aufrechterhalten werden, aber im Großen und Ganzen zahlt sich die Investition viel länger aus als der Kauf eines physischen Gutes.“
—Strategie&
Thompson führt weiterhin Beispiele für die Fortschritte an, die durch die Forschung und Entwicklung von Technologiegiganten erzielt wurden:
Die Entwicklung von Mainframes war teuer, aber IBM konnte das Know-how und vor allem die für deren Betrieb erforderliche Software wiederverwenden. jeder neue Mainframe war profitabler als der vorherige.
Die Entwicklung von Windows war teuer, aber Microsoft konnte die Software auf allen Computern wiederverwenden. Jeder verkaufte neue Computer war reiner Gewinn.
Es war teuer, Google zu erstellen, aber die Suche kann auf jeden mit einer Internetverbindung ausgeweitet werden. Jeder neue Nutzer war eine Gelegenheit, mehr Anzeigen zu schalten.
Die Entwicklung von iOS war teuer, aber die Software kann auf Milliarden von iPhones verwendet werden, von denen jedes einen enormen Gewinn abwirft.
Es war teuer, Facebook aufzubauen, aber das Netzwerk kann auf zwei Milliarden Menschen skaliert werden, und es werden noch mehr, denen alle Anzeigen gezeigt werden können.
Abgesehen von einer allgemeinen Präferenz für Software können Metriken die Bemühungen und Ausgaben von Unternehmen bei der Erstellung eines Forschungs- und Entwicklungsportfolios unterstützen.
—Ben Thompson,Amazon Go und die Zukunft, 2018
Wo Unternehmen bei der Auswahl eines optimalen F&E-Portfolios versagen
Forschung und Entwicklung sollten, wie jede Investition, die Rendite im Laufe der Zeit maximieren. Allzu oft führen Governance-, Stakeholder- und Verbraucherdruck dazu, dass kurzfristige Entwicklungen Vorrang vor radikalen Veränderungen haben, die einen längeren Zeithorizont erfordern. Eine Studie von Rachelle Sampson und Yuan Shi von der University of Marylandfanden einen Zusammenhang zwischen dem Versäumnis, langfristig zu investieren, und einem Rückgang der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.
Aber es geht nicht so einfach darum, den Führungskräften zu sagen, sie sollen sich mehr auf die Zukunft konzentrieren. Bei der Zuweisung von Fördermitteln für Projekte spielen noch viele weitere Faktoren eine Rolle. Eine Studie der Forscher Paola Criscuolo, Linus Dahlander, Thorsten Grohsjean und Ammon Salter, veröffentlicht in der Zeitschrift Academy of Managementfanden heraus, dass viele Entscheidungen über die Finanzierung von F&E durch einfache menschliche Voreingenommenheit untergraben wurden:
„Die Vorurteile, die verhindern, dass gute F&E-Projekte finanziert werden (…) Die F&E-Auswahl basiert nicht immer auf objektiven Schätzungen der Kosten und Erträge eines Projekts. Wir haben festgestellt, dass Finanzierungsentscheidungen in dieser Organisation davon beeinflusst werden, wie neu ein Projekt erscheint. Vorschläge, die als zu neu oder nicht neu genug erachtet wurden, erhielten kaum oder gar keine Förderung.“
—Criscuolo, Dahlander, Grohsjean und Salter
Die obige Abbildung von Criscuolo, Dahlander, Grohsjean und Salter zeigt, dass die Auswahl von Forschungs- und Entwicklungsvorhaben nicht immer wissenschaftlich erfolgt. Wie kann dieses Problem überwunden und eine Best Practice für die Portfolioauswahl eingeführt werden? Als Orientierung können Kennzahlen dienen.
Metriken für F&E
F&E-Portfolios
Ein Portfolio für Forschung und Entwicklung sollte die Position eines Unternehmens hinsichtlich Risiko und Ertrag widerspiegeln. Laut Nagji und Tuff bedeutet dies, ein Portfolio aufzubauen, das die höchste Gesamtrendite erzielt und der Risikobereitschaft des Unternehmens gerecht wird.
InVerwaltung Ihres Innovationsportfolios, Bansi Nagji und Geoff Tuff stellen fest, dass eine Kombination aus nichtökonomischen und internen Kennzahlen Transformationsbemühungen in ihren frühen Stadien am besten beurteilen kann. Eine Errungenschaft einer F&E-Initiative besteht beispielsweise darin, dass ein Team durch Erkunden und Experimentieren lernt.
„Was wäre zum Beispiel, wenn die einzige Hürde, die eine Initiative überwinden muss, um weitere Investitionen zu erhalten, darin besteht, dass das Unternehmen wahrscheinlich daraus lernen (nicht verdienen) wird? „Auf diese Weise hat Google transformative Innovationen von Anfang an bewertet“, erklären Nagji und Tuff.
Dieses Konzept der Wertschätzung organisatorischen Lernens kann schwer zu verkaufen sein, aber es ist wichtig. Die innovativsten Unternehmen sind alle für ihre Fehlertoleranz und ihren Glauben an den Aufbau einer lernenden Organisation bekannt. Dies ist von zentraler Bedeutung für ihre Kulturen, die Wachstum und Innovation fördern.
Kennzahlen zur Messung des Lernens sind daher von entscheidender Bedeutung, denn wenn der ROI keine überzeugende Kennzahl ist, wenn es um Investoren geht – und das gilt auch nicht, wenn es um transformative Forschung und Entwicklung geht –, wird ein Großteil des Werts eines Unternehmens im erreichten Lernen sowie im Wissen und Talent realisiert werden bei Mitarbeitern basierend auf ihrer beruflichen Erfahrung sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation gesammelt.
Ein eher quantifizierbares, traditionelles Maß ist die Zahl der Patente.
Patente messen
Die Anzahl der Patente ist ein seit Jahren anhaltender Maßstab für die Wirksamkeit von Forschung und Entwicklung. Oberflächlich betrachtet macht das Sinn. Viele Forscher in F&E-Abteilungen haben einen akademischen Hintergrund und veröffentlichte Arbeiten sind ein Zeichen für Erfolg. Bei der Beurteilung der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens kommt dieses Maß jedoch einem stumpfen Instrument gleich.
Patente unterliegen aAnzahl der Störvariablen. Wenn das Unternehmen beispielsweise mit einer Universität zusammenarbeitet, ist die Neigung zum Patentieren höher. Wenn das Unternehmen international tätig ist, besteht eine höhere Patentierungsneigung. Darüber hinaus bewegen sich Technologieunternehmen in RichtungOpen-Source-Softwareentwicklung, was zu einer geringeren Patentierungsneigung führt. Diese Faktoren beeinträchtigen den Wert von Patenten als Maß für die Wertvermittlung an Stakeholder oder den größeren Markt.
Diese Einschränkungen haben Experten dazu veranlasst, neue Metriken zu erstellen, um die Komplexität des F&E-Erfolgs besser zu bewältigen.
Moderne Metriken für F&E
Nach Anne Marie Knott, Professor für Betriebswirtschaft an der Olin Business School der Washington University in St. Louis und Autor des Buches „Wie Innovation wirklich funktioniert„Trotz all der Experten, die sich dafür einsetzen, Unternehmen bei der Innovation zu unterstützen, führt das Geld, das Unternehmen für Forschung und Entwicklung ausgeben, immer weniger zu Ergebnissen.“ Tatsächlich zeigen meine Untersuchungen, dass die Erträge aus den Forschungs- und Entwicklungsausgaben der Unternehmen in den letzten drei Jahrzehnten um 65 Prozent zurückgegangen sind.“
Um zu ihren Schlussfolgerungen zu gelangen,Knott verwendete eine von ihr entwickelte Metrik, um die F&E-Produktivität zu messen – den Output, den Unternehmen als Gegenleistung für Innovationsinputs erhalten – den sie Forschungsquotient oder RQ nennt. Diese Kennzahl ist nützlich für Manager, die sich F&E-Budgets von Entscheidungsträgern und Investoren sichern möchten. RQ berechnet die prozentuale Umsatzsteigerung bei einem Anstieg der F&E-Ausgaben im gesamten Unternehmen um 1 Prozent (zur RQ-Theorie siehe „Schätzung von UnternehmenRSuchquotient (RQ)”.)
Der Rückgang, den Knott im RQ der Unternehmen sieht, spiegelt den allgemeinen Rückgang des BIP-Wachstums in den Vereinigten Staaten in den letzten 30 Jahren wider.
Knott schlägt drei Theorien vor, die den rückläufigen Trend bei den Erträgen aus F&E-Ausgaben erklären könnten. Das erste ist, dass es sich um F&E-Arbeit handeltin der heutigen Zeit schwieriger, weil die besten und offensichtlichsten Ideen schnell entdeckt werden und die restlichen Ideen weniger neu oder bahnbrechend sind. Die zweite Theorie besagt, dass die Rendite von Investitionen in Forschungsarbeit sinkt – mehr Forscher verringern die Anzahl der Innovationen pro Arbeitskraft aufgrund doppelter Anstrengungen.
Aber Knott hat eine andere Erklärung, nämlich dass die Unternehmen in der Forschung und Entwicklung schlechter geworden sein könnten.
Knott untersuchte die Finanzdaten aller börsennotierten US-Unternehmen der letzten 40 Jahre und fand Muster im Zusammenhang mit technologischen Fortschritten in der Branche, die bereits offensichtliche Störungen widerspiegeln – zum Beispiel die Ersetzung von Schreibmaschinen durch Computer. Knotts Schlussfolgerung aus ihrer eingehenden Forschung ist, dass Unternehmen durch Forschungs- und Entwicklungsbemühungen weniger Wachstum verzeichnen, weil sie schlechter in der Innovation sind, und nicht, weil Innovation schwieriger geworden ist.
Aber es ist nicht alles Untergang und Finsternis. Was Knott anhand von RQ herausgefunden hat, ist, dass Unternehmen nicht unbedingt vom Schicksal betroffen sind, wenn eine Branche zurückgeht oder Störungen erleidet; Durch Diversifizierung finden sie oft anderswo Chancen.
Knott behauptet, dass „wenn die 20 größten an US-Börsen gehandelten Unternehmen ihre Forschungs- und Entwicklungsausgaben 2010 mithilfe der RQ-Methode optimiert hätten, der kollektive Anstieg der Marktkapitalisierung erstaunliche $1 Billionen betragen hätte.“
Ein Teil dieser Optimierung nutzt RQ, um die potenziellen längerfristigen Vorteile zu nutzen. Laut Knott „ermöglicht RQ Unternehmen auch, Änderungen in der F&E-Strategie, -Praktiken und -Prozessen enger mit Rentabilität und Wert zu verknüpfen.“
Zuweisen von Ressourcen zu Kern-, Nachbar- und Transformationsinitiativen
Nagji und Tuff, auf die oben verwiesen wurde, bieten Lösungen zur besseren Optimierung von F&E-Portfolios. Das Team führte Untersuchungen in den Sektoren Industrie, Technologie und Konsumgüter durch, die ein Muster zeigten, bei dem die Allokation von Ressourcen auf Kern-, angrenzende und Transformationsinitiativen mit einer deutlich besseren Leistung korrelierte, die sich im Aktienkurs eines Unternehmens widerspiegelte.
Laut Nagji und Tuff „übertrafen Unternehmen, die etwa 70 Prozent ihrer Innovationsaktivität auf Kerninitiativen, 20 Prozent auf angrenzende und 10 Prozent auf Transformationsinitiativen konzentrierten, ihre Mitbewerber und erzielten in der Regel einen KGV-Aufschlag von 10 bis 20 Prozent.“ .“
Während jedes Unternehmen abhängig von seinem Risikoprofil ein anderes Gleichgewicht anstrebt, gaben die Autoren an, dass Google ein Gleichgewicht von 70-20-10 anstrebt und schätzt, dass die 10 Prozent, die für Transformationsbemühungen aufgewendet werden, für die neuen Angebote des Unternehmens verantwortlich sind.
Nagji und Tuff geben an, dass ein Unternehmen, das mit Branchenführern gleichziehen möchte, ein riskanteres, transformativeres Portfolio wählen könnte. Ein bereits marktbeherrschendes Unternehmen kann beschließen, sein Risiko zu reduzieren und sich auf Kerninitiativen zu konzentrieren, nicht auf Transformationsinitiativen.
M&A und Akquisition als neue Form von F&E
Der Trend bei M&A, High-Tech-Startups zu erwerben, ist zu einer beliebten Strategie geworden, um traditionelle F&E zu ergänzen oder nachzuahmen.
Nach Angaben der Stiftung ist die Zahl der technologiebasierten Startups in der US-Wirtschaft in den letzten zehn Jahren um fast 50 Prozent gestiegen. Darüber hinaus steigerten VC-unterstützte Startups Beschäftigung und Umsatz 40 Prozent schneller als nicht-VC-unterstützte Startups auf
Eine Gruppe von Venture-Startup-Gründern, darunter Garrett, diskutierte Unternehmensinnovationen und Investitionen mit Paresh Dave von der LA Times. Laut Matt Garratt von Salesforce:Es sind nicht nur Technologieunternehmen beteiligt. Laut Garratt stammten von der Gesamtzahl der Technologieakquisitionen im Jahr 2016 „etwa die Hälfte von Nicht-Technologiekäufern“.
Die Diskussionsteilnehmer stellten fest, dass Unternehmen, die Technologie-Startups investieren und erwerben, mit dem Prozess und Konzepten wie „Dealflow, Diversifizierung von Wetten und Portfoliounternehmenswachstum“ nicht vertraut sind.
Wir haben Inhalte erstellt, die Akquisitionen und Technologieakquisitionen detailliert beschreiben. Erfahren Sie in unserem Artikel „Warum eine M&A-Strategie verfolgen?“ mehr darüber, wie M&A das Wachstum vorantreibt. Entdecken Sie die Motivationen hinter Deals und Best Practices, um ihnen zum Erfolg zu verhelfen.“
Best Practices für F&E
Basierend auf der Forschung von Nahji und Tuff und einer Fallstudienanalyse von Amazon und Google, die im vorherigen Artikel „Forschung und Entwicklung – Wer macht es gut und wie“ beschrieben wurde, fassen wir einige Best Practices dieser Marktführer zusammen.
- Formulieren Sie ein klares F&E-Ambition (Nagji und Tuff, 2012).
- Balance zwischen Kern- und Transformationsunternehmen (Nagji und Tuff, 2012).
- Technologie im gesamten Unternehmen einsetzen, nicht nur als Teil von verteilten F&E-Aktivitäten (Bezos, 1997).
- Kernkompetenzen erkennen und maximieren (Bezos, 1997).
- Wägen Sie Risiko und potenzielle Durchbruchsziele mit der Toleranz von Investoren und Stakeholdern ab (Nagji und Tuff, 2012).
- Entwickeln Sie eine Strategie für die Portfolio-Auswahl mit Cut-Throat (Google X, 2016).
Dieser Einblick in die F&E-Landschaft hat einige Best Practices hervorgehoben, die Unternehmen für eine bessere Strategie für ihre F&E-Bemühungen nutzen können. Unabhängig davon, ob die Entscheidung darin besteht, transformative Innovationen und den nächsten Durchbruch anzustreben oder sich auf umfassendes Lernen durch Übernahmen oder strategische Fusionen und Übernahmen zu konzentrieren, hoffen wir, dass wir einige wertvolle Daten und Erkenntnisse geliefert haben. Nachfolgend finden Sie zusätzliche Ressourcen, die unser F&E-Kompendium ergänzen können.
