Kreative Zerstörung: Zusammenfassung und Rückblick

Kapitel 1: Überleben und Leistung im Zeitalter der Diskontinuität

Von allen Unternehmen, die 1917 auf der Forbes-100-Liste gelistet waren, existierten 61 70 Jahre später nicht mehr. Lediglich 18 Unternehmen hatten es geschafft, in den Top 100 zu bleiben, und keines dieser 18 schnitt sehr gut ab. Ein Blick auf den S&P 500 der letzten 50 Jahre zeigt ähnliche Ergebnisse: Nur wenige Unternehmen überleben auf lange Sicht, und diejenigen, denen dies gelingt, erbringen keine großen Erfolge.

Der Markt schneidet immer besser ab als das einzelne Unternehmen. Alle Unternehmen erbringen letztendlich eine Underperformance, und alle alten Unternehmen erbringen eine Underperformance. Diese Idee, dass leistungsschwache Unternehmen ständig scheitern und ersetzt werden, wurde von Schumpeter zu Beginn des 20. Jahrhunderts als „Sturm der kreativen Zerstörung“ bezeichnet.

Diskontinuität ist keine neue Sache, aber das Tempo der Diskontinuität hat zugenommen, insbesondere aufgrund von technologischen Veränderungen. Unternehmen müssen sich auf das neue Paradigma einstellen.

Märkte funktionieren besser als Unternehmen. Nehmen wir zum Beispiel den S&P 500 Index. Die Zusammensetzung des S&P wird durch eine Reihe von Regeln bestimmt: Wenn ein Unternehmen schlechter abschneidet, wird es aus dem Index entfernt, ohne dass Fragen gestellt werden. Unternehmen hingegen sind emotional. Wenn ein Produkt eine schlechte Leistung erbringt, kommt es zu allen möglichen emotionalen Reaktionen, die dem richtigen Handeln im Wege stehen. Kurz gesagt: Märkte kommen mit Diskontinuitäten besser zurecht als Unternehmen.

Manager sehen die Herausforderung darin, ihren bestehenden Betrieb reibungslos am Laufen zu halten und gleichzeitig ein Umfeld zu schaffen, in dem neue Ideen gedeihen und alte Ideen abgelegt werden können. Aber sie klammern sich zu fest an die Idee der Kontinuität. Die Welt hat sich verändert; Kontinuität ist nicht mehr so wichtig wie Innovation.

Einige Unternehmen werden die notwendigen Änderungen nicht vornehmen, selbst wenn offensichtliche Bedrohungen für ihre Existenz bestehen. Dieser „kulturelle Lock-in“ ist ein klares Zeichen dafür, dass sich ein Unternehmen im Niedergang befindet. Ein kultureller Lock-in entsteht, weil Unternehmen mentale Modelle und ungeprüfte Annahmen eingebaut haben, die Manager davon abhalten können, das Marktgeschehen genau zu verstehen. Unternehmen, die nicht auf den Markt reagieren, sind zum Scheitern verurteilt.

Der Bogen der emotionalen Entwicklung eines Unternehmens ähnelt in gewisser Weise dem einer Person. Sie beginnen leidenschaftlich und ehrgeizig und entwickeln sich schließlich zu einer rationaleren Denkweise. Mit der Zeit werden sie jedoch alt und mürrisch. Sie reagieren nicht gut auf Drohungen; Sie werden ängstlich und überfürsorglich. Sie haben Angst, Platz für neue Entwicklungen zu machen; sie machen sich Sorgen über Kundenkonflikte; Und sie wollen auf keinen Fall Akquisitionen tätigen, die ihre Erträge verwässern könnten.

Nicht alle Unternehmen leiden unter diesem Problem, beispielsweise kaufen und verkaufen Private-Equity-Firmen und Risikokapitalgeber Investitionen, ohne dass Emotionen ihre Entscheidungen trüben. Diese Arten von Unternehmen sind manchmal in der Lage, den Markt über lange Zeiträume zu übertreffen.

Unternehmen müssen umgestaltet werden, um sich stärker wie Märkte zu verhalten. Sie müssen den kulturellen Lock-in beseitigen und die Geschäftswelt als diskontinuierlichen Ort akzeptieren.

Kapitel 2: Wie kreative Zerstörung funktioniert: Das Schicksal der East River Savings Bank

Ehrwürdige Institutionen sind diejenigen, die am anfälligsten für Zerstörung sind. In Amsterdam und West 96th Street in New York City befindet sich ein imposantes altes Gebäude, das ursprünglich eine Filiale der East River Savings Bank beherbergte. Die Bank wurde 1848 gegründet, florierte und überlebte die Depression. Es dauerte bis in die 1970er Jahre und wurde zu dieser Zeit aufgekauft. Das Gebäude war bis 1998 im Besitz einer Reihe von Finanzinstituten, als es von CVS gekauft und in eine Drogerie umgewandelt wurde. Das ist kreative Zerstörung.

Es gibt eine Reihe von Ursachen für eine Diskontinuität. Grundsätzlich geschieht Veränderung. Veränderungen sind nicht neu, aber die Veränderungsrate hat sich in den letzten 90 Jahren oder so beschleunigt.

Kreative Disruption ist dem Kapitalismus inhärent. Diskontinuitäten erzeugen Unter- und Überleistung. Unternehmen müssen mit dem Wandel des Marktes Schritt halten, um diesen zu übertreffen.

Neue Unternehmen schneiden besser ab, ebenso wie neue Branchen. Mit Blick auf den S&P hat der Prozess, alte Unternehmen durch neue zu ersetzen, zugenommen. Branchenneulinge haben gegenüber den etablierten Unternehmen einen Vorteil: Sie erbringen bessere Leistungen und bringen Innovationen mit. Im Allgemeinen übertreffen langlebige Unternehmen ihre Branche nicht. Die wenigen, die dies tun, sind in Branchen mit hohen Veränderungsraten (z. B. Software) angesiedelt. Und da Unternehmen ihre Branchen selten übertreffen, übertreffen Branchen auch selten die Wirtschaft. Dies mag für kurze Zeit der Fall sein, aber letztendlich fallen sie wieder in den Leistungsbereich zurück, der zu diesem Zeitpunkt für die Wirtschaft normal ist.

Diskontinuität kommt aus einer Vielzahl von Quellen. Technologische Veränderungen haben die Computerhardware- und -softwareindustrie auf den Kopf gestellt. Der internationale Wettbewerb treibt Veränderungen in der Ölindustrie voran. Änderungen der Regierungspolitik wirken sich auf die Verteidigungsindustrie aus. Und diese Veränderungen sind normalerweise schwer, wenn nicht unmöglich, vorherzusagen.

Die Erwartungen der Anleger sind es, die am öffentlichen Aktienmarkt Wert schaffen. Wenn Anleger davon ausgehen, dass ein Unternehmen in Zukunft gut abschneiden wird, wird der Aktienkurs steigen. Der einzige wirkliche Wert und Wachstum sind Dinge, die in den Köpfen der Anleger existieren. Der Aktienkurs spiegelt das Vertrauen der Anleger in ein Unternehmen wider. Da Entscheidungen auf Basis von Erwartungen getroffen werden, sind Prognosen wichtig. Prognosen werden jedoch in einem Umfeld des schnellen Wandels schwieriger, sodass Anleger Fehler machen. Die Fehlprognosen werden in Zukunft wahrscheinlich zunehmen, da die kreative Zerstörung zunimmt.

Die einzigen Unternehmen, die es schaffen, nachhaltig überdurchschnittliche Renditen zu erwirtschaften, sind Neugründungen. Und das kann ihnen nur für einen begrenzten Zeitraum gelingen – höchstens 10 Jahre. Wenn wir uns die Unternehmen ansehen, die ihre Branchen schlagen, und die Branchen, die die Wirtschaft schlagen, können wir einige wertvolle Erkenntnisse gewinnen, die zu einer besseren langfristigen Leistung führen können. Der Schlüssel liegt darin, den kontinuierlichen Wandel zu meistern. Unternehmen, die nicht bereit oder nicht in der Lage sind, Veränderungen anzugehen, werden höchstwahrscheinlich das gleiche Schicksal erleiden wie die East River Saving Bank.

Kapitel 3: Kulturelles Lock-In

Mentale Modelle sind das größte Hindernis für Veränderungen. Obwohl solche Modelle nützlich sind, können sie auch Nachteile mit sich bringen. Unser Weltmodell basiert auf Erfahrung, ist also rückwärtsgewandt. Wenn es zu Veränderungen kommt, orientieren wir uns an alten Modellen. Manchmal müssen wir unsere Modelle ändern. Es kann schwierig sein, die alten Überzeugungen loszuwerden (Menschen tun alles Mögliche, um nicht das zu sehen, was sie nicht sehen wollen), aber an einem falschen Modell festzuhalten, ist ein großer Fehler.

Mentale Modelle haben großen Einfluss auf die verschiedenen Elemente der Unternehmensarchitektur. Die mentalen Modelle des oberen Managements haben erheblichen Einfluss auf Informationssysteme. Die Art der erfassten Daten hängt davon ab, wie wichtig ein Manager die Informationen für die Führung des Unternehmens einschätzt. Wenn Führungskräfte beispielsweise davon ausgehen, dass die Leistung hauptsächlich von den Umsatzmargen bestimmt wird, werden die monatlichen Gewinn- und Verlustrechnungen wahrscheinlich reich an Informationen zu Umsätzen und Kosten sein, während auf das eingesetzte Kapital möglicherweise überhaupt nicht Bezug genommen wird.

Der Entscheidungsprozess umfasst Elemente wie Planungssysteme, Kalenderverwaltung, Agenda-Einstellung, Entscheidungskriterien usw. Diese Systeme müssen mit mentalen Modellen konsistent sein. Beispielsweise treffen Verbrauchereinzelhändler ihre Entscheidungen in der Regel auf der Grundlage saisonaler Überlegungen und entscheiden, wann der Lagerbestand erhöht und wann die Preise gesenkt werden müssen, um den Lagerbestand zu verringern. Mentale Modelle bestimmen auch, wie Personalentscheidungen getroffen werden und wirken sich darauf aus, wie viele Mitarbeiter erforderlich sind, um die Unternehmensziele zu erreichen, und welche Art von Fachwissen und Erfahrung von den Mitarbeitern benötigt werden.

Kontrollprozesse umfassen Dinge wie operative Kontrollprozesse, Vergütungssysteme und Kapitalallokation. Ein Unternehmen mit geringen Margen wird täglich danach streben, die Kosten zu kontrollieren. Ein Unternehmen, das auf Innovation setzt, wird Ingenieuren und Wissenschaftlern bei der Entwicklung neuer Produkte wahrscheinlich mehr Spielraum lassen.

Diese Elemente bilden die Architektur des Unternehmens und werden zusammenfassend als MIDAS (Models, Information, Decisions, Actions and Systems of Control) bezeichnet. Die Unternehmensarchitektur ändert sich, wenn Unternehmen altern und sich mentale Modelle ändern, und es gibt ein Muster für die natürliche Entwicklung der Unternehmensarchitektur.

Diese Wachstumsphasen sind in Unternehmen und Branchen ähnlich.

Kapitel 4: Betrieb vs. Schaffen: Der Fall der Storage Technology Corporation

Seit Beginn der ersten industriellen Revolution wenden Unternehmen ihre Energie und andere Ressourcen für Produktion, Logistik, Verkauf und Abrechnung auf. Das sind die Tätigkeiten, die den reibungslosen Betrieb des Unternehmens gewährleisten sollen. Manager konzentrieren sich auf das operative Geschäft, manchmal weil sie nicht wissen, was sie sonst tun sollen. Diese Strategie war damals nicht so schlecht (die Überwachung des Betriebs hat über Hunderte von Jahren Tausenden von Unternehmen geholfen), aber die Zeiten haben sich geändert. Die Werkzeuge und Anforderungen eines innovativen Unternehmens sind andere als diejenigen, die in einem Umfeld der Kontinuität erforderlich sind.

Viele Leute fassen „Innovation“ in einer einzigen Kategorie zusammen, aber das ist ein Fehler. Es gibt verschiedene Arten von Innovationen:

Um zu entscheiden, wie ein bestimmtes Problem angegangen werden soll, ist es wichtig zu verstehen, welche Art von Veränderungen stattfinden. Für jede Innovationsebene gelten unterschiedliche Anforderungen an das Management.

Es gibt zwei Faktoren, die den Grad der stattfindenden Innovationen anzeigen: wie viel Wohlstand sie generieren und wie neu sie sind. Inkrementelle Innovation fühlt sich nicht neu an; Es ändert nichts Großes am Leben des Verbrauchers oder des Produzenten. Wesentliche Innovationen bringen Veränderungen für den Verbraucher oder Hersteller mit sich und können erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben. Transformationsinnovationen können große Veränderungen mit sich bringen und immensen Wohlstand schaffen.

Es gibt zwei Möglichkeiten, Dinge zu entdecken: divergentes Denken und konvergentes Denken. Divergentes Denken bedeutet, herauszuzoomen, um das Gesamtbild zu betrachten und den gesamten Kontext eines Problems zu untersuchen. Dieser Prozess umfasst drei Phasen.

Konvergentes Denken ist ein Prozess des Eintauchens in Details. Die Situation wird in ihre kleinsten Bestandteile zerlegt, um neue Wege zu finden, die Teile wieder zusammenzusetzen – oder vielleicht einige der Bestandteile durch neue auszutauschen.

Kreativität ist die Grundlage aller Innovationen, und die Umgebung ist wichtig für die Förderung der Kreativität. Kreative Menschen benötigen Gesprächsfähigkeiten, Beobachtungsfähigkeiten und Reflexionsfähigkeiten (gemeinsam als COR-Fähigkeiten bezeichnet). Es ist nicht einfach, diese Fähigkeiten zu vereinen – in gewisser Weise stehen sie im Widerspruch zueinander – und letztendlich sind manche Menschen einfach kreativer als andere. Kreativität wird in den für die meisten Unternehmen typischen Umgebungen normalerweise nicht gefördert. Es ist eine Herausforderung, gleichzeitig kreative Zerstörung und operative Exzellenz zu fördern.

Kapitel 5: Der Sturm der Zerstörung

Es ist ärgerlich, die Axt auf ein Unternehmen oder eine Abteilung fallen zu lassen. es bedeutet fast immer Entlassungen. Allzu oft werden diese schwierigen Entscheidungen vermieden und Unternehmen bleiben mit Spaltungen zurück, die sie nach unten ziehen.

Veränderungen erfordern, dass wir unsere mentalen Modelle ändern. Es kann jedoch lange dauern, bis Unternehmen den kulturellen Lock-in überwinden. Die Anpassung an Unternehmensveränderungen ist wie die Anpassung an eine unheilbare Krankheit – der psychologische Prozess ist ähnlich. Es gibt eine Abfolge von Emotionen, darunter Verleugnung, Wut, Feilschen, Depression und Akzeptanz, und diese Emotionen beeinträchtigen die Fähigkeit, eine Situation genau zu analysieren. Und so werden oft schlechte Entscheidungen getroffen.

Zerstörung und Schöpfung kommen oft zusammen. Mythologie aus aller Welt lehrt diese Weisheit. Viele Kulturen und Religionen haben Figuren, die Facetten von Tod und Wiedergeburt kombinieren, und Philosophen haben über die tiefere Bedeutung nachgedacht. Am elementarsten jedoch, wenn alte Dinge sterben, machen sie Platz für Neues.

„Zerstörung“ lässt uns an Chaos und Unordnung und insbesondere an den Tod denken, aber es ist ein passendes Wort für das, was passiert. Unternehmen, die ihren Herausforderungen nicht mit Kreativität begegnen, werden unweigerlich mit der Sterblichkeit konfrontiert sein. Der Markt sieht die kontinuierliche Zerstörung von Unternehmen.

Es gibt viele Dinosaurierfirmen, die noch lange durchhalten. Sie erwirtschaften zwar viel Geld, wachsen aber nicht. Sie halten den Status quo aufrecht und die Mitarbeiter gewöhnen sich an den aktuellen Stand der Dinge. Diese Unternehmen ziehen im Allgemeinen nicht viele neue Talente an. Sie können lange bestehen, aber während sie weiterhin das tun, was sie immer getan haben, wächst und schreitet der Rest der Welt voran. Irgendwann wird der Markt sie überholen und sie werden sterben.

Der Einzelne sollte sich überlegen, was dies für seine Karriere bedeutet. Ihr Unternehmen oder sogar ihre gesamte Branche könnten im Schlamm stecken bleiben. Menschen sollten ihr Leben so gestalten, dass sie die Werkzeuge haben, um in einer Welt des ständigen Wandels beruflich erfolgreich zu sein. Sie sollten eine kontinuierliche Weiterbildung anstreben; sie sollten auf Anzeichen von Verknöcherung in ihren Unternehmen achten; und sie sollten bereit sein, bei Bedarf Änderungen in ihrer beruflichen Ausrichtung vorzunehmen.

Wie Innovation kann Zerstörung inkrementell, substantiell oder transformativ sein. Unternehmen sind regelmäßig mit inkrementellen Veränderungen konfrontiert. Erhebliche Zerstörung birgt Risiken, aber sie müssen bewältigt werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die transformative Zerstörung verändert das gesamte Unternehmen und führt zu dauerhaften Veränderungen.

Zerstörung ist ein normaler Teil des Kapitalismus. Unternehmen, die sich die Macht der Zerstörung zunutze machen, können frisch bleiben.

Kapitel 6: Balance zwischen Zerstörung und Schöpfung

Unternehmen starten meist voller kreativer Energie. Mit der Zeit werden sie rationaler und treffen Entscheidungen auf der Grundlage sorgfältiger Analysen. Irgendwann verfallen sie jedoch in eine Verleugnung, die sie daran hindert, zu erkennen, dass sie nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Aber diese Entwicklung ist nicht zwangsläufig. Einige Unternehmen sind dieser Falle erfolgreich entkommen.

1864 kaufte Amory Houghton die Brooklyn Flint Glass Company. Er verlegte es nach Corning, New York und änderte den Namen in Corning Flint Glass Company. Corning stellte Konsumgüter wie Thermometerröhren her. Als Thomas Edison also eine Glasbirne für sein neues elektrisches Licht brauchte, wandte er sich an Corning, um Hilfe zu erhalten. Die Glühbirnen wurden ursprünglich mundgeblasen, aber im Laufe der Zeit wurde ein Verfahren zur Herstellung von Glühbirnen aus Formen entwickelt und die Produktivität stieg in die Höhe. Corning verfolgte auch Joint Ventures und kooperierte erfolgreich mit Pittsburg-Plattenglas, den Glasfaserherstellern Owens-Illinois und Dow Chemical. Bei all dem war Corning mehr um die Aktienperformance als um die Kontrolle ihrer Partner besorgt.

Sie expandierten nach dem Zweiten Weltkrieg auf internationale Märkte, stellten Spezialglas her, das großen Temperaturschwankungen standhalten konnte, und verkauften Produkte wie Laborgeräte. Schließlich entwickelte Corning das Verbraucherküchengeschirr, das zu seiner Flaggschiff-Produktlinie werden sollte. Ihre Forschungen zur Verbesserung der Technologie zur Herstellung von Glasröhren machten die Herstellung von Fernsehgeräten viel billiger, und so wurden Fernsehgeräte für die Mittelschicht erschwinglich. Dies brachte Corning erhebliche Gewinne ein.

In den 1980er Jahren schauten sie über Konsumgüter hinaus und kauften einige Labordienstleistungsunternehmen. Sie arbeiteten auch mit Unternehmen wie Mitsubishi und Samsung zusammen, stiegen in das Glasfasergeschäft ein und unterzeichneten 1993 einen Vertrag mit AT&T über die Lieferung von Materialien für Unterwasserkabel. Sie verkauften den Geschäftsbereich Consumer Products, bauten die Telekommunikation aus und erwarben mehrere Telekommunikationshersteller.

Im Laufe seiner Geschichte hat Corning großartige Arbeit geleistet, um die Dinge zu beseitigen, die dem Unternehmen kein Wachstum mehr brachten. Das Unternehmen ist ein leuchtendes Beispiel für kreative Zerstörung.

Wenn Unternehmen reifen und sich auf das operative Geschäft konzentrieren, sollten sie ihre Aufmerksamkeit auf Innovation und Zerstörung richten. Einige Unternehmen tun dies ein wenig zu schnell und schaden sich selbst, aber zu langsam wird letztendlich genauso schädlich sein.

Unternehmen denken, das A und O sei Kontinuität, obwohl sie Diskontinuität eigentlich akzeptieren sollten. Der Trick besteht darin, Kontinuität und Veränderung in Einklang zu bringen und gleichzeitig Zerstörung und Schöpfung zu verfolgen. Es ist schwierig, die richtige Balance zu finden, und die Menschen im Unternehmen, der Vorstand und die Aktionäre werden sich der Zerstörung veralteter Produkte und Abteilungen widersetzen, zumindest bis klar wird, dass die Strategie lohnend ist.

Um so gut zu funktionieren wie der Markt, ist es notwendig, im gleichen Umfang und Tempo wie der Markt neue Dinge zu schaffen und erfolglose alte Dinge zu zerstören. Unternehmen müssen destruktiv sein, um erfolgreich zu sein. Aber es ist für Unternehmen schwierig, in der Zerstörung gut zu werden, genauso schwer wie in der Innovation. Es gibt emotionale Bindungen zu den alten Gewohnheiten; Es gibt Widerstand gegen Veränderungen. Und es gibt Verleugnung.

Kapitel 7: Designed to Change

Um in diesem sich schnell verändernden Umfeld zu überleben, müssen Unternehmen wie der Markt agieren. Sie müssen sich nicht nur so schnell verändern wie der Markt, sondern sie müssen auch die Entscheidungsprozesse erweitern, um mehr von der kollektiven Weisheit des Unternehmens einzubeziehen. Unternehmen sollten mehrere mentale Modelle gleichzeitig aufrechterhalten. Schließlich passiert auf dem Markt immer mehr als nur eine Sache.

Beispielsweise unterscheiden sich Private-Equity-Firmen von börsennotierten Unternehmen. Diese privaten Unternehmen müssen nicht die gleichen Anforderungen erfüllen wie öffentliche Unternehmen. (Die Annahme ist, dass jemand, der in diese Instrumente investiert, klug ist und daher nicht so viel Schutz vor Fehlentscheidungen benötigt.)

Es gibt zwei Arten von Private-Equity-Firmen: Risikokapitalfirmen, die in den frühen Lebensabschnitt eines Unternehmens investieren, und Hauptinvestmentfirmen, die in reife Unternehmen investieren.

Im Großen und Ganzen haben Private-Equity-Firmen Merkmale, die sie für Diskontinuitäten besser geeignet machen. Ihre Investitionen sind nur für einen begrenzten Zeitraum, danach verkaufen sie die Investition und realisieren den Gewinn (oder Verlust). Eine Exit-Strategie besteht ab Beginn der Investition. Sie haben auch kleine Führungskräfte. Operative Entscheidungen werden von den Unternehmen getroffen, in die die Beteiligungsgesellschaften investiert haben, mit Verträgen, die die Einzelheiten dieser Vereinbarungen festlegen. Private-Equity-Firmen sind dezentralisiert; jede Tochtergesellschaft hat ihr eigenes Management.

Der Gründerzentrum ist eine neue Art von Unternehmen. Sie versuchen, neue Unternehmen zu gründen, in der Hoffnung, sie mit Gewinn auszugliedern. Im Gegensatz zu Venture-Capital-Gesellschaften stellen sie jungen Unternehmen viel Ressourcen und Know-how zur Verfügung.

Jede Art von Unternehmen muss die kreative Zerstörung meistern, um im Laufe der Zeit eine gute Leistung zu erzielen. Es gibt genug gute Beispiele da draußen, die wir nicht im Dunkeln operieren müssen.

Kapitel 8: Führende kreative Zerstörung

In Führungsgremien herrscht oft Routine. Sie glauben, dass es ihre Aufgabe ist, den reibungslosen Ablauf des Betriebs aufrechtzuerhalten. Sie schauen sich Vorschläge für neue Ideen an, die ihnen vorgelegt werden, bringen aber keine eigenen Initiativen hervor.

Manager müssen die Umgebung verstehen, um Chancen und Gefahren erkennen zu können. Sie müssen wissen, wohin sich der Markt entwickelt, aber es ist nicht einfach, das zukünftige Verbraucherverhalten vorherzusagen. Es ist auch nicht einfach, sich gleichzeitig um den Betrieb zu kümmern und Änderungen zu verwalten. Dazwischen leidet das Innovationsmanagement.

In schlechten Zeiten wenden sich die Menschen an Autoritäten, um Orientierung, Schutz und Ordnungsgefühl zu erhalten. Dies funktioniert gut, wenn es offensichtliche Lösungen für Probleme gibt. In Ambiguitätssituationen, zum Beispiel bei Märkten, die immer mehrdeutig sind, reicht dies jedoch nicht aus. Statt Autorität brauchen Menschen Führung. Führungskräfte stellen harte Fragen und bringen den Menschen bei, ihre Erwartungen neu zu formulieren und Verantwortung für die Suche nach Lösungen zu übernehmen.

Für Führungskräfte ist das eine große Umstellung. Sie müssen ihre Denkweise ändern, und wenn sie dies nicht tun, kann sich das Unternehmen als Ganzes nicht ändern. Unternehmen neigen dazu, Probleme anzugehen, indem sie sie in Teile zerlegen, die durch Autorität behandelt werden können, aber dieser Kreislauf muss durchbrochen werden. Der CEO und das Management Committee müssen die Balance zwischen Kreativität und operativem Handeln herstellen. Das Management muss anpassungsfähig sein.

Es ist leicht, adaptive Arbeit zu vermeiden. Die Leute tun viel, um Probleme zu ignorieren. Sie leugnen etwas, gehen wichtigen Themen aus dem Weg, täuschen es vor und lenken die Aufmerksamkeit auf andere Themen. Manager müssen die Bedeutung adaptiver Arbeit verstehen und das Management muss einen Prozess entwerfen, der es ermöglicht, dass adaptive Arbeit gedeiht, während die betriebliche Kontrolle weiterhin besteht. Es muss Raum für die Entwicklung neuer Ideen gegeben sein, der den Betrieb nicht beeinträchtigt. Häufig handelt es sich dabei um informelle Prozesse, zum Beispiel um Treffen und freie Zeiträume zum Nachdenken und Besprechen alternativer Ideen.

Diese Probleme sind für verschiedene Arten von Organisationen weitgehend gleich. (Private-Equity-Firmen können sich jedoch besser anpassen, weil sie an ein Umfeld voller Veränderungen gewöhnt sind.)

Kapitel 9: Erhöhen der Schöpfung durch das Zehnfache

Etablierte Unternehmen, die innovativ bleiben wollen, müssen divergentes Denken beherrschen. Das ist der Schlüssel zur Kreativität. Ziel ist es, im Tempo und Umfang des Marktes neue Ideen zu finden. Es ist ein Prozess, bei dem unerfüllte Bedürfnisse und mögliche Lösungen entdeckt werden. Und es hilft, nach neuen Ideen an der Peripherie zu suchen und zu sehen, was Konkurrenten an den Grenzen Ihres Marktes tun. Normalerweise entstehen Innovationen am Rande.

Die Gestaltung des strategischen Planungsprozesses hilft einem Unternehmen, kreative Lösungen zu finden. Das gesamte Prozessdesign muss geplant werden. Das Management sollte mehrere Themen auswählen, die besprochen werden sollen, und einen Tag damit verbringen, diese zu besprechen. Jeder Manager sollte eine Handvoll Ideen zu den Chancen und Problemen mitbringen, die er angehen möchte. Kreative Zerstörung sollte Bestandteil aller Ideen sein.

Um das Team auf die Diskussion zu einem der vorgestellten Themen vorzubereiten, müssen Sie möglicherweise ziemlich gründlich recherchieren. Manager von Nike gehen beispielsweise zu Basketballspielen oder besuchen Schulen und treffen Streetbasketballer. Diese Aktivitäten ermöglichen es ihnen, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu verstehen, damit sie dieses Verständnis in die Diskussion einbringen können.

Die Diskussion selbst sollte in der Regel über zwei Tage zu einem ausgewählten Thema stattfinden. Da der Schwerpunkt auf dem Dialog liegt, sollte die Agenda etwas dünn sein. Es sollte klare Ziele für das Meeting geben, möglicherweise auch Dinge wie die Entscheidung über die besten Gelegenheiten, die Reihenfolge, in der die Gelegenheiten verfolgt werden, und die Entscheidung, welche Schritte als nächstes unternommen werden sollten.

Es gibt verschiedene Taktiken, die dazu beitragen können, eine Diskussion anzuregen. Sie können beispielsweise den Kontext ändern und das Problem aus einem anderen Blickwinkel betrachten. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, eine Mischung aus Teilnehmern mit einzigartigen Perspektiven einzubeziehen und möglicherweise Manager aus verschiedenen Abteilungen oder sogar verschiedenen Ländern einzuladen. Es ist immer gut, Ideen von jemandem weiterzugeben. Sie können eine Übung in Betracht ziehen, bei der sich die Gruppe in Zweiergruppen aufteilt und über ihre Ideen spricht. Versuchen Sie, Synergien zu schaffen, indem Sie Menschen mit unterschiedlichen Rollen und Hintergründen zusammenbringen.

Und bewusst langsamer werden. Versuchen Sie nicht, den Prozess zu überstürzen. Tauchen Sie stattdessen tiefer ein. Verlangsamung liegt wahrscheinlich außerhalb der Erfahrung vieler Führungskräfte. Manchmal ist es jedoch notwendig, insbesondere wenn das Eintauchen in viele Details erforderlich ist.

Nach Abschluss der Diskussion ist es wichtig, sich Zeit zum Nachdenken und Treffen von Entscheidungen zu nehmen. Der Dialogleiter sollte die Ergebnisse zusammenfassen, damit das Top-Management sie überprüfen kann. Bevor Entscheidungen getroffen werden können, ist möglicherweise etwas Zeit zum Nachdenken erforderlich.

Nachdem das erste Thema auf diese Weise angegangen wurde, können die restlichen Themen nach dem gleichen Verfahren einzeln bearbeitet werden.

Kapitel 10: Kontrolle, Erlaubnis und Risiko

Unternehmen verfügen über alle Arten von Kontrollsystemen, Elemente, die dafür sorgen, dass alles auf dem richtigen Weg bleibt (z. B. Regeln und Prozesse, Standards, Checklisten). Die Kontrollsysteme in einem Unternehmen können komplex sein und manchmal in Konflikt miteinander geraten. Kontrollsysteme können auch die Leistung hemmen, indem sie die Tendenz zur Verleugnung verstärken, vereinfachtes Denken fördern und Kreativität unterdrücken. Kapitalmärkte verhalten sich nicht so – sie begegnen Veränderungen, ohne zu versuchen, eine Dominanz über sie zu erlangen.

Das Gegenteil von Kontrolle ist Erlaubnis, was bedeutet, Entscheidungen treffen und handeln zu können, ohne sich mit dem oberen Management absprechen zu müssen. Manager brauchen die Freiheit, Risiken einzugehen und neue Lösungen zu erkunden. Aber die Erlaubnis zu erteilen bedeutet, die Kontrolle aufzugeben, daher ist es für die Menschen schwierig, dies zu tun, selbst wenn sie sagen, dass sie es tun werden. Es ist immer eine Herausforderung, die richtige Balance zwischen Kontrolle und Erlaubnis zu finden, aber es ist wichtig, diese Balance zu finden.

Wenn Veränderungen als wertvoller erachtet werden als Kontinuität, dann wird es Veränderungen geben. Risikokapitalgesellschaften sind ein Beispiel für einen Organisationstyp, der Veränderungen begrüßt. Wenn man davon ausgeht, dass Veränderungen weniger Wert bringen, setzt man auf Kontinuität. Viele Konzerne gehen diesen Weg. Wenn die Werte Veränderung und Kontinuität als ungefähr gleich wahrgenommen werden, besteht die Tendenz darin, dem Status quo zu folgen. Eine starke Führung kann jedoch für Veränderungen plädieren.

Führung ist der Schlüssel zur Herstellung der Balance zwischen Kontinuität und Veränderung. Führungskräfte können dabei helfen, Tempo und Ausmaß des Wandels festzulegen und sicherzustellen, dass dieser dem Tempo und Umfang des Wandels auf dem Markt entspricht. Das ist es, was Private-Equity-Firmen tun: Indem sie Chancen untersuchen und verstehen, reduzieren sie ihr Risiko und erhöhen gleichzeitig das Tempo des Wandels. Alte, verkrustete Konzerne haben Schwierigkeiten, Risiken einzugehen.

Hier sind einige Richtlinien, damit Änderungen funktionieren:

Dies ist ein Ausgangspunkt, um zu verstehen, wie das Unternehmen aussehen könnte, wenn die Annahme der Kontinuität durch die Annahme der Diskontinuität ersetzt würde.

Kapitel 11: Tempo und Ausmaß der Veränderung festlegen

Johnson & Johnson ist ein angesehenes Unternehmen. Sie verzeichneten in den letzten zehn Jahren ein beeindruckendes Wachstum, indem sie in Bereiche wie die Blutzuckerüberwachung einstiegen und Produkte wie Wegwerfwindeln einstellten. Sie haben gute Entscheidungen hinsichtlich ihrer Produkte und der Bereiche, in denen sie teilnehmen, getroffen. Es ist ihnen gelungen, das Ausmaß und die Geschwindigkeit des Wandels so festzulegen, dass sie dem Markt gerecht werden.

Um den Erfolg von Johnson & Johnson zu verstehen, erzählen die Autoren von einer Erfahrung aus den 1990er Jahren. Vorstandsvorsitzender Ralph Larsen war besorgt über die Veränderungen in der Gesundheitsbranche und besorgt über die Fähigkeit seines Unternehmens, mitzuhalten. Er stellte ein Team zusammen, dem der Geschäftsführer Roger Fine, Mitglieder des Verwaltungsausschusses und die Autoren dieses Buches angehörten. Dieses Team traf sich mit dem Verwaltungsausschuss und erläuterte die Gefahren der Untätigkeit.

Dies sollte ein Design-Meeting sein, das Raum für Themen und Ideen bieten sollte. Es fand außerhalb des Geländes statt, sodass die Teilnehmer ihre ganze Aufmerksamkeit ohne Ablenkungen der anstehenden Aufgabe widmen konnten. Die Teilnehmer empfanden den Dialog als produktiv, und am Ende hatten sie sich für mehrere kritische Fragen entschieden, die sie ansprechen wollten.

Das Team entwickelte eine Vorlage für zukünftige Treffen, die drei Phasen umfasste. Die erste Phase, Discovery, umfasste nicht nur das Sammeln von Informationen, sondern auch Zeit zum Nachdenken über diese Informationen. Als nächstes folgte das Forcing Event, bei dem die Meinungen aller Teilnehmer in einer einheitlichen Unternehmensvision zusammengeführt wurden. Der letzte Schritt, die Synthese, erfolgte nach Abschluss des Treffens, und in dieser Phase wurden die in der Diskussion getroffenen Entscheidungen umgesetzt.

Im Laufe der Zeit hatte J&J einige dieser Sitzungen. Zu den Themen, die sich aus den ersten Sitzungen ergaben, gehörten das Kennenlernen neuer Verbraucher, die Reduzierung von Kosten und die Verbesserung von Innovationen. Das Verfolgen dieser Ziele half dem Team zu verstehen, dass Schöpfung zwar gut ist, aber in Verbindung mit Zerstörung zu einem äußerst mächtigen Mittel für Veränderungen wurde. Mit der Zeit wurden die Dialoge in das normale institutionelle Funktionieren des Unternehmens integriert. Johnson & Johnson erfreute sich erheblicher Veränderungen. Zwar gab es im Laufe der Jahre Widerstände gegen Veränderungen, die aber weitgehend überwunden wurden.

Trotz der gelegentlichen Unebenheiten auf dem Weg war der Prozess insgesamt äußerst erfolgreich, auch weil der Prozess die starke Unterstützung des Managements hatte. Diese Unterstützung stellte sicher, dass der Widerstand gegen Veränderungen den Prozess nicht zum Scheitern brachte. Letztlich waren die Sitzungen über einen längeren Zeitraum hinweg nicht nachhaltig, sodass das Unternehmen sich schließlich auf ein langsameres Tempo einstellte, um es dem Unternehmen zu ermöglichen, alle Änderungen, die sich daraus ergaben, zu absorbieren.

Es besteht die Tendenz, Dinge zu schnell zu bewerten, aber die Führungskräfte von Johnson & Johnson haben verstanden, dass sie geduldig sein müssen. Projekte durften sich entwickeln und reifen, bevor ihre Auswirkungen bewertet wurden.

J&J ist ein Erfolgsmodell, das sich aus der Nutzung kreativer Zerstörung ergibt.

Kapitel 12: Die Allgegenwart der kreativen Zerstörung

John Keynes war ein Rivale von Schumpeter, dem Ökonomen, den wir bereits in Kapitel 1 kennengelernt haben und der von den „Stürmen der Zerstörung“ sprach. Während der Weltwirtschaftskrise schien Schumpeters Rede vom Unternehmertum nicht so hilfreich zu sein wie Keynes‘ Vorschläge für eine starke Finanzpolitik. Aber das war damals und das ist heute.

Die Länder sind Keynes schon lange gefolgt, aber die Bedingungen sind heute ganz anders als damals. Damals herrschte viel mehr Kontinuität – Unternehmen hielten sich 50 Jahre lang, sogar noch länger, am S&P. In jüngerer Zeit haben Unternehmen das Glück, 20 Jahre im S&P zu bestehen. Das Tempo der Veränderungen könnte sich von der heutigen hektischen Geschwindigkeit etwas abkühlen, aber es wird nie wieder auf das Niveau vor den 1970er-Jahren zurückfallen.

Wir leben jetzt in Schumpeters Welt. Jeder technologische Fortschritt, der die Wirtschaft antreibt, schafft die Voraussetzungen für den nächsten technologischen Fortschritt. Wir stehen am Anfang eines neuen Paradigmas, das für den Rest unseres Lebens Bestand haben wird. Das Internet ist ein Beispiel dafür, wie sich dies auswirkt. Es hat begonnen, alle Branchen nachhaltig zu verändern. Und wir sind noch lange nicht am Ende dieser Veränderungen angelangt. Neue Technologien wie WLAN und Breitband werden das Tempo des Wandels beschleunigen.

Der Weg wird nicht immer glatt sein. Es wird Unebenheiten auf der Straße geben; Es wird unweigerlich zu Verlusten kommen. Die Absicherung unserer Investitionen wird wichtiger denn je sein. Letztlich wird aber eine immense Menge an neuer Wertschöpfung entstehen.

Zu verschiedenen Zeiten und an verschiedenen Orten gab es viele Innovationen, aber nur im Amerika des 20. Jahrhunderts ist eine nachhaltige kreative Zerstörung wirklich zu beobachten. Unsere transparenten Kapitalmärkte, unsere Handelspolitik und unsere Regierungspolitik begünstigen alle kreative Zerstörung.

Es ist wichtig herauszufinden, wie wir mit den Kosten der Zerstörung umgehen. Wir müssen sicherstellen, dass die Menschen nicht zurückgelassen werden. Es muss ein starkes soziales Sicherheitsnetz geben, um den Menschen zu helfen, den Wandel zu überstehen. Derzeit gibt es keine Einigung darüber, wie dies zu bewerkstelligen ist, aber wir sollten uns darauf konzentrieren, einige Lösungen zu finden.

Schöpferische Zerstörung ist unvermeidlich. Institutionen können enorm davon profitieren, wenn sie diesen Prozess annehmen. Andernfalls wird Unternehmen, Institutionen und der Gesellschaft insgesamt enormer Schaden entstehen. Und was für Institutionen gilt, gilt auch für Einzelpersonen. Diverses Denken und Offenheit für Veränderungen sind schwierig, aber die Menschen müssen sich diesen Herausforderungen stellen. Sie müssen sich an das Tempo und Ausmaß der Umgebung anpassen. Wir müssen alle bereit sein, unser turbulentes Umfeld anzuerkennen und zu akzeptieren. Wir können uns die alten Zeiten nicht wünschen – das ist die Welt von heute. Wir müssen uns an Veränderungen anpassen. Wir müssen uns der kreativen Zerstörung stellen.

Zusätzliche Ressourcen

Rezension zu Creative Destruction von Knowledge@Wharton

Rezension zu Creative Destruction by Publishers Weekly

Rezension zu Creative Destruction von Fast Company

Rezension zu Creative Destruction von CNN

Rezension zu Creative Destruction von Soundview Executive Book Summarys

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Zusammenfassung von Creative Destruction von McKinsey Kostenlos