Die Lösung des Innovators: Zusammenfassung und Rückblick

Schlüsselwörter:Innovation, Markt, Marketing, Mehrheit, Nische, Paket, Pragmatiker, Segment, Technologie

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Zusammenfassung

Kapitel 1: Der Wachstumsimperativ

Wachstum ist wichtig. Investoren scheinen sich nicht so sehr um die Vermögenswerte eines Unternehmens zu kümmern oder darum, wie viel Geld es heute verdient – sie wollen Wachstum sehen. Leider stagniert das Wachstum normalerweise, wenn das Kerngeschäft ausgereift ist. Dies ist genau die Zeit, an neuen Wachstumsinitiativen zu arbeiten, aber neue Dinge auszuprobieren ist riskant. Innovation sorgt nicht immer dafür, dass das Wachstum für Investoren schnell genug erfolgt, selbst wenn dafür Geld ausgegeben wird. Und wir alle wissen: Wenn Anleger unzufrieden sind, werden Manager entlassen und der Status quo wird wiederhergestellt.

Nur sehr wenige Unternehmen können ein hohes Wachstumsniveau aufrechterhalten. Wenn das Wachstum einmal ins Stocken gerät, ist es äußerst unwahrscheinlich, dass sie wieder diese hohen Höhen erreichen. Sie verlieren die Aufmerksamkeit der Anleger und ihr Aktienkurs sinkt, was den Druck auf die Manager erhöht, Wachstum zu schaffen. Dies kann ein Hindernis für Manager sein, die sich auf die Führung des Unternehmens konzentrieren sollten.

Die meisten Manager sind nicht in der Lage, das erforderliche Wachstum zu erzielen, und es ist sinnlos, den Managern die Schuld für das geringe Wachstum zu geben. Denken Sie darüber nach: Es ist einfach nicht möglich, dass nahezu alle Manager branchenübergreifend minderwertig sind. Es muss noch etwas anderes im Gange sein. Manche Leute glauben, dass Manager mit der Zeit risikoscheu werden und dass sich dies negativ auf das Wachstum auswirkt. Aber die Fakten stützen dies nicht. Es gibt viele Beispiele dafür, dass Unternehmensleiter große Risiken eingehen, etwa als IBM die Farm auf den System 360-Mainframe setzte. Manchmal gewinnen sie; Manchmal scheitern sie – aber es gibt keine Anzeichen dafür, dass Führungskräfte vor großen Entscheidungen zurückschrecken und Risiken meiden.

Einige argumentieren, dass es einfach nicht sehr wahrscheinlich sei, mit Innovationen Erfolg zu haben; Von einem Unternehmen nachhaltiges Wachstum zu erwarten, ist wie zu erwarten, dass der Blitz zweimal am selben Ort einschlägt. Für diejenigen, die die Ursachen eines Phänomens nicht verstehen, werden die Ergebnisse sicherlich zufällig und unmöglich vorherzusagen oder zu kontrollieren sein. Sobald Sie jedoch die zugrunde liegende Mechanik verstanden haben, können Sie die Muster verstehen. Das gilt für Innovation. Es ist genauso vorhersehbar und kontrollierbar wie alles andere, wenn man erst einmal weiß, wie es funktioniert.

Kapitel 2: Wie können wir unsere stärksten Konkurrenten schlagen?

Manager wollen verstehen, was ein Unternehmen dazu bringt, sich von der Konkurrenz abzuheben. Manche glauben, dass ein Unternehmen umso besser abschneiden wird, je besser und reichlicher die Ressourcen vorhanden sind. Es gibt jedoch Hinweise darauf, dass die Höhe der Ressourcen nicht unbedingt mit dem Erfolg zusammenhängt. Eine bessere Grundlage zum Verständnis und zur Erfolgsvorhersage finden Sie in den bisherigen Arbeiten des Autors,Das Dilemma des Innovators.

Es gibt drei wichtige Elemente der Störung:

Nachhaltige Innovationen bauen auf bestehenden Technologien auf und verbessern sie, sodass sie schneller, einfacher und schmackhafter werden. Disruptive Innovationen bringen mit neuen Produkten das gesamte Paradigma durcheinander. Diese Innovationen sind in der Regel bequemer, günstiger und einfacher. Diese Produkte dringen oft zuerst in die unteren Marktsegmente ein und bieten etwas, das zwar nicht perfekt, aber zumindest günstig ist. Sobald es am unteren Ende des Marktes Fuß fasst, wird das Produkt verbessert und erobert nach und nach einen größeren Teil des Marktes. Wettbewerber wissen in der Regel nicht, wie sie mit einer Übernahme von unten umgehen sollen; Sie sind es gewohnt, ihre oberen Märkte zu verteidigen.

Etablierte Unternehmen sind besser darin, nachhaltige Veränderungen zu bewältigen. Neue Unternehmen sind besser im Umgang mit disruptiven Veränderungen. Da etablierte Unternehmen nicht motiviert sind, in unter ihnen liegenden Märkten zu konkurrieren, verlieren sie letztendlich gegenüber der Innovation. Obwohl disruptive Innovationen zu explosivem Wachstum führen können, bedeutet das nicht, dass nachhaltige Innovationen vernachlässigt werden sollten. Die Welt braucht beides.

Es gibt zwei Arten von disruptiven Innovationen. Bei der Disruption neuer Märkte konkurrieren disruptive Produkte mit Nichtkonsumprodukten. Sie schaffen neue Märkte und erreichen Menschen, die bisher keine Verbraucher waren. Sobald sich neue Marktprodukte bei früheren Nicht-Konsumenten etabliert haben, bahnen sie sich ihren Weg nach oben. Wenn sich ihre Leistung verbessert, stoßen sie auf einige bestehende Märkte, um zu stören. Low-End-Störungen hingegen schaffen keine neuen Märkte, sondern erobern lediglich die Tiefpunkte etablierter Märkte. Ihre traditionellen Konkurrenten machen sich oft nicht die Mühe, das untere Ende des Marktes zu verteidigen. Ebenso gerne konzentrieren sie sich auf höhere Marktniveaus und erkennen die Disruptoren erst dann als Problem, wenn es zu spät ist.

Damit Technologie disruptiv wirken kann, muss sie einer großen Bevölkerung dienen, die zuvor nichts selbst tun konnte. Diese Menschen mussten entweder darauf verzichten oder es selbst tun. Eine disruptive Technologie könnte es Menschen auch ermöglichen, etwas zu tun, was bisher an einem zentralen Ort erledigt werden musste. Damit etwas zu einer Low-End-Störung wird, wird es Kunden am unteren Ende des Marktes geben, die das Ding vorher nicht hatten und denen es vielleicht nicht so viel ausmacht, wenn es nicht perfekt funktioniert. Wenn ein Produkt diese Anforderungen erfüllt, gibt es noch einen weiteren Test: Ist die Innovation für alle wichtigen Akteure der Branche disruptiv? Wenn es für ein wichtiges Unternehmen von Nutzen ist, wird es wahrscheinlich nicht die Grundlage für neues Wachstum sein.

Kapitel 3: Welche Produkte möchten Kunden kaufen?

Die meisten neuen Produkte verlassen die Entwicklung nie. Diejenigen, die dies tun, stehen vor einem steilen Aufstieg zur Rentabilität. Natürlich glauben Menschen, die an neuen Produkten arbeiten, dass ihre Produkte erfolgreich sein werden, aber das ist oft nicht der Fall. Es ist gut, wenn man vorhersagen kann, welche Produkte beliebt sein werden, aber das ist nicht einfach.

Sie müssen Ihren Markt verstehen. Vermarkter legen großen Wert auf Marktsegmente, indem sie die Bevölkerung aufteilen und den Prozentsatz ermitteln, der das Produkt benötigt oder haben möchte. Aber wenn Sie den Prozess falsch angehen, können Sie am Ende ohne echte Kunden dastehen. Um den Markt genau zu segmentieren, sollten Sie sich nicht so sehr auf die Eigenschaften von Menschen und Dingen konzentrieren. Untersuchungen zeigen möglicherweise Korrelationen zwischen verschiedenen Merkmalen und demografischen Merkmalen, aber das erklärt nicht die Gründe für den Kauf eines Produkts.

Betrachten Sie stattdessen die Umstände, in denen sich Menschen befinden, wenn sie eine Kaufentscheidung treffen. Es gibt viele Aufgaben, die Menschen routinemäßig erledigen; Menschen suchen immer nach Dingen, die diese Jobs erledigen oder ihnen helfen, diese Jobs zu erledigen. Der Kunde versucht, ein Problem zu lösen. Um herauszufinden, was dieses Problem ist, segmentieren Sie den Markt nach Umständen. Beobachten Sie, wie sich die Leute verhalten, und fragen Sie sie danach.

Wenn Sie beispielsweise versuchen, Milchshakes zu verkaufen, würden Sie bei der herkömmlichen Vorgehensweise bestehende Milchshake-Kunden identifizieren. Sie erstellen ein Profil Ihrer Milchshake-liebenden Kunden anhand ihrer Eigenschaften. Rufen Sie dann eine Fokusgruppe zusammen und fragen Sie sie nach Milchshakes: Sind sie besser, wenn sie stückig sind? Dicker? Billiger? Die neue Forschungsmethode, die Christensen beschreibt, besteht darin, herauszufinden, was die Menschen mit dem Milchshake bewirken sollen. Beobachten Sie Menschen, die in freier Wildbahn Milchshakes kaufen. Zu welcher Tageszeit kaufen die Leute Shakes? Sind Kunden alleine oder mit anderen? Haben sie ihren Shake vor Ort oder bestellen sie ihn zum Mitnehmen?

Eine reale Studie an diesen Kunden ergab, dass viele Menschen während ihrer morgendlichen Fahrt zur Arbeit Shakes tranken. Ein Shake ist etwas, das sie mit einer Hand essen können, ohne dass Krümel auf ihre Kleidung gelangen. Im Vergleich dazu sind Frühstücksbrötchen fettig und beim Autofahren schwer zu essen. Die Kunden brauchten die Shakes, um zwei Aufgaben zu erfüllen: ihnen etwas in den Magen zu füllen und während einer langweiligen Fahrt zur Arbeit für etwas Ablenkung zu sorgen. Das Verständnis dieser Dinge half den Forschern, einen der größten Rivalen des Shakes am Morgen zu identifizieren: den Bagel.

Die Betrachtung der Umstände anstelle von Attributen bringt alle möglichen Nuancen eines Marktes zum Vorschein. Eine umstandsbasierte Segmentierung kann verwendet werden, um Störungen zu verursachen und auf dem Markt Fuß zu fassen. Sobald dieser Fuß gefasst ist, kann der Prozess der Produktverbesserung beginnen. Aktualisieren Sie das Produkt kontinuierlich, damit es größere Marktsegmente anspricht.

Kapitel 4: Wer sind die besten Kunden für unsere Produkte?

Es ist wichtig zu verstehen, wie man die Kunden identifiziert, die eine gute Grundlage für ein disruptives Geschäft bilden. Finden Sie bei Low-End-Störungen einfach Leute, die nicht so viel bezahlen möchten oder ein Produkt gar nicht nutzen, weil es zu teuer ist. Finden Sie heraus, wie Sie die Aufmerksamkeit dieser Gruppe auf sich ziehen und zu einem wahrscheinlich niedrigen Preis einen Gewinn erzielen können.

Es ist schwieriger, Kunden für neue Marktstörungen zu finden. Eine gute Strategie besteht darin, Personen zu identifizieren, die eine Aufgabe erledigen möchten, dies aber nicht können, weil die verfügbaren Produkte zu teuer oder zu kompliziert in der Anwendung sind. Es heißt, dass Innovatoren, die auf diese neuen Märkte abzielen, mit dem Nichtkonsum konkurrieren. Diese Unternehmer schaffen Wachstum aus Nichtkonsum; Sie machen etwas aus dem Nichts. Natürlich werden sie keinen großen Erfolg haben, wenn es keinen Konsum gibt, nur weil nichts da ist. In den 1990er Jahren gab es Versuche, billige Computer an Haushalte zu vermarkten, die keinen Computer hatten. (Die Bemühungen waren nicht erfolgreich, weil die Zielpersonen keinen Bedarf an Computern hatten; Computer lösten für sie kein bestimmtes Problem.)

Christensen zeigt einen Weg zur erfolgreichen Disruption auf, indem er die Geschichte mehrerer innovativer Unternehmen betrachtet. Der erste Schritt auf diesem Weg besteht darin, Menschen anzusprechen, die etwas tun wollen, es aber nicht können, entweder weil ihnen das Geld oder die Fähigkeiten fehlen oder weil es einfach keine einfache Lösung für ihr Problem gibt. Sie werden froh sein, überhaupt etwas zu haben, da sie sich die derzeit verfügbaren High-End-Lösungen nicht leisten können. Aber das Neue muss bequem und einfach zu bedienen sein. Es muss narrensicher sein, damit viele Menschen mit geringen Kenntnissen es nutzen können. Sobald das neue Produkt am Markt Fuß gefasst hat, schafft es ein neues Wertschöpfungsnetzwerk – es wird über neue Kanäle eingekauft und an neuen Orten eingesetzt.

Etablierte Unternehmen versuchen fast immer, disruptive Produkte auf den Mainstream-Märkten zu verkaufen. Sie haben oft Angst, neue Märkte auszuprobieren. Dies erfordert jedoch viele Marketingressourcen und ist kein sehr erfolgreicher Ansatz. Für diese Unternehmen sind Störungen von Natur aus bedrohlich. Christensen erklärt, dass die Betrachtung von Dingen als Bedrohung und nicht als Chance die Art und Weise beeinflusst, wie Menschen darauf reagieren, und dass Sie die Reaktionen der Menschen zu Ihrem strategischen Vorteil nutzen können. Holen Sie sich das Engagement des Top-Managements, indem Sie Innovation als Bedrohung darstellen und das neue Produkt dann in einer Organisation oder Abteilung einsetzen, die vom Kerngeschäft getrennt ist, und es wie eine Chance behandeln, die es zu fördern gilt.

Disruptive Produkte erfordern in der Regel auch disruptive Kanäle. Auch Einzelhändler und Distributoren müssen wachsen, indem sie den Markt aufsteigen. Manchmal kommt disruptive Technologie hinzu, um ihnen dabei zu helfen. In diesem Fall nimmt der gesamte Kanal an der Störung teil.

Kapitel 5: Den Umfang des Geschäfts richtig bestimmen

Welche Prozesse sollten im eigenen Haus gehalten und welche ausgelagert werden? Diese Entscheidung kann weitreichende Folgen haben.

Ein traditioneller Ansatz besteht darin, die Aktivitäten zu identifizieren, die zu Ihrer Kernkompetenz gehören – mit anderen Worten: diejenigen, die für Ihr Unternehmen von zentraler Bedeutung sind und für die Sie bereits über die erforderliche Ausrüstung und Arbeitskraft verfügen sollten. Alles, was dieser Definition nicht entspricht, wird an ein anderes Unternehmen verlagert. Bei diesem Ansatz gibt es jedoch ein Problem. Die Aktivitäten, die heute nicht zum Kerngeschäft gehören, könnten in Zukunft von entscheidender Bedeutung sein. Es geht auch andersherum: Wesentliche Aktivitäten können obsolet werden. Neue Technologien können aufkommen und ganze Kompetenzkategorien eliminieren.

Ein besserer Ansatz besteht darin, das Kundenproblem, das Sie lösen möchten, erneut zu betrachten. Überlegen Sie dann, ob Ihr Produkt eine Lösung bietet, die ausreichend ist oder nicht. Wenn das Produkt nicht gut genug ist, um eine adäquate Lösung zu bieten, ist Integration die beste Strategie. Wenn es einen Leistungsüberschuss gibt (also nicht mehr ausreicht), ist es besser, viele Elemente auszulagern.

Die Produktarchitektur kann integriert sein (auch als „interdependent“ bezeichnet), was bedeutet, dass alle ineinandergreifenden Teile spezialisiert und proprietär sind, oder nicht integriert sein (auch als „modular“ bezeichnet), was bedeutet, dass alle Teile standardisiert werden können. Interdependente Architektur optimiert die Leistung, aber die daraus resultierenden Produkte und Prozesse sind nicht so flexibel. Die modulare Architektur führt zu Produkten mit hoher Flexibilität und geringer Leistung.

Neue Technologien sind in der Regel voneinander abhängig. Grundlage des Wettbewerbs ist zunächst die Leistung. Mit der Zeit wird die Leistung gut genug, um die Anforderungen des Kunden zu erfüllen. An diesem Punkt kommen andere Dinge ins Spiel, wie z. B. Bequemlichkeit, Preis und Änderungen der Wettbewerbsbasis. Oftmals verstehen Manager die Veränderungen nicht. Sie versuchen, die gleiche Strategie anzuwenden, die ihnen zuvor zum Erfolg verholfen hat, und am Ende überschießen sie ihre Leistung.

In dieser Phase muss die Architektur so schnell und effizient wie möglich sein. Hier kommt die modulare Architektur ins Spiel. Durch diesen Ansatz können Komponenten unabhängig voneinander aktualisiert werden. Outsourcing wird einfacher, da die Dinge standardisiert werden. Nicht integrierte Unternehmen können nun die integrierten Unternehmen übertreffen und eine Leistung erbringen, die für die Zwecke ihrer Kunden ausreichend ist. Ihre Organisationen sind schlanker und leistungsstärker als die ihrer integrierten Konkurrenten.

Interdependenz und Modularität können als auf einem Kontinuum existierend betrachtet werden. Am einen oder anderen Ende der Skala existieren nur wenige Unternehmen in einem reinen Zustand. Die meisten Firmen weisen Merkmale beider auf. Es ist wichtig, flexibel zu sein und die Architektur an sich ändernde Umstände anzupassen.

Kapitel 6: Wie man Kommodifizierung vermeidet

Kommerzialisierung liegt vor, wenn der Wettbewerb die Gewinne auf ein Minimum reduziert. (Es ist am besten, dies zu vermeiden.) Manche Leute halten die Kommerzialisierung für unvermeidlich, aber das ist nicht der Fall.

Der lange Weg zur Kommerzialisierung beginnt, wenn ein Unternehmen ein Produkt mithilfe einer proprietären Architektur entwickelt. Das neue Produkt ist nicht großartig – vielleicht ist es nicht einmal gut genug –, aber es erfüllt die Bedürfnisse des Kunden besser als jedes andere Produkt auf dem Markt. Es verkauft sich gut und bringt dem Unternehmen Geld ein. In der Zwischenzeit arbeitet das Unternehmen daran, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein, und verbessert das Produkt regelmäßig. Letztendlich übersteigt die Leistung des Produkts das, was Kunden in den unteren Stufen nutzen können. Die kontinuierlichen Verbesserungen schießen über das Ziel hinaus.

An diesem Punkt ändern sich die Grundlagen des Wettbewerbs. Das Umfeld verschiebt sich zugunsten der modularen Architektur. Die Branche zerfällt. Es wird immer schwieriger, das Produkt vom Konkurrenzprodukt zu unterscheiden. Die Leistung und die Kosten der Produktversionen der einzelnen Unternehmen liegen alle nahe beieinander. Dieser Prozess beginnt am unteren Ende des Marktes und arbeitet sich dann nach oben weiter.

Auf der anderen Seite beginnt der Prozess der Dekommodifizierung, wenn Hersteller kostengünstiger Modulprodukte teurere Anbieter aus einem Marktsegment verdrängen. Um ein hohes Wachstumsniveau aufrechtzuerhalten, müssen sich die Hersteller von Modulprodukten im Vergleich zu teureren Anbietern im oberen Marktsegment behaupten. Die Leistung der Module ist begrenzt, was ihre Reichweite und Geschwindigkeit in den oberen Marktsegmenten einschränkt. Dadurch verändern sich die Rahmenbedingungen – die neue Technologie ist disruptiv. Bei dem Versuch, die Leistung zu steigern, werden Designs stärker proprietär und voneinander abhängig. Sobald die Produkte differenziert und proprietär sind, sind die Gewinne gut und bringen uns dorthin zurück, wo wir angefangen haben. Die Zyklen der Kommerzialisierung und Dekonkommoditisierung können von neuem beginnen.

Wenn etwas in einer Wertschöpfungskette kommodifiziert wird, wird etwas anderes in der Kette dekommodifiziert. Mit anderen Worten, das Gewinnpotenzial verschiebt sich im Laufe der Zeit durch die Wertschöpfungskette. Der kluge Manager lernt nicht nur zu verstehen, wo das Geld ist, sondern auch, wo es sein wird.

Wenn Ihr Produkt zur Massenware wird, liegt es an Ihnen, sich in der Wertschöpfungskette nach Möglichkeiten umzusehen. Sich nach innen auf Kernkompetenzen zu konzentrieren, kann gefährlich sein. Der beste Platz ist dort, wo die Leistung nicht ganz gut genug ist. Sobald ein Produkt eine gute Leistung erbringt und überschießt, geht die Rentabilität an die Teile der Kette, die Raum für Leistungsverbesserungen haben. Diese können in Subsystemen innerhalb des Produkts oder in Verbesserungen der Geschwindigkeit, des Komforts oder anderer Funktionen gefunden werden.

Manager, die die Entwicklung der Rentabilität entlang der Wertschöpfungskette vorhersehen können, können ihrem Unternehmen die Möglichkeit geben, das Wachstum aufrechtzuerhalten und hohe Gewinne zu erzielen.

Kapitel 7: Ist Ihr Unternehmen zu disruptivem Wachstum fähig?

Fähigkeit, die Macht, Dinge zu erledigen, besteht aus Ressourcen, Prozessen und Werten – dem „RPV“-Framework.

RessourcenDazu gehören materielle Dinge wie Menschen, Ausrüstung und Immobilien, aber auch Dinge wie Marken, Informationen und Reputation sind wertvolle Ressourcen. Die wichtigste Ressource eines Wachstumsunternehmens sind seine Führungskräfte. Einstellungsausschüsse achten bei potenziellen Managern in der Regel auf bestimmte Eigenschaften: Qualitäten wie gute soziale Kompetenz und eine Erfolgsgeschichte in früheren Positionen. Von Managern, die sich in einer stabilen Abteilung hochgearbeitet haben, kann man erwarten, dass sie Fähigkeiten entwickelt haben, die in diesem Umfeld nützlich sind, aber sie sind nicht unbedingt auf neue Herausforderungen vorbereitet. Es ist gut, bei der Bewertung ihrer Fähigkeiten einen Blick auf die Probleme zu werfen, mit denen Kandidaten in der Vergangenheit zu kämpfen hatten. Gehen Sie jedoch nicht davon aus, dass sie alle Probleme lösen mussten, um Erfahrungen zu sammeln. Manchmal ist es für Menschen die größte Lernerfahrung, wenn sie sich von einem Scheitern erholen.

ProzesseRessourcen in Wert umwandeln und Muster der Interaktion, Koordination und Kommunikation sowie die Art und Weise, wie Dinge entwickelt, hergestellt und vermarktet werden, einbeziehen. Einige Prozesse sind formal (d. h. definiert, dokumentiert und werden von den Mitarbeitern im Unternehmen bewusst befolgt), andere sind informell. Letztere sind ein wichtiger Teil der Kultur einer Organisation.

Prozesse beziehen sich auf bestimmte Aufgaben. Wenn ein Verfahren für die Aufgabe verwendet wird, für die es erfunden wurde, sind die Ergebnisse in der Regel gut. Derselbe Prozess, der auf eine neue Aufgabe angewendet wird, ist jedoch wahrscheinlich ineffizient und ineffektiv. Prozesse, die für Mainstream-Unternehmen entwickelt wurden, zu verwenden und auf Wachstumsunternehmen anzuwenden, ist eine sinnlose Übung. Die Prozesse sollten der Umgebung angemessen sein.

Viele Unternehmen verfügen über Werteerklärungen, in denen die ethischen Leitlinien dargelegt werden, denen das Unternehmen folgt. Im RPV-Rahmen jedochWertehat eine umfassendere Bedeutung. Mitarbeiter auf allen Ebenen, auch am unteren Ende der Hierarchie, treffen Entscheidungen. Im Rahmen des Rahmenwerks sind Werte Standards, die bestimmen, wie Mitarbeiter diese Entscheidungen priorisieren. Für Manager ist es wichtig, diesen Prozess zu steuern, indem sie die Prioritäten des Unternehmens klar kommunizieren.

Fähigkeiten wandern im Laufe der Zeit. Neue Firmen erreichen viel durch ihre Ressourcen; etablierte Unternehmen setzen stärker auf Prozesse und Werte. Fähigkeiten können auch zu Behinderungen werden. Gerade die Fähigkeiten, die ein Manager gewinnt, wenn er ein Unternehmen durch Phasen nachhaltigen Wachstums führt, sind Verbindlichkeiten bei disruptiven Veränderungen.

Unternehmen, die sich auf nachhaltiges Wachstum konzentrieren, machen es im Laufe der Jahre gut, entwickeln aber nicht die nötigen Mittel, um disruptives Wachstum zu bewältigen. Kleine, disruptive Unternehmen hingegen sind gut darin, ein solches Wachstum zu bewältigen. Um Innovationen zu fördern, schlägt Christensen die Bildung von „Schwergewichtsteams“ vor – einer Gruppe von Menschen aus verschiedenen Funktionsgruppen innerhalb einer Organisation, die über Grenzen hinweg arbeiten und auch darüber nachdenken können.

Kapitel 8: Management des Strategieentwicklungsprozesses

Um die richtigen Strategien zu entwickeln, denken Sie zunächst über die Strategieentwicklung nachProzess. Zwei Prozesse definieren die Strategie in einem Unternehmen:

1. Die bewusste Strategieentwicklung erfolgt bewusst und analytisch; Es basiert auf Forschung. Normalerweise wird eine bewusste Strategie von oben nach unten umgesetzt. Und es ist nur unter bestimmten Umständen nützlich, nicht in allen.
2. Neue Strategien entstehen aus dem Inneren heraus. Dabei handelt es sich in der Regel um taktische Strategien, die bei der Bewältigung alltäglicher Entscheidungen helfen, und sie sind der Höhepunkt einer Vielzahl von Entscheidungen, die von mittleren Managern, Ingenieuren, Vertriebsmitarbeitern und anderen Mitarbeitern getroffen werden. Sie sind besonders nützlich in Situationen, in denen es schwierig ist, zu erkennen, was die Zukunft bringen wird.

Ideen werden durch Ressourcenzuweisung gefiltert. Um eine Finanzierung zu erhalten, müssen sie einen normalerweise komplexen und widerspenstigen Prozess durchlaufen. Es wird stark von der Kostenstruktur des Unternehmens beeinflusst; Es wird auch davon beeinflusst, welche Projektgröße normalerweise gefördert wird. Es gibt viele andere Möglichkeiten, wie Geld die Entscheidungsfindung beeinflusst:

Die Strategie sollte an den Stand der Geschäftsentwicklung angepasst werden. Seien Sie sich bewusst, dass Sie Ihre Strategie wahrscheinlich mehr als einmal ändern müssen. Es ist ein Fehler, zu Beginn eines Projekts erhebliche Geldbeträge auszugeben, da Sie möglicherweise nicht genug Geld haben, wenn die Strategie geändert werden muss. Die Strategie ändert sich je nachdem, wo Sie sich im Zyklus befinden, daher muss sich die Ressourcenzuteilung im Laufe der Zeit ändern.

Es ist schwierig, viele Strategieentwicklungen in verschiedenen Unternehmen in unterschiedlichen Reifestadien zu verwalten. Nicht viele Führungskräfte können dies verfeinern.

Um den Strategieprozess effektiv zu verwalten, müssen Manager die Kostenstruktur eines neuen Wachstumsunternehmens genau unter Kontrolle haben. Die Kostenstruktur hat großen Einfluss auf das Verhalten und die Entscheidungsfindung, und zwar stärker als Memos aus der Zentrale. Diese Struktur muss so aufgebaut werden, dass die Zielkunden profitabel erscheinen.

Diese frühen Entscheidungen bestimmen die Werte, die die Ressourcenzuweisung auf der ganzen Linie vorantreiben. Geschäftspläne sollten so gestaltet sein, dass kritische Annahmen mit Werkzeugen wie der erfindungsgesteuerten Planung getestet werden. Beginnen Sie mit gezielten Finanzprognosen und finden Sie heraus, was wahr sein muss, um die Prognosen zu erfüllen. Testen Sie, ob die kritischen Annahmen angemessen sind, und implementieren Sie dann die Strategie.

Kapitel 9: Es gibt gutes Geld und es gibt schlechtes Geld

Es ist wichtig, eine Finanzierung für ein neues Unternehmen zu erhalten. Die traditionelle Weisheit besagt, dass man, wenn man es mit einem Unternehmen zu tun hat, einen Verfechter des Unternehmens finden sollte, der bei den politischen Auseinandersetzungen und den Schichten der Bürokratie helfen kann. Startups, die auf der Suche nach Risikokapital sind, konzentrieren sich in der Regel auf Geschäfte, bei denen sie nicht zu viel Kontrolle aufgeben. Dieser Rat ist schön und gut, aber es ist noch wichtiger, ihn sich anzusehenTypan Geld, das diese Quellen bieten. Die Entscheidungen, die Sie jetzt treffen, sind wichtig, denn die Bedingungen, denen Sie zustimmen, legen die Erwartungen der Anleger fest, die Sie erfüllen müssen.

Es überrascht nicht, dass Geld jede Entscheidung auf der ganzen Linie beeinflusst, und Christensen untersucht, wie aus gutem Geld schlecht wird:

Um diese Gefahr zu vermeiden, beginnen Sie früh und klein. Fordern Sie frühzeitigen Erfolg. Die Finanzierung muss geduldig für das Wachstum sein – es sollte genügend Zeit gegeben werden, damit die Sache wachsen kann. Gleichzeitig sollte Geld ungeduldig auf Gewinn sein – die Notwendigkeit, so schnell wie möglich Gewinne zu erwirtschaften, regt ein Unternehmen dazu an, Dinge im wirklichen Leben auszuprobieren. Dadurch werden Produkte echten Kunden zugänglich gemacht. zwingen das Unternehmen, die Kosten niedrig zu halten.

Für Investoren kann es sehr schwer sein, einem Unternehmen dabei zuzusehen, wie es diese schwierigen Phasen durchläuft, und es ist für ein börsennotiertes Unternehmen sehr schwer, seine Aktionäre zu ignorieren, die nach Beweisen für Wachstum suchen. Es braucht etwas Disziplin, um an das gute Geld zu kommen.

Kapitel 10: Die Rolle der leitenden Angestellten bei der Führung von neuem Wachstum

Ein einzelnes disruptives Unternehmen kann ein Unternehmen über Jahre hinweg auf der Piste halten. Eine Kette von Störungen kann Gewinne für die kommenden Jahrzehnte freisetzen. Um in diesem Spiel erfolgreich zu sein, muss ein leitender Angestellter festlegen, welche Ressourcen und Prozesse auf das neue Unternehmen angewendet werden sollen, und muss die Schaffung eines disruptiven Wachstumsmotors (einem Prozesssystem, das disruptives Wachstum erzeugt und nährt) leiten. Die Exekutive muss auch auf Anzeichen sich ändernder Umstände achten. Wenn sich die Wettbewerbsgrundlagen zu ändern beginnen, muss die Führungskraft bereit sein, das Unternehmen zu einer neuen Strategie zu führen und anderen zu erklären, dass sich ändernde Umstände eine Chance für Wachstum sind und keine Gelegenheit, sich nach innen zu wenden.

Zumindest bis ein neues Unternehmen stabile Prozesse entwickelt hat, ist es auch wichtig, die direkte Aufsicht durch einen leitenden Angestellten zu etablieren – jemanden mit der Autorität und der Wissensbasis, um sich um eine Vielzahl von Themen zu kümmern, von der Ethik bis zur Produktentwicklung. Diese Person entscheidet, welche Prozesse von der Muttergesellschaft übernommen werden sollen und welche Prozesse neu erstellt werden müssen. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, den Kommunikationsfluss im gesamten Unternehmen und über die Grenzen zwischen unterstützenden und störenden Abteilungen aufrechtzuerhalten.

Der beste Zeitpunkt, um in neue Wachstumsprojekte zu investieren, ist, wenn das Unternehmen noch wächst. Unternehmen sollten einen Wachstumsmotor schaffen, der von der Politik gesteuert wird, damit er Geld bekommt und Projekte gestartet werden, nicht wegen des unmittelbaren Bedarfs, sondern weil es Teil des Tagesgeschäfts ist. Es ist wichtig, die richtige Führungskraft zu haben, die das Unternehmen leitet. Dies sollte jemand mit Erfahrung im Management eines disruptiven Wachstumsunternehmens sein.

Schließlich ist es wichtig, ein Team zu bilden: eine kleine Gruppe von Menschen, die ein System entwickeln, um disruptive Chancen zu identifizieren und sie durch den Prozess bis zur Einführung zu begleiten. Diese Experten sollten über ein gutes theoretisches Verständnis verfügen, um sicherzustellen, dass die Maßnahmen des Teams den Umständen entsprechen. Durch unternehmensweite Schulungen können Mitarbeiter auch lernen, störende Ideen für die kleine Gruppe zu kennzeichnen. Die einfachen Mitarbeiter sind oft diejenigen, die das Ohr am Boden haben. Sie verstehen den Verbraucher durch häufigen Kontakt und erkennen Chancen oft vor denjenigen, die höher in der Unternehmenshierarchie stehen.

ZUSÄTZLICHE RESSOURCEN

Überprüfung der Lösung des Innovators durch inkrementelle Innovation

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