El Lean Startup: resumen y revisión

Parte 1: Visión

Capítulo 1: Inicio

Vivimos una época dorada del emprendimiento. Ahora hay más emprendedores que nunca y la economía es adecuada para el modelo de negocio de startups. Los empresarios a menudo no piensan en establecer estructuras de gestión para sus empresas porque temen que eso pueda sofocar la creatividad. No se equivocan: las prácticas de gestión tradicionales pueden resultar muy asfixiantes. Sin embargo, sin gestión, las empresas se ven acosadas por el caos. Las empresas emergentes necesitan una gestión que se adapte a sus necesidades únicas.

Las empresas emergentes tienen motores de crecimiento: procesos y estructuras que las ayudan a crecer. Cada iteración del producto y cada característica nueva tiene como objetivo mejorar el motor de crecimiento. Las empresas emergentes también dedican mucho tiempo a retocar sus ideas y mejorarlas, por lo que la retroalimentación es esencial. La retroalimentación ayuda a las empresas emergentes a detectar problemas lo antes posible.

Las empresas emergentes utilizan una estrategia para lograr su visión y el producto es el resultado final de la estrategia. Los productos siempre están mejorando y cambiando, por lo que a veces las estrategias deben cambiar. (La visión, por otro lado, casi nunca cambia).

Las personas suelen medir su productividad por la cantidad de cosas que producen, la eficiencia con la que trabajan y la duración del trabajo. Sin embargo, con una startup, podrías terminar construyendo cosas que nadie quiere, lo cual no es muy productivo. Las necesidades del cliente son tan importantes como la rapidez y la laboriosidad, por esoLa puesta en marcha ajustadaincorpora los requisitos y conocimientos del cliente en la ecuación de productividad.

Las empresas emergentes deben adquirir nuevos clientes mientras se atienden a los existentes. Debido a que el producto se mejora casi continuamente, los empresarios deben estar atentos a las señales de que es hora de pivotar y cambiar de estrategia. Con el tiempo, el equilibrio de estas actividades cambia, pero el acto de equilibrio en sí es casi constante.

Finalmente, las startups requieren una cierta cantidad de fallas a medida que se prueban y mejoran varios productos. En las empresas establecidas, el fracaso generalmente no se aprecia como parte de los procesos necesarios.

Las startups requieren una gestión empresarial sensible a las circunstancias especiales de la innovación. El nombreEl Lean Startupse inspiró en la revolución de la fabricación ajustada desarrollada en Toyota. Este sistema incluye atender a las ideas y conocimientos de los trabajadores, realizar lotes más pequeños, producción justo a tiempo y tiempos de ciclo acelerados. Tomaremos prestadas estas ideas de Toyota y las aplicaremos a las nuevas empresas.

Capítulo 2: Definir

La innovación no es sólo una preocupación de los emprendedores emergentes. Hay gerentes en grandes empresas cuyo trabajo es encabezar una iniciativa para un nuevo producto o una empresa completamente nueva; a veces se les llamaintraemprendedores. Inteligente, ¿verdad? Al igual que los empresarios, la mayoría de los directivos en este contexto son visionarios. Están dispuestos a correr riesgos y probar nuevas ideas y soluciones para desarrollar la empresa. Estos intraemprendedores tienen bastante en común con los emprendedores y, en aras de la simplicidad, en el futuro usaremos el término emprendedor para aplicarlo también de manera amplia a estas personas.

Ya que estamos en definiciones, ¿qué es una startup? Ries da la siguiente definición:“Una startup es una institución que crea nuevos productos o servicios en una atmósfera de incertidumbre”. Desglosándolo aún más:

En 2009, Intuit lanzó la startup Snaptax. Snaptax finalmente tuvo éxito porque los gerentes de Intuit entendieron que tratar de calzar la startup para que encajara en la forma normal de hacer las cosas de la empresa más grande sería efectivo. La gerencia tuvo que adaptarse para que la innovación disruptiva tuviera el espacio para hacer su trabajo. (EnEl dilema del innovador, Clayton Christensen introdujo los términos innovación sostenida e innovación disruptiva para explicar las diferencias estructurales entre los dos tipos de crecimiento. Estos términos se utilizarán aquí.)

Capítulo 3: Aprender

Siga el plan, haga un trabajo de calidad y manténgase dentro del presupuesto. Estas son prácticas mediante las cuales las personas miden el progreso, pero seguir estas restricciones no garantiza que los clientes compren su producto. Otra práctica clave es aprender de los errores. A menudo, la gente dice que aprende de los errores como excusa: "Al menos aprendí algo". Quizás sea una manera de salvar lo que uno pueda de una situación; tal vez salve las apariencias. Probablemente sea sólo una gran excusa. Así que, de verdad, aprende de los errores. Estudie el error de manera sistemática y crítica y aprenda. Pero aprender de los errores lleva tiempo, lo que en el mundo empresarial se percibe como un desperdicio.

A veces es más fácil recaudar dinero cuando no tienes ventas ni ingresos. Cuando tienes sólo una pequeña cantidad de ventas, la gente puede preguntar por qué no hay más. Es posible que vean las cifras insignificantes como una señal de fracaso. Por otro lado, cuando no hay ventas ni ingresos, la gente puede imaginar el potencial. Pueden imaginar el éxito de la noche a la mañana. Esta realidad puede llevar a las personas a retrasar la obtención de cifras concretas, pero eso es un gran error. Cuanto antes pueda obtener datos sobre lo que piensan sus clientes, antes podrá mejorar su producto y menos desperdicio tendrá en el proceso de desarrollo.

Por supuesto, tampoco se pueden lanzar productos sin más. Tienes que ser capaz de capturar las métricas del consumidor, analizarlas, aprender de ellas, cambiar el producto en respuesta y volver a intentarlo. Así es como se minimiza cualquier pérdida que resulte de aprender de los errores. Este es un camino hacia el éxito más seguro que cualquier impulso de marketing.

Con las startups, hay muchas incógnitas. El aprendizaje es esencial para su desarrollo, por lo que las startups necesitan medir un tipo de valor diferente al de simplemente proporcionar un beneficio al cliente. El aprendizaje validado es un sistema para demostrar el progreso en un entorno caótico y cambiante. Es rápido y fácil. También está respaldado por datos empíricos extraídos de clientes reales.

Estas son algunas de las tácticas que utilizaron Ries e IMVU: lanzaron un prototipo inicial de baja calidad; cobró a los clientes desde el primer día; y utilizó objetivos de ingresos de bajo volumen para impulsar la rendición de cuentas. Todas estas son buenas técnicas, pero cada situación es diferente y requerirá estrategias diferentes. Lo importante es aprender lo que quiere el cliente. Todo lo que no aporta valor al cliente es desperdicio. No te molestes con las encuestas. Obtenga datos empíricos. Haga experimentos, muchos experimentos.

Capítulo 4: Experimento

El lanzamiento de un nuevo producto debe verse como la realización de un experimento científico. Como cualquier buen experimento, el lanzamiento de un producto debe diseñarse cuidadosamente. Enmarque una hipótesis; prueba la predicción.

Probar directamente nuestras suposiciones nos proporciona una gran cantidad de información. Los dos supuestos más importantes son elhipótesis de valory elhipótesis de crecimiento. La hipótesis del valor pregunta: ¿El producto ofrece valor al cliente? La mejor forma de responder a esta pregunta es mediante la experimentación. Pruebe la hipótesis de crecimiento para ver cómo los clientes descubren el nuevo producto. (Espero que su producto se vuelva viral). Pruebe el comportamiento para ver si sus suposiciones son correctas.

Experimente con productos reales para tener una ventaja si el experimento tiene éxito. Cuando el producto esté listo para una distribución más amplia, ya tendrá un núcleo de clientes establecidos. Y los clientes generan comentarios, de modo que los productores pueden aprender de ellos para la próxima versión del producto. Todo es un experimento.

Sin embargo, antes de ir a medias y desarrollar productos a diestro y siniestro, hay algunas cosas que realmente debes considerar. Si los consumidores no creen que necesitan su producto, no lo comprarán. Incluso si creen que necesitanalguna cosapara resolver un problema, es posible que prefieran el producto de su competencia al suyo. E incluso si cree que comprarían su producto, debe ser capaz de desarrollarlo. A veces los desarrolladores quieren ir directamente a su gran idea, sin comprobar primero si alguien la compraría.

El ciclo de retroalimentación Construir-Medir-Aprender es crucial. Tienes que empezar por algún lado, así que empieza con el Producto Mínimo Viable (MVP). Esta es la versión más básica que puede pasar por el ciclo construir-medir-aprender. Entonces, es hora de evaluar la estrategia y probablemente girar. La planificación es una estrategia útil sólo en la medida en que el futuro es predecible. En un mundo inestable y cambiante, la ventaja es para aquellos que pueden girar según lo requiera la ocasión.

Ries utiliza varios estudios de casos en este capítulo para ilustrar cómo la experimentación y la iteración han ayudado a los desarrolladores a mejorar sus productos: Zappos, Hewlett Packard, Kodak Gallery, Village Laundry Services e incluso el Consumer Federal Protection Bureau. Toca algunas ideas importantes que se desarrollarán a lo largo del libro.

Parte 2: Conducir

Capítulo 5: Salto

Una startup crea un producto y los clientes interactúan con él. Al interactuar con un producto, los clientes crean información, comentarios y datos que pueden llevarse a la siguiente iteración del producto. Esto es mucho más importante que el dinero generado por las primeras ventas. Esta es la esencia del ciclo de retroalimentación Construir-Medir-Aprender. Mucha gente tiene experiencia con al menos uno de los componentes del ciclo de retroalimentación. Sin embargo, cada uno de estos componentes es importante y, si bien nuestros antecedentes pueden facilitarnos la conexión con una fase u otra, debemos analizar la totalidad del proceso. El objetivo es completar un ciclo de retroalimentación en el menor tiempo de ciclo posible.

Cada startup se enfrenta a condiciones únicas. No existe una fórmula mágica a seguir; no puedes simplemente copiar lo que otros hicieron y lograr el éxito. Más bien, debe desarrollar una estrategia que aborde las circunstancias específicas que enfrenta. Las estrategias se basan en suposiciones. Un emprendedor debería comprobar sistemáticamente sus suposiciones, pero cuando una startup está empezando, no hay datos. No hay forma de evaluar el desempeño, por lo que hay que recurrir a la intuición. A veces es necesario un acto de fe, pero es fundamental probar esos actos de fe lo mejor posible.

Una vez que se hayan probado los supuestos, es importante pasar a la fase de construcción de inmediato. Para ello, cree un producto mínimo viable; en otras palabras, la versión más básica del producto que pueda iniciar el ciclo Construir-Medir-Aprender.

Medimos para saber si estamos llegando a algún lado con el desarrollo de productos. Queremos estar seguros de que estamos creando un producto que la gente querrá. Un buen método para medir es la contabilidad de la innovación, que implica la creación de hitos de aprendizaje para seguir el progreso. Una vez que recibimos comentarios, los analizamos para ver si vamos por buen camino con nuestros objetivos. Si no lo somos, puede que sea hora de dar un giro. Si una de nuestras suposiciones resulta ser falsa, necesitaremos una nueva estrategia. El beneficio del método Lean Startup es ayudar a las nuevas empresas a comprender que es hora de dar un giro antes de lo que se darían cuenta de otra manera, ahorrando tiempo y dinero.

Se trata de la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento. Es necesario comprender cómo el producto crea o destruye valor, así como también cómo crea o destruye crecimiento. Puede ser complicado. Algunas iniciativas son rentables a corto plazo, pero en última instancia destruyen su valor; piense en los esquemas Ponzi.

Capítulo 6: Prueba

Publique su MVP de inmediato, incluso si no está completamente listo para el horario de máxima audiencia. El MVP le permite iniciar el ciclo de retroalimentación Construir-Medir-Aprender y probar sus hipótesis.

Oriente el MVP hacia los primeros usuarios, no hacia la corriente principal. Los primeros en adoptarlos son los primeros clientes de productos innovadores y entienden que los problemas aún no se han resuelto por completo. Para ellos ser el primero es más importante que la calidad, así que haz que el MVP sea lo más simple posible. Deshágase de todas las funciones que no les interesan a los primeros usuarios. Cualquier característica que los primeros usuarios no quieran es un desperdicio.

Una técnica que algunos encuentran útil es el MVP del conserje. Con esto, brinda un servicio de alto nivel al cliente, eliminando todos los obstáculos posibles para el uso y disfrute del producto. Aprende y estudia lo que el cliente necesita y continúa realizando mejoras en función de lo aprendido. Lo importante es lo que quiere el cliente: dejar que eso impulse el diseño. Por ejemplo, Aardvark desarrolló una serie de prototipos para probar la respuesta de los clientes antes de producir la red social.

Existe una fuerte tentación de invertir mucha energía en crear algo de calidad. Tenemos una aversión cultural a producir un trabajo descuidado, pero hasta que no sepas lo que quiere el cliente, no sabrás realmente qué atributos valorará el cliente. Para comprender el nivel de calidad que debe aspirar a alcanzar, necesita saber quién es su cliente. El único objetivo de la calidad es atraer clientes. Podrías pensar que algo no está bien, pero al cliente le gusta así. (Si los clientes creen que una característica no es lo suficientemente buena, se lo dirán, no se preocupe). Cualquier búsqueda de calidad más allá de lo que los clientes valoran es un desperdicio de energía. Por supuesto, esto no significa fabricar cosas con defectos; eso también es un desperdicio de energía y recursos.

Los problemas con las patentes pueden hacer que sea arriesgado lanzar un MVP y potencialmente exponer innovaciones revolucionarias a los competidores. En tales casos, los empresarios querrán proceder con cautela. En la mayoría de los casos, sin embargo, la gran cantidad de lecciones que se pueden aprender a través de los MVP supera con creces el riesgo de que una idea sea robada. Después de todo, las startups suelen tener dificultades para lograr que alguien note sus esfuerzos, y mucho menos para robar sus ideas.

Lo más importante es seguir intentándolo. Los inversores pueden impacientarse con toda esta experimentación; quieren ver resultados. Esta es una de las razones por las que a través de todos estos experimentos es necesario contar con métricas de información y responsabilidad.

Capítulo 7: Medida

En última instancia, el objetivo es demostrar que una startup puede convertirse en un negocio sostenible. Para llegar allí, una startup tiene que evaluar el progreso, pero las prácticas contables estándar no funcionan tan bien para evaluar el progreso de las startups. Más bien, las industrias disruptivas exigen su propio tipo de contabilidad:contabilidad de la innovación. Así es como se hace: 1) utilice un MVP para establecer datos de referencia; 2) mejorar y afinar el producto; y 3) si el producto continúa mejorando, girar y establecer una nueva línea de base, comenzando el proceso de nuevo.

Diseñe el primer MVP para probar los supuestos más riesgosos del plan de negocios. Por ejemplo, una empresa de medios puede asumir que puede vender publicidad, pero primero debe probar si puede captar la atención del consumidor. Después de establecer una línea de base, intenta mejorar los resultados. Cada iteración del producto debería enseñarle más sobre las necesidades de sus clientes. Si va en la dirección correcta, sus métricas mejorarán. Si sus métricas no mejoran significativamente con el tiempo, entonces sabe que es hora de dar un giro.

hacer unanálisis de cohorte. Dividir las cosas en grupos de cohortes y observar el desempeño de diferentes grupos de clientes puede ayudarlo a comprender si se está produciendo un crecimiento real. No se deje engañar por métricas atractivas.

Tenga cuidado con las métricas de vanidad. Los negocios se pueden medir de muchas maneras, pero todos somos parciales con los números que nos hacen lucir mejor. Se honesto contigo mismo.

Pruebas divididaspoder ayudar. Ofrecer diferentes versiones de un producto a diferentes personas puede ayudar a refinar lo que el cliente quiere y lo que no quiere. Si prueba funciones adicionales pero no cambia el comportamiento del cliente, pregunte si esas funciones importan.

Las métricas deben ser procesables, accesibles y auditables:

Capítulo 8: Girar (o perseverar)

Si una idea no funciona, debes cambiar tu estrategia. Perseverar cuando la causa es desesperada es sencillamente imprudente.

Cuando giras, no tiras todo y empiezas de nuevo; Quieres aprovechar lo que has aprendido hasta ahora. Saber cuándo girar es una especie de arte. Los experimentos de productos menos efectivos y el desarrollo de productos improductivos pueden indicar que ha llegado el momento.

Se necesita algo de valentía para dar un giro. En cierto modo, es una admisión de fracaso, y eso a nadie le gusta. La gente lo pospone porque es fácil caer en la negación. Algunas empresas finalmente fracasan porque no dan un giro.

Decidir dar un giro requiere un estado de ánimo imparcial y desapasionado. Se deben celebrar reuniones de “pivotar o perseverar” con regularidad y a ellas deben asistir los equipos de desarrollo de productos y liderazgo empresarial. En estas reuniones, el equipo de desarrollo de productos debe informar sus métricas en relación con el desempeño pasado, así como sus objetivos. El equipo de liderazgo empresarial debe tener un conocimiento sólido de los clientes. Se pueden agregar otros especialistas y asesores a estas reuniones según sea necesario.

Ries detalla un “catálogo de pivotes”: descripciones de diferentes formas de cambiar de dirección. Pero no existe una fórmula fija a seguir. Un método es acercarse: centrarse en una pequeña parte de la estrategia anterior, o en una sola característica del producto, y convertirla en el producto completo. Alejar, por otro lado, implica ampliar el alcance para abarcar un producto mayor. Otro método común es centrarse en lo que a la gente le gustó de la iteración anterior. El giro del segmento de clientes es necesario cuando el producto es sólido, pero se lo ha estado presentando a las personas equivocadas. Otros tipos incluyen:

Puede ver que hay muchas formas diferentes de pivotar, pero lo más importante es la estrategia detrás de los pivotes. Cada situación es diferente, por lo que no existen reglas estrictas y rápidas sobre las mejores estrategias a adoptar. Independientemente de la estrategia que elija una startup, un pivote debe estar estructurado y bien pensado.

Por último, es posible que se necesiten varios pivotes. Presupueste sus recursos en consecuencia.

Parte 3: Acelerar

Capítulo 9: Lote

No siempre es fácil determinar qué actividades crean valor y cuáles generan desperdicio. Necesita saber quiénes son sus clientes, qué quieren, cómo escucharlos y cómo planea hacer crecer su negocio. Cuanto antes se puedan responder estas preguntas, mejor.

Los lotes pequeños son mejores para las empresas emergentes. Son más eficientes, los costos son menores, la carga de trabajo se reduce, al igual que el riesgo. Es contradictorio pero cierto. Las empresas grandes y estables pueden beneficiarse de las economías de escala. Pero los lotes grandes son un riesgo para las empresas emergentes que deben ser ágiles ante los cambios rápidos. Los lotes pequeños hacen que los problemas de calidad sean más fáciles de detectar.

Más importante que la eficiencia resultante de lotes pequeños, acortan el ciclo de aprendizaje. Para las nuevas empresas, aprender más rápido proporciona una ventaja competitiva. La producción en masa influye en todo, incluida la educación, donde los lotes grandes se pueden equiparar con el tamaño de la clase grande. (Hay escuelas que desafían esta dinámica con clases pequeñas que permiten a los maestros experimentar e identificar soluciones educativas).

Los lotes grandes crean todo tipo de problemas. Si algo ralentiza el proceso, las demoras e interrupciones afectan a todos en el futuro. Algunas empresas entran en espirales de muerte, persiguiendo lotes cada vez más grandes que finalmente fallan.

En una empresa establecida, la demanda estimula la producción. Con las startups, no hay demanda. En cambio, la producción ocurre cuando hay una hipótesis que desea probar. Tan pronto como formule una hipótesis, el equipo de desarrollo de productos debería estar diseñando un producto para probarlo. Y aunque el proceso se llama Construir-Medir-Aprender, en realidad se hace la planificación en el orden opuesto. Primero, decida lo que quiere aprender, luego descubra cómo medirlo. Solo entonces, diseñe la construcción para que encaje.

Capítulo 10: Crecer

El motor del crecimiento es cómo las startups logran un crecimiento sostenible. (Sostenible en este sentido es todo menos fuentes puntuales de crecimiento que no tienen un impacto a largo plazo). Hay varias maneras de generar crecimiento sostenible. Por ejemplo, los clientes anteriores impulsan el crecimiento sostenible a través del boca a boca, cuando hablan sobre el producto y dan a sus amigos impresiones positivas del mismo. El crecimiento sostenible también se produce cuando las personas ven que otros utilizan el producto. Cuando alguien luce bien a la última moda, estamos más inclinados a comprarlo nosotros mismos. La publicidad tradicional también puede estimular el crecimiento, siempre que los costos publicitarios sean menores que las ganancias obtenidas por las ventas adicionales. Finalmente, el crecimiento puede sostenerse mediante compras repetidas. Si vende bombillas o papel higiénico, la repetición del negocio será una parte importante de su modelo de negocio; si vendes yates de lujo, no tanto.

Estas dinámicas se pueden aprovechar para impulsar los motores de crecimiento. Hay varios tipos de motores de crecimiento, cada uno de los cuales proporciona marcos con métricas específicas en las que centrarse:

Las empresas establecidas pueden tener más de un motor de crecimiento funcionando en un momento dado. Las startups, por otro lado, probablemente deberían limitarse a una a la vez. Será más fácil probar cosas y tomar decisiones.

Capítulo 11: Adaptarse

Hay muchas formas de fracasar en una startup.

Algunos empresarios son tan intolerantes con la burocracia que no quieren ampliar la administración a medida que la empresa crece. Otras empresas quedan tan sumergidas en la burocracia que no pueden funcionar.

A veces los equipos se mueven demasiado rápido y la calidad empieza a verse afectada. La velocidad puede comprometer la calidad si lo permites. No. En el esfuerzo por hacer llegar un MVP a los consumidores y estrechar el ciclo Construir-Medir-Aprender, algunos empresarios toman atajos. Sacrifican la calidad. Pero el ciclo Construir-Medir-Aprender no tiene la culpa. Este es un proceso continuo y, como tal, debería poder mantener los estándares de calidad que su producto requiera durante todo el ciclo. Los atajos en calidad y diseño simplemente crearán problemas en el futuro. Los primeros usuarios son tolerantes con los defectos menores, pero con el tiempo querrás generalizarte y ese mercado es intolerante con los defectos.

Una forma de regular la velocidad es emplear los "cinco porqués". Este método le solicita que pregunte "¿por qué?" cinco veces, y con cada iteración, profundizarás en la raíz del problema. Descubrirá que detrás de cada problema técnico hay un problema humano. Una vez que comprenda la causa de un problema, debe intentar solucionarlo, pero, naturalmente, no puede tirar todo lo que tiene a cada pequeño problema. Si se trata de un gran problema, debería estar dispuesto a invertir importantes recursos para solucionarlo. Pero si es sólo un pequeño problema, no permita que consuma el tiempo y la energía de todos.

El objetivo de los cinco porqués es analizar objetivamente un problema, no proporcionar un método para asignar culpas. Si un individuo cometió un error, la gerencia fue inherentemente cómplice porque está a cargo de los sistemas comerciales que permitieron o alentaron el error. Debería tener una reunión de los Cinco Porqués con todas las partes interesadas para comprender los problemas. No utilice los cinco porqués para analizar el equipaje viejo. Concéntrese en los nuevos problemas a medida que surjan.

Una organización tiene que pensar sobre sus pies; tiene que ser adaptativo.

Capítulo 12: Innovar

La innovación no es sólo para empresas jóvenes y pequeñas. Las grandes empresas más antiguas también pueden aprovechar los beneficios de la innovación, pero tendrán que hacer algunos cambios conscientes en la cultura. Las empresas emergentes tienen la ventaja de tener algunas de las cualidades necesarias ya integradas en sus culturas.

Existen ciertas estructuras y cualidades organizativas que facilitan la innovación. Si bien estas no son las cualidades que se ven en las empresas establecidas, es posible que dichas organizaciones faciliten este entorno.

Los equipos de nueva creación en empresas establecidas deberían tener recursos escasos, pero seguros. Las empresas emergentes no necesitan mucho dinero, pero sí necesitan ingresos estables y la confianza que conlleva. Los equipos de startups también deberían ser autónomos. Tienen que realizar muchos experimentos y sería contraproducente si necesitaran obtener permiso para cada acción.

Estos equipos deben incluir personas de todas las áreas funcionales y relevantes de la empresa, de modo que el equipo no tenga que perder tiempo extra buscando y consultando con expertos que ya están a bordo de la empresa.

Por último, los innovadores deberían tener interés en el resultado. En las nuevas empresas, los innovadores suelen tener opciones sobre acciones o alguna otra forma de propiedad, pero no es necesario que sea financiera. El reconocimiento puede ser un poderoso motivador, y si los innovadores saben que su nombre se asociará con un producto, es probable que sientan un fuerte sentido de propiedad.

Se ha dicho mucho sobre proteger a las empresas emergentes internas de las organizaciones matrices, pero no se ha dicho mucho sobre proteger a las organizaciones matrices de las empresas emergentes. A veces esto es importante. Si el equipo de la startup, por ejemplo, quisiera experimentar con diferentes precios, podría terminar socavando el negocio de la empresa matriz. Después de todo, se supone que la empresa matriz debe proporcionar estabilidad a todos los que están bajo su paraguas, incluida la startup.

Por necesidad, se debe proteger el negocio principal, pero separar completamente el equipo de innovación de la empresa matriz no es una solución. Una empresa que oculta su equipo de innovación pide políticas negativas. El secretismo genera desconfianza. Una mejor solución es crear una zona de pruebas donde los innovadores puedan probar nuevas ideas. Es importante establecer reglas básicas específicas, por ejemplo, "Un equipo debe ver todo el experimento de principio a fin". Los productos en el sandbox son reales, pero sólo se comercializan en mercados extremadamente pequeños y bien definidos, al menos inicialmente.

Las empresas deben gestionar diferentes tipos de trabajo a medida que sus diversos productos atraviesan sus respectivos ciclos de crecimiento. Una startup en crecimiento tiene nuevos clientes y nuevos mercados, y el producto está ganando visibilidad. Una vez que se establece el mercado para el producto, los procedimientos son rutinarios; las mejoras y actualizaciones impulsan el crecimiento sostenido. Los productos heredados son el dominio de las medidas de subcontratación, automatización y reducción de costos.

Los empleados tienden a moverse con los productos a medida que envejecen en el sistema, lo que puede poner los nuevos productos en desventaja, porque muchas de las mejores personas se quedan con los productos establecidos. Es mejor tener equipos multifuncionales que cada uno se centre en diferentes etapas del ciclo de crecimiento. A medida que el producto envejece, pasa de un equipo a otro.

Capítulo 13: Epílogo

Frederick Winslow Taylor fue un defensor de la eficiencia que lamentó la pérdida de productividad y el desperdicio. El escribioLos principios de la gestión científicaen 1911, y si bien algunas de sus ideas hoy parecen anticuadas e incluso dañinas, otras parecen casi contemporáneas. Necesitamos nuevas soluciones para los problemas actuales, pero aún podemos apreciar su temprano enfoque sistemático y científico de la gestión.

Hacemos todo tipo de cosas mal. Simplemente no somos muy eficientes; Creamos todo tipo de residuos. No se trata de esforzarse más, sino de trabajar en las cosas correctas. A veces los grupos son eficientes, pero en las cosas equivocadas. A veces la gente trabaja duro haciendo las cosas equivocadas. Necesitamos experimentar para verificar que estamos trabajando en lo correcto. El método científico es el estándar de oro del aprendizaje a través de la investigación, yEl Lean StartupEl movimiento utiliza la ciencia para desarrollar mejores organizaciones.

El gerente es un ingeniero de sistemas donde el sistema está compuesto por humanos. A veces las personas se concentran tanto en el sistema que pierden de vista el lado humano de la ecuación. Las personas son la fuente de la innovación. Es importante que no se obsesione tanto con el mantenimiento del sistema que la organización se vuelva demasiado rígida.

Y tenga cuidado con la pseudociencia, las palabras de moda y las modas pasajeras. Cíñete al método y aborda la innovación de forma científica. Por muy bueno que sea el método Lean Startup, es solo el comienzo de lo que se podría hacer aplicando el método científico a la gestión de la innovación. Tenemos muchas más cosas que aprender.

Recursos adicionales

Revisión de The Lean Startup por Financial Times

Revisión de The Lean Startup por HBR

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Resumen de The Lean Startup de Blinkist Freemium

Resumen de The Lean Startup por Allen Cheng Gratis

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