Genio colectivo: resumen y revisión

Capítulo 4: Creación de una comunidad

Luca de Meo fue jefe de ventas y marketing de Volkswagen. Volkswagen era una empresa próspera, pero querían más y De Meo estaba alineado con este objetivo.

En ese momento, el marketing en Volkswagen estaba descentralizado. La Sede estableció los parámetros, pero los diferentes mercados desarrollaron sus propias estrategias. A veces, las relaciones entre los vendedores locales y las oficinas centrales eran superficiales y burocráticas. Los departamentos de la empresa estaban aislados, cada uno atendiendo sus propias preocupaciones, y la comunicación entre los departamentos era limitada. No hubo cohesión en toda la empresa, y especialmente no en los mercados fragmentados.

De Meo consideró que la empresa debería hablar mejor con una voz única y unificada, pero como el marketing estaba fragmentado, no sería fácil conseguir el tipo de colaboración que requiere la innovación. De Meo utilizó la marca para unificar y motivar a sus empleados. Centrarse en la marca fue un factor clave, no sólo en el marketing dirigido a los clientes, sino también para aprovechar el orgullo de los empleados y el sentido de unidad hacia un objetivo común.

Estableció un laboratorio donde los empleados de diferentes departamentos podían trabajar juntos investigando y desarrollando proyectos importantes. También trabajaron en el fortalecimiento de la marca. Mientras trabajaban juntos, mejoraron sus habilidades de colaboración. También comenzaron a encontrar soluciones innovadoras a los problemas en los que trabajaban.

De Meo creó un equipo multifuncional para manejar el lanzamiento de un producto. Le dio al grupo poca dirección y una autonomía casi completa. Al final, al equipo se le asignó un líder, pero solo después de haber completado una buena parte del trabajo. Hicieron un gran plan de lanzamiento y la junta quedó satisfecha con los resultados.

Lideró muchas iniciativas para unir a las personas e inspirarlas a encontrar soluciones innovadoras, y Volkswagen disfrutó de un éxito estelar durante el mandato de De Meo. Las ganancias se dispararon y la empresa creció, incluso cuando otros fabricantes de automóviles europeos estaban cerrando fábricas. La empresa fue objeto de elogiosos artículos en revistas líderes comoEl economistayForbes; y en 2012, ganaron el premio CLIO como el Anunciante Global del año 2012.

De Meo tuvo éxito porque entendió algunas cosas importantes sobre ser un líder. Los líderes crean el espacio para la innovación. Los líderes fomentan un entorno en el que las personas quieren hacer el trabajo y en el que las personas pueden hacer el trabajo.

Las personas necesitan sentirse parte de una comunidad, trabajando en algo más grande que ellos mismos. Pero cultivar esta atmósfera es más fácil de decir que de hacer. La comunidad es importante porque es parte de la identidad. Cuando las personas se preocupan por el grupo, trabajarán duro para mantenerlo y hacer el trabajo. "Nosotros" se vuelve tan importante como "yo". El grupo necesita un sentido de propósito, un sentido de por qué. El propósito es lo que crea comunidades.

Capítulo 5: Más allá del propósito: valores y reglas de compromiso

Pentagram era un colectivo de diseñadores. Los diseñadores de Pentagram tenían autonomía con sus proyectos y el personal que empleaban, pero también trabajaban juntos para funcionar como una comunidad. La empresa sirve como un ejemplo útil de cómo las personas pueden unirse con un propósito común y cómo pueden crear una comunidad innovadora.

El objetivo del grupo eran soluciones innovadoras para sus clientes. Creían que el diseño tiene un elemento social importante: puede mejorar la calidad de vida de las personas. Y los diseñadores de Pentagram querían que sus diseños tuvieran un impacto positivo en la sociedad. Tener un propósito colectivo ayudó a unirlos como grupo.

Cuando el fundador de Pentagram se jubiló, se decidió que el cargo de presidente tendría un límite de dos años. El cargo se asumió sin ningún poder adicional, por lo que el presidente actuó más como un facilitador que otra cosa.

Pentagram exhibió las características que debe tener un grupo para mantenerse cohesivo y sobrevivir a lo largo de los años. Los valores compartidos, a veces implícitos y otras explícitos, son realmente importantes. Los valores definen lo que le importa a un grupo; dan forma a las prioridades del grupo. Los grupos innovadores pueden tener una amplia gama de valores, pero todos comparten cuatro valores fundamentales: ambición audaz, colaboración, aprendizaje y responsabilidad.

Un grupo con ambiciones audaces no teme asumir grandes desafíos. El deseo de resolver problemas los lleva a buscar proyectos que tengan el máximo impacto. Los grupos audaces quieren que el mundo sea un lugar mejor y sienten que tienen el poder de mejorarlo.

Las empresas innovadoras valoran la colaboración e intencionalmente incorporan la colaboración en sus métodos y estrategias. La innovación es impulsada por la sinergia de personas diversas con diferentes perspectivas que trabajan juntas. En Pentagram, los socios no solo colaboraron con sus compañeros y sus equipos de trabajo, sino también con sus clientes.

El aprendizaje y la voluntad de descubrir información son cruciales para la innovación. Se pueden cometer muchos errores cuando se intenta algo nuevo. Un sentido de curiosidad es vital para mantenerse comprometido con el proceso.

Finalmente, un sentido de responsabilidad compartida es fundamental. Los miembros del grupo deben sentirse dueños colectivos de los resultados.

En cualquier grupo, la forma en que actúan las personas es importante. Para ser colaborativos, las personas deben confiar unas en otras y respetarse unas a otras. Deberían escucharse unos a otros y poder influirse mutuamente. La forma de pensar de la gente también es importante. La gente debería cuestionarlo todo. Deberían basarse en datos. Es importante que puedan ver el panorama más amplio.

Parte II: Los líderes crean la capacidad de innovar

Capítulo 6: Abrasión creativa

Las buenas ideas se producen mediante la discusión y el debate, por lo que las personas deben saber estar en desacuerdo si quieren que sus grupos sean creativos e innovadores. La abrasión creativa surge de la fricción de las ideas que se rozan entre sí. Hay un elemento de conflicto. Es un proceso de creación y exploración de ideas a través de la discusión y el desacuerdo.

El primer paso para la abrasión creativa es generar muchas ideas. Esto no es lo mismo que una lluvia de ideas: es más disciplinado y centrado. Con la lluvia de ideas, las ideas se generan sin juzgar ni criticar. La abrasión creativa tiene los elementos de apoyo de la lluvia de ideas, pero también incluye la confrontación.

La diversidad significa más que diversidad demográfica (raza, género, clase, etc.). La diversidad también incluye diversidad intelectual, personas que piensan de manera diferente y personas que tienen habilidades diferentes. La diversidad de pensamiento es importante para el grupo. Diferentes voces se suman a la mezcla. La diversidad atrae a personas creativas que se sienten estimuladas por la exposición a una combinación de ideas. En Pixar, contrataron a una amplia gama de personas diferentes que llegaron a respetarse entre sí. A pesar de sus diferencias, todos se trataban como iguales.

El conflicto es una herramienta valiosa. El conflicto intelectual no es nada que temer. De hecho, es bueno. Pero cuando el conflicto se vuelve personal y las personas se atacan entre sí, es destructivo. Los líderes deben señalar el conflicto destructivo cuando surja; no debería tolerarse. Puede resultar difícil no ofenderse cuando a la gente no le gustan tus ideas. Puede parecer un ataque personal y las cosas pueden salirse de control rápidamente. Algunas personas se retirarán del proceso antes de arriesgarse a entrar en conflicto.

El conflicto productivo requiere mucho trabajo y hacerlo bien requiere mucha confianza entre los miembros del equipo. El sentimiento de comunidad es importante para que el grupo sobreviva al conflicto. Si todos tienen un profundo sentido de propósito común, no se lo tomarán como algo personal cuando se critiquen sus ideas. La comunidad hace que las personas se sientan seguras al ofrecer sus ideas, incluso si no están de acuerdo con ellas.

Es trabajo del líder recordar a la gente el propósito y los valores del grupo. El líder anima a las personas cuando se sienten frustradas con el proceso, mantiene al grupo trabajando haciendo preguntas y se esfuerza por mantener a las personas estimuladas y pensando. Es importante mantener a las personas con ideas diversas hablando entre sí. También es importante conectar diferentes partes de la organización que de otro modo no estarían en comunicación. Los líderes deben evitar imponer soluciones al equipo. En cambio, deberían hacer preguntas indagatorias que motiven al equipo a generar sus propias soluciones.

La abrasión creativa es una habilidad que se puede aprender y practicar.

Capítulo 7: Agilidad creativa

La agilidad creativa es la capacidad de un grupo para intentar repetidamente descubrir qué funciona. El aprendizaje y el desarrollo son importantes, pero también lo es hacer el trabajo. En última instancia, el proceso debe tener resultados tangibles, porque al final del día, el rendimiento es lo que realmente importa.

Demasiada estructura sofoca la innovación, pero una estructura insuficiente resultará en caos y falta de progreso. Encontrar el equilibrio adecuado es complicado, y el líder siempre debe monitorear la situación y ajustar la estructura en consecuencia.

La experimentación constante impulsa la innovación. Después de todo, la innovación proviene del descubrimiento más que de la planificación. La prueba y error es la mejor manera de explorar cuando no se conoce completamente el camino a seguir y los buenos líderes alientan actividades creativas importantes. Apoyan la búsqueda de nuevas ideas; fomentan la reflexión y el análisis; y promueven ajustes basados en las lecciones aprendidas. Estas actividades se llevan a cabo repetidamente para resolver un problema hasta que surja una solución. Cada ciclo incorpora las lecciones aprendidas del último ciclo. El tiempo que lleva depende de cuán complejo sea el problema: a veces solo se necesitan unas pocas iteraciones para encontrar una solución, pero a veces la experimentación puede continuar durante años.

Las nuevas ideas deben perseguirse rápida y proactivamente. Mantenga abiertas sus opciones probando varias soluciones. No intente definir cómo será la solución de antemano. Dedique el menor tiempo posible a la planificación; en su lugar, haga prototipos, pruébelos y repita. Los grupos que dedican la mayor parte de su tiempo a planificar tienen menos éxito que los grupos que están inmersos en la experimentación.

Cuanto más rápido un grupo pueda probar ideas, más rápido aprenderá. Y cuanto más rápido aprenda, más rápido podrá descubrir qué funciona y qué no. Por supuesto, esto no es licencia para ser descuidado: la velocidad debe equilibrarse con paciencia y cierta medida de rigor.

En cualquier grupo, una cierta cantidad de fracaso es inevitable, por lo que los líderes deben aprender a tolerarlo. Cometer errores es una parte importante del aprendizaje. Si su grupo no está experimentando ningún fracaso, es probable que el equipo no esté probando suficientes opciones. Probablemente estén adoptando un enfoque de bajo riesgo que no dará como resultado un descubrimiento innovador. Pero si bien el fracaso debe ser tolerado (y hasta cierto punto incluso cultivado), no intentes experimentos que podrían dañar a la empresa o a las personas si fracasan.

Cuando se produzca un fracaso, no castigue ni intente echar culpas. Si buscas a los culpables cada vez que algo sale mal, nadie querrá correr el riesgo de cometer errores. Todos intentarán ir a lo seguro. Esto acabará con la innovación.

A veces la gente piensa que los experimentos son como proyectos piloto. Ellos no son. Los pilotos son el primer paso para adoptar un nuevo curso de acción, el primer paso para implementar una idea que ya se ha decidido. El objetivo de un piloto no es aprender cosas nuevas, sino asegurarse de que el plan funcione. El objetivo de un experimento, por otra parte, es explorar.

Un paso valioso en el proceso de experimentación es dedicar algún tiempo a reflexionar sobre los resultados. Aquí es donde los experimentos dan sus frutos. Reúna los datos del experimento, obtenga comentarios de los participantes y analice la información. Todo el equipo debe participar en el proceso.

Luego, tome lo que ha aprendido y decida los próximos pasos. Puede haber fuertes indicios de lo que debería implicar la próxima ronda de experimentos, usted podría concluir que ha resuelto el problema en el que estaba trabajando, o podría descubrir que todo el enfoque es inviable y el proyecto debería abandonarse.

Capítulo 8: Resolución creativa

Las ideas para nuevas soluciones se generan a través de la discusión y el conflicto, y las soluciones se prueban mediante ensayo y error. El siguiente paso del proceso es la resolución creativa.

En esta etapa del juego, es importante equilibrar la perseverancia con la resistencia. Trate de mantener un sentido de urgencia y, al mismo tiempo, cultive la paciencia. El flujo de ideas debe ser de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo. Los líderes establecen los límites y las condiciones del trabajo, pero en su mayor parte, la innovación proviene de abajo. El líder es el “arquitecto social” que hace posible la innovación.

Los líderes deben recordarle a la gente que evite pensar en esto o lo otro. Esta mentalidad puede impedir que la gente vea posibles alternativas. Es importante que el grupo no se quede atrapado en patrones de pensamiento binarios y simplistas. Parte del trabajo del líder es ayudar a las personas a mantener varias ideas a la vez. Esto no es fácil de hacer: la reacción instintiva es simplificar las cosas y gravitar hacia una de las ideas. Pero el líder debería ayudar a la gente a evitar esa mentalidad.

Muchos líderes piensan que su papel es tomar decisiones, actuar con valentía, y se verán tentados a tomar una decisión apresuradamente. Pero es importante resistir la presión de tomar decisiones rápidas. Cuanto más paciente pueda ser un líder frente a la complejidad, mejor será la solución. Es vital confiar en el proceso.

Los líderes no le dicen a la gente qué dirección tomar, pero deben estar preparados para decirle al equipo que regrese y busque una solución mejor. Está bien cultivar la indecisión para dar más tiempo a que se desarrollen las ideas. Sin embargo, al final habrá que tomar una decisión. (Incluso entonces, las ideas no utilizadas deben reconocerse por su valor para el proceso).

Las reglas son herramientas que estructuran el esfuerzo grupal. Cuando las reglas se valoran por sí mismas, las organizaciones pueden volverse rígidas e inflexibles. En cambio, las reglas deben adaptarse para adaptarse a las necesidades del equipo. Los horarios, las asignaciones e incluso la disposición de los asientos son herramientas que deberían facilitar más que impedir el progreso. Pero todas estas estructuras deben ser flexibles, de modo que puedan cambiarse a medida que cambian las necesidades del grupo.

Los líderes deben mantenerse comprometidos con el grupo, haciendo preguntas difíciles, planteando cuestiones que de otro modo podrían pasarse por alto y compartiendo información que el equipo pueda necesitar. Deberían exigir a los equipos que muestren cómo sus ideas podrían funcionar en el mundo real. Sin embargo, darle autonomía al equipo y permitirle tomar riesgos no significa que el líder pueda desconectarse.

La abrasión creativa, la agilidad creativa y la resolución creativa son las habilidades organizativas que componen la capacidad de un equipo para innovar. Están estrechamente vinculados y trabajan para ayudar a los grupos a generar ideas. Pero el grupo debe estar dispuesto a trabajar en conjunto utilizando estas habilidades. El líder debe asegurarse de que todos estos elementos estén en juego dentro del grupo.

Capítulo 9: Cultivar un ecosistema de innovación

Algunos desafíos son tan grandes y complejos que no caben dentro de los límites de una sola organización; no existen formas tradicionales de abordarlos. Las soluciones deben provenir de varias disciplinas; Se deben crear ecosistemas innovadores en todas las organizaciones. Este es el genio colectivo 2.0 y está creciendo en toda la sociedad.

Existen desafíos para mantener ecosistemas innovadores, y los objetivos opuestos y los choques culturales pueden contribuir al fracaso. Actualmente, los investigadores están investigando cómo construir este tipo de ecosistemas y hacerlos prosperar, y el papel del líder en todo esto aún no ha recibido mucha atención. Claramente, la innovación en las organizaciones crea aún más desafíos para los líderes que deben reunir a personas de diferentes grupos y orígenes y convertirlas en un equipo colaborativo.

La gobernanza y la estructura son importantes aquí. Deben haber límites claros y todos deben comprender las reglas básicas. El verdadero desafío, sin embargo, es fomentar la voluntad entre grupos que pueden sentirse competitivos, o incluso hostiles, entre sí. A diferencia de los equipos innovadores que están contenidos dentro de una sola empresa, los equipos que cruzan organizaciones a menudo no comienzan con la sensación de que están jugando en el mismo lado. Y si bien los líderes en estas circunstancias pueden centrarse demasiado en las reglas y en establecer límites, es más importante fomentar la voluntad de los participantes de participar.

Es vital crear una comunidad en el equipo de innovación y el primer paso es lograr que todos estén de acuerdo sobre el objetivo del esfuerzo. Una vez que hayan decidido el propósito, el propio grupo debe establecer las reglas para trabajar juntos. Esto puede fomentar un sentido de comunidad.

Un líder debe modelar el comportamiento que espera del equipo: inclusivo, no competitivo y tolerante al fracaso. (Este puede ser un comportamiento nuevo para algunas personas).

Crear comunidad es una especie de misterio, una forma de arte por así decirlo. En realidad, no es algo que un líder pueda forzar; a veces debes dar un paso atrás y dejar que el proceso se haga cargo de sí mismo. Sin embargo, es importante que el líder cree las condiciones en las que la comunidad pueda desarrollarse y florecer. Un sentido de comunidad es esencial para el proceso de innovación.