Matchmakers: resumen y revisión

Capítulo 1: Una mesa para cuatro a ocho

Las empresas de plataformas multifacéticas son difíciles de hacer bien y muchas de ellas fracasan. Este no es un plan para hacerse rico rápidamente. Mucha gente ha intentado utilizar este modelo de negocio, solo para ver cómo su empresa colapsa y quema. Los nuevos negocios tienen una alta tasa de fracaso, sean cuales sean sus fundamentos filosóficos. No hay atajos para el trabajo duro y aprovechar las circunstancias.

Opentable es un servicio de reservas de restaurantes en línea. La empresa es un buen ejemplo para comprender las plataformas multilaterales. Se enfrentaron a una barrera inicial porque la mayoría de los restaurantes no usaban computadoras cuando comenzaron, alrededor del cambio de milenio. Decidieron alquilar equipos y software a restaurantes en lugar de hacer que las pequeñas empresas invirtieran en equipos costosos.

A continuación, se enfrentaron al clásico problema del huevo y la gallina. Tuvieron problemas para atraer restaurantes y sus clientes al sitio web. Ninguna de las partes vio ningún valor en el sitio sin la presencia de la otra parte. Los restaurantes no querían utilizar el servicio si no podían llegar a ningún cliente al hacerlo. Los clientes no tenían ningún motivo para utilizar el sitio si no había restaurantes participantes. Opentable abordó este problema limitando su enfoque a cuatro ciudades. Se dieron cuenta de que la única manera de lograr una masa crítica era centrándose en profundidad en una región geográfica estrecha. Crearon un servicio independiente que hizo que la plataforma fuera valiosa para un lado, los restaurantes. Funcionó. Se las arreglaron para atraer suficientes restaurantes en San Francisco como para que los clientes se sintieran atraídos por el sitio y las cosas realmente despegaron. Luego pudieron extenderse a más ciudades. Escalaron el negocio mudándose a nuevas regiones, una a la vez.

Competencia de plataformas en mercados bilateralesde Rochet y Tirole (2000) fue el artículo que inició una nueva forma de ver las empresas casamenteras. Estos nuevos conocimientos nos han ayudado a comprender que las plataformas de varios lados requieren reglas diferentes a las que utilizan las empresas tradicionales. Por ejemplo, en la antigua forma de hacer las cosas, regalar cosas era un mal negocio. Pero para las plataformas, los obsequios son buenos porque la práctica de regalar cosas puede ayudar a hacer crecer una red.

El modelo de negocio de casamentero es más antiguo de lo que piensas. De hecho, los negocios de plataformas existen desde hace miles de años, pero a menudo han sido mal entendidos y mal administrados.

Las plataformas unilaterales incluyen tiendas antiguas. En este modelo, la tienda compra al por mayor y el cliente compra en la tienda. El cliente y el mayorista nunca interactúan. Las plataformas de dos caras son lugares donde las dos partes pueden interactuar y realizar transacciones. Algunos ejemplos de plataformas multifacéticas incluyen centros comerciales, sistemas operativos informáticos (que son intermediarios entre los desarrolladores de aplicaciones y los usuarios), revistas y bastantes sitios web.

Cualquier canal que cree valor conectando diferentes tipos de clientes y clientes es un emparejador. Las empresas multilaterales a menudo tienen que utilizar estrategias no tradicionales y contrarias a la intuición para ganar dinero y prosperar. Una señal de un negocio de emparejamiento es cuando un lado de la transacción obtiene un buen trato, como cosas gratis o revistas bonitas por muy poco dinero. El otro lado paga la participación. En Opentable, los restaurantes pagan para aparecer en la lista, mientras que los clientes pueden hacer reservas sin incurrir en ningún costo adicional.

Capítulo 2: La falacia de “agarrar todos los globos oculares”

Hace quince años, la opinión generalizada era que las empresas de Internet necesitaban, sobre todo, ojos. Un gran número de visitantes debería dar lugar a un gran número de ventas. Pero esto no es cierto. Los efectos de red resultan ser mucho más complicados que todo eso.

El efecto de red directo es la clave. Cuantas más personas estén en una red, más valiosa será esa red para ellos; esto también se conoce comoexternalidad de red directa positiva.

Cuando se desarrollaron reproductores de vídeo para el mercado interno, surgieron dos estándares en competencia: VHS y Betamax. Hubo un tiempo en que era difícil predecir cuál de estos formatos capturaría el dominio del mercado. VHS, sin embargo, tuvo la ventaja de tomar una ventaja temprana. Una vez que un estándar se hizo más popular, más productores crearon contenido para él. Esto lo hizo aún más popular, y finalmente dejó al pobre Betamax en el polvo. A veces, la tecnología superior sale perdiendo debido al efecto de red. Hay una gran ventaja en ser primero.

La realidad no es tan simple. Tanto VHS como Betamax trabajaron para conseguir proveedores y consumidores de contenidos. VHS tuvo más éxito atrayéndolos. Tenían una mejor estrategia bilateral. Las guerras de los reproductores de vídeo hicieron que los economistas observaran los efectos de red que ponen en duda la ventaja del primero en actuar y las teorías de que el ganador se lleva todas las cosas. Estas teorías pueden ser ciertas a veces, pero no son verdades universales.

Los efectos de red son más comunes de lo que nadie pensó. Resulta que la mayoría de la gente usa más de una plataforma. A esto se le llama multi-homing. Por ejemplo, los consumidores pueden tener más de una tarjeta de crédito y los proveedores pueden aceptar más de una tarjeta. Obviamente, esto deja espacio para la competencia. La lealtad de los usuarios puede verse afectada si los usuarios tienen varios alojamientos.

Los efectos de red son complejos. Pueden ser positivas o negativas, y la cantidad de usuarios no es la única variable importante. Tiene que haber suficientedeseableparticipantes en ambos lados de una interacción. Los efectos de red indirectos se crean cuando el valor de una plataforma para un grupo se ve afectado por la cantidad de miembros de un grupo diferente que participan.

Las empresas casamenteras tienen estrategias de precios distintivas. Por lo general, las empresas tradicionales no se venden por menos del costo, aunque existen algunas excepciones. Este no es siempre el caso de los casamenteros. Tienen que equilibrar (al menos) dos lados de las transacciones y tienen que mantener contentas a las distintas partes. La demanda es interdependiente.

Los precios gratuitos y negativos son características permanentes de dichas plataformas y no trucos. Este enfoque no es automáticamente la estrategia correcta. Depende de la situación. El modelo de emparejamiento no es para algunas empresas, pero es natural para otras.

Capítulo 3: Turbocompresor

La tecnología impulsa la revolución del casamentero. Ha permitido a los casamenteros reducir costos, aumentar la velocidad, mejorar la calidad y aumentar su alcance. Hay seis tecnologías que han sido los principales impulsores del crecimiento de la plataforma:

Gracias a toda esta tecnología, los casamenteros de todo el mundo tienen acceso a grandes poblaciones y mercados.

Estas tecnologías continúan evolucionando y cambiando rápidamente. Permiten plataformas que admiten otras plataformas, como lo hacen los proveedores de servicios de Internet (ISP) y los sistemas operativos. Los sistemas operativos son plataformas de varios lados que proporcionan un entorno estandarizado donde se pueden desarrollar aplicaciones y los usuarios pueden divertirse.

Los sistemas operativos móviles para teléfonos y dispositivos similares son plataformas que albergan otras plataformas; se las conoce como plataformas fundamentales de varios lados. Los sistemas operativos móviles y los dispositivos relacionados están derribando el muro entre los mundos.

Solía haber dos mundos: el mundo virtual de Internet y el mundo real, de ladrillo y cemento. Estos dos mundos están comenzando a converger en uno. Hoy en día, puedes estar en la calle y ser atropellado por el conductor de Uber que acabas de llamar a tu teléfono móvil.

La revolución tiene un lado destructivo inherente. Tienes que romper algunos huevos para hacer una tortilla. Los negocios de plataformas ciertamente han alterado muchas industrias tradicionales. Son disruptivos porque encontraron una mejor manera de hacer las cosas. Evans describe el proceso como "destrucción creativa".

Capítulo 4: Luchadores de fricción

Las plataformas crean valor al reducir la fricción. Cuanto mejor reduzcan la fricción, más valor proporcionen y mayor será su éxito. Pero aunque la reducción de la fricción es necesaria para los negocios de plataformas, no es garantía de éxito.

Para efectuar transacciones, todas las partes deben estar satisfechas. El cliente no comprará si el precio es demasiado alto, ni el vendedor venderá si es demasiado bajo. Todo el mundo necesita obtener una porción del pastel de valor. Las empresas multilaterales tienen que repartirse el pastel entre más partidos. Es importante tener un pastel de valor que sea lo suficientemente grande como para que todos lo compartan. La participación de todas las partes debe merecer la pena.

Una forma de aumentar la tarta de valor es reducir la fricción. Alibaba redujo las fricciones que experimentaron las personas al tratar con empresas chinas. La confianza fue un gran problema. No todas las empresas estaban en alza. La gente no tenía forma de saber si debía confiar en que las empresas chinas cumplieran sus acuerdos. Alibaba desarrolló International TrustPass que autenticaba a los comerciantes. También terminaron ideando otros métodos para mejorar el nivel de confianza entre las empresas chinas y sus clientes globales. Alibaba tuvo éxito porque abordaron y redujeron las fricciones clave.

A medida que la economía china explotó en los años 2000, las empresas tradicionales lucharon por mantenerse al día con la demanda. Existían barreras para la creación de más tiendas físicas. No se confiaba en las tiendas en línea para las transacciones. Entonces Alibaba inventó Alipay. En este sistema, el consumidor paga en el momento de la compra. Alipay no libera los fondos al productor hasta que recibe comentarios del comprador sobre la transacción o hasta que haya pasado suficiente tiempo sin quejas para asumir que el cliente quedó satisfecho. Esto, junto con las innovaciones en la entrega de mercancías, mejoró enormemente la confianza en ambas partes de la transacción. Se redujo la fricción.

Esto viene acompañado de una advertencia de sentido común. Sólo porque funcionó para Alibaba no significa que sea mágico y funcionará para todos con solo agitar una varita. Por ejemplo, muchas plataformas B2B colapsaron y se quemaron en la crisis de las puntocom en 2001.

La razón por la que estas empresas fracasaron es que no estaban solucionando grandes problemas para sus electores. Las fricciones que existían en China no existían en Occidente. En Estados Unidos había muchas buenas redes para usar sin conexión. La gente podía usar faxes, ir a ferias comerciales, etc. Para empezar, la fricción que las empresas intentaban reducir no estaba causando grandes problemas. En Estados Unidos, las fricciones tienen más que ver con la burocracia: mantenimiento de registros, facturación, etc. Muchas plataformas que redujeron las fricciones adecuadas sobrevivieron a la crisis de las puntocom de 2001 y continuaron teniendo éxito.

Capítulo 5: Encender o Fizzle

Garantizar una masa crítica es el clásico problema del huevo y la gallina. Un problema muy difícil. Se necesitan ambos lados para que se inicie una plataforma, pero los usuarios no querrán unirse hasta que haya algo allí. Nadie, por ejemplo, se registraría en un sitio de citas que no tuviera otras personas en él. Tiene que haber suficientes usuarios para que quieran unirse.

YouTube probó varios enfoques diferentes para ir más allá de esta fase, incluida la creación de sus propios videos. Lo que realmente ayudó a YouTube a despegar fue cuando agregaron la función que permitía a las personas insertar enlaces a videos en otras plataformas. Continuaron agregando todo tipo de buenas características. Pasó un tiempo antes de que decidieran monetizar YouTube. Primero trabajaron duro para aumentar los usuarios en ambos lados del mercado.

losmodelo de frontera de masa críticademuestra cómo se puede alcanzar una masa crítica. Imagine, por así decirlo, su gráfico cartesiano XY estándar. En este caso, los ejes están etiquetadosClientes tipo AyClientes Tipo B. Hay una curva que muestra cuántos de ambos tipos de clientes se necesitan para alcanzar la masa crítica. Esta curva es la frontera de masa crítica. A la izquierda y debajo de la curva está la Implosion Zone (muy pocos usuarios). A la derecha y arriba está la Zona de crecimiento.

Hay tres tipos principales de estrategias de encendido para combatir el problema del huevo y la gallina:

Tácticas para complementar estas estrategias:

Es crucial comenzar con el modelo correcto, ya que es una decisión con repercusiones a largo plazo. Las plataformas deberían ceñirse a la estrategia de precios que utilizaron cuando estaban alcanzando una masa crítica.

Capítulo 6: Larga distancia

Es un desafío decidir cómo fijar los precios de los productos y servicios de la plataforma. Es un acto de equilibrio determinar el costo para ambas partes de una transacción. La estructura de precios de una plataforma está determinada por qué partes son más sensibles a los precios y qué partes tienen más poder sobre la interacción. Las partes más valiosas obtienen un mejor trato. En el caso de flotas de camiones y gasolineras, la flota de camiones tiene un poder casi total sobre la transacción. La flota puede decidir si la transacción se llevará a cabo, por lo que la estructura de precios está en gran medida a su favor.

Cuando una transacción tiene exactamente un comprador y un vendedor sin intermediarios, se utiliza un precio unilateral. El precio de un producto es el resultado de una combinación del costo de producción y lo que soportará el mercado.

La fijación de precios multiplataforma es mucho más compleja, ya que existe la cuestión de qué precio pagará cada participante en la transacción. Es un verdadero acto de equilibrio. El precio también debe ajustarse para maximizar los efectos de red. Se trata de fijar un precio relativo entre las partes.

Muchas plataformas tienen un lado de subsidio y otro de dinero. El lado menos valioso incentiva el lado más valioso. Un lado paga para que juegue el otro. Por ejemplo, en los sitios web de empleo, por lo general, los posibles empleados pueden publicar sus currículums de forma gratuita, mientras que los posibles empleadores deben pagar para publicar anuncios de empleo.

Cuando una plataforma se vuelve vasta y deseable, es hora de monetizarla. Las empresas pueden decidir hacerlo cobrando tarifas de uso o de acceso. Las tarifas deben recaer sobre el grupo que ofrece el menor valor a los efectos indirectos de la red. Intenta que vayan y vengan; Exigir a los participantes que paguen para ingresar al sistema y que paguen para cerrar el trato.

Nunca, nunca pierda de vista la sensibilidad al precio de cada lado. ¿Qué lado necesita qué y cuánto lo necesitan? ¿Qué grupo determina si se llevará a cabo una interacción? Siga monitoreando los costos a lo largo del tiempo. Ajuste y reequilibre según corresponda.

En un entorno competitivo, puede decidir copiar lo que hacen los demás al establecer sus tarifas. Es poco probable que las personas paguen algo extra cuando pueden conseguirlo más barato con su competidor. Ahórrese la energía mental y copie plataformas exitosas.

Capítulo 7: Más allá de las murallas del castillo

Las plataformas requieren ecosistemas saludables. Para tener éxito, las plataformas multilaterales deben crear un ecosistema externo saludable. El valor de una plataforma está directamente ligado al ecosistema. Un ecosistema está formado por todas las entidades que afectan positiva o negativamente el valor de la plataforma. Debido a la importancia de los ecosistemas, las plataformas tienen mucho menos control sobre la experiencia del cliente que las empresas unilaterales. Sin embargo, con esa pérdida de poder vienen los beneficios. Con los incentivos adecuados, las plataformas pueden controlar a los socios y hacer que los ecosistemas brinden una gran cantidad de servicios que normalmente existirían dentro de la empresa.

Algunas empresas comienzan como de un solo lado durante un tiempo para comenzar. Sin embargo, no todos pueden hacer esto. Algunas empresas encuentran formas de combinar elementos de negocios unilaterales y bilaterales. Microsoft, por ejemplo, posee Windows como plataforma, pero también desarrolla sus propias aplicaciones que compiten con otros desarrolladores en la plataforma. Amazon es similar, pero actúa como una plataforma de revendedor híbrida. Un lado conecta a compradores y vendedores, mientras que el otro lado realiza la reventa.

Los pioneros (esas plataformas iniciales tan únicas que no pueden simplemente copiar lo que hizo el último) tienen que decidir desde el principio cuántos lados quieren. Deben determinar el orden en el que desplegarán su plataforma hacia cada lado. No es necesario que definan todos los detalles, pero sí deben tener una idea del marco general de la estructura de su plataforma.

La elección de los lados de la plataforma es complicada. Agregar lados puede generar más efectos de red. Agregar lados también puede crear un modelo de negocio desordenado con complejidad y ruido innecesarios. Puede haber demasiados intereses para apaciguarlos a todos.

Es importante fomentar una infraestructura saludable.

La tecnología móvil iOS de Apple y Android de Google ilustran muy bien la elección entre plataformas multilaterales. Como querían tener un control estricto sobre la calidad, Apple fabricó el iPhone para que sólo ejecutara aplicaciones propietarias. Mantuvieron absolutamente todo lo que pudieron internamente, esencialmente convirtiéndolo en una plataforma de un solo lado. Google fue por el otro lado. Tuvieron muchos socios cuando desarrollaron Android. Utilizaron un programa de certificación para mantener Android y sus aplicaciones estandarizadas. Los usuarios querían aplicaciones de terceros. Apple vio cómo soplaba el viento y finalmente se abrió a los desarrolladores de aplicaciones. Ambas empresas terminaron creando ecosistemas prósperos en torno al desarrollo de aplicaciones, aunque Apple finalmente obtuvo un mayor éxito debido a una estructura interna diferente.

Capítulo 8: Diseño de interiores

Southdale Center fue el primer centro comercial cubierto moderno. Ubicado en Edina, Minnesota, abrió sus puertas en 1956. Desde entonces, los desarrolladores de centros comerciales han seguido aprendiendo cómo maximizar el valor para las tiendas, los clientes y los propietarios de un centro comercial.

En una subasta, usted quiere que muchos compradores aumenten el precio. Este es un ejemplo de un mercado denso. Las buenas plataformas tienen mercados densos. eBay se ha beneficiado enormemente de un mercado denso creado a través de efectos de red. Los mercados de valores no siempre pueden lograr un mercado denso para todas y cada una de las acciones, por lo que dependen de los creadores de mercado para ajustar el mercado en ambos lados según sea necesario.

Las plataformas no necesitan ser tan grandes como eBay o la bolsa de valores para tener éxito. El tamaño de la plataforma puede ser grande o pequeño. Muchas plataformas utilizan dispositivos de detección para conectarse a un mercado pequeño, lo que hace que su plataforma sea más o menos exclusiva. Esto crea un mercado denso para un grupo pequeño. Crear un ecosistema especializado es una buena manera de apuntar a mercados específicos. Algunas plataformas también quieren controlar el tamaño para limitar la competencia y la congestión.

Las plataformas también deben diseñarse de manera que faciliten buenas coincidencias. Una forma de hacerlo es mediante el diseño de estándares que ayuden a las partes relevantes a interactuar. Todos deben conocer las reglas y tener las mismas expectativas. Los ejemplos incluyen dispositivos de señalización como letreros VISA en puntos de venta, algoritmos de búsqueda y herramientas de búsqueda.

Las plataformas también deben diseñarse para hacer coincidencias con personas que no quieren ser emparejadas, pero aun así logran hacerlas felices. Por ejemplo, las empresas de medios ofrecen a los usuarios buen contenido a un costo o por debajo del mismo. A cambio de este contenido barato, los usuarios deben lidiar con una avalancha de anuncios, pero por lo general vale la pena.

El diseño del centro comercial es un buen ejemplo de diseño de plataforma. Los centros comerciales tienen inquilinos ancla que cada uno atrae a sus propios clientes. Esto aumenta el tráfico peatonal y crea un mercado denso. También tienen un montón de tiendas no ancla. Los clientes tienen una amplia selección de tiendas para examinar. Hay centros comerciales orientados a compradores de gangas y aquellos que buscan el segmento alto del mercado. Los tipos de tiendas señalan a la audiencia deseada: ven a comprar. El diseño físico del centro comercial también fomenta las compras. Las tiendas están distribuidas por todo el centro comercial y las escaleras mecánicas se colocan en lugares extraños para aumentar la caminata y crear más interacciones.

Capítulo 9: Falsificadores y estafadores

Facebook regula el comportamiento de los usuarios. Requieren que los usuarios se identifiquen por sus nombres reales. No se toleran la pornografía ni la intimidación. La diligencia en la aplicación de estas políticas ha dado lugar a un entorno social civil. Las personas se sienten seguras al interactuar entre sí en el sitio. Es probable que Facebook haya evitado que el sitio sea invadido por trolls manteniendo un cierto nivel de estándares.

Si las personas no son recompensadas por brindar un beneficio o si no son castigadas por causar daño, se produce lo que los economistas llaman unexterioridad. Una externalidad es una consecuencia que afecta a terceros, ya sea para bien o para mal. Un ejemplo de externalidad es la contaminación procedente del escape de un automóvil. La contaminación es un producto secundario no deseado, en este caso uno que podría afectar negativamente a la salud de las personas en el barrio por el que pasa el coche. Las externalidades negativas se ven magnificadas por los efectos de red. Las externalidades negativas pueden abrumar una plataforma y desanimar a los usuarios, iniciando una espiral de muerte que condenará a la plataforma.

La gente puede ser mala. La gente puede ser oportunista. La gente puede ser realmente muy traviesa. Cuando actúan así y adoptan un comportamiento antisocial, se reduce el valor de la plataforma. Existe un fuerte incentivo financiero para vigilar el mal comportamiento. Las externalidades conductuales negativas reducen el valor de la plataforma y alejan a los buenos participantes.

Las comunidades deben tener reglas y alguien debe hacerlas cumplir. Las plataformas deben utilizar la gobernanza para nutrir las externalidades conductuales positivas y minimizar las negativas.
Hay muchas formas de defenderse de las externalidades negativas. Las plataformas pueden evitar que se unan participantes de baja calidad. Esta fue la razón por la que Steve Jobs quería mantener el desarrollo de aplicaciones cerrado a los forasteros. Las plataformas se pueden diseñar estructuralmente para altos estándares de comportamiento social. Cuando surgen problemas, se pueden abordar rápidamente. A diferencia de los gobiernos, que deben atravesar muros burocráticos, las plataformas pueden actuar muy rápidamente cuando se enfrentan a problemas.

Es fundamental estar al tanto de esto. A veces puede requerir mucho esfuerzo. Hay herramientas que ayudan. Las consecuencias negativas del mal comportamiento reducen el mal comportamiento. Los sistemas de clasificación son útiles; es posible que otros usuarios no quieran tratar con un usuario que tenga una puntuación baja. Las calificaciones pueden alentar a las personas a comportarse, seguir las reglas y actuar de manera civilizada. El exilio es otra herramienta útil; arrojar a los malhechores de un entorno y expulsarlos de la plataforma. Las plataformas no deben tolerar comportamientos antisociales.

Capítulo 10: Fizzle o Sizzle

Los pioneros no pueden seguir el modelo de éxito de otra persona. No tienen precedentes a seguir. Sin embargo, existe una lista de verificación:

Saber predecir si una plataforma tendrá éxito o fracasará es útil para los pioneros de nuevas plataformas y para los inversores.

Las nuevas plataformas existen en tiempo prestado. Si una plataforma crece lentamente y no puede alcanzar una masa crítica en unos pocos años, probablemente esté condenada al fracaso. En general, las plataformas deberían tener éxito durante los primeros años de su existencia, si es que alguna vez quieren tener éxito. Cuando una plataforma no puede conseguir tracción con nadie, es una mala señal. Es hora de actuar.

¿Qué pasa si el crecimiento no es lo suficientemente rápido? Esto debe ser monitoreado de cerca. En algún momento, debería haber una fuerte aceleración del crecimiento. Otras señales de que una plataforma está en problemas es si no puede conseguir ni siquiera los primeros usuarios más aventureros, o si no consigue ningún cliente destacado.

Las plataformas mueren cuando la mayoría de los participantes se van o cuando se agota la financiación de la inversión.
La historia del sistema de pago móvil Apple Pay se utiliza para ilustrar las ideas presentadas en este libro. Apple Pay aún no ha despegado, sin duda en parte porque sólo está disponible para los propietarios del iPhone 6. Cuando se lanzó, pocos proveedores tenían la tecnología de lectura de chips necesaria para utilizar las mejores funciones de Apple Pay. Éste era el clásico problema del huevo y la gallina. Apple Pay intentó ser amplio y superficial y cubrir a toda la empresa. Esto dio lugar a muchos mercados escasos y fragmentados.

Por el contrario, Starbucks tiene una aplicación de teléfono. En 2011, implementaron una aplicación móvil para usar en las tiendas Starbucks. Las tiendas se equiparon con los nuevos lectores con tiempo suficiente para su lanzamiento. La aplicación fue intuitiva y fácil de usar. Starbucks ha demostrado que, en las condiciones adecuadas, las aplicaciones de pago móvil pueden tener éxito.

Apple Pay aún podría solucionar sus problemas. Tienen recursos inusualmente amplios para sobrellevar los difíciles primeros años a medida que el medio ambiente se une.

Capítulo 11: Mover dinero

Los teléfonos móviles han revolucionado el movimiento de dinero en Kenia, lo que hace que sea mucho más fácil para la mayoría de las personas enviar dinero en efectivo. Han ayudado a aliviar cierta cantidad de estrés para las personas que enfrentan barreras para acceder a los servicios bancarios. La creación de M-PESA es un buen ejemplo de cómo las plataformas pueden tener éxito a pesar de enfrentar muchos desafíos.

Muchos kenianos se habían estado alejando de sus familias por motivos de trabajo. Enviaron dinero a casa a través de un sistema de transferencia de dinero que se movía lentamente y estaba lleno de problemas de confianza. Esta fue la fuente de mucha fricción. Vodafone tenía como objetivo abordar esta fricción mediante la introducción de un sistema de transferencia de dinero que involucraba mensajes SMS. Se dieron cuenta de que muchos kenianos ya tenían teléfonos móviles, por lo que podían desarrollar algo con pocos requisitos tecnológicos adicionales. Los consumidores ya poseían la tecnología que necesitaban para participar en el servicio.

El proveedor de servicios de telefonía móvil más popular era un operador de telefonía móvil llamado Safaricom. Vodafone trabajó con Safaricom para desarrollar una plataforma de dinero para teléfonos. Lo llamaron M-PESA. Esto resolvió grandes problemas para las personas que no podían permitirse cuentas bancarias. Podrían pagar sus cuentas. Podrían recibir dinero por su cumpleaños del tío Charlie, que vive en un pueblo lejano. Finalmente podrían participar en el comercio moderno normal.

Fue difícil poner en marcha M-PESA debido a los problemas del huevo y la gallina. Vodafone tenía que conseguir suficientes usuarios en ambos lados de las transacciones para que el sistema funcionara. Tuvieron que reclutar tiendas para que fueran sus agentes y contratar personas para el servicio.

Hicieron que fuera más barato enviar dinero a otras personas que ya estaban inscritas en el servicio. Esto animó a los remitentes de dinero a convencer a los receptores de dinero para que se unieran al servicio. Aprovecharon la red existente de distribuidores minoristas de Safaricom. Cuando Vodafone lanzó su nueva plataforma, ya tenían gente de todos los lados de la plataforma a bordo. También hicieron algo de publicidad tradicional. Tuvieron éxito. Con el tiempo, agregaron más servicios. Todas estas estrategias ayudaron a M-PESA a expandirse hasta convertirse en un negocio multilateral (incluidos servicios financieros y plataformas comerciales) y eliminaron enormes fricciones en un país empobrecido. Los estudios muestran que M-PESA aumenta la liquidez de los hogares y ayuda a las familias kenianas a ser más resilientes económicamente.

Las plataformas de dinero móvil han ayudado en otros países africanos y todavía hay más personas en otros lugares que podrían recibir ayuda con este servicio.

Capítulo 12: Desaparecido

Las plataformas están transformando el mundo del comercio minorista. Internet y los teléfonos inteligentes han tenido grandes impactos. A pesar de un ligero aumento en el gasto en las tiendas físicas, muchas tiendas están cerrando o recortando considerablemente el espacio. La gente todavía sale de casa a veces para ir de compras, pero cuando lo hacen ya no caminan tanto como antes y visitan menos tiendas. Los compradores investigan y navegan en plataformas en línea, lo que les permite pasar mucho menos tiempo en la tienda. El comercio minorista tradicional depende de que los clientes pasen tiempo deambulando y realizando compras impulsivas.

Las plataformas interrumpieron las tiendas físicas en tres oleadas:

Las empresas tradicionales pueden aprender la nueva forma o prepararse para el fracaso. El cambio es inevitable; la elección es seguir adelante o dejarse llevar.

Es una curva pronunciada. Todo está cambiando a la vez: una nueva forma de hacer las cosas, un modelo de precios completamente diferente, efectos de red desconocidos y no replicables y nuevos competidores que no están limitados por región geográfica. Si una empresa no puede competir en el nuevo entorno, debe pensar seriamente en cerrar, liquidar sus activos y cerrar el negocio.

El ladrillo y el mortero no van a desaparecer. A la gente todavía le gusta probarse ropa y mirar las cosas antes de comprarlas. Incluso los millennials tienen una fuerte preferencia por las tiendas minoristas cuando se trata de comprobar la mercancía. Los minoristas exitosos tienen las tiendas físicas como uno de los lados de su plataforma.

Para sobrevivir frente a esta disrupción, las empresas existentes tienen tres opciones:

Blockbuster no hizo nada sobre esta transición en el comercio minorista. Tuvieron la oportunidad de asociarse con Netflix antes de su lanzamiento, pero Blockbuster rechazó su idea. Tenían la capacidad y las conexiones necesarias para triunfar. Podrían haberlo hecho bien como servicio de transmisión de video, pero en cambio negaron la revolución y el resto es historia. Blockbuster se hundió.

El cambio va en ambos sentidos. Así como algunas tiendas tienen sus propios sitios web y tiendas en línea, algunos minoristas en línea se han trasladado a tiendas físicas.

Estos cambios todavía están ocurriendo en el mundo real. Llevará mucho tiempo ver la plataforma de resultados definitiva que tendrán las empresas en el mundo.

Capítulo 13: Más lento y más rápido de lo que piensas

La economía colaborativa, tipificada por Airbnb, se trata de plataformas multifacéticas.

El emparejamiento (creación de mercados) ha existido desde siempre. Todo lo viejo es nuevo otra vez. Lo que es diferente ahora es que existe tecnología sofisticada. La TI ha “acelerado” las empresas de emparejamiento, haciéndolas más eficientes que nunca.

¿Han alcanzado los casamenteros su forma final o evolucionarán más? La historia sugiere que en realidad nada termina y las nuevas tecnologías no traen el apocalipsis. Cambio rápido, ciertamente, pero no apocalipsis. Los casamenteros que existen hoy no serán los últimos en ser significativos.

Los casamenteros con turbocompresor transformarán las industrias en oleadas a medida que los casamenteros se expandan rápidamente y reemplacen a las empresas tradicionales. Los casamenteros se están volviendo cada vez más fundamentales para las economías globales. Continuarán trayendo grandes cambios.

Para reiterar, muchos de los casamenteros de hoy simplemente combinan viejas ideas con nueva tecnología. El telégrafo era un servicio de mensajería, los casamenteros de los pueblos solían concertar citas y la economía colaborativa ha existido desde siempre. Ahora tenemos WhatsApp, eHarmony y Airbnb.

Los efectos de red indirectos impulsan plataformas multilaterales. Los avances tecnológicos magnifican esos efectos de red, razón por la cual los casamenteros turboalimentados tienen el poder de alterar tantas industrias. Debido a que estamos en medio de todo esto, nuestra visión de estos grandes cambios en la industria y en la economía está distorsionada. En realidad, no es tan importante como podría pensar. El desarrollo del telégrafo, o el del antiguo ágora, probablemente fueron a largo plazo más significativos que la importancia de Internet.

Este no es el fin de la historia. No supongas ni por un momento que todas las cosas interesantes ya han sido inventadas.

Aunque el cambio a veces llega a una velocidad impresionante, todo lo que está sucediendo ahora tiene prioridad. Los avances tecnológicos del pasado han tenido impactos similares en sus sociedades. Los patrones de cambio y disrupción son aproximadamente similares.

A pesar de todos estos casamenteros, todavía hay mucho espacio para nuevas plataformas. Cualquiera que busque ser parte de este nuevo mundo feliz debe entender cómo las plataformas crecen y funcionan.

Las plataformas multilaterales son actores importantes en la economía actual y su influencia seguirá creciendo. Se han vuelto vitales en el mundo desarrollado. Ayudan a impulsar el progreso en las economías subdesarrolladas. Al igual que otras innovaciones anteriores, las plataformas multilaterales de emparejamiento están provocando una gran destrucción creativa. Todo está cambiando y seguirá cambiando en el futuro previsible.