Matchmakers: la nueva economía de las plataformas multilaterales

barra de progreso

Matchmakers: resumen y revisión

Palabras clave: Ecosistema, Externalidad, Fricción, Mercado, Matchmaker, Efecto de red, Plataforma, Precios, Tecnología, Transacción

Tenga en cuenta: Hay enlaces a otras reseñas, resúmenes y recursos al final de esta publicación.

Resumen

Los Matchmakers son empresas de plataformas multifacéticas. Facilitan buenos partidos. Ganan dinero conectando diferentes tipos de clientes entre sí. Gestionan un acto de equilibrio para satisfacer múltiples lados de las transacciones.

Cuando se hace bien, usar una plataforma es una mejora con respecto a las otras alternativas disponibles. Las transacciones deberían ser más fáciles, baratas y tangiblemente mejores a través de una plataforma. Vender en Amazon es mucho más fácil que tener una venta de garaje, y es probable que obtenga precios mucho mejores por sus cosas. Las plataformas tienen un gran potencial para mejorar los procesos y reducir las fricciones.

David S. Evans y Richard Schmalensee emplean la teoría y las herramientas económicas modernas para explorar el mundo de las plataformas multilaterales mejoradas por la tecnología. Las plataformas de varios lados no son nuevas, de hecho, han existido durante miles de años. Los mercados de la Edad de Bronce ciertamente califican como plataformas. Los casamenteros existen desde hace mucho tiempo, pero ahora han comenzado a dominar la economía. Los casamenteros se han convertido en fundamentales para los negocios globales. El espectacular crecimiento de las empresas de emparejamiento es un resultado directo de la rápida expansión de la tecnología de la información. El auge de Internet y sus tecnologías asociadas ha llevado a las empresas de emparejamiento a un lugar central. Al comprender la economía de las plataformas pasadas y presentes, las empresas y los inversores pueden navegar a través de este período de cambio y prosperar.

Para un libro escrito por economistas, Casamenteros es legible. Algunos economistas, incluso cuando escriben para el público, no pueden resistir la tentación de incluir muchas matemáticas y jerga en su trabajo. Estas tentaciones se han evitado más o menos. Aún necesitará ponerse sus lentes inteligentes cuando lo lea, pero la mayoría de las personas encontrarán que el trabajo es lo suficientemente accesible. El libro se centra en la historia y la teoría económica. Es más una descripción general que una metodología. Los lectores que busquen instrucciones prácticas deberán buscar otro libro como referencia.

Como la mayoría de los otros trabajos sobre este tema, este libro cubre la descripción y el diseño de la plataforma; problemas comunes como el problema del huevo y la gallina de involucrar a todos los lados de una nueva plataforma; y gobernanza de la comunidad creada por una plataforma. Hay una discusión sobre la historia de las plataformas y el pensamiento económico y, por supuesto, una mirada a las plataformas en el mundo moderno. También se revisan temas de suma importancia, como las estrategias de precios y la predicción del rendimiento de la plataforma. Algunos temas se tratan más intensamente que otros. El libro podría mejorarse con la adición de estrategias de monetización más profundas. También sería bienvenido un debate sobre cómo aplicar la tecnología de plataforma a una gama más amplia de sectores diferentes.

Parte I: Economía y Tecnologías

Capítulo 1: Una mesa para cuatro a ocho

Las empresas de plataformas multifacéticas son difíciles de hacer bien y muchas de ellas fracasan. Este no es un plan para hacerse rico rápidamente. Mucha gente ha intentado utilizar este modelo de negocio, solo para ver cómo su empresa colapsa y quema. Los nuevos negocios tienen una alta tasa de fracaso, sean cuales sean sus fundamentos filosóficos. No hay atajos para el trabajo duro y aprovechar las circunstancias.

Opentable es un servicio de reserva de restaurantes en línea. La empresa es un buen ejemplo para comprender las plataformas de varios lados. Enfrentaron una barrera inicial porque la mayoría de los restaurantes no usaban computadoras cuando comenzaron alrededor del cambio de milenio. Decidieron arrendar equipos y software a restaurantes en lugar de hacer que las pequeñas empresas inviertan en equipos costosos.

A continuación, se enfrentaron al clásico problema del huevo y la gallina. Tuvieron problemas para atraer restaurantes y sus clientes al sitio web. Ninguna de las partes vio ningún valor en el sitio sin la otra parte presente. Los restaurantes no querían utilizar el servicio si no podían llegar a ningún cliente al hacerlo. Los clientes no tenían ninguna razón para usar el sitio si no había ningún restaurante participando. Opentable abordó este problema reduciendo su enfoque a cuatro ciudades. Se dieron cuenta de que la única forma en que podían lograr una masa crítica era centrándose en profundidad en una región geográfica estrecha. Crearon un servicio independiente que hizo que la plataforma fuera valiosa para un lado, los restaurantes. Funcionó. Se las arreglaron para atraer suficientes restaurantes en San Francisco que los clientes se sintieron atraídos por el sitio, y las cosas realmente despegaron. Luego pudieron extenderse a más ciudades. Escalaron el negocio mudándose a nuevas regiones, una a la vez.

Competencia de plataformas en mercados bilaterales de Rochet y Tirole (2000) fue el artículo que inició una nueva forma de ver las empresas casamenteras. Estos nuevos conocimientos nos han ayudado a comprender que las plataformas de varios lados requieren reglas diferentes a las que utilizan las empresas tradicionales. Por ejemplo, en la antigua forma de hacer las cosas, regalar cosas era un mal negocio. Pero para las plataformas, los obsequios son buenos porque la práctica de regalar cosas puede ayudar a hacer crecer una red.

El modelo de negocio del casamentero es más antiguo de lo que piensas. De hecho, las empresas de plataformas existen desde hace miles de años, pero a menudo se las ha malinterpretado y mal administrado.

Las plataformas unilaterales incluyen tiendas antiguas. En este modelo, la tienda compra al por mayor y el cliente compra en la tienda. El cliente y el mayorista nunca interactúan. Las plataformas de dos caras son lugares donde las dos partes pueden interactuar y realizar transacciones. Algunos ejemplos de plataformas multifacéticas incluyen centros comerciales, sistemas operativos informáticos (que son intermediarios entre los desarrolladores de aplicaciones y los usuarios), revistas y bastantes sitios web.

Cualquier canal que cree valor conectando diferentes tipos de clientes y clientes es un emparejador. Las empresas multilaterales a menudo tienen que utilizar estrategias no tradicionales y contrarias a la intuición para ganar dinero y prosperar. Una señal de un negocio de emparejamiento es cuando un lado de la transacción obtiene un buen trato, como cosas gratis o revistas bonitas por muy poco dinero. El otro lado paga la participación. En Opentable, los restaurantes pagan para aparecer en la lista, mientras que los clientes pueden hacer reservas sin incurrir en ningún costo adicional.

Capítulo 2: La falacia de “agarrar todos los ojos”

Hace quince años, la sabiduría aceptada era que las empresas de Internet necesitaban sobre todo ojos. Un gran número de visitantes debería resultar en un gran número de ventas. Pero esto no es cierto. Los efectos de red resultan ser mucho más complicados que todo eso.

El efecto de red directo es la clave. Cuantas más personas haya en una red, más valiosa será esa red para ellos; esto también se conoce como externalidad de red directa positiva.

Cuando se desarrollaron reproductores de cintas de vídeo para el mercado nacional, surgieron dos estándares en competencia: VHS y Betamax. En un momento, fue difícil predecir cuál de estos formatos capturaría el dominio del mercado. Sin embargo, VHS tenía la ventaja de una ventaja temprana. Una vez que un estándar se hizo más popular, más productores crearon contenido para él. Esto lo hizo aún más popular, y finalmente dejó al pobre Betamax en el polvo. A veces, la tecnología superior pierde debido al efecto de red. Hay una gran ventaja en ser el primero.

La realidad no es tan simple. Tanto VHS como Betamax trabajaron para conseguir proveedores y consumidores de contenido. VHS tuvo más éxito al atraerlos. Tenían una mejor estrategia bilateral. Las guerras de los reproductores de video hicieron que los economistas observaran los efectos de la red que ponen en duda la ventaja del primer jugador y el ganador se queda con todas las teorías. Estas teorías pueden ser ciertas a veces, pero no son verdades universales.

Los efectos de red son más comunes de lo que nadie pensó. Resulta que la mayoría de la gente usa más de una plataforma. A esto se le llama multi-homing. Por ejemplo, los consumidores pueden tener más de una tarjeta de crédito y los proveedores pueden aceptar más de una tarjeta. Obviamente, esto deja espacio para la competencia. La lealtad de los usuarios puede verse afectada si los usuarios tienen varios alojamientos.

Los efectos de red son complejos. Pueden ser positivas o negativas, y la cantidad de usuarios no es la única variable importante. Tiene que haber suficiente deseable participantes en ambos lados de una interacción. Los efectos de red indirectos se crean cuando el valor de una plataforma para un grupo se ve afectado por la cantidad de participantes de un grupo diferente.

Las empresas de emparejamiento tienen estrategias de precios distintivas. Por lo general, las empresas tradicionales no venden por menos de su costo, aunque hay algunas excepciones. Este no es siempre el caso de los casamenteros. Deben equilibrar (al menos) dos lados de las transacciones y deben mantener felices a las distintas partes. La demanda es interdependiente.

  • Lado del subsidio: un lado de la transacción paga menos, no paga en absoluto o es recompensado. Este lado es más sensible a los precios.
  • Lado del dinero: un lado de una transacción paga más. Este lado es menos sensible al precio.

Los precios gratuitos y negativos son características permanentes de tales plataformas y no trucos. Este enfoque no es automáticamente la estrategia correcta. Depende de la situación. El modelo de emparejamiento no es para algunas empresas, pero es natural para otras.

Capítulo 3: Turbocompresor

La tecnología impulsa la revolución del casamentero. Ha permitido a los casamenteros reducir costos, aumentar la velocidad, mejorar la calidad y aumentar su alcance. Hay seis tecnologías que han sido los principales impulsores del crecimiento de la plataforma:

  • Fichas más potentes. Las computadoras obtienen su poder de procesamiento de los transistores. Los transistores se hicieron cada vez más pequeños con el tiempo a medida que mejoraba la tecnología. Los transistores más pequeños significaban espacio para más de ellos y, por lo tanto, más potencia de procesamiento. Los transistores se volvieron tan pequeños que podrían servirse en chips de silicio. El proceso continúa a medida que pasa el tiempo y los dispositivos se vuelven cada vez más pequeños y más potentes.
  • La Internet. Iniciado en la década de 1960 por el gobierno de los Estados Unidos, se abrió al público en 1993. De hecho, se hizo muy popular.
  • La red mundial. Este es el sistema que conecta documentos a través de enlaces de hipertexto. El software que organiza y accede a Internet para nosotros continúa mejorando con el tiempo.
  • Banda ancha Las conexiones de banda ancha permiten que los dispositivos descarguen más información más rápido. Las conexiones de banda ancha móvil se han vuelto omnipresentes en todo el mundo.
  • Programación de lenguajes y sistemas operativos. Las computadoras no serían nada sin ellas. Los idiomas permiten la creación de aplicaciones y sistemas operativos complejos.
  • La nube. Los servidores conectados a Internet crean el espacio que permite el almacenamiento de información en línea en la nube.

Gracias a toda esta tecnología, los casamenteros de todo el mundo tienen acceso a grandes poblaciones y mercados.

Estas tecnologías continúan evolucionando y cambiando rápidamente. Permiten plataformas que admiten otras plataformas, como lo hacen los proveedores de servicios de Internet (ISP) y los sistemas operativos. Los sistemas operativos son plataformas de varios lados que proporcionan un entorno estandarizado donde se pueden desarrollar aplicaciones y los usuarios pueden divertirse.

Los sistemas operativos móviles para teléfonos y dispositivos similares son plataformas que albergan otras plataformas; se las conoce como plataformas fundamentales de varios lados. Los sistemas operativos móviles y los dispositivos relacionados están derribando el muro entre los mundos.

Solía haber dos mundos: el mundo virtual de Internet y el mundo real, de ladrillo y cemento. Estos dos mundos están comenzando a converger en uno. Hoy en día, puedes estar en la calle y ser atropellado por el conductor de Uber que acabas de llamar a tu teléfono móvil.

La revolución tiene un lado destructivo inherente. Tienes que romper unos huevos para hacer una tortilla. Los negocios de plataformas ciertamente han revolucionado muchas industrias tradicionales. Son disruptivos porque encontraron una mejor manera de hacer las cosas. Evans describe el proceso como "destrucción creativa".

Parte II: Construir, encender y operar casamenteras

Capítulo 4: Luchadores de fricción

Las plataformas crean valor al reducir la fricción. Cuanto mejor reducen la fricción, cuanto más valor proporcionan, mayor es su éxito. Pero aunque la reducción de la fricción es necesaria para las empresas de plataformas, no es garantía de éxito.

Para efectuar transacciones, todas las partes deben estar satisfechas. El cliente no comprará si el precio es demasiado alto, ni el vendedor venderá si es demasiado bajo. Todos necesitan obtener una porción del pastel de valor. Las empresas multilaterales tienen que repartir el pastel entre más partidos. Es importante tener un pastel de valor que sea lo suficientemente grande para que todos puedan compartirlo. Debe valer la pena la participación de todas las partes.

Una forma de aumentar la tarta de valor es reducir la fricción. Alibaba redujo las fricciones que experimentaron las personas al tratar con empresas chinas. La confianza fue un gran problema. No todas las empresas estaban en alza. La gente no tenía forma de saber si debía confiar en que las empresas chinas cumplieran sus acuerdos. Alibaba desarrolló International TrustPass que autenticaba a los comerciantes. También terminaron ideando otros métodos para mejorar el nivel de confianza entre las empresas chinas y sus clientes globales. Alibaba tuvo éxito porque abordaron y redujeron las fricciones clave.

A medida que la economía china explotó en los auges, las empresas tradicionales lucharon por mantenerse al día con la demanda. Había barreras para crear más tiendas físicas. Las tiendas online no eran de confianza para realizar transacciones. Entonces Alibaba inventó Alipay. En este sistema, el consumidor paga en el punto de compra. Alipay no entrega los fondos al productor hasta que reciben comentarios del comprador sobre la transacción o hasta que ha pasado suficiente tiempo sin quejas para asumir que el cliente estaba satisfecho. Esto, junto con las innovaciones en la entrega de mercancías, mejoró enormemente la confianza en ambos lados de la transacción. Se redujo la fricción.

Esto viene con una advertencia de sentido común. El hecho de que funcionó para Alibaba no significa que sea mágico y funcionará para todos con solo agitar una varita. Por ejemplo, muchas plataformas B2B colapsaron y se incendiaron en el colapso de las puntocom en 2001.

La razón por la que estas empresas fracasaron es que no estaban solucionando grandes problemas para sus electores. Las fricciones que existían en China no existían en Occidente. En los EE. UU., Había muchas buenas redes para usar sin conexión. La gente podía usar faxes, ir a ferias comerciales, etc. La fricción que las empresas estaban tratando de reducir no estaba causando grandes problemas desde el principio. En los EE. UU., Las fricciones tienen que ver más con la burocracia: llevar registros, facturar, etc. Muchas plataformas que redujeron las fricciones adecuadas sobrevivieron al colapso de las puntocom en 2001 y continuaron teniendo éxito.

Capítulo 5: Encender o Fizzle

Asegurar la masa crítica es un problema clásico del huevo y la gallina. Un problema muy difícil. Ambos lados son necesarios para que una plataforma comience, pero los usuarios no querrán unirse hasta que haya algo allí. Nadie, por ejemplo, se registraría en un sitio de citas que no tuviera a otras personas en él. Tiene que haber suficientes usuarios para que los usuarios quieran unirse.

YouTube probó varios enfoques diferentes para ir más allá de esta fase, incluida la creación de sus propios videos. Lo que realmente ayudó a YouTube a despegar fue cuando agregaron la función que permitía a las personas insertar enlaces a videos en otras plataformas. Continuaron agregando todo tipo de buenas características. Pasó un tiempo antes de que decidieran monetizar YouTube. Primero trabajaron duro para aumentar los usuarios en ambos lados del mercado.

los modelo de frontera de masa crítica demuestra cómo se puede lograr la masa crítica. Imagine, si lo desea, su gráfico XY cartesiano estándar. En este caso, los ejes están etiquetados Clientes tipo A y Clientes Tipo B. Hay una curva que muestra cuántos de ambos tipos de clientes se necesitan para alcanzar la masa crítica. Esta curva es la frontera de masa crítica. A la izquierda y debajo de la curva está la Implosion Zone (muy pocos usuarios). A la derecha y arriba está la Zona de crecimiento.

Hay tres tipos principales de estrategias de encendido para combatir el problema del huevo y la gallina:

  • Estrategia en zigzag. Atraer la participación de ambas partes al mismo tiempo. YouTube utilizó con éxito esta estrategia.
  • Estrategia de dos pasos. Busque un lado primero, luego use la presencia de esos usuarios para dibujar el otro lado. Por ejemplo, OpenTable trabajó primero para lograr que los restaurantes se unieran a la plataforma antes de centrar su atención en los clientes de los restaurantes. Las estrategias en zigzag y en dos pasos se pueden combinar de varias formas.
  • Estrategia de compromiso. Esta es una estrategia para usar cuando un lado necesita hacer inversiones significativas en la plataforma. Debe haber algún tipo de garantía de que el otro lado aparecerá. La parte que realiza la inversión necesita el compromiso de la otra parte. Cuando Microsoft lanzó Xbox, tuvieron que convencer a los desarrolladores de juegos de que habría mucha gente usando la plataforma y jugando a sus juegos.

Tácticas para complementar estas estrategias:

  • Autoabastecimiento. La plataforma abastece a un lado de la propia plataforma. A menudo desaparece a medida que la plataforma alcanza una masa crítica. (Videos iniciales de Youtube).
  • Clientes de marquesina. Participantes llamativos en uno o ambos lados de la plataforma que aportan mucho impulso. (Anclar tiendas en centros comerciales, gente interesante o famosa en clubes nocturnos, etc.)
  • Hazles creer. Convencer a la gente de que la plataforma será la mejor opción. Dar forma a las expectativas. También se puede utilizar un contrato condicional.

Es fundamental comenzar con el modelo correcto, ya que es una decisión con repercusiones a largo plazo. Las plataformas deben ceñirse a la estrategia de precios que utilizaron cuando alcanzaron una masa crítica.

Capítulo 6: Larga distancia

Es un desafío decidir cómo establecer precios para los productos y servicios de la plataforma. Es un acto de equilibrio para determinar el costo para ambos lados de una transacción. La estructura de precios de una plataforma está determinada por qué partes son más sensibles a los precios y qué partes tienen más poder sobre la interacción. Los lados más valiosos obtienen un mejor trato. En el caso de las flotas de camiones y las estaciones de servicio, la flota de camiones tiene un poder casi completo sobre la transacción. La flota puede decidir si la transacción se llevará a cabo, por lo que la estructura de precios está en gran medida a su favor.

Cuando una transacción tiene exactamente un comprador y un vendedor sin intermediarios, se utiliza un precio unilateral. El precio de un producto es el resultado de una combinación del costo de producción y lo que soportará el mercado.

La fijación de precios multiplataforma es mucho más compleja, ya que existe la cuestión de qué precio pagará cada jugador en la transacción. Es un verdadero acto de equilibrio. El precio también debe ajustarse para maximizar los efectos de la red. Se convierte en una cuestión de fijar un precio relativo entre las partes.

Muchas plataformas tienen un lado de subsidio y otro de dinero. El lado menos valioso incentiva el lado más valioso. Un lado paga para que juegue el otro. Por ejemplo, en los sitios web de empleo, por lo general, los posibles empleados pueden publicar sus currículums de forma gratuita, mientras que los posibles empleadores deben pagar para publicar anuncios de empleo.

Cuando una plataforma se vuelve amplia y deseable, es hora de monetizarla. Las empresas pueden decidir hacer esto cobrando tarifas de uso o acceso. Las tarifas deben aplicarse al grupo que ofrezca el menor valor a los efectos indirectos de la red. Trate de que vayan y vengan; exigir a los participantes que paguen para ingresar al sistema y que paguen para hacer el trato.

Nunca, nunca pierda de vista la sensibilidad al precio de cada lado. ¿Qué lado necesita qué y cuánto lo necesitan? ¿Qué grupo determina si se llevará a cabo una interacción? Siga monitoreando los costos a lo largo del tiempo. Ajuste y reequilibre según corresponda.

En un entorno competitivo, puede decidir copiar lo que hacen los demás al establecer sus tarifas. Es poco probable que las personas paguen algo extra cuando pueden conseguirlo más barato con su competidor. Ahórrese la energía mental y copie plataformas exitosas.

Capítulo 7: Más allá de las murallas del castillo

Las plataformas requieren ecosistemas saludables. Para tener éxito, las plataformas multilaterales deben crear un ecosistema externo saludable. El valor de una plataforma está directamente ligado al ecosistema. Un ecosistema está formado por todas las entidades que afectan positiva o negativamente el valor de la plataforma. Debido a la importancia de los ecosistemas, las plataformas tienen mucho menos control sobre la experiencia del cliente que las empresas unilaterales. Sin embargo, con esa pérdida de poder vienen los beneficios. Con los incentivos adecuados, las plataformas pueden controlar a los socios y hacer que los ecosistemas brinden una gran cantidad de servicios que normalmente existirían dentro de la empresa.

Algunas empresas comienzan como de un solo lado durante un tiempo para comenzar. Sin embargo, no todos pueden hacer esto. Algunas empresas encuentran formas de combinar elementos de negocios unilaterales y bilaterales. Microsoft, por ejemplo, posee Windows como plataforma, pero también desarrolla sus propias aplicaciones que compiten con otros desarrolladores en la plataforma. Amazon es similar, pero actúa como una plataforma de revendedor híbrida. Un lado conecta a compradores y vendedores, mientras que el otro lado realiza la reventa.

Los pioneros, esas plataformas de inicio tan únicas que no pueden simplemente copiar lo que hizo el último, tienen que decidir desde el principio cuántos lados quieren. Deben averiguar el orden en el que desplegarán su plataforma a cada lado. No tienen que precisar todos los detalles, pero deberían tener una idea del marco general de la estructura de su plataforma.

La elección de los lados de la plataforma es complicada. Agregar lados puede generar más efectos de red. Agregar lados también puede crear un modelo de negocio desordenado con complejidad y ruido innecesarios. Puede haber demasiados intereses para apaciguarlos a todos.

Es importante fomentar una infraestructura saludable.

La tecnología móvil iOS de Apple y Android de Google ilustran muy bien la elección entre plataformas multifacéticas. Debido a que querían tener un control estricto sobre la calidad, Apple hizo el iPhone para que solo ejecutara aplicaciones propietarias. Mantuvieron absolutamente todo lo que pudieron dentro de la casa, esencialmente convirtiéndolo en una plataforma de un solo lado. Google fue al revés. Tenían muchos socios cuando desarrollaron Android. Usaron un programa de certificación para mantener Android y sus aplicaciones estandarizadas. Los usuarios querían aplicaciones de terceros. Apple vio la forma en que soplaba el viento y finalmente se abrió a los desarrolladores de aplicaciones. Ambas empresas terminaron creando ecosistemas prósperos en torno al desarrollo de aplicaciones, aunque Apple finalmente tuvo un mayor éxito debido a la estructura interna diferente.

Capítulo 8: Diseño de interiores

Southdale Center fue el primer centro comercial interior moderno. Ubicado en Edina, Minnesota, abrió sus puertas en 1956. Desde entonces, los desarrolladores de centros comerciales han seguido aprendiendo cómo maximizar el valor para las tiendas, los clientes y los propietarios de un centro comercial.

En una subasta, desea que muchos compradores aumenten el precio. Este es un ejemplo de un mercado denso. Las buenas plataformas tienen mercados gruesos. eBay se ha beneficiado enormemente de un mercado denso creado a través de efectos de red. Los mercados de valores no siempre pueden lograr un mercado denso para todas y cada una de las acciones, por lo que dependen de los creadores de mercado para ajustar el mercado en ambos lados según sea necesario.

Las plataformas no necesitan ser tan grandes como eBay o la bolsa de valores para tener éxito. El tamaño de la plataforma puede ser grande o pequeño. Muchas plataformas utilizan dispositivos de detección para conectarse a un mercado pequeño, lo que hace que su plataforma sea más o menos exclusiva. Esto crea un mercado denso para un grupo pequeño. Crear un ecosistema especializado es una buena forma de apuntar a mercados específicos. Algunas plataformas también quieren controlar el tamaño para limitar la competencia y la congestión.

Las plataformas también deben diseñarse de manera que faciliten buenas coincidencias. Una forma de hacerlo es mediante el diseño de estándares que ayuden a las partes relevantes a interactuar. Todos deben conocer las reglas y tener las mismas expectativas. Los ejemplos incluyen dispositivos de señalización como letreros VISA en puntos de venta, algoritmos de búsqueda y herramientas de búsqueda.

Las plataformas también deben diseñarse para hacer coincidencias con personas que no quieren ser emparejadas, pero aún así se las arregla para hacerlas felices. Por ejemplo, las empresas de medios brindan a los usuarios buen contenido al costo o por debajo del mismo. A cambio de este contenido barato, los usuarios deben lidiar con un aluvión de anuncios, pero generalmente vale la pena.

El diseño del centro comercial es un buen ejemplo de diseño de plataforma. Los centros comerciales tienen inquilinos ancla que cada uno atrae a sus propios clientes. Esto aumenta el tráfico peatonal y crea un mercado denso. También tienen un montón de tiendas no ancla. Los clientes tienen una amplia selección de tiendas para examinar. Hay centros comerciales orientados a compradores de gangas y aquellos que buscan el segmento alto del mercado. Los tipos de tiendas señalan a la audiencia deseada: ven a comprar. El diseño físico del centro comercial también fomenta las compras. Las tiendas están distribuidas por todo el centro comercial y las escaleras mecánicas se colocan en lugares extraños para aumentar la caminata y crear más interacciones.

Capítulo 9: Falsificadores y estafadores

Facebook regula el comportamiento de los usuarios. Requieren que los usuarios se identifiquen por sus nombres reales. No se toleran la pornografía ni la intimidación. La diligencia en la aplicación de estas políticas ha dado lugar a un entorno social civil. Las personas se sienten seguras al interactuar entre sí en el sitio. Es probable que Facebook haya evitado que el sitio sea invadido por trolls manteniendo un cierto nivel de estándares.

Si las personas no son recompensadas por brindar un beneficio o si no son castigadas por causar daño, el resultado es lo que los economistas llaman un exterioridad. Una externalidad es una consecuencia que afecta a terceros, ya sea para bien o para mal. Un ejemplo de externalidad es la contaminación del escape de un automóvil. La contaminación es un producto secundario no deseado, en este caso uno que podría afectar negativamente la salud de las personas en el vecindario por el que pasa el automóvil. Las externalidades negativas se magnifican por los efectos de la red. Las externalidades negativas pueden abrumar a una plataforma y desanimar a los usuarios, iniciando una espiral de muerte que condenará a la plataforma.

La gente puede ser mala. La gente puede ser oportunista. La gente puede ser muy traviesa. Cuando actúan así y se involucran en un comportamiento antisocial, se reduce el valor de la plataforma. Existe un fuerte incentivo financiero para vigilar el mal comportamiento. Las externalidades de comportamiento negativas reducen el valor de la plataforma y alejan a los buenos participantes.

Las comunidades deben tener reglas y alguien debe hacerlas cumplir. Las plataformas deben utilizar la gobernanza para nutrir las externalidades conductuales positivas y minimizar las negativas.
Hay muchas formas de defenderse de las externalidades negativas. Las plataformas pueden evitar que se unan participantes de baja calidad. Esta fue la razón por la que Steve Jobs quería mantener el desarrollo de aplicaciones cerrado a los forasteros. Las plataformas se pueden diseñar estructuralmente para altos estándares de comportamiento social. Cuando surgen problemas, se pueden abordar rápidamente. A diferencia de los gobiernos, que deben atravesar muros burocráticos, las plataformas pueden actuar muy rápidamente cuando se enfrentan a problemas.

Es fundamental estar al tanto de esto. A veces puede requerir mucho esfuerzo. Hay herramientas que ayudan. Las consecuencias negativas del mal comportamiento reducen el mal comportamiento. Los sistemas de clasificación son útiles; es posible que otros usuarios no quieran tratar con un usuario que tenga una puntuación baja. Las calificaciones pueden alentar a las personas a comportarse, seguir las reglas y actuar de manera civilizada. El exilio es otra herramienta útil; arrojar a los malhechores de un entorno y expulsarlos de la plataforma. Las plataformas no deben tolerar comportamientos antisociales.

Capítulo 10: Fizzle o Sizzle

Los pioneros no pueden seguir el plan de otra persona hacia el éxito. No tienen precedentes a seguir. Sin embargo, hay una lista de verificación:

  • ¿Cuál es la fricción, qué tan grande es y quién se beneficia al resolverla?
  • ¿El diseño de la plataforma reduce esta fricción, equilibra los intereses de los participantes de todos los lados y lo hace mejor que otros participantes?
  • ¿Qué tan difícil es el problema de encendido? ¿Tiene el emprendedor un plan sólido para lograr la masa crítica?
  • ¿Los precios necesarios para el encendido y el crecimiento permiten que la plataforma gane dinero?
  • ¿Cómo va a trabajar el casamentero con otros en el ecosistema más amplio? ¿Se enfrenta a riesgos relacionados y los ha abordado?
  • ¿Está el emprendedor listo para modificar su diseño y estrategia de encendido rápidamente en respuesta a las reacciones del mercado?

Saber predecir si una plataforma tendrá éxito o fracasará es útil para los pioneros de nuevas plataformas y para los inversores.

Las nuevas plataformas existen en un tiempo prestado. Si una plataforma crece lentamente y no puede alcanzar una masa crítica en unos pocos años, es probable que esté condenada al fracaso. En general, las plataformas deberían tener éxito en los primeros años de su existencia, si alguna vez lo van a tener. Cuando una plataforma no puede conseguir tracción con nadie, es una mala señal. Es hora de actuar.

¿Qué pasa si el crecimiento no es lo suficientemente rápido? Esto debe ser monitoreado de cerca. En algún momento, debería haber una fuerte aceleración en el crecimiento. Otras señales de que una plataforma está en problemas es si no puede conseguir los primeros usuarios más aventureros, o si no consigue clientes importantes.

Las plataformas mueren cuando la mayoría de los participantes se van o cuando se agota la financiación de la inversión.
La historia del sistema de pago móvil Apple Pay se utiliza para ilustrar las ideas presentadas en este libro. Apple Pay aún no ha despegado, sin duda en parte porque solo está disponible para los propietarios del iPhone 6. Cuando se lanzaron, pocos proveedores tenían la tecnología de lectura de chips necesaria para utilizar las mejores funciones de Apple Pay. Este era un problema clásico del huevo y la gallina. Apple Pay intentó ser amplio y superficial y cubrir toda la empresa. Esto resultó en muchos mercados delgados y fragmentados.

Por el contrario, Starbucks tiene una aplicación de teléfono. En 2011, implementaron una aplicación móvil para usar en las tiendas Starbucks. Las tiendas se equiparon con los nuevos lectores con tiempo suficiente para su lanzamiento. La aplicación fue intuitiva y fácil de usar. Starbucks ha demostrado que, en las condiciones adecuadas, las aplicaciones de pago móvil pueden tener éxito.

Apple Pay aún podría solucionar sus problemas. Tienen recursos inusualmente amplios para sobrellevar los difíciles primeros años a medida que el medio ambiente se une.

Parte III: Creación, destrucción y transformación

Capítulo 11: Mover dinero

Los teléfonos móviles han revolucionado el movimiento de dinero en Kenia, lo que hace que sea mucho más fácil para la mayoría de las personas enviar dinero en efectivo. Han ayudado a aliviar cierta cantidad de estrés para las personas que enfrentan barreras para acceder a los servicios bancarios. La creación de M-PESA es un buen ejemplo de cómo las plataformas pueden tener éxito a pesar de enfrentar muchos desafíos.

Muchos kenianos se habían estado alejando de sus familias por motivos de trabajo. Enviaron dinero a casa a través de un sistema de transferencia de dinero que se movía lentamente y estaba lleno de problemas de confianza. Esta fue la fuente de mucha fricción. Vodafone tenía como objetivo abordar esta fricción mediante la introducción de un sistema de transferencia de dinero que involucraba mensajes SMS. Se dieron cuenta de que muchos kenianos ya tenían teléfonos móviles, por lo que podían desarrollar algo con pocos requisitos tecnológicos adicionales. Los consumidores ya poseían la tecnología que necesitaban para participar en el servicio.

El proveedor de servicios de telefonía celular más popular fue un operador de telefonía móvil llamado Safaricom. Vodafone trabajó con Safaricom para desarrollar una plataforma de dinero para teléfonos. Lo llamaron M-PESA. Esto resolvió grandes problemas para las personas que no podían pagar cuentas bancarias. Podrían pagar sus facturas. Podrían conseguir dinero de cumpleaños del tío Charlie, que vive en un pueblo lejano. Finalmente podrían dedicarse al comercio moderno normal.

Fue difícil poner en marcha M-PESA debido a los problemas del huevo y la gallina. Vodafone tenía que conseguir suficientes usuarios en ambos lados de las transacciones para que el sistema funcionara. Tuvieron que reclutar tiendas para que fueran sus agentes y contratar personas para el servicio.

Hicieron que fuera más barato enviar dinero a otras personas que ya estaban inscritas en el servicio. Esto alentó a los remitentes de dinero a convencer a los receptores de dinero para que se unieran al servicio. Aprovecharon la red existente de distribuidores minoristas de Safaricom. Cuando Vodafone lanzó su nueva plataforma, ya tenían personas de todos los lados de la plataforma a bordo. También hicieron publicidad tradicional. Tuvieron éxito. Con el tiempo, agregaron más servicios. Todas estas estrategias ayudaron a M-PESA a expandirse a un negocio multifacético (incluidos los servicios financieros y las plataformas comerciales) y eliminaron enormes fricciones en un país empobrecido. Los estudios muestran que M-PESA aumenta la liquidez de los hogares y ayuda a las familias de Kenia a ser más resilientes económicamente.

Las plataformas de dinero móvil han ayudado en otros países africanos y todavía hay más personas en otros lugares que podrían recibir ayuda con este servicio.

Capítulo 12: Desaparecido

Las plataformas están transformando el mundo del comercio minorista. Internet y los teléfonos inteligentes han tenido un gran impacto. A pesar de un ligero aumento en el gasto en las tiendas físicas, muchas tiendas están cerrando o reduciendo considerablemente el espacio. La gente todavía sale de casa para ir de compras a veces, pero cuando lo hace, no camina tanto como antes y visita menos tiendas. Los compradores están investigando y navegando en plataformas en línea, lo que lleva a pasar mucho menos tiempo en la tienda. El comercio minorista tradicional depende de que los clientes pasen tiempo deambulando y haciendo compras impulsivas.

Las plataformas interrumpieron las tiendas físicas en tres oleadas:

  • Expansión de la banda ancha, conectando a los consumidores a Internet. Esto permitió a las empresas conectarse a vastos mercados.
  • Expansión de la banda ancha móvil y auge de los teléfonos inteligentes. Esto hizo posible que las personas se conectaran a Internet en cualquier momento y casi en cualquier lugar. Las aplicaciones facilitaron aún más las transacciones.
  • Integración de mundos online y offline. Todavía emergente. Las aplicaciones informadas por GPS interactúan con las personas en el espacio real. Entre las muchas cosas que esto hace posible, permite a las tiendas realizar un seguimiento de los movimientos de los compradores en la tienda.

Las empresas tradicionales pueden aprender la nueva forma o prepararse para el fracaso. El cambio es inevitable; la elección es seguir adelante o dejarse llevar.

Es una curva empinada. Todo está cambiando a la vez: una nueva forma de hacer las cosas, un modelo de precios completamente diferente, efectos de red desconocidos y no replicables y nuevos competidores que no están limitados por la región geográfica. Si una empresa no puede competir en el nuevo entorno, debe pensar seriamente en cerrar el negocio, liquidar sus activos y cerrar el negocio.

El ladrillo y el mortero no van a desaparecer. A la gente todavía le gusta probarse la ropa y mirar las cosas antes de comprarlas. Incluso los millennials tienen una fuerte preferencia por las tiendas minoristas cuando se trata de revisar la mercancía. Los minoristas exitosos tienen el ladrillo y mortero como uno de los lados de su plataforma.

Para sobrevivir frente a esta disrupción, las empresas existentes tienen tres opciones:

  • Aproveche las habilidades existentes para crear una plataforma.
  • Prepárate para salir del mercado.
  • Haga la transición a un tipo diferente de tienda que se adapte a un mundo de plataformas. Una tienda que tiene menos inventario y está más integrada en la web.

Blockbuster no hizo nada sobre esta transición en el comercio minorista. Tuvieron la oportunidad de asociarse con Netflix antes de su lanzamiento, pero Blockbuster rechazó su idea. Tenían la capacidad y las conexiones necesarias para triunfar. Podrían haberlo hecho bien como servicio de transmisión de video, pero en cambio negaron la revolución y el resto es historia. Blockbuster se hundió.

El cambio va en ambos sentidos. Así como algunas tiendas tienen sus propios sitios web y tiendas en línea, algunos minoristas en línea se han trasladado a tiendas físicas.

Estos cambios todavía están ocurriendo en el mundo real. Llevará mucho tiempo ver la plataforma de resultados definitiva que tendrán las empresas en el mundo.

Capítulo 13: Más lento y más rápido de lo que piensas

La economía colaborativa, tipificada por Airbnb, se trata de plataformas multifacéticas.

El emparejamiento - hacer mercados - ha estado sucediendo desde siempre. Todo lo viejo es nuevo otra vez. Lo que es diferente ahora es que existe una tecnología sofisticada. TI ha "acelerado" las empresas de emparejamiento, haciéndolas más eficientes que nunca.

¿Han alcanzado los casamenteros su forma final o seguirán evolucionando? La historia sugiere que nada termina realmente, y la nueva tecnología no trae el apocalipsis. Cambio rápido, ciertamente, pero no apocalipsis. Los casamenteros que existen hoy no serán los últimos en ser significativos.

Los casamenteros con turbocompresor transformarán las industrias en oleadas a medida que los casamenteros se expandan rápidamente y reemplacen a las empresas tradicionales. Los casamenteros se están volviendo cada vez más fundamentales para las economías globales. Continuarán trayendo grandes cambios.

Para reiterar, muchos de los casamenteros de hoy simplemente están combinando viejas ideas con nueva tecnología. El telégrafo era un servicio de mensajería, los casamenteros de las aldeas solían concertar citas y la economía colaborativa ha existido desde siempre. Ahora tenemos WhatsApp, eHarmony y Airbnb.

Los efectos de red indirectos impulsan plataformas de varios lados. Los avances tecnológicos magnifican esos efectos de red, razón por la cual los emparejadores turboalimentados tienen el poder de interrumpir tantas industrias. Debido a que estamos en el meollo de la cuestión, nuestra visión de estos grandes cambios en la industria y en la economía está distorsionada. En realidad, no es tan importante como podría pensar. El desarrollo del telégrafo, o el del antiguo ágora, fue probablemente más significativo a largo plazo que el significado de Internet.

Este no es el final de la historia. No suponga ni por un momento que todas las cosas interesantes ya se han inventado.

Aunque el cambio a veces llega a una velocidad impresionante, todo lo que está sucediendo ahora tiene prioridad. Los avances tecnológicos del pasado han tenido impactos similares en sus sociedades. Los patrones de cambio y disrupción son aproximadamente similares.

A pesar de todos estos casamenteros, todavía hay mucho espacio para nuevas plataformas. Cualquiera que busque ser parte de este nuevo mundo feliz debe entender cómo las plataformas crecen y funcionan.

Las plataformas multifacéticas son actores importantes en la economía actual y su influencia solo seguirá creciendo. Se han vuelto vitales en el mundo desarrollado. Ayudan a impulsar el progreso en las economías subdesarrolladas. Al igual que otras innovaciones anteriores a ellas, las plataformas multifacéticas de emparejamiento están causando grandes cantidades de destrucción creativa. Todo está cambiando y seguirá cambiando en el futuro previsible.