Gestión de productos

PASO UNO: Entrevistas de descubrimiento de clientes

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La mejor manera de comenzar el viaje de descubrimiento de productos es hablar con clientes potenciales. En el descubrimiento de productos utilizamos una técnica muy específica llamada entrevistas de descubrimiento de clientes para aprovechar al máximo estos encuentros. Lo que hace que este enfoque sea único es que evita preguntar directamente al cliente qué piensa de nuestra solución. En lugar de eso, hacemos preguntas abiertas para descubrir oportunidades y comprender comportamientos, creencias y motivaciones. Para obtener más información sobre cómo hacer preguntas abiertas, utilice los siguientes recursos:

• Jarra caliente: https://www.hotjar.com/blog/open-ended-questions/
• Punto central: https://blog.hubspot.com/sales/the-art-of-asking-open-ended-questions

Incluso si ya cree que conoce a su cliente, este tipo de entrevistas pueden resultar reveladoras. Incluso puede descubrir que se dirige al cliente equivocado. Las entrevistas también dan vida a sus clientes de una manera que los informes de investigación nunca podrán igualar.

Cómo entrevistar

Aunque las entrevistas de descubrimiento de clientes siguen un enfoque abierto, esto no significa que no estén estructuradas. Creará un guión de antemano para asegurarse de no olvidar ninguna pregunta importante. Para un producto B2B, estos podrían incluir:

• ¿Cuéntame sobre tu rol en la empresa?
• ¿Cómo es un día típico?
• ¿Cuál es el problema más difícil al que se enfrenta actualmente?
• ¿Qué soluciones has probado para solucionar ese problema?
• ¿Qué le gusta y qué no le gusta de esas soluciones?

Hemos incluido enlaces a continuación para ejemplos de preguntas e instrucciones sobre cómo crear sus propias preguntas.

A quién entrevistar

Como se mencionó, una filosofía subyacente de las entrevistas de descubrimiento de clientes es evitar hacer suposiciones sobre su cliente objetivo. Por tanto, debes empezar por formular una hipótesis sobre el perfil de tu cliente objetivo. Luego, realiza algunas entrevistas con ese perfil de cliente para probar tu hipótesis. Si resulta que estaba equivocado, formule una nueva hipótesis y comience el proceso de nuevo. Con el tiempo, descubrirás el perfil correcto o te darás cuenta de que has llegado a un callejón sin salida, momento en el que puede que sea el momento de empezar a trabajar en una nueva idea. Otro desafío al que puede enfrentarse es el reclutamiento de sujetos para entrevistas. Esto puede llevar mucho tiempo y requiere pensamiento creativo. Estos son algunos de los enfoques de contratación más comunes:

• Establecimiento de contactos: pida presentaciones a amigos y colegas. Utilice Linkedin y otros sitios de redes sociales para reclutar candidatos.
• Presentaciones del entrevistado: cada persona que entrevista brinda la oportunidad de realizar más presentaciones. Por ejemplo, si está entrevistando a sujetos B2B, su guión debe incluir preguntas como "¿Hay alguien más en su departamento con quien cree que debería hablar sobre este problema?".
• Reuniones: asista a una reunión centrada en su industria objetivo o inicie una usted mismo.

Puntos a considerar

• La práctica hace la perfección: el enfoque de la entrevista de descubrimiento de clientes no es natural para la mayoría de las personas. Estamos acostumbrados a pedir comentarios, no a hacer preguntas abiertas y a escuchar atentamente en busca de ideas. Por lo tanto, es posible que sus primeras entrevistas no sean muy productivas. En lugar de desperdiciar la oportunidad, primero practique algunas entrevistas con amigos o colegas. También puede contratar a un investigador experimentado para que realice las entrevistas por usted.
• El objetivo es aprender, no vender. Hagas lo que hagas, resiste la tentación de pedir comentarios específicos sobre tu idea. Es probable que esto sesgue sus datos porque la mayoría de los entrevistados intentarán complacerlo. Si siente la necesidad de solicitar retroalimentación directa, espere hasta el final de la entrevista hasta haber recibido suficiente información imparcial del entrevistado.
• Invite a su equipo: como se mencionó, el descubrimiento es un proceso colaborativo. Si es posible, traiga a su diseñador e ingeniero. Esto les permitirá extraer ideas de las respuestas del entrevistado de forma más eficaz mediante la observación del lenguaje corporal y las expresiones faciales. También brindará a todos los miembros del equipo un punto de referencia compartido durante discusiones posteriores sobre las características del producto. Dicho esto, asegúrese de que su entrevistado se sienta cómodo con múltiples observadores. También minimizas la incomodidad al realizar la entrevista de modo que seas el único que habla y tus compañeros de equipo permanecen como observadores silenciosos.

Recursos útiles

Entregables

• Crear un guión de entrevista
• Formule una hipótesis sobre a quién dirigirse y cree una lista de reclutamiento.
• Practica con varios amigos o compañeros.
• Cuando esté listo, realice varias entrevistas reales.
• Comenta los resultados con tu equipo.
• Si necesita dirigirse a un perfil de cliente diferente, comience el proceso nuevamente

PASO DOS: Mapa del recorrido del cliente

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Un mapa del recorrido del cliente es un diagrama que muestra cómo los clientes interactúan con un producto a medida que avanza por las diferentes etapas de uso. Crear un mapa de viaje tiene varios beneficios:

• Descubre problemas y oportunidades: los mapas de viaje son una excelente manera de identificar los puntos débiles que su producto potencialmente puede abordar. Por el contrario, le ayudan a identificar partes del recorrido en las que los clientes están satisfechos con su solución existente y es posible que no estén interesados en la suya.
• Empatía: los mapas de viaje ayudan a dar vida a la experiencia de su cliente y crear empatía compartida entre su equipo.
• Inspira el pensamiento a nivel de sistema: el proceso de creación de un mapa de viaje lo obliga a desglosar cómo el cliente experimenta su proceso de ventas, marketing y producto en puntos de contacto discretos que funcionan al unísono para influir en el comportamiento del cliente.

Diseño de mapas de viaje

El tipo de datos que se muestran en los mapas de viaje varía mucho, pero el formato básico es el mismo: un diagrama horizontal dividido en columnas que representan etapas o puntos de contacto. Cada punto de contacto representa una interacción con una empresa o su producto. Las filas del diagrama se utilizan para comunicar varios aspectos de la experiencia del cliente en cada etapa. Las posibilidades aquí son casi infinitas, pero probablemente querrás que tu mapa responda las siguientes preguntas en cada etapa:

• ¿Qué objetivo intenta alcanzar el cliente?
• ¿Están satisfechos o insatisfechos?
• ¿Qué problemas están encontrando?

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Creando tu mapa

Antes de lanzar su producto, utilizará el mapa de viaje para diagramar las interacciones de sus clientes con las soluciones existentes. Después del lanzamiento, puede utilizar mapas de viaje para analizar las interacciones de los clientes con su propio producto. A continuación le indicamos cómo crear su primer mapa de viaje:

1. Elija un perfil de cliente: ¿en qué tipo de cliente se centrará su mapa? Para obtener la máxima precisión, debe basar su mapa en las experiencias de los sujetos de su entrevista. Incluso puedes combinar varias materias en un solo perfil. También puedes darle vida a estos perfiles con una técnica llamada personas. Si aún no ha creado personas, le brindamos más información sobre ellas. aquí.
2. Defina un escenario: ¿qué objetivo general intenta alcanzar el cliente? Por ejemplo, si están comprando un automóvil, el mapa debería limitarse a las actividades relacionadas con ese escenario.
3. Defina sus puntos de contacto: ¿Qué etapas atraviesa el cliente a medida que completa el escenario?
4. Decida qué analizar: para cada etapa del viaje, analizará algún aspecto de la experiencia del cliente. Crea filas horizontales para cada tipo de experiencia que desees analizar.
5. Mapee el recorrido del cliente: complete las filas horizontales de su mapa con los datos que está analizando en cada etapa. Si no tiene conocimientos suficientes para completar este paso, puede realizar pruebas adicionales. entrevistas o encuestas.

Puntos a considerar

• Valide sus suposiciones: cuando crea su mapa por primera vez, es aceptable dejar espacios en blanco o hacer suposiciones cuando no tiene suficientes datos. El proceso de creación del mapa es valioso en sí mismo porque te obliga a ponerte en el lugar del cliente. Sin embargo, es arriesgado continuar el proceso de descubrimiento de productos durante demasiado tiempo sin cerrar estas brechas porque, con el tiempo, es probable que usted y su equipo acepten estas suposiciones como hechos. Por lo tanto, es importante contar con un plan para validar su mapa preguntando a los clientes reales sobre su viaje.
• Comience con la experiencia previa a la compra: aunque se centre en el descubrimiento del producto, es importante mapear las partes del recorrido que tienen lugar antes de que el cliente encuentre su producto, como sus esfuerzos de ventas y marketing. Estos pueden proporcionar información valiosa sobre cómo diseñar un mejor producto. Del mismo modo, no se olvide de la experiencia posterior a la compra. ¿Cómo obtienen los clientes asistencia si tienen problemas o reembolsos si así lo desean?

Recursos útiles

Entregables

• Construye tu mapa de viaje
• Comparte con tu equipo para recibir comentarios
• Validar los supuestos clave según sea necesario

PASO TRES: Encuestas

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Si bien las entrevistas le permiten profundizar en un cliente en particular, requieren mucho tiempo. Por el contrario, las encuestas le permiten recopilar rápidamente datos de un gran número de clientes potenciales. A diferencia de las entrevistas, los datos no serán tan ricos. Sin embargo, las encuestas pueden ser herramientas excelentes para enriquecer los perfiles de los clientes a partir de sus entrevistas e incluso probar la demanda.

Objetivos de la encuesta

El primer paso es decidir sus objetivos para la encuesta. Tienes dos opciones básicas:

1. Recopilar datos adicionales sobre su cliente objetivo: puede utilizar encuestas para responder preguntas que no fueron respondidas adecuadamente durante sus entrevistas o que no tuvo tiempo de hacer. Dado que las encuestas pueden ser anónimas, también puedes hacer preguntas que habría sido incómodo hacer durante una entrevista, como los ingresos del cliente. Las encuestas también pueden proporcionar validación estadística de las respuestas que recibió durante las entrevistas. Esto es especialmente útil si recibió respuestas contradictorias de varios sujetos de la entrevista.
2. Probar la demanda: a diferencia de las entrevistas de descubrimiento, las encuestas pueden ser una herramienta útil para determinar si los clientes están realmente interesados en su producto. Puede hacerlo describiendo el producto con palabras o imágenes y haciendo una serie de preguntas para medir el interés (por ejemplo, "¿Cuánto pagaría por este producto?" o "¿Recomendaría este producto a un amigo?"). Sin embargo, no debe confiar únicamente en dichos datos para validar sus hipótesis. Esto se debe a que una encuesta de este tipo es sólo una débil simulación de la vida real. No importa cuán vívida sea su descripción, es poco probable que coincida con la experiencia del mundo real del cliente una vez que se enfrenta a una decisión de compra.

Tipos de preguntas

A continuación, deberá decidir qué tipos de preguntas formular. La primera decisión que tendrás que tomar es si tus preguntas serán cuantitativas o cualitativas. Las preguntas cuantitativas restringen al encuestado a un conjunto finito de opciones, mientras que las preguntas cualitativas permiten respuestas escritas. Puedes combinar ambos enfoques, pero para una encuesta a gran escala querrás enfatizar lo cuantitativo. Esto se debe a que lleva mucho tiempo y, a menudo, es imposible resumir los datos cualitativos de una manera que sea estadísticamente útil. Sin embargo, si encuesta a un número reducido de clientes, una encuesta cualitativa puede resultar muy eficaz.

Reclutamiento

Reclutar encuestados puede ser un desafío, especialmente para encuestas a gran escala. Si está planeando una encuesta cuantitativa, querrá que los resultados sean estadísticamente válidos. Esto puede significar cientos de respuestas. También deberá asumir que no todas las personas a las que invite a participar en la encuesta realmente la completarán, y es posible que algunos de los que sí la completen no sean en realidad su cliente objetivo. Entonces, ¿cómo se recluta suficiente gente para garantizar una cantidad suficiente de respuestas válidas? Eso depende de tu presupuesto. Es probable que la mejor opción gratuita sean las redes sociales. Las opciones pagas incluyen ejecutar búsquedas de anuncios o sitios de redes sociales, comprar una lista de correo o usar un panel de investigación como Encuesta a la audiencia de monos.

Puntos a considerar

• Asegúrese de estar encuestando al cliente correcto: no importa qué tan bien dirigido su esfuerzo de reclutamiento, algunas de las personas que respondan su encuesta quedarán fuera de su perfil objetivo. Por lo tanto, debes comenzar tu encuesta con una serie de preguntas calificadas para asegurarte de que la persona sea un cliente potencial.
• Sea breve: cuanto más larga sea la encuesta, menor será su tasa de finalización. Por lo tanto, es importante reducir su lista de preguntas a lo absolutamente esencial.
• Solicite permiso para realizar un seguimiento: su encuesta no tiene por qué ser el final de la conversación con el encuestado. Puede utilizar la encuesta para capturar su correo electrónico y preguntarles si estarían dispuestos a responder preguntas de seguimiento.

Recursos útiles

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• Decide los objetivos de tu encuesta
• Defina su público objetivo y el tamaño de muestra deseado
• Diseña y lanza tu encuesta
• Analizar los resultados

PASO CUATRO: Creación de prototipos

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A estas alturas ya debería tener una idea clara del problema del cliente que desea resolver. En esta etapa, la creación de prototipos es un excelente siguiente paso porque acelerará su capacidad para encontrar la solución adecuada. Un prototipo es una versión cruda de su producto (o parte de su producto) que puede usarse para obtener comentarios de su cliente objetivo o de una parte interesada interna. Los prototipos se pueden crear y probar de forma muy rápida y económica, por lo que el proceso típico de creación de prototipos es iterativo. Crearás prototipos, obtendrás retroalimentación, los perfeccionarás y repetirás el ciclo hasta tener confianza en la solución.

Tipos de prototipos

Los prototipos adoptan muchas formas diferentes, cada una de las cuales puede utilizarse para probar diferentes tipos de riesgo. Sin embargo, son mejores para evaluar el riesgo de valor y el riesgo de usabilidad. Es posible evaluar el riesgo de viabilidad con un prototipo, pero esto es menos común y requiere escribir código. Otra distinción clave es el nivel de fidelidad de un prototipo. Este es el grado de pulido o realismo que exhibe el prototipo. Los prototipos pueden ser de baja o alta fidelidad. Estos se diferencian de la siguiente manera:

• Baja fidelidad: estos prototipos son primitivos y más fáciles de crear. Se utilizan en una etapa anterior del proceso de diseño para probar e iterar ideas rápidamente hasta que el equipo tenga la confianza suficiente para considerar la construcción de un prototipo de alta fidelidad. Los prototipos de baja fidelidad son más adecuados para la retroalimentación interna y la generación de ideas, ya que pueden ser difíciles de entender para los clientes sin una explicación extensa. Ejemplos incluyen bocetos, prototipos de papel, estructuras alámbricas y maquetas.
• Alta fidelidad: tardan más en crearse, pero permiten comentarios más precisos y son más adecuados para realizar pruebas con clientes reales. Los prototipos de alta fidelidad generalmente se crean más adelante en el proceso y, debido a su naturaleza detallada, pueden ser muy efectivos para evaluar el riesgo de usabilidad. Ejemplos incluyen prototipos interactivos, prototipos de vídeo y prototipos de datos en vivo.

Pruebas de prototipos

Puede probar sus prototipos internamente con su equipo o externamente con los clientes. Las pruebas internas son más rápidas pero los resultados son menos confiables. Por lo tanto, las pruebas internas son ideales en las primeras etapas del proceso de diseño, cuando se busca una dirección general. También es una excelente manera de obtener comentarios rápidos sobre un diseño antes de probarlo externamente. A medida que su diseño evolucione y gane más confianza en él, deberá realizar pruebas externas.

No existen reglas estrictas sobre cómo probar prototipos. Para las pruebas internas, el proceso puede ser tan informal como entrar a la oficina de un compañero de equipo, mostrarle un boceto y pedirle su opinión. Con los clientes externos, querrá proporcionar más estructura. En cualquier caso, debe observar las siguientes mejores prácticas:

• Establezca objetivos: sepa de antemano lo que intenta aprender del examen. Por ejemplo, si está evaluando el riesgo de valor, estructure sus preguntas en torno a este tema haciendo preguntas como "¿Quién cree que estaría interesado en este producto?" o "¿Con qué frecuencia crees que usarías este producto?". Si sus objetivos incluyen probar hipótesis específicas, haga una lista de ellas y adapte sus preguntas en consecuencia.
• Permanezca neutral: al igual que con las entrevistas de descubrimiento de clientes, su objetivo es aprender, no vender. Evite sesgar al sujeto guardándose sus sentimientos para usted mismo, ya sea que la retroalimentación sea positiva o negativa. Si el sujeto está confundido acerca del diseño, es aceptable darle una explicación, pero de ninguna manera debes defenderlo.
• Colabora con tu sujeto: deja claro a tu sujeto que estás ahí para aprender y que estás buscando su ayuda para resolver cualquier problema que identifique. Invite a realizar contribuciones que se basen en su prototipo. Si recibe comentarios negativos, solicite sugerencias sobre cómo mejorar el producto.

Puntos a considerar

• Concéntrese primero en las áreas de alto riesgo: a lo largo del proceso de descubrimiento del producto, debe probar su hipótesis más riesgosa en cada etapa. Esto es especialmente importante para los prototipos porque su creación puede llevar un tiempo considerable. De esta manera, minimiza las posibilidades de que problemas de alto riesgo pasen desapercibidos y surjan más adelante en el proceso de diseño.
• Considere probar varias versiones simultáneamente: si tiene el tiempo y los recursos, probar varias versiones del mismo prototipo puede producir resultados más prácticos y precisos. Esto se debe a que libera a los sujetos de la sensación de que tienen que decir algo positivo sobre la primera versión que se les presenta. También les brinda la oportunidad de contrastar los dos prototipos y brindar comentarios más detallados.
• Incluya a su equipo: incluso más que otras etapas del descubrimiento de productos, la creación de prototipos debe ser colaborativa. Asegúrese de incluir a sus colegas de diseño e ingeniería durante la creación del prototipo. Intente incluirlos durante las pruebas, o al menos infórmeles después de cada ronda de pruebas.

Recursos útiles

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• Crear un prototipo de baja fidelidad
• Pruébelo con un cliente objetivo o con alguien de su equipo
• Utilice sus comentarios para mejorar su prototipo
• Pruebe nuevamente con la misma persona o con otra diferente.

Producto mínimo viable

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A estas alturas, sus respuestas a las preguntas “¿qué deberíamos construir y para quién?” debería estar entrando en foco. Pero recuerde, hasta que lance un producto real con clientes reales, estas son solo suposiciones y es probable que aún enfrente riesgos importantes. La buena noticia es que es posible reducir considerablemente estos riesgos con un producto mínimo viable o MVP.

¿Qué es un MVP?

Un MVP es simplemente un prototipo con una clara diferencia: como su nombre lo indica, es "viable". Definimos viabilidad de la siguiente manera:

1. El cliente objetivo puede experimentar el MVP sin el tipo de ayuda o explicación que se requiere para un prototipo.
2. El MVP está diseñado de tal manera que sea capaz de probar de manera confiable al menos una hipótesis.

Y, por supuesto, los MVP son mínimos. ¿Qué tan mínimo? Tan mínimos como puedas hacerlos y aun así probar al menos una hipótesis. De hecho, algunos de los mejores MVP no implican escribir una sola línea de código. ¿Cómo puede ser esto? Tomemos un ejemplo. Suponga que desea probar la siguiente hipótesis: "Los usuarios de Twitter estarían interesados en un producto que les permita poner en cola tweets para publicarlos más tarde". Esta es exactamente la hipótesis con la que comenzó Buffer.com cuando diseñaron su MVP, que constaba de dos páginas web estáticas. La primera página describía el producto y mostraba un enlace a información sobre precios. Cuando los usuarios hacían clic en el enlace de precios, una segunda página explicaba que el producto aún no estaba listo y mostraba un campo para que el usuario agregara su correo electrónico a una lista de espera. Estas dos simples páginas fueron suficientes para validar la hipótesis de Buffer y convencerlos de crear un segundo MVP para probar los precios. Al final, la empresa lanzó un producto de gran éxito. Este tipo de MVP se conoce como MVP de página de destino. Aquí hay algunos otros tipos populares:

• Mago de Oz: este enfoque combina cantidades mínimas de software en el front-end con humanos en el backend para satisfacer las solicitudes de los clientes. Los clientes interactúan con el software sin darse cuenta de que la mayor parte de la funcionalidad la realizan personas. Un ejemplo famoso es el MVP de Zappos.
• Concierge MVP: este enfoque es idéntico al MVP del Mago de Oz, excepto que utiliza poco o ningún software y el cliente es plenamente consciente de que está interactuando con un ser humano.
• MVP fragmentado: en este enfoque, los productos de software existentes se utilizan para simular la experiencia del producto final. Por ejemplo, si planea crear una aplicación de dieta grupal, puede crear un grupo de Facebook para probar hipótesis sobre las interacciones entre pares. Con los MVP fragmentados, también puede combinar varios productos de software para crear una simulación aún más realista.

Definición de hipótesis

Un MVP es un experimento. Su propósito es probar hipótesis sobre el problema al que se dirige, la solución propuesta o ambos. Para definir tus hipótesis, sigue estos pasos:

1. Determine en qué áreas de riesgo centrarse: decida cuál de las cuatro áreas de riesgo evaluará su MVP. Si bien puede evaluar cualquier tipo de riesgo con un MVP, son mejores para evaluar el riesgo de valor y el riesgo de viabilidad empresarial. A menos que su MVP tenga un alto grado de fidelidad o esté diseñado para resolver problemas técnicos complejos, no debe utilizarlo para evaluar la usabilidad o el riesgo de viabilidad.
2. Defina sus hipótesis: defina al menos una hipótesis para probar. Puedes probar tantos como quieras, pero recomendamos un límite de cinco para que todo sea manejable. Cada hipótesis debe apuntar al menos a una de las áreas de riesgo que eligió. Como se mencionó, primero debe probar sus hipótesis más riesgosas para evitar que surjan riesgos importantes más adelante.
3. Defina sus criterios de validación: así es como determinará si una hipótesis era válida o no. Por ejemplo, con Buffer MVP, el porcentaje de visitantes que se inscriben en la lista de espera podría ser uno de nuestros criterios de validación.
4. Defina sus valores objetivo: este es el umbral para cada criterio de validación que crea que validará su hipótesis. En el ejemplo del búfer, podríamos decidir que es necesaria una tasa de conversión de 25% para validar la hipótesis.

A continuación se muestran ejemplos de hipótesis de un MVP real que fue diseñado para probar una solución de capacitación de empleados:

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Pruebas de MVP

Una vez que hayas diseñado tu MVP y definido tus hipótesis, el siguiente paso es invitar a los clientes a utilizarlo. A menos que necesite una muestra grande y estadísticamente válida, probablemente unas pocas docenas de clientes sean suficientes. Aquí hay algunas sugerencias sobre el reclutamiento:

• Invite a los sujetos de su entrevista: si realizó entrevistas de descubrimiento de clientes, probablemente ya tenga una lista de clientes potenciales que se ajustan a su perfil objetivo.
• Utilice las redes sociales: cuénteles a sus amigos, familiares y colegas sobre su MVP en las redes sociales.
• Anuncios de Facebook: Facebook es una excelente manera de dirigirse de manera asequible a segmentos de mercado específicos. Además de reclutar, también puede experimentar con posibles tácticas de marketing variando el texto y el diseño del anuncio. Al realizar un seguimiento de la inversión publicitaria y las conversiones, es posible que incluso pueda pronosticar el costo de adquisición de clientes.
• Marketing de búsqueda: si imagina que algún día los usuarios encontrarán su producto a través de la búsqueda, reclutar usuarios MVP a través de anuncios de búsqueda puede ser muy efectivo y asequible.

Por último, antes del lanzamiento, prueba tu MVP con compañeros de equipo, amigos y familiares para asegurarte de que la experiencia del usuario sea la esperada y puedas capturar los datos necesarios para validar tus hipótesis. Incluso entonces, es posible que desee invitar a los clientes lentamente para asegurarse de que todo esté funcionando y de tener tiempo para prestar la atención adecuada a los datos entrantes.

Puntos a considerar

• Son comunes varios MVP: es posible que su primer MVP no le brinde la confianza para comenzar a desarrollar su producto. En ese caso, siéntete libre de seguir experimentando. Puede iterar sobre un MVP existente realizando cambios de diseño o cambiando los criterios de contratación. O puedes lanzar un MVP completamente nuevo.
• Mantenga una mentalidad mínima: el objetivo de cualquier MVP es maximizar el aprendizaje al menor costo posible. Al diseñar su MVP, pregunte siempre: "¿Hay alguna manera de hacerlo aún más sencillo?"
• No se obsesione con las definiciones: encontrará mucho debate sobre la definición de MVP y los diferentes tipos de MVP. No permita que esto le impida formular hipótesis y encontrar formas creativas de validarlas.

Recursos útiles

PASO UNO: Defina los objetivos de su producto

El primer paso para definir la estrategia de su producto es establecer objetivos mensurables y con plazos determinados. Estos pueden variar desde de naturaleza competitiva (por ejemplo, “convertirse en la aplicación número uno en ventas en nuestro mercado en 24 meses”) hasta financiera (por ejemplo, “alcanzar márgenes brutos de 30% para el tercer trimestre).

Por encima de todo, los objetivos de su producto deberían:

1. Mapee los objetivos y la misión generales de su empresa
2. Alinearse con los de sus clientes objetivo necesidades
3. Ser comprendido y aceptado por sus partes interesadas internas.

Puntos a considerar

• No se exceda: tener demasiados objetivos hace que sea más difícil para su equipo rastrearlos, comunicarlos e internalizarlos.
• Esté abierto al cambio: los objetivos a menudo cambian cuando un producto llega al mercado y obtiene comentarios de los clientes que no esperaba.
• La disponibilidad de datos no siempre es un hecho: antes de proponer cualquier objetivo, asegúrese de poder capturar los datos necesarios para medir su progreso. Puedes conocer más sobre este tema en nuestro Medición módulo.
• Considere cómo las diversas áreas funcionales de su organización se benefician de su producto. ¿Están sus métricas representadas en los objetivos de su producto?
• El éxito de cualquier negocio depende de la adquisición y retención de clientes, por lo que siempre compare sus objetivos comerciales con estas necesidades.

Recursos útiles

Entregables

• Cree una hoja de cálculo o una presentación de diapositivas especificando los objetivos de su producto.
• Compártelo con tu equipo para recibir comentarios.

Paso dos: defina su(s) cliente(s) objetivo

Una estrategia de producto sólida requiere una definición muy clara y específica de su cliente objetivo. Todos los miembros de su equipo deberían poder visualizar claramente para quién están diseñando el producto. Este entendimiento común también es crucial para funciones como ventas y marketing. El enfoque más utilizado se llama segmentación del mercado. Esto le permite definir a su cliente según tres ejes principales:

1. Demográfico: este enfoque se centra en atributos como la edad, la ubicación, el género y la religión. Un ejemplo de segmentación demográfica sería el de “mujeres suburbanas de 28 a 34 años”.
2. Psicográfico: utilice este enfoque para identificar clientes en función de sus motivaciones, estilo de vida o perfil psicológico. Por ejemplo, es posible que desee dirigirse a personas motivadas por el éxito empresarial o a madres preocupadas por la salud de sus familias.
3. Comportamiento: con este enfoque puede identificar a los clientes que participan en actividades específicas o compran ciertos productos. Por ejemplo, “personas que usan Microsoft Word” o “propietarios de vehículos de lujo”.

A menos que sea un experto en el cliente al que se dirige, la mejor manera de identificar a su cliente objetivo es utilizar el entrevista y encuesta técnicas que comentamos anteriormente.

Puntos a considerar

• Combine múltiples segmentos para una orientación más específica: no dude en combinar múltiples enfoques de segmentación para aumentar la especificidad de sus objetivos. Por ejemplo, Tesla podría describir a su cliente objetivo como un “hombre de 32 a 42 años que posee un automóvil de lujo y le gusta ser visto como un experto en tecnología”.
• Da vida a tus objetivos: crea personajes para cada uno de tus objetivos. Este enfoque le permite representar a su cliente con fotografías, una historia de fondo y detalles sobre sus preferencias, trabajos, familia y otros atributos identificables.
• No hiervas el océano: es tentador apuntar al mercado más amplio posible, pero intenta limitarte a cuatro objetivos como máximo. Centrarse en un único objetivo también puede ser una buena estrategia. Los productos exitosos a menudo están diseñados para un nicho apasionante y se difunden rápidamente desde allí.
• Esté abierto al cambio: los objetivos a menudo cambian a medida que un producto gana adopción entre diferentes segmentos. Es posible que le sorprendan los tipos de clientes que adoptan su producto y las formas en que lo utilizan.
• Esté preparado para priorizar: a veces, los retrasos u otros desafíos imprevistos obligarán a los equipos de producto a limitar su enfoque. Si fuera necesario, ¿podría priorizar sus objetivos en función del potencial de ingresos u otros atributos?
• No olvide el costo de adquisición de clientes: asegúrese de que sea económicamente viable adquirir cada objetivo como cliente. Si tienes dudas, considera otros objetivos que sean más fáciles de adquirir. A veces, esto puede ser tan simple como limitar la segmentación para identificar un subsegmento que tenga una mayor necesidad de su producto.
• Considere dirigirse a personas influyentes: considere objetivos que puedan ayudar a comercializar su producto a través de la influencia y el boca a boca, o actuando como clientes de referencia. Estos primeros usuarios suelen resultar más lucrativos a largo plazo que aquellos que lo son desde el punto de vista de los ingresos a corto plazo.

Recursos útiles

Entregables

• Una lista de objetivos para compartir con su equipo.
• Si es posible, da vida a tus objetivos con personas.

PASO TRES: Identifique las necesidades de sus clientes

Su producto no tiene valor a menos que resuelva un problema para el cliente. Para tener éxito en el mercado, su producto también debe resolver estos problemas mejor que lo que se utiliza actualmente (según una estimación, un producto exitoso debe ser 10 veces mejor que el status quo para lograr avances). Por lo tanto, es necesario identificar qué “puntos débiles” puede abordar su producto. Si conoce bien al cliente, estos pueden resultar obvios. De lo contrario, deberá descubrirlos mediante investigación, análisis y experimentación, un proceso conocido como "descubrimiento", que se analiza con más detalle aquí < >.

Puntos a considerar

• Salga del edificio: si aún no conoce a su cliente, obtenga más información sobre él a través del descubrimiento de producto técnicas como encuestas, entrevistas y creación de prototipos.
• Visualice su viaje: cree una mapa del recorrido del cliente para identificar los puntos débiles actuales. También puedes realizar un Análisis del día en la vida. para visualizar cómo avanza su cliente durante su día.
• Piense en grande: busque oportunidades para crear una experiencia 10 veces mejor para su cliente en comparación con los productos o métodos que utiliza actualmente.
• Practica la empatía: adopta una mentalidad que te ponga en el lugar del cliente al tomar decisiones sobre cómo diseñar tu producto. Esto puede ser un desafío al principio, pero después de un tiempo se convertirá en algo natural.

Recursos útiles

Entregables

• Una lista de problemas que enfrentan sus clientes objetivo y que su producto puede resolver.

PASO CUATRO: Analizar el panorama competitivo

Su estrategia de producto también debe tener en cuenta el entorno en el que competirá su producto. A esto lo llamamos el panorama competitivo. A grandes rasgos tiene tres componentes:

1. Productos que compiten directamente con el tuyo
2. Sustitutos que satisfacen algunas o todas las necesidades de sus clientes
3. Factores que afectan la dinámica competitiva de su industria, como la regulación gubernamental, el costo de la mano de obra y la economía en general.

Analizar a los competidores y sustitutos le ayudará a decidir en qué problemas y características centrarse. También le ayudará a anticipar su estrategia y mantener su liderazgo. Para usar una metáfora deportiva, esto es como prepararse para un juego estudiando a los jugadores. Analizar la dinámica competitiva le ayudará a comprender las fuerzas subyacentes que dan lugar a la competencia. Esto es similar a estudiar el clima y las condiciones del campo antes de un juego.

Comience creando una cuadrícula o matriz con su producto en la columna de la izquierda. Enumere las características clave de su producto o los puntos débiles que resuelve para su cliente objetivo. Luego agregue columnas para cada competidor y sustitúyalas.

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Ahora, estudia la cuadrícula resultante. ¿Dónde supera su producto? ¿Dónde se queda atrás? Resalte estas áreas y considere dónde podría necesitar agregar funciones y dónde puede recortarlas para ahorrar tiempo y dinero.

A continuación, tómate un tiempo para estudiar las fuerzas competitivas que pueden estar influyendo en el comportamiento de cada jugador. Hay una variedad de marcos para ayudarle a hacer esto. Los más populares son el análisis FODA, el análisis de las cinco fuerzas y el análisis PESTL. Haga clic en los enlaces a continuación para obtener más información sobre estos.

Puntos a considerar

• Salir del edificio – Usar entrevistas de descubrimiento de clientes y encuestas para saber qué productos utilizan sus clientes objetivo y qué les gusta y qué no les gusta de ellos.
• Utilice bases de datos verticales de la industria para encontrar competidores: a menos que tenga una amplia experiencia en el mercado al que ingresa, crear una lista exhaustiva de competidores puede resultar un desafío. Una serie de búsquedas en Google deberían revelar la mayoría, pero puede crear una lista más exhaustiva buscando en bases de datos específicas de software como Crunchbase, Capterra, G2 y Lista de ángeles. También es común pasar por alto a algunos competidores potenciales. Su lista se volverá más completa con el tiempo.
• Adquiera el hábito del análisis competitivo: para industrias altamente competitivas o que cambian rápidamente, el análisis competitivo puede llevar mucho tiempo. Para mantenerse al tanto del mercado, dedique una o dos horas cada mes a actualizar su lista, pero no se sienta obligado a seguir cada movimiento de cada competidor. Es mucho más importante centrarse en su producto y sus clientes que en la competencia.
• Comparta su análisis: su análisis del panorama competitivo también es una herramienta valiosa para sus equipos de ventas y marketing. Asegúrese de recibir sus comentarios y mantenerlos actualizados sobre cualquier cambio importante.

Recursos útiles

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• Una matriz que contiene sus principales competidores y sustitutos.
• Un análisis de dónde su producto tiene un rendimiento superior y inferior
• Un análisis de la dinámica competitiva utilizando uno de los marcos enumerados anteriormente.

PASO CINCO: Defina su ventaja competitiva

Para lograr la visión de su producto y lograr el éxito a largo plazo, necesitará incorporar una o más ventajas competitivas a su producto. A veces se les llama “foso” o “barreras de entrada”. Ser el primero en comercializar o tener el mejor producto rara vez es suficiente para ganar a largo plazo. betamax y Mi espacio son sólo dos ejemplos de este tipo de productos.

En términos generales, hay dos formas de construir el foso de su producto:

1. Calidad: Dependiendo del tipo de producto, la calidad se puede medir de varias maneras, como mejores características, rendimiento, confiabilidad o estética. Pero debido a que la calidad a menudo es difícil de juzgar antes de usar un producto, la percepción de calidad del cliente a menudo se basa en la reputación o la marca, lo que puede ser costoso y lento de construir.
2. Precio: a diferencia de la calidad, el precio es fácil de evaluar para los clientes. Por lo tanto, los precios bajos pueden ser una forma muy eficaz de capturar rápidamente cuota de mercado.
3. Volantes: un volante es cualquier componente de su producto que aumenta el tamaño de su foso con el tiempo a medida que tiene éxito. Discutiremos los volantes con mayor detalle a continuación.

Volantes

A menos que tenga acceso a propiedad intelectual valiosa o ventajas significativas en costos de mano de obra, materiales u otros insumos, competir en características o precios sólo proporcionará ventajas a corto plazo. Es por eso que lo alentamos a incorporar volantes a su estrategia. Aquí hay unos ejemplos:

1. Efectos de red: los efectos de red ocurren cuando su producto se vuelve más valioso para los clientes a medida que crece el número de usuarios. Por ejemplo, las máquinas de fax tuvieron poco valor hasta que suficientes personas las poseyeron para hacer del envío de faxes una forma conveniente de comunicación. Luego, con el tiempo, el valor de cada máquina de fax creció a medida que se volvieron más comunes.
2. Estrategia de plataforma: las plataformas son productos que crean valor al facilitar los intercambios entre clientes. Mercados como Ebay, Airbnb y tiendas de aplicaciones son un ejemplo. Las redes sociales, como Facebook, son otra. En todos los casos, el foso del producto crece con el número de usuarios e interacciones.
3. Efectos de los datos: con los productos tecnológicos, la acumulación de datos a lo largo del tiempo puede crear fosos extremadamente grandes. Por ejemplo, Facebook tiene enormes cantidades de datos sobre cada usuario, que luego los anunciantes utilizan para orientar anuncios. Cuantos más datos obtenga Facebook, más podrá cobrar por los anuncios y más difícil será competir para otras plataformas.
4. Economías de escala: las economías de escala se producen cuando resulta más barato proporcionar su producto a medida que crece la demanda. Por ejemplo, un fabricante de automóviles recibe descuentos por volumen cada vez mayores en piezas a medida que fabrica más vehículos.
5. Costos de cambio: los costos de cambio dificultan que el cliente reemplace el producto de un competidor por el suyo y, por lo general, aumentan con el tiempo. Los productos con curvas de aprendizaje pronunciadas, como el software complejo, suelen tener altos costos de cambio. Los costos de cambio también son altos con productos que mejoran con el tiempo a medida que recopilan más datos sobre los usuarios y luego utilizan esos datos para mejorar la experiencia del usuario. Los ejemplos incluyen Netflix, Spotify y Youtube.

Puntos a considerar

• Los volantes se pueden combinar: los mejores productos combinan varios volantes. Por ejemplo, Facebook combina efectos de red, costos de cambio y estrategia de plataforma. El iPhone combina economías de escala con costos de cambio.
• Los volantes pueden llevar tiempo: está bien empezar compitiendo en precio o calidad, pero deberías planear incorporar al menos un volante en tu producto en el futuro. Recopilar comentarios de los clientes puede ser de gran ayuda para este proceso, así que no demore el lanzamiento sólo porque no ha descubierto su estrategia de volante.

Recursos útiles

Entregables

• Crea una lista de ventajas que te ayudarán a destacar dentro del panorama competitivo que definiste en el último paso.
• Divida su lista en ventajas que puedan implementarse ahora o que deban posponerse para más adelante.
• Comparta la lista con su equipo para recibir comentarios.

PASO SEIS: Defina la visión de su producto

Ahora que tiene una imagen clara de su cliente, sus competidores y su estrategia competitiva, es hora de definir la visión de su producto.

La visión del producto da vida a los objetivos a largo plazo de su producto de una manera convincente y persuasiva. Una buena visión del producto cumple varias funciones importantes:

1. Guía la toma de decisiones de su equipo a medida que avanza en el proceso de desarrollo.
2. Permite que su equipo y otras partes interesadas se alineen en torno a una visión compartida.
3. Inspira y motiva a las partes interesadas internas y externas para ayudar a manifestar la visión.

No existen reglas sobre cómo comunicar su visión. Uno de los enfoques más simples es escribir una declaración usando el siguiente formato:

• Para (cliente objetivo) que (declaración de necesidad u oportunidad), el (nombre del producto) es una (categoría de producto) que (beneficio clave, motivo para comprar). A diferencia de (alternativa competitiva primaria), nuestro producto (declaración de diferenciación primaria).*

Así es como Microsoft utilizó este enfoque para comunicar su visión de la tableta Surface:

• Para el usuario empresarial que necesita ser productivo en la oficina y mientras viaja, Surface es una mesa convertible que es fácil de transportar y le brinda productividad informática total sin importar dónde se encuentre. A diferencia de las computadoras portátiles, Surface satisface sus necesidades mientras viaja sin tener que llevar un dispositivo adicional

Alternativamente, puedes crear una presentación de diapositivas, un prototipo e incluso un vídeo como el que Apple creó para su Producto Navegador de conocimientos. Cualquiera que sea el formato que utilice, lo importante es encontrar un enfoque que se adapte a su producto y audiencia para crear el máximo impacto.

Puntos a considerar

• Elija un marco temporal adecuado: será más difícil identificarse con una visión de producto que se centra demasiado en el futuro y puede parecer inalcanzable. Un plazo más corto puede parecer poco ambicioso y poco inspirador. Para la mayoría de los productos tecnológicos, un período de 3 a 5 años logra el equilibrio adecuado.
• Sea específico: cuanto más detallada sea su visión, más creíble será y mejor servirá como guía para la toma de decisiones estratégicas. No evite detalles como las personas de los usuarios, los casos de uso y los elementos de diseño.
• Sea audaz: no tenga miedo de predecir el futuro de maneras que puedan hacerle sentir incómodo hoy. Mientras elabora su visión, intente imaginar cómo su producto cambiará la vida de sus clientes, su industria e incluso la sociedad en su conjunto.

Recursos útiles

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• Elige un formato y crea tu visión de producto
• Compártelo con tu equipo para recibir comentarios

Hojas de ruta de productos

Introducción

En este curso aprenderá la importancia de las hojas de ruta de los productos y cómo crearlas y utilizarlas.

¿Qué es una hoja de ruta de producto?

La hoja de ruta de un producto es una descripción visual del recorrido de su producto desde su estado actual hasta una versión futura. El formato es esencialmente un gráfico XY que traza los atributos del producto en el eje Y frente a un eje X que representa el tiempo.

Se pueden crear hojas de ruta para consumo externo o interno. Los primeros generalmente se comparten con los clientes para ayudarlos a anticipar cuándo estarán disponibles ciertas funciones. Este tipo de hoja de ruta suele ser muy específica con respecto a los desgloses de funciones y las fechas. Nuestro enfoque en este artículo es el tipo interno, que es menos específico, lo que deja a los equipos más libertad para definir características y establecer prioridades a lo largo del tiempo.

Ejemplo de hoja de ruta de alto nivel.

Ejemplo de hoja de ruta detallada.

¿Por qué crear hojas de ruta de productos?

Las hojas de ruta de productos pueden ser una herramienta extremadamente valiosa para crear una comprensión compartida del producto dentro de una organización y obtener el apoyo necesario de diferentes grupos funcionales. Más específicamente cumplen tres funciones principales:

1. Ayude a comunicar la estrategia y la visión de su producto: los equipos de producto utilizan una variedad de herramientas para comunicar la visión de su producto, como presentaciones de diapositivas, declaraciones de visión y prototipos, pero estas solo cuentan una parte de la historia. Las hojas de ruta del producto proporcionan un contexto y una especificidad importantes al describir la evolución del producto a lo largo del tiempo.
2. Comunicar prioridades: la escala de tiempo o eje x de la hoja de ruta de un producto es una declaración sobre las prioridades. Los elementos del lado izquierdo de la escala de tiempo se entregan antes y, por lo tanto, tienen mayor prioridad que los del lado derecho.
3. Transmitir compromisos basados en el tiempo: si bien las hojas de ruta no deben verse como un acuerdo sobre características y fechas específicas (más sobre esto más adelante), sí brindan a la organización en general una idea de los compromisos de alto nivel de un equipo de producto. Esto puede ayudar a la dirección ejecutiva a proporcionar una mejor supervisión y ayudar a los equipos de ventas y marketing a planificar sus actividades.

Qué no son las hojas de ruta

Es tentador tratar las hojas de ruta como una especie de lista de características o especificaciones, pero debes evitarlo. Su hoja de ruta debe ser concisa y amplia. Debe contar una historia sobre sus objetivos clave, no las tácticas que utilizará para alcanzarlos. Esto es importante por varias razones:

1. Los equipos de producto están más comprometidos y son más productivos cuando tienen la libertad de definir sus propias soluciones y establecer sus propias prioridades. Y dado que el equipo de producto suele ser el más cercano al cliente, está en la mejor posición para tomar estas decisiones.
2. Los equipos de productos no deben medirse únicamente por su capacidad para ofrecer funciones. Una característica también debe ofrecer valor al resolver el problema del cliente y ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos comerciales.
3. Sus suposiciones actuales sobre qué funciones se necesitan pueden estar equivocadas. El aprendizaje es inevitable a medida que recibe comentarios de los clientes. Su hoja de ruta debería permitirle aceptar el cambio, no resistirlo.
4. Si bien una hoja de ruta representa el tiempo, no puede predecir el futuro. Hasta que el diseño de su producto esté completo y tenga la aceptación del departamento de ingeniería, es imposible saber con precisión cuándo lanzará una característica determinada.

PASO UNO: Definir épicas

En el Módulo de alcance del producto discutimos los conceptos de Pila de Producto, historias de usuarios y epopeyas. Una cartera de productos típica puede contener cientos de historias de usuarios y, debido a que la hoja de ruta debe ser concisa, sería imposible mostrarlas todas. Sin embargo, el trabajo atrasado típico contiene muchas menos epopeyas. Por lo tanto, el primer paso para crear tu hoja de ruta es combinar tus historias de usuario en epopeyas.

Puntos a considerar

• Para asegurarse de que su hoja de ruta tenga suficientes detalles y al mismo tiempo sea concisa, intente incluir entre 15 y 25 epopeyas.
• Para este ejercicio recomendamos crear una hoja de cálculo con columnas para cada épica y las historias de usuario que contiene. De esta manera puedes ordenar y filtrar fácilmente por épica.

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Una lista de epopeyas que describen la funcionalidad de sus productos a medida que evoluciona y madura con el tiempo.

PASO DOS: Elija una escala de tiempo

Es importante elegir la escala de tiempo, o eje x, adecuado para su hoja de ruta. Pero primero hay que saber que cuando se trata de escalas de tiempo existen dos tipos de hojas de ruta: específicas y no específicas. Los mapas de ruta con fechas específicas muestran incrementos de tiempo, como semanas, meses o trimestres. Las hojas de ruta no específicas muestran categorías más flexibles como "Ahora, Siguiente, Más tarde".

El enfoque que elija depende de varios factores: (1) la complejidad de su producto; (2) su conocimiento de los problemas técnicos y de diseño que deberá resolver; (3) el grado en que su organización sigue prácticas ágiles frente a prácticas en cascada; (4) las demandas de sus clientes, industria o ejecutivos de entrega oportuna. En general, si está desarrollando un producto complejo en un entorno ágil, es mejor tener un cronograma no específico o un cronograma basado en un gran incremento de tiempo, como trimestres. Esto le brinda a su equipo de producto la oportunidad de descubrir las mejores soluciones para los problemas del cliente sin verse obligado a seguir un cronograma arbitrario.

Calendario mes a mes

Calendario no específico

Puntos a considerar

• Es tentador proporcionar un cronograma específico para complacer a los clientes y a las partes interesadas internas, pero a menos que tenga mucha confianza en su capacidad para entregar a tiempo, debe evitar hacerlo porque la credibilidad y la moral de su equipo se verán afectadas por los retrasos.
• Herramientas de gestión de productos como Tablero de producto y vagabundo le permite expandir y contraer escalas de tiempo. Esta puede ser una forma útil de compartir hojas de ruta que cubran períodos de tiempo más largos.

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Una elección de escala de tiempo que se adapta a las necesidades de su producto y organización.

PASO tres: cree su hoja de ruta

Ahora que tiene una escala de tiempo y un conjunto de epopeyas, es hora de crear su hoja de ruta organizando sus epopeyas en la línea de tiempo. Llegados a este punto, quizás te preguntes qué herramientas utilizar. Debido a que el proceso de creación de hojas de ruta suele ser iterativo y su hoja de ruta seguramente cambiará con el tiempo, es mejor elegir una herramienta que le permita actualizar su hoja de ruta fácilmente. Las opciones se dividen en tres categorías básicas:

1. Aplicaciones de presentación (por ejemplo, Powerpoint, Keynote, Google Slides): estas herramientas brindan el máximo control sobre su diseño, pero harán que su hoja de ruta sea más difícil de actualizar en comparación con las otras opciones a continuación.
2. Hojas de cálculo (por ejemplo, Excel, Google Sheets, Numbers): las hojas de cálculo son más fáciles de actualizar que las diapositivas, pero ofrecen menos opciones de diseño.
3. Aplicaciones dedicadas (por ejemplo, ¡Ajá!, Roadmonk, ProdPlan): estas herramientas proporcionan un equilibrio entre un diseño atractivo y facilidad de actualización. Por lo general, también le permiten expandir y contraer Epics e incluir funciones para otras tareas de gestión de productos, como la priorización y la recopilación de comentarios de los clientes. Sin embargo, existen algunas desventajas que debe tener en cuenta: (1) Usted y su equipo experimentarán un período de preparación mientras aprenden estas herramientas; (2) Por lo general, imponen restricciones en el diseño de su hoja de ruta, mientras que las hojas de cálculo y las herramientas de presentación permiten una flexibilidad infinita.

Cualquiera que sea la herramienta que elijas, el proceso de creación de tu hoja de ruta es idéntico:

1. Prioriza tus epopeyas según la secuencia de lanzamiento. Para hacer esto, simplemente colóquelos de arriba a abajo con las epopeyas de mayor prioridad en la parte superior. Por ejemplo:
   
   
   
   
2. Asigna un punto en tu escala de tiempo para cada épica. Al hacerlo, trate de ser realista en cuanto al tiempo sin exagerar. En este punto, simplemente no tiene suficiente información sobre la complejidad del diseño y desarrollo para establecer fechas específicas. Además, las necesidades de sus clientes deben dictar el tiempo tanto, si no más, que su cronograma de desarrollo. Por ejemplo:
   
   
   

Puntos a considerar

• Asegúrese de que sus herramientas y la estructura de su hoja de ruta le permitan realizar actualizaciones fácilmente en el futuro.
• Para organizar aún más tu hoja de ruta, considera dividir tus epopeyas en temas. Por ejemplo, volviendo a nuestro ejemplo del automóvil, podría agrupar todas las epopeyas relacionadas con la seguridad bajo un tema "Seguridad" y todas las epopeyas relacionadas con el rendimiento bajo un tema "Rendimiento".
  
  
  
  
• En este punto, debería estar listo para compartir su hoja de ruta con su equipo de producto y la organización en general. Solicite sus comentarios y si tienen alguna pregunta o inquietud. En última instancia, desea asegurarse de que comprendan el viaje que ha trazado y estén listos para brindarle apoyo.

Entregables

• Una hoja de ruta completa, lista para compartir con su equipo para recibir comentarios.

Diseño de producto

Introducción

"El diseño es un plan para organizar elementos de la mejor manera posible para lograr un propósito particular".

Charles Eames, diseñador, arquitecto y cineasta estadounidense

Si has tomado nuestro Descubrimiento de productos y Estrategia de producto cursos, ya debería tener una buena idea sobre qué construir y para quién. Además, debes tener una inspiración. visión del producto con claro objetivos y una estrategia para crear una economía sostenible ventaja competitiva. Si es así, el siguiente paso es diseñar su producto.

Este curso le enseñará conceptos de diseño importantes que le ahorrarán tiempo y dinero a medida que avanza en la fase de diseño. Antes de comenzar, tenga en cuenta lo siguiente:

1. Este curso fue diseñado principalmente teniendo en cuenta los productos tecnológicos, pero la información aquí también se puede aplicar a otros tipos de productos.
2. Este curso presenta una secuencia de pasos que normalmente seguiría un gerente de producto. Sin embargo, cada producto y equipo es diferente, por lo que le animamos a adaptar este proceso según sea necesario. Siéntete libre de elegir tu propia secuencia o incluso omitir ciertos pasos si crees que no se aplican a ti.

¿Qué es el diseño de producto?

El diseño de producto tiene numerosas definiciones. Si bien algunas definiciones incluyen descubrimiento de producto, asumiremos que comienza después de que se haya completado una fase de descubrimiento inicial. Algunas definiciones también incluyen partes del producto que son invisibles para el usuario, como algoritmos, pero para nuestros propósitos solo incluiremos lo que el usuario puede ver, oír o sentir de otra manera. El diseño de producto también abarca muchas áreas distintas del diseño. Aquí hay algunos términos que puede encontrar:

• Diseño de interfaz de usuario: también llamado "diseño de interfaz de usuario", es la práctica de crear formas para que los usuarios interactúen con un producto.
• Diseño de experiencia de usuario: también llamado “diseño UX”, este tipo de diseño intenta optimizar la experiencia del usuario en todos los puntos de contacto, no solo en el producto en sí. Estos podrían incluir embalaje, atención al cliente y servicio.
• Diseño visual: el proceso de elección de colores, fuentes, íconos y otros detalles visuales que agregan brillo a una pantalla o página web.
• Diseño de interacción: el diseño de animaciones, sonidos, vibraciones y otras señales sensoriales que resultan de la interacción de un usuario con un producto.
• Diseño de flujo de trabajo: la forma en que las funciones individuales se conectan en una ruta o la ruta a través de una sola función.
• Diseño de funciones: la disposición de los componentes que componen una única función.

Poner a los usuarios primero

El objetivo del diseño de producto es transformar las ideas en bruto en un todo tangible y unificado que ayude a lograr sus objetivos. objetivos del producto. Si bien no siempre fue así, hoy existe un acuerdo universal de que la mejor manera de abordar este proceso es poniendo al usuario en primer lugar. Esto a veces se conoce como diseño centrado en el usuario, diseño centrado en el ser humano o el pensamiento de diseño. Poner a los usuarios en primer lugar significa pensar profundamente en sus necesidades. Podemos visualizarlos como una jerarquía piramidal comenzando con las necesidades más importantes en la base.

1. Funcional: ¿su producto permite al usuario alcanzar sus objetivos?
2. Confiable: ¿funciona el producto como se esperaba de manera constante?
3. Placentero: ¿el producto provoca emociones positivas?
4. Placentero: ¿el producto provoca emociones positivas?
   
   

El diseño es un buen negocio

Si desea que su producto tenga éxito en el mercado, debe preocuparse profundamente por su diseño. Durante los últimos 20 años hemos visto una explosión de productos y empresas impulsados por el diseño y la evidencia es clara: un buen diseño es un buen negocio. De hecho, según un estudio, las empresas centradas en el diseño superó al S&P 500 por 228%. Y podemos ver este impacto a nuestro alrededor en empresas como Apple y Airbnb, cuyos productos no fueron los primeros en salir al mercado, pero terminaron dominando sus mercados gracias a un buen diseño. La creciente prevalencia del buen diseño ha creado ahora en los usuarios la expectativa de que cualquier producto que elijan estará a la altura de los estándares de diseño a los que se han acostumbrado. Esto significa que, ahora más que nunca, su producto debe estar bien diseñado para poder competir.

Recursos útiles

• Ineractiondesign.org, ¿Qué es el diseño de interacción?
• grupo normal neilson, La definición de diseño de experiencia de usuario
• Ineractiondesign.org, Diseño de interfaz de usuario

Evaluación comparativa de diseño e inspiración

“Copia de buenos artistas; Los grandes artistas roban”

- Desconocido

El diseño de productos no es fácil, pero debido a la explosión del buen diseño, usted se encuentra en una posición afortunada: ahora hay muchos productos bien diseñados en los que puede inspirarse durante el proceso de diseño. Incluso puedes llevar este enfoque un paso más allá copiando diseños existentes. Esto puede parecer poco ético, pero es una práctica común que se logra mediante un enfoque llamado "patrones de interfaz de usuario". Los patrones de interfaz de usuario son soluciones repetibles a problemas de diseño comunes. Puede encontrar patrones para funciones simples como registrarse, iniciar sesión, iniciar sesión e iniciar sesión, pero también otras más complejas como motores de recomendación y paneles de usuario. Los patrones de interfaz de usuario no sólo le ahorrarán tiempo y dinero, sino que también aumentarán la probabilidad de que su producto sea utilizable y placentero. Esto se debe a que su cliente utiliza muchos otros productos de forma regular que también siguen estos patrones. El comportamiento del usuario es difícil de cambiar, por lo que si se desvía de los patrones estándar, está obligando a su cliente a aprender una nueva forma de interactuar, lo que puede resultar en insatisfacción o incluso en el abandono de su producto.

Puntos a considerar

El diseño de producto tiene numerosas definiciones. Si bien algunas definiciones incluyen descubrimiento de producto, asumiremos que comienza después de que se haya completado una fase de descubrimiento inicial. Algunas definiciones también incluyen partes del producto que son invisibles para el usuario, como algoritmos, pero para nuestros propósitos solo incluiremos lo que el usuario puede ver, oír o sentir de otra manera. El diseño de producto también abarca muchas áreas distintas del diseño. Aquí hay algunos términos que puede encontrar:

• A veces, la innovación en el diseño es necesaria: si está intentando resolver un problema de diseño y no existe un patrón establecido, debe innovar, pero asegúrese de probar su diseño con su cliente objetivo e iterarlo según sea necesario hasta haber mitigado el mayor riesgo posible. .
• Busque en todas las industrias: los productos que resuelven problemas similares en otras industrias pueden ser una excelente fuente de inspiración para el diseño. Este enfoque también puede proporcionar una importante ventaja competitiva al permitirle innovar dentro de su industria sin el riesgo de crear un nuevo patrón de diseño desde cero.

Recursos útiles

Entregables

1. Identifique los elementos de su producto que cree que pueden basarse en diseños existentes.
2. Encuentre productos que resuelvan problemas similares.
3. Determine cuál de estos diseños existentes puede actuar como base para el diseño de su producto.
4. Compártelo con tu equipo para recibir comentarios.

Selección de plataforma

Una de las decisiones más importantes que tomará al diseñar su producto es la elección de plataformas. Una plataforma es un tipo especial de producto: uno que permite la creación o entrega de otros productos. Las más utilizadas son las plataformas dominantes de teléfonos inteligentes y computadoras personales: Apple, IOS, Google Android y Microsoft Windows. Otras plataformas importantes incluyen parlantes inteligentes como Echo de Amazon y plataformas centradas en TV como Roku. De cara al futuro, es posible que algún día las plataformas populares incluyan gafas, auriculares o incluso implantes de chips. Debido a la naturaleza dispar de estas plataformas, el diseño óptimo para su producto variará significativamente según la plataforma que elija. Además, es posible que la funcionalidad de su producto también deba variar según las diferentes plataformas. Por lo tanto, los productos tecnológicos a menudo tienen que someterse a costosas modificaciones para funcionar en más de una plataforma. Esta es sólo una de las razones por las que elegir la plataforma adecuada es un paso crucial en el proceso de diseño de su producto. En la siguiente sección exploraremos otros factores.

Elegir una plataforma

La selección de plataforma puede ser compleja, pero si adopta un enfoque estratégico puede reducir considerablemente las opciones. Estos son los factores principales que debe considerar:

1. Audiencia: ¿a cuántos de sus clientes objetivo brinda acceso la plataforma? Para productos con atractivo universal, puede tener sentido elegir una de las plataformas dominantes. Para productos con fines especiales, la elección de la plataforma debe depender del acceso que brinden a su cliente objetivo.
2. Tiempo de comercialización: como se mencionó, la identificación temprana de los riesgos es crucial para el éxito del producto. Por lo tanto, al elegir una plataforma, debe considerar la cantidad de tiempo que llevará llevar su producto al mercado. Por ejemplo, dado que el desarrollo de aplicaciones móviles lleva mucho más tiempo que el desarrollo de sitios web, es común que los productos se lancen primero en la web.
3. Costo: ¿Cuánto cuesta desarrollar u operar su producto? Los costos de desarrollo incluyen diseñadores, ingenieros y evaluadores. Los costos operativos incluyen tarifas de la tienda de aplicaciones y licencias de software.
4. Experiencia de usuario: ¿la plataforma elegida le permitirá crear un producto funcional, confiable, utilizable y placentero? Considere también la facilidad de acceso a su producto que ofrece cada plataforma. Por ejemplo, es relativamente fácil acceder a un sitio web: simplemente haga clic, realice una búsqueda o escriba una dirección. Ahora compare esto con la instalación de una aplicación de teléfono móvil: el usuario debe iniciar la tienda de aplicaciones, encontrar la aplicación y, a menudo, ingresar una contraseña o tarjeta de crédito antes de poder finalmente descargarla.
5. Facilidad de proliferación: ¿cuántas oportunidades ofrece la plataforma para que su producto se difunda? Por ejemplo, los usuarios pueden encontrar fácilmente aplicaciones para teléfonos inteligentes a través de la tienda de aplicaciones y búsquedas en Internet. Las tiendas de aplicaciones también ofrecen recomendaciones algorítmicas. Por el contrario, a los usuarios les resulta mucho más difícil descubrir nuevas aplicaciones en dispositivos con altavoces inteligentes. Considere también la oportunidad de que su producto se propague viralmente dentro o entre plataformas. Usando nuestro ejemplo anterior, es relativamente fácil para los usuarios compartir aplicaciones y sitios web de teléfonos inteligentes, pero mucho más difícil compartir aplicaciones de altavoces inteligentes.

Puntos a considerar

• Priorice sus plataformas: es raro lanzar un nuevo producto en múltiples plataformas. Incluso las grandes empresas suelen lanzar un nuevo producto en una única plataforma para evaluar la respuesta de los clientes y obtener comentarios. Por lo tanto, debes intentar limitar tu primer lanzamiento a una plataforma y utilizar los comentarios que recibas para planificar el próximo.
• Considere las plataformas emergentes: a veces vale la pena desarrollar su producto para plataformas más nuevas que tal vez no se utilicen ampliamente ahora, pero que están ganando popularidad. Se enfrentará a menos competencia y, a medida que la plataforma crezca, tendrá la oportunidad de construir una sólida reputación y experiencia en la plataforma.

Recursos útiles

Entregables

1. Revise los factores de selección anteriores
2. Enumere las cinco plataformas principales para su producto en orden de prioridad.
3. Comparte con tu equipo para recibir comentarios
4. Elija una plataforma para el lanzamiento de su producto

Alcance del producto

El alcance del producto es el proceso de decidir qué incluir y excluir de su producto. El alcance es especialmente importante cuando se lanza un nuevo producto porque el tiempo y el dinero son escaso. El alcance adecuado le permite alcanzar los objetivos de su producto de la manera más rápida y eficiente posible.

Cascada versus ágil

Hasta mediados de la década de 2000, el alcance del producto generalmente implicaba la creación de una lista priorizada de características. Luego, el equipo estimaría el costo de desarrollar cada función y hasta qué punto en la lista podrían permitirse el lujo de desarrollarla dado el tiempo y los recursos disponibles. Esto se conocía como enfoque en cascada porque todo el alcance del producto se enviaría a ingeniería y luego a pruebas en forma de cascada antes de que se pudiera producir un lanzamiento final muchos meses después.

Desde entonces, se desarrolló una metodología llamada ágil que utiliza un enfoque iterativo para determinar el alcance se ha vuelto dominante. En lugar de planificar todo el alcance por adelantado, el desarrollo se realiza en ráfagas cortas llamadas carreras de velocidad. El software funcional se lanza después de cada sprint y el alcance está sujeto a cambios a medida que el equipo recibe comentarios sobre cada lanzamiento.

Historias de usuarios y epopeyas

Otro impacto de la metodología ágil es que las especificaciones de funciones han sido reemplazadas en gran medida por historias de usuarios. Las historias de usuarios son escenarios de una frase que describen el problema que se supone que una función debe resolver y para quién. Por ejemplo, supongamos que está diseñando un sistema de frenos para un automóvil y sus clientes objetivo viven en zonas nevadas. Su historia de usuario podría ser algo como esto: "Como conductor, necesito poder detener mi automóvil rápidamente en la nieve para evitar accidentes".

Las historias a menudo se combinan en grupos más grandes llamados epopeyas. Volviendo al ejemplo de nuestro automóvil, supongamos que necesitamos asegurarnos de que el automóvil pueda frenar de manera segura en otras condiciones adversas como lluvia, aguanieve y caminos sin pavimentar. Luego podríamos crear historias de usuarios para cada una de estas condiciones y agruparlas en una epopeya llamada "Frenado seguro".

La cartera de productos

Otro concepto ágil clave es el Pila de Producto. Esta es simplemente una lista priorizada de historias de usuarios con las historias más importantes en la parte superior. Con cada ciclo de desarrollo, las historias se entregan al equipo de desarrollo para su ejecución. Cuando se recibe retroalimentación, se vuelve a priorizar o “arreglar” el trabajo pendiente. Hay muchas técnicas de priorización que puede utilizar. Algunos de los más populares son MOSCÚ, ARROZ y mapeo de historias.

Al utilizar un enfoque ágil, obviamente es imposible predecir cómo se verá el trabajo pendiente de un sprint a otro porque el proceso es iterativo. Sin embargo, debe priorizar su trabajo pendiente lo mejor que pueda en consonancia con los objetivos y la visión de su producto. Aunque pueda cambiar con el tiempo, esto le dará a su equipo una base firme sobre la cual trabajar. Recuerde, la primera versión de su producto no incluirá todas las historias de usuario, por lo que a medida que cree su trabajo pendiente, limite su atención a las primeras iteraciones de su producto.

Recursos útiles

Entregables

1. Cree una cartera de productos escribiendo todas las historias de usuarios que crea que son necesarias para la primera versión de su producto.
2. Priorice su trabajo pendiente basándose en una de las técnicas de priorización mencionadas anteriormente.
3. Discute los resultados con tu equipo.

Medición

"Si no puedes medirlo, no puedes mejorarlo".

-Peter Drucker

Puede que la medición no parezca estar relacionada con el diseño, pero recopilar los datos correctos de los usuarios es crucial para mejorar su diseño después de su lanzamiento. Y saber de antemano qué medir no sólo mejora su capacidad para capturar los datos correctos, sino que también puede resultar en un diseño más efectivo. Esto se debe a que enmarcar los objetivos de su producto en términos numéricos lo obliga a pensar en los comportamientos del usuario que desea fomentar y cómo las diferentes partes de la experiencia del usuario contribuyen a ellos.

Tomemos un ejemplo. Suponga que está diseñando una aplicación de redes sociales y el comportamiento que desea fomentar es lograr que los usuarios publiquen actualizaciones frecuentes. En ese caso, su diseño podría incluir el envío de recordatorios semanales a los usuarios que no han publicado por un tiempo y un botón de “publicar” grande y colorido para atraer su atención.

Una vez que haya identificado los comportamientos de usuario deseados, el siguiente paso es determinar cómo los medirá y establecerá objetivos, de la siguiente manera:

1. Defina KPI: KPI significa "indicador clave de rendimiento". Estas son las métricas que el diseño de tu producto debe optimizar. Por ejemplo, con nuestra aplicación de redes sociales seguramente querríamos incluir un KPI que nos permita medir nuestro éxito a la hora de lograr que los usuarios publiquen con frecuencia. Uno de esos KPI podría ser la cantidad de publicaciones por usuario por mes. Otro podría ser el porcentaje de usuarios que hacen clic en los recordatorios semanales.
2. Establecer objetivos: una vez que sabemos qué medir, establecer objetivos para estas mediciones nos ayuda a optimizar aún más nuestro diseño. Por ejemplo, supongamos que establecemos un objetivo ambicioso para el KPI de nuestras publicaciones mensuales. Eso podría llevarnos a realizar más optimizaciones, como animar el botón y aumentar la frecuencia de los recordatorios.

Embudos de conversión

Los embudos de conversión son un concepto importante cuando se trata de medición y optimización. Un embudo de conversión es el camino a través de su producto que sigue un usuario hacia el resultado deseado. Se llaman embudos porque el flujo de usuarios casi siempre tiene forma de embudo: la mayor cantidad de usuarios está en la parte superior y el embudo se estrecha hacia la parte inferior a medida que el uso disminuye. Al pensar en su diseño como un embudo, su objetivo es eliminar pasos y otras fuentes de fricción para retener la mayor cantidad posible de usuarios a medida que avanzan por el embudo.

Puntos a considerar

• Utilice KPI con moderación: tener demasiados KPI hace que sea más difícil para su equipo rastrearlos, comunicarlos e internalizarlos. Debes apuntar a entre cinco y diez KPI.
• Los KPI están sujetos a cambios: a medida que aprende más sobre su cliente, su mercado y su producto, es probable que uno o más de sus KPI originales queden obsoletos y deban ser reemplazados. Por lo tanto, no se preocupe demasiado por encontrar los KPI perfectos y no se aferre demasiado a los KPI que no satisfacen las necesidades de su producto.

Recursos útiles

Entregables

1. Compile una lista de diez métricas que sean cruciales para que las mida su producto.
2. Elija sus cinco mejores de esta lista. Estos son tus KPI.
3. Establecer objetivos para cada KPI.
4. Revise el diseño de su producto para asegurarse de que esté optimizado para cumplir con sus objetivos.