Génie collectif : résumé et revue
Mots clés: Collectivisme, Créativité, Découverte, Expérimentation, Groupe, Innovation, Leadership, Organisations, Projet, Travail en équipe
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Critique de livre
Les entreprises traditionnelles valorisent les traits des dirigeants traditionnels : des décideurs audacieux qui donnent des ordres. Ce modèle autocratique ne fonctionne cependant pas pour les entreprises innovantes. Le style de leadership qui pourrait maintenir une entreprise durable en roue libre pendant des décennies peut en fait avoir un effet corrosif sur les processus de découverte et d’innovation. L’innovation nécessite un style de leadership différent. Un leader qui souhaite libérer le potentiel créatif de son équipe doit entretenir un environnement favorable à l’innovation.
Les auteurs deGénie collectifaffirmer que l'abrasion créative, l'agilité créative et la résolution créative sont des outils nécessaires pour les équipes qui souhaitent innover. Et c'est le rôle du leader de s'assurer que tous ces éléments fonctionnent dans le groupe. De nouvelles idées sont générées et testées à l'aide de ces outils.
Génie collectifest riche en histoires anecdotiques. Chaque chapitre contient une longue étude de cas tirée d'entreprises bien connues qui illustrent et renforcent les idées discutées. Des endroits comme Acumen, Google et eBay sont parcourus à la recherche d'anecdotes. Et pour les auteurs, Pixar apparaît comme l'exemple d'une entreprise innovante. Le livre est bien organisé et lisible, mais certains lecteurs peuvent avoir envie de plus d'exemples concrets, par opposition aux histoires d'entreprise.
Sommaire
Chapitre 1 : À quoi ressemble le génie collectif
Les studios d'animation Pixar produisent un blockbuster après l'autre. Et leur succès n’est pas dû au hasard. Ils font cela depuis des années et aucun autre studio n'arrive à égaler leur record. Comprendre comment Pixar réussit peut nous aider à comprendre comment toute entreprise peut être compétitive et réussir dans un environnement de changement. Pourquoi certaines entreprises prospèrent-elles à une époque d’innovation et de changement rapide alors que d’autres échouent et disparaissent ?
Pixar est une organisation qui utilise un processus complexe qui se traduit par des produits élégants et agréables. Le produit final est sans couture ; un film Pixar donne presque l'impression qu'il a été réalisé par une seule personne. En réalité, des centaines de personnes coopèrent pour réaliser une animation Pixar. D'autres groupes peuvent ainsi fonctionner comme Pixar. Des masses de personnes peuvent travailler avec une coordination si étroite que le résultat est un produit unifié et cohérent. C'est ainsi que fonctionnent les organisations innovantes.
L'innovation est généralement une entreprise de groupe, malgré le mythe du génie solitaire trimant isolément dans son laboratoire. Plus, mieux, les idées émergent lorsque des personnes ayant des points de vue différents peuvent échanger des idées les unes sur les autres. Chez Pixar, contrairement à d'autres studios, toute l'équipe se rassemble pour regarder les quotidiens (séquence du film en cours qui a été tourné ce jour-là). De cette façon, tout le monde peut participer en fournissant des commentaires.
Les innovations sont généralement découvertes après un long processus d'essais et d'erreurs. Cela implique normalement de nombreuses expérimentations et des erreurs seront commises en cours de route. Parfois, vous devez attaquer le problème sous un angle différent. Cela peut être un travail très chronophage.
Les bons leaders favorisent ce type d’apprentissage axé sur la découverte. (Il est important d'avoir des personnes talentueuses pour faire le travail, mais plus important encore, il y a des dirigeants qui recherchent l'innovation.)
Les dirigeants doivent également veiller à ce que leurs organisations collaborent et prennent des décisions intégrées. Ils devraient contribuer à la résolution des conflits au lieu d’imposer une solution à un groupe réticent. Les bons dirigeants encouragent les opinions multiples : cela permet de conserver plus d’options disponibles plus longtemps. Chez Pixar, si une bonne idée émerge à mi-chemin de la production du film, l'équipe reviendra en arrière et revisitera le travail précédent pour intégrer la nouvelle idée dans le film. Cela crée du travail supplémentaire, mais cela en vaut la peine. L'objectif principal de Pixar est de créer une image animée de haute qualité, et ils feront volontiers un effort supplémentaire pour atteindre cet objectif.
Une création réussie demande du talent, certes, mais le talent seul ne suffit pas. (Il y a plein de gens talentueux à Hollywood dont les films s'avèrent être des flops.) Le talent doit être dans le bon contexte, ce qui n'est pas toujours facile.
Le moyen le plus important de réussir en tant qu'organisation innovante est d'avoir un leadership qui favorise l'innovation et la collaboration.
Chapitre 2 : Pourquoi Collective Genius a besoin de leadership
L’innovation présente de nombreux aspects paradoxaux. Par exemple, l’innovation a besoin à la fois de liberté et de retenue. L'innovation nécessite que nous libérions et exploitions des ressources telles que le talent et les idées. La collaboration est tout aussi paradoxale car, même si l’harmonie règne souvent au sein de l’équipe, le conflit est parfois nécessaire au processus créatif. Un bon leader guide le groupe dans cette démarche. Et même si les dirigeants doivent savoir quand autoriser le débat, c'est en fin de compte le leader qui prend la décision.
Les dirigeants devraient encourager les gens à être différents, car une plus grande variété de points de vue donne lieu à de meilleures idées. Ils doivent soutenir les individus et créer un environnement dans lequel les gens se sentent à l'aise pour exprimer leurs idées. Pixar est un brillant exemple d’entreprise qui fonctionne bien en équipe tout en respectant et valorisant l’individu. Il est important de créer un environnement où les gens peuvent exprimer ce qu'ils pensent et où les autres les écouteront. Cependant, l’équipe doit également remettre en question les idées. C'est un équilibre délicat.
Le type de planification et de mise en œuvre que nous entreprenons habituellement pour atteindre un objectif ne fonctionne pas aussi bien pour l'innovation. Personne ne sait à l’avance où mènera l’innovation. Ainsi, au lieu de progresser régulièrement vers un objectif, l’objectif est d’apprendre par l’expérimentation. C'est un processus long et compliqué. Soyons réalistes : l’innovation demande beaucoup de travail et d’efforts.
Les bons dirigeants encouragent leurs collaborateurs à expérimenter, itérer, apprendre et recommencer. L'apprentissage, cependant, doit être tempéré par le besoin de performance d'une entreprise. En fin de compte, l’équipe devra suivre une sorte de calendrier et produire quelque chose de tangible.
L’innovation est plus facile à invoquer dans une atmosphère d’improvisation. Le changement devrait être une évidence. Mais pour tempérer toute cette liberté de création, il faut avoir des limites. (Les délais nous inspirent.) Les contraintes (telles que les calendriers, les budgets, les règles et les procédures) sont inévitables, de toute façon, nous devons donc y faire face, que cela nous plaise ou non. Mais parfois, ces contraintes peuvent étouffer la créativité. Gardez toutefois à l’esprit que ces contraintes ne sont que des outils : ne les confondez pas avec des objectifs.
La créativité peut prendre du temps, alors soyez prêt à être patient. Ne prenez pas de décisions prématurées, même s'il y a des pressions pour le faire. Néanmoins, la patience doit être contrebalancée par l’urgence. L’urgence est motivante. Il n’y a rien de tel qu’une date limite pour allumer le feu sous les gens.
Chapitre 3 : Refonte du rôle du leader
Les modèles traditionnels de leadership ont tendance à étouffer la créativité. Dans ces paradigmes, le patron propose des idées, dicte la direction et dit à chacun ce qu'il doit faire pour que sa vision se réalise. Mais cette approche ne fonctionne pas très bien lorsque l’objectif est de créer quelque chose de nouveau. Même les dirigeants ne savent pas quel sera le résultat, ils ne seront donc pas en mesure d’amener les gens vers ce résultat.
Un bon type de leadership est essentiel pour cultiver des conditions innovantes. Le travail d'un leader consiste à créer un environnement dans lequel les gens peuvent accomplir leur travail, un environnement dans lequel les gens peuvent être créatifs.
Vineet Nayar était PDG de HCL Technologies, une grande société informatique indienne. Il a assumé ce rôle en 2005 à une époque où HCL perdait du terrain : elle se classait cinquième parmi ses concurrents, les clients résiliaient des contrats et la rotation du personnel était élevée. Lorsque HCL a été fondée en 1976, elle était pionnière dans le domaine. Cependant, alors que le reste de l'industrie se recentrait sur le logiciel, HCL a continué à donner la priorité au matériel.
À la fin des années 1990, l'erreur de cette stratégie a été comprise. La société s'est scindée en deux unités : HCL Infosystems, qui est restée axée sur le matériel, et HCL Technologies, qui a fourni des solutions informatiques basées sur des logiciels. HCL était en retard à la fête et a eu du mal à suivre la concurrence.
Lorsque Nayar est devenu PDG, il a voulu faire les choses différemment. Il réfléchit à l'emplacement de la zone de valeur. Dans la plupart des entreprises traditionnelles, la valeur a été créée pour les clients par les concepteurs de produits, à l'intérieur de l'entreprise. HCL était devenue une société de services, et Nayar s'est vite rendu compte que cela déplaçait l'emplacement de la zone de valeur. La valeur se situait désormais à la périphérie de l'entreprise, là où les employés interagissaient avec les clients. La relation entre HCL et ses clients était l'endroit où la valeur était générée.
Aucun des concurrents n'avait encore compris cette idée, Nayar avait donc une bonne opportunité d'innover. HCL, cependant, était une entreprise traditionnelle avec une hiérarchie de gestion traditionnelle. Nayar savait que cela ne fonctionnerait pas pour cultiver l’innovation ; un nouveau style de leadership était nécessaire.
Nayar a créé une nouvelle équipe, les surnommant « The Young Sparks ». Il a placé cette équipe à côté des bureaux de direction au siège de l'entreprise. Il a accru la transparence pour renforcer la confiance des employés. Il a rendu la direction plus accessible et plus responsable en mettant en place un système permettant aux employés de signaler les problèmes au sein de l'entreprise. Il a également mis en place un canal pour que les employés puissent lui poser directement des questions (et il a consacré des heures à répondre à des centaines de questions). Il a lancé de nombreux programmes et construit une infrastructure qui place les employés avant les managers. À mesure que les employés sont devenus plus autonomes, ils ont commencé à prendre davantage d’initiatives. De nouveaux projets ont été lancés et de nouveaux marchés ont été découverts. L'entreprise prospéra.
Il y a des leçons importantes à tirer du travail de Nayar à HCL. Il faut un certain temps aux gens pour s’habituer à une nouvelle façon de travailler. Il faut un changement culturel pour que les gens comprennent que le patron n’est pas le principal moteur du changement. Les gens doivent être capables de collaborer, d’échouer parfois, de tester des idées et de prendre des décisions. Le leader n'est pas le visionnaire ; le leader permet l’innovation.
Partie I : Les leaders créent la volonté d'innover
Chapitre 4 : Créer une communauté
Luca de Meo était responsable des ventes et du marketing chez Volkswagen. Volkswagen était une entreprise florissante, mais ils en voulaient plus, et De Meo était aligné sur cet objectif.
À l'époque, le marketing chez Volkswagen était décentralisé. Le siège a établi les paramètres, mais les différents marchés ont développé leurs propres stratégies. Parfois, les relations entre les commerçants locaux et le siège social étaient superficielles et bureaucratiques. Les départements de l'entreprise étaient cloisonnés, chacun s'occupant de ses propres préoccupations, et la communication entre et entre les départements était limitée. Il n'y avait pas de cohésion dans toute l'entreprise, et surtout pas à travers les marchés fragmentés.
De Meo a estimé que l'entreprise devrait faire mieux pour parler d'une seule voix, mais comme le marketing était fragmenté, il ne serait pas facile d'obtenir le type de collaboration qu'exige l'innovation. De Meo a utilisé la marque pour fédérer et motiver ses employés. Se concentrer sur la marque était un facteur clé, non seulement pour le marketing auprès des clients, mais également pour tirer parti de la fierté des employés et d'un sentiment d'unité vers un objectif commun.
Il a créé un laboratoire où les employés de différents départements pouvaient travailler ensemble à la recherche et au développement de projets importants. Ils ont également travaillé au renforcement de la marque. Au fur et à mesure qu'ils travaillaient ensemble, leurs compétences de collaboration se sont améliorées. Ils ont également commencé à trouver des solutions innovantes aux problèmes sur lesquels ils travaillaient.
De Meo a créé une équipe interfonctionnelle pour gérer un lancement de produit. Il a donné au groupe peu de direction et une autonomie presque complète. En fin de compte, l'équipe s'est vu attribuer un chef, mais seulement après avoir terminé une bonne partie du travail. Ils ont élaboré un excellent plan de lancement et le conseil d'administration a été satisfait des résultats.
Il a mené de nombreuses initiatives visant à rassembler les gens et à les inciter à trouver des solutions innovantes, et Volkswagen a connu un succès retentissant pendant le mandat de De Meo. Les bénéfices ont grimpé en flèche et l’entreprise s’est développée, alors même que d’autres constructeurs automobiles européens fermaient des usines. L'entreprise a fait l'objet d'articles élogieux dans des magazines de premier plan tels queL'économisteetForbes; et en 2012, ils ont remporté le prix CLIO en tant qu'annonceur mondial de l'année 2012.
De Meo a réussi parce qu'il comprenait des choses importantes sur le fait d'être un leader. Les dirigeants créent l'espace pour l'innovation. Les dirigeants favorisent un environnement dans lequel les gens veulent faire le travail et dans lequel les gens sont capables de faire le travail.
Les gens ont besoin de sentir qu’ils font partie d’une communauté et qu’ils travaillent sur quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes. Mais cultiver cette atmosphère est plus facile à dire qu’à faire. La communauté est importante car elle fait partie de l'identité. Lorsque les gens se soucient du groupe, ils travailleront dur pour le maintenir et faire le travail. Le « nous » devient aussi important que le « je ». Le groupe a besoin d’avoir un but, de comprendre pourquoi. Le but est ce qui crée les communautés.
Chapitre 5 : Au-delà du but : valeurs et règles d'engagement
Pentagram était un collectif de designers. Les concepteurs de Pentagram avaient une autonomie avec leurs projets et le personnel qu'ils employaient, mais ils travaillaient également ensemble pour fonctionner comme une communauté. L'entreprise est un exemple utile de la façon dont les gens peuvent se rassembler autour d'un objectif commun et comment ils peuvent créer une communauté innovante.
L'objectif du groupe était de proposer des solutions innovantes à leurs clients. Ils pensaient que le design avait un élément social important et qu'il pouvait améliorer la qualité de vie des gens. Et les designers de Pentagram voulaient que leurs créations aient un impact positif sur la société. Avoir un objectif collectif a contribué à les unir en tant que groupe.
Lors du départ à la retraite du fondateur de Pentagram, il a été décidé que le mandat de président serait limité à deux ans. Ce rôle étant exercé sans aucun pouvoir supplémentaire, le président a agi plus comme un facilitateur qu'autre chose.
Pentagram présentait les caractéristiques qu'un groupe doit posséder pour rester cohérent et survivre au fil des années. Les valeurs partagées – parfois implicites et parfois explicites – sont vraiment importantes. Les valeurs définissent ce qui compte pour un groupe ; ils façonnent les priorités du groupe. Les groupes innovants peuvent avoir un large éventail de valeurs, mais ils partagent tous quatre valeurs fondamentales : l’ambition audacieuse, la collaboration, l’apprentissage et la responsabilité.
Un groupe aux ambitions audacieuses n’a pas peur de relever de grands défis. Le désir de résoudre des problèmes les amène à rechercher des projets qui auront un impact maximal. Les groupes audacieux souhaitent que le monde soit meilleur et estiment qu’ils ont le pouvoir de l’améliorer.
Les entreprises innovantes valorisent la collaboration et intègrent intentionnellement la collaboration dans leurs méthodes et stratégies. L'innovation est suscitée par la synergie de personnes diverses avec des perspectives différentes qui travaillent ensemble. Chez Pentagram, les partenaires collaboraient non seulement avec leurs collègues partenaires et leurs équipes de travail, mais aussi avec leurs clients.
L’apprentissage et la volonté de découvrir des informations sont essentiels à l’innovation. Il y a beaucoup d’erreurs à commettre lorsque l’on essaie quelque chose de nouveau. Un sentiment de curiosité est essentiel pour rester engagé dans le processus.
Enfin, le sens des responsabilités partagées est essentiel. Les membres du groupe ont besoin de sentir qu'ils s'approprient collectivement les résultats.
Dans tout groupe, la façon dont les gens agissent est importante. Pour collaborer, les gens doivent se faire confiance et se respecter. Ils doivent s’écouter et pouvoir s’influencer mutuellement. La façon dont les gens pensent est également importante. Les gens devraient tout remettre en question. Ils devraient être pilotés par les données. Il est important qu’ils puissent avoir une vision d’ensemble.
Partie II : Les leaders créent la capacité d'innover
Chapitre 6 : Abrasion créative
Les bonnes idées naissent de la discussion et du débat. Les gens doivent donc savoir être en désaccord s’ils veulent que leurs groupes soient créatifs et innovants. L’abrasion créative vient du frottement des idées se frottant les unes contre les autres. Il y a un élément de conflit. C'est un processus de création et d'exploration d'idées à travers la discussion et le désaccord.
La première étape de l’abrasion créative est de générer beaucoup d’idées. Ce n’est pas la même chose qu’un brainstorming : c’est plus discipliné et plus ciblé. Avec le brainstorming, les idées sont générées sans jugement ni critique. L'abrasion créative comporte les éléments de soutien du brainstorming, mais inclut également la confrontation.
La diversité signifie plus que la diversité démographique (race, sexe, classe, etc.). La diversité comprend également la diversité intellectuelle, les personnes qui pensent différemment et les personnes qui ont des compétences différentes. La diversité de pensée est importante pour le groupe. Différentes voix s'ajoutent au mélange. La diversité attire des personnes créatives qui sont stimulées par l'exposition à un mélange d'idées. Chez Pixar, ils ont embauché un large éventail de personnes différentes qui se sont toutes respectées. Malgré leurs différences, ils se sont tous traités d'égal à égal.
Le conflit est un outil précieux. Les conflits intellectuels n’ont rien à craindre. En fait, c'est bien. Mais lorsque le conflit devient personnel et que les gens se retournent les uns contre les autres, cela devient destructeur. Les dirigeants doivent signaler un conflit destructeur lorsqu’il survient ; cela ne devrait pas être toléré. Il peut être difficile de ne pas s'offusquer lorsque les gens n'aiment pas vos idées. Cela peut ressembler à une attaque personnelle et les choses peuvent rapidement devenir incontrôlables. Certaines personnes se retireront du processus plutôt que de risquer un conflit.
Un conflit productif demande beaucoup de travail, et le faire correctement nécessite beaucoup de confiance entre les membres de l'équipe. Le sentiment de communauté est important pour que le groupe survive au conflit. Si tout le monde a un sens profond d’un objectif commun, ils ne le prendront pas trop personnellement lorsque leurs idées sont critiquées. La communauté permet aux gens de se sentir en sécurité en proposant leurs idées, même si les gens ne sont pas d'accord avec elles.
C'est le travail du leader de rappeler aux gens le but et les valeurs du groupe. Le leader encourage les gens lorsqu'ils sont frustrés par le processus, le leader maintient le groupe en train de travailler en posant des questions et le leader s'efforce de garder les gens stimulés et réfléchis. Il est important de permettre aux personnes ayant des idées diverses de se parler. Il est également important de connecter les différentes parties de l’organisation qui autrement ne pourraient pas communiquer. Les dirigeants doivent éviter d’imposer des solutions à l’équipe. Au lieu de cela, ils devraient poser des questions approfondies qui motivent l’équipe à générer ses propres solutions.
L'abrasion créative est une compétence qui peut être apprise et pratiquée.
Chapitre 7 : Agilité créative
L'agilité créative est la capacité d'un groupe à essayer à plusieurs reprises de découvrir ce qui fonctionne. L'apprentissage et le développement sont importants, mais il en va de même pour le travail. En fin de compte, le processus devrait avoir des résultats tangibles, car en fin de compte, la performance est ce qui compte vraiment.
Trop de structure étouffe l'innovation, mais pas assez de structure entraînera le chaos et l'absence de progrès. Trouver le bon équilibre est délicat, et le leader doit toujours surveiller la situation et ajuster la structure en conséquence.
L’expérimentation constante alimente l’innovation. Après tout, l’innovation vient de la découverte plutôt que de la planification. Les essais et erreurs sont le meilleur moyen d’explorer lorsque la voie à suivre n’est pas entièrement connue et que les bons dirigeants encouragent d’importantes activités créatives. Ils soutiennent la poursuite de nouvelles idées ; ils favorisent la réflexion et l'analyse ; et ils favorisent les ajustements basés sur les enseignements tirés. Ces activités se déroulent à plusieurs reprises pour résoudre un problème jusqu'à ce qu'une solution émerge. Chaque cycle intègre les enseignements tirés du cycle précédent. Le temps nécessaire dépend de la complexité du problème : parfois, quelques itérations suffisent pour trouver une solution, mais parfois l'expérimentation peut se poursuivre pendant des années.
Les nouvelles idées doivent être exploitées rapidement et de manière proactive. Gardez vos options ouvertes en testant plusieurs solutions. N'essayez pas de définir à l'avance à quoi ressemblera la solution. Consacrez le moins de temps possible à la planification ; réalisez plutôt des prototypes, testez-les et répétez. Les groupes qui passent la plupart de leur temps à planifier réussissent moins bien que les groupes qui sont plongés dans l’expérimentation.
Plus vite un groupe peut tester des idées, plus vite il apprendra. Et plus vite il apprend, plus vite il peut comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Bien sûr, il ne s’agit pas d’une autorisation de négligence : la vitesse doit être équilibrée avec de la patience et une certaine rigueur.
Dans tout groupe, un certain nombre d’échecs est inévitable, les dirigeants doivent donc apprendre à les tolérer. Faire des erreurs est une partie importante de l’apprentissage. Si votre groupe ne connaît pas d’échec, l’équipe n’essaie probablement pas suffisamment d’options. Ils adoptent probablement une approche à faible risque qui ne débouchera pas sur des découvertes innovantes. Mais même si l’échec doit être toléré – et même cultivé dans une certaine mesure – ne tentez pas d’expériences qui pourraient nuire à l’entreprise ou aux personnes en cas d’échec.
En cas d’échec, ne punissez pas et n’essayez pas de blâmer. Si vous traquez les coupables à chaque fois que quelque chose ne va pas, personne ne voudra prendre le risque de commettre des erreurs. Tout le monde essaiera de jouer la sécurité. Cela tuera l’innovation.
Parfois, les gens pensent que les expériences sont comme des projets pilotes. Ils ne sont pas. Les projets pilotes constituent la première étape vers une nouvelle ligne d’action, la première étape vers la mise en œuvre d’une idée déjà décidée. Le but d'un projet pilote n'est pas d'apprendre de nouvelles choses, mais de s'assurer que le plan fonctionne. Le but d’une expérience, en revanche, est d’explorer.
Une étape précieuse dans le processus d'expérimentation est de passer un certain temps à réfléchir sur les résultats. C'est là que les expériences sont payantes. Rassemblez les données de l'expérience, obtenez les commentaires des participants et analysez les informations. Toute l'équipe doit être impliquée dans le processus.
Ensuite, prenez ce que vous avez appris et décidez des prochaines étapes. Il peut y avoir des indications solides sur ce que devrait impliquer la prochaine série d'expériences, vous pouvez conclure que vous avez résolu le problème sur lequel vous travailliez, ou vous pouvez constater que l'approche dans son ensemble est irréalisable et que le projet doit être abandonné.
Chapitre 8 : Résolution créative
Les idées de nouvelles solutions sont générées par la discussion et les conflits, et les solutions sont testées par essais et erreurs. La prochaine étape du processus est la résolution créative.
À ce stade du jeu, il est important d’équilibrer la persévérance et l’endurance. Essayez de maintenir un sentiment d’urgence, tout en cultivant la patience. Le flux d’idées doit être ascendant et non descendant. Les dirigeants établissent les limites et les conditions du travail, mais l’innovation vient en grande partie d’en bas. Le leader est « l’architecte social » qui rend l’innovation possible.
Les dirigeants doivent rappeler aux gens d’éviter de penser soit-ou-soit. Cette mentalité peut empêcher les gens de voir des alternatives possibles. Il est important que le groupe ne s’enferme pas dans des schémas de pensée simplistes et binaires. Une partie du travail du leader consiste à aider les gens à avoir plusieurs idées à la fois. Ce n'est pas facile à faire : la réaction instinctive est de simplifier les choses et de se tourner vers l'une des idées. Mais le leader devrait aider les gens à éviter cette mentalité.
De nombreux dirigeants pensent que leur rôle est de prendre des décisions, d’agir avec audace, et ils seront tentés de prendre une décision précipitamment. Mais il est important de résister à la pression de prendre des décisions rapides. Plus un leader peut rester patient face à la complexité, meilleure est la solution. Il est essentiel de faire confiance au processus.
Les dirigeants ne disent pas aux gens quelle direction prendre, mais ils devraient être prêts à dire à l’équipe de revenir en arrière et de rechercher une meilleure solution. Il est normal de cultiver l’indécision afin de laisser plus de temps aux idées pour se développer. Mais finalement, une décision devra être prise. (Même dans ce cas, les idées inutilisées doivent être reconnues pour leur valeur dans le processus.)
Les règles sont des outils qui structurent l'effort du groupe. Lorsque les règles sont appréciées pour elles-mêmes, les organisations peuvent devenir rigides et inflexibles. Au lieu de cela, les règles doivent être adaptées aux besoins de l'équipe. Les horaires, les devoirs et même la disposition des sièges sont autant d'outils qui devraient faciliter plutôt qu'entraver les progrès. Mais ces structures doivent toutes être flexibles, afin qu'elles puissent être modifiées au fur et à mesure que les besoins du groupe changent.
Les dirigeants doivent rester engagés dans le groupe, en posant des questions difficiles, en soulevant des problèmes qui autrement pourraient être négligés et en partageant les informations dont l'équipe pourrait avoir besoin. Ils devraient exiger des équipes qu’elles montrent comment leurs idées pourraient fonctionner dans le monde réel. Donner de l’autonomie à l’équipe et lui permettre de prendre des risques ne signifie cependant pas que le leader peut se désengager.
L'abrasion créative, l'agilité créative et la résolution créative sont les capacités organisationnelles qui composent la capacité d'une équipe à innover. Ils sont étroitement liés et travaillent pour aider les groupes à générer des idées. Mais le groupe doit être disposé à travailler ensemble en utilisant ces capacités. Le leader doit s’assurer que tous ces éléments jouent au sein du groupe.
Partie III : Collective Genius 2.0 : Inventer le futur
Chapitre 9 : Cultiver un écosystème d'innovation
Certains défis sont si vastes et complexes qu'ils ne rentrent pas dans les limites d'une seule organisation : il n'existe pas de moyens traditionnels pour les relever. Les solutions doivent provenir de plusieurs disciplines ; des écosystèmes innovants doivent être créés dans toutes les organisations. C’est le génie collectif 2.0, et il se développe dans toute la société.
Le maintien d’écosystèmes innovants comporte des défis, et des objectifs concurrents et des conflits culturels peuvent contribuer à l’échec. Les chercheurs étudient actuellement comment construire ce type d’écosystèmes et les faire prospérer, et le rôle du leader dans tout cela n’a pas encore reçu beaucoup d’attention. De toute évidence, l’innovation au sein des organisations crée encore plus de défis pour les dirigeants qui doivent rassembler des personnes issues de groupes et d’horizons différents et les transformer en une équipe collaborative.
La gouvernance et la structure sont ici importantes. Il doit y avoir des limites claires et tout le monde doit comprendre les règles de base. Le véritable défi, cependant, est de favoriser la volonté parmi les groupes qui peuvent se sentir compétitifs, voire hostiles les uns envers les autres. Contrairement aux équipes innovantes regroupées au sein d’une seule entreprise, les équipes qui traversent des organisations n’ont souvent pas le sentiment de jouer dans le même camp. Et même si, dans ces circonstances, les dirigeants peuvent se concentrer un peu trop sur les règles et la fixation de limites, il est plus important de favoriser la volonté des participants de s'engager.
Il est essentiel de créer une communauté au sein de l'équipe d'innovation, et la première étape consiste à amener tout le monde à s'entendre sur l'objectif de l'effort. Une fois qu'ils ont décidé de l'objectif, le groupe lui-même doit fixer les règles de collaboration. Cela peut nourrir un sentiment de communauté.
Un leader doit modéliser le comportement qu'il attend de l'équipe : inclusif, non compétitif et tolérant à l'échec. (Cela peut être un nouveau comportement pour certaines personnes.)
Créer une communauté est en quelque sorte un mystère, une forme d’art si vous préférez. Ce n’est pas vraiment quelque chose qu’un leader peut imposer ; parfois, vous devez prendre du recul et laisser le processus se dérouler tout seul. Néanmoins, il est important que le leader crée les conditions dans lesquelles la communauté peut se développer et s'épanouir. Le sentiment de communauté est essentiel au processus d’innovation.
Épilogue
Les hypothèses de nombreuses organisations en matière de leadership les empêchent de parvenir à l'innovation. Un bon leadership ne consiste pas à aboyer des instructions ; il s'agit de créer et de maintenir un environnement où la créativité et la productivité peuvent s'épanouir. Pour aider les organisations à reconnaître les leaders potentiels, vous devez rechercher certains traits de leadership clés.
Les grands leaders partagent certains traits de personnalité et, comme le processus d'innovation lui-même, nombre de ces traits sont paradoxaux. Par exemple, les leaders sont idéalistes mais pragmatiques. Ils affrontent des problèmes difficiles et repoussent les limites du possible, confiants dans leur succès. En même temps, ils ont la tête froide et comprennent qu'il faut travailler dur pour surmonter les défis qui ne manqueront pas de survenir.
Une capacité à apprécier les complexités d'un problème est un autre signe d'un bon leader. Les dirigeants peuvent penser de manière holistique et comprendre la multiplicité des facteurs en jeu dans une organisation. Même ainsi, ils sont orientés vers l'action. Ils expérimenteront et testeront des solutions, allant au-delà de la théorie pour trouver des résultats réels.
Les dirigeants devraient être heureux de partager le mérite du succès. Ils sont suffisamment sûrs d’eux-mêmes pour ne pas craindre de partager le pouvoir. Mais ils sont aussi exigeants. Ils tiennent les gens responsables de leur travail ; ils attendent des résultats. Parce que leur priorité est le travail, ils sont prêts à licencier les personnes incapables d’atteindre le niveau de compétence requis.
Comme tout le monde, les bons leaders ne sont que des humains. Ils ont leurs défauts, leurs angoisses et leurs peurs. Ils font des erreurs et ils se mettent sur la défensive. Mais peu importe combien de fois ils peuvent tomber, ils se relèvent encore et encore. Ils sont résilients, ce qui leur donne la capacité d'accepter leurs propres échecs et de rester calmes lorsque les gens autour d'eux se sentent dépassés.
Les grands leaders ne naissent pas nécessairement ainsi ; ils ont plutôt appris de leurs expériences de vie. Les organisations peuvent également aider les individus à développer leurs compétences en leadership.
Parfois, les leaders potentiels ne sont pas reconnus en raison d'idées préconçues selon lesquelles les dirigeants devraient en savoir plus que tout le monde, ou qu'ils devraient s'affirmer, ou qu'ils devraient être durs. Mais ces éléments ne constituent pas des traits vraiment utiles pour les leaders de l’innovation.
Une autre raison pour laquelle certaines personnes sont écartées des rôles de leadership est qu’elles sont des « invisibles démographiquement ». Ils ont peut-être un grand potentiel, mais ils sont négligés en raison de leur origine ethnique, de leur sexe, de leur taille ou d’autres caractéristiques. Les managers peuvent avoir des préjugés inconscients, de sorte que lorsqu'ils regardent ces personnes, ils ne pensent pas aux dirigeants de demain. Pour surmonter le risque que les préjugés interfèrent dans l'identification des bons leaders, les managers doivent avoir des critères spécifiques et examiner attentivement les personnes dans leur organisation pour identifier celles qui devraient assumer des rôles de leadership.
Le leadership est la clé de l'innovation. Les leaders créent les conditions de l'innovation, ils encouragent la volonté de changement et ils nourrissent la capacité de découvrir de nouvelles façons de faire les choses. Les dirigeants savent que leurs organisations doivent avoir les capacités d'abrasion créative, d'agilité créative et de résolution créative.
Vous pouvez être l'un de ces leaders. Cela commence par l'introspection. Examinez-vous en profondeur et faites les premiers pas vers l'innovation.
Ressources additionnelles
Examen de Creative Destruction par Knowledge@Wharton
Examen de Creative Destruction par Publishers Weekly
Examen de Creative Destruction par Fast Company
Examen de Creative Destruction par CNN
Examen de Creative Destruction par Soundview Executive Book Summaries