Traverser le gouffre : résumé et examen

Développer

Mots clés:Innovation, Marché, Marketing, Majorité, Niche, Paquet, Pragmatiste, Segment, Technologie

Veuillez noter:Il y a des liens vers d'autres critiques, résumés et ressources à la fin de cet article.

Chapitre 1

Il existe deux types de changement :

Au sein de ces grandes catégories, il existe un éventail d'innovations, certaines nécessitant une adaptation importante de notre part, d'autres ne nécessitant pas grand-chose de notre part et d'autres se situant entre les extrêmes.

Le changement perturbateur est le prix de la modernisation. Tôt ou tard, il s'agit de chaque produit ; tôt ou tard, tous les consommateurs doivent adapter leur comportement. Les entreprises doivent apprendre à gérer les changements perturbateurs. Les industries de haute technologie ont une expérience substantielle de la gestion des changements perturbateurs, et les entreprises d'autres industries peuvent bénéficier de cette expérience.

Cycle de vie de l'adoption de la technologie

Source:http://www.themarketingstudent.com/wp-content/uploads/2017/04/chasm-adoption-lifecycle.jpeg

Les types de consommateurs qui achèteront un produit présentent une gamme d'adaptabilité à la nouveauté, divisée en cinq catégories : les innovateurs, les adopteurs précoces, la majorité précoce, la majorité tardive et les retardataires.

La plupart des gens appartiennent aux catégories de la majorité précoce et tardive, mais il est essentiel de comprendre chaque groupe pour leur faire du marketing. Chacun de ces groupes a sa propre réponse aux perturbations. Chaque groupe a son propre profil psychographique.

Le modèle de marketing de haute technologie utilise ce cycle de vie d’adaptation technologique comme cadre. Les marchés sont développés selon le modèle, en commençant par les innovateurs jusqu'aux retardataires. Ce processus s’avère cependant plus difficile dans la vie réelle qu’il ne l’est en théorie. Ce n'est pas une chose simple de vendre à un groupe, puis d'ajuster son marketing pour vendre au segment suivant. Certains groupes sont différents les uns des autres ; les mêmes stratégies ne fonctionneront tout simplement pas.

Il y a des fissures entre chacun des segments. La fracture entre les innovateurs et les premiers marketeurs, par exemple, se produit lorsqu'il existe une nouvelle technologie qui motive les innovateurs, mais pas les premiers marchés, car il n'y a pas d'applications pratiques pour la technologie (et ce groupe ne sait pas quoi en faire). il). La fracture entre la première majorité et la dernière majorité se produit parce que les membres du premier groupe sont disposés à en apprendre un peu plus sur leur technologie afin de l'utiliser, tandis que les seconds ne consacrent pas d'énergie à l'apprentissage. Pour les consommateurs de la majorité tardive, la technologie doit être intuitive et facile à utiliser.

Le plus grand écart est celui entre les premiers adoptants et la première majorité. Cet écart est si important qu’il ne s’agit pas tant d’une fissure que d’un gouffre. Les deux groupes peuvent paraître similaires à première vue : la différence réside dans les attentes du client. Les Early Adopters recherchent un agent de changement. En s'adaptant tôt au changement, ils espèrent battre leurs concurrents. Ils savent qu’être les premiers à utiliser une nouvelle technologie entraînera probablement des pépins et des problèmes, mais ils sont à l’aise avec cela. La première majorité, en revanche, recherche une amélioration de la productivité. Ils privilégient l’évolution plutôt que la révolution ; ils veulent que les choses se passent bien.

Parce que ces deux groupes sont si différents, les premiers adoptants ne servent pas d'exemples et de modèles à la première majorité. La première majorité a besoin d’une référence, elle a besoin de voir comment le produit fonctionne pour quelqu’un comme elle.

Chapitre 2

Imaginez-vous passant à travers les étapes depuis l'Adaptateur Précoce, jusqu'au gouffre, jusqu'à la Première Majorité : d'abord il y a un marché, puis il n'y a pas de marché, puis il y a. Il est important d'aborder chaque étape de manière appropriée et d'adapter votre marketing à chaque groupe de clients.

Les premiers clients des produits de haute technologie sont les innovateurs et les adaptateurs antérieurs (techniciens et visionnaires).

Les innovateurs aiment la technologie pour elle-même. Ce sont des nerds. Ils sont prêts à ignorer toutes sortes de problèmes liés aux nouvelles technologies afin d'être à la pointe de la technologie. Ils exigent l'honnêteté. Ils veulent un support technique hautement compétent. Ils veulent être les premiers à se procurer le nouveau produit, et ils veulent que le produit soit bon marché.

Étant donné que les innovateurs constituent une partie importante du marché initial, cela vaut parfois la peine de leur offrir des produits gratuitement ou à prix réduit. La publicité à réponse directe est particulièrement efficace auprès de ces personnes. Les innovateurs constituent un groupe de marché utile, car ils vous donneront des commentaires précoces sur votre produit et peuvent susciter l'enthousiasme pour votre produit.

Les Early Adopters sont des visionnaires. Ils sont très motivés. Ils recherchent une technologie révolutionnaire – qui change la donne – et ils sont prêts à payer pour cette technologie. Ils ont des attentes élevées et sont facilement déçus.

La façon de trouver des visionnaires est de les laisser vous trouver. Si vous travaillez avec des techniciens, ils vous trouveront. Ces clients ont tendance à être ceux qui voient les possibilités des nouveaux produits et le marketing doit donc commencer par eux. Il est important de gérer les attentes. Vous avez besoin d’une force de vente directe qui comprend les visionnaires. Vous devez être flexible et vous adapter à leurs objectifs. Comprenez quels sont leurs rêves de commercialiser auprès d'eux. Et vous devez maintenir cet enthousiasme sans faire de promesses que vous ne pourrez pas tenir.

Le véritable argent doit être gagné, bien entendu, en vendant à la majorité. Les membres de la première majorité sont pragmatiques. Ils sont réticents à prendre des risques ; ils ne veulent rien de bêta. Il est difficile de les convaincre, mais une fois que vous y êtes parvenu, ils sont fidèles. La normalisation est importante pour de nombreuses entreprises pour des raisons pratiques et pragmatiques. Une fois que votre produit a été sélectionné pour être utilisé au sein d’une organisation, cette sélection deviendra probablement standardisée et l’achat chez vous fera partie de leur processus régulier.

La majorité tardive représente environ un tiers des clients potentiels de la technologie. Ils pourraient être qualifiés de conservateurs en matière de changement. Ce groupe n'aime pas l'innovation de rupture. Ils croient à la tradition et non au progrès. Si leur technologie fonctionne pour eux, ils ne voient aucune raison de la changer. Bien qu’elle résiste aux nouvelles technologies, la majorité tardive finira par s’adapter, afin de rester en phase avec le reste du monde. Ils achètent à la fin d’un cycle et aiment acheter à bas prix. Malheureusement, comme ils achètent à bas prix, ils achètent parfois de la cochonnerie, ce qui renforce leur opinion négative de la technologie.

Les entreprises technologiques ne sont généralement pas favorables à ces consommateurs et, par conséquent, leur potentiel de marché est souvent négligé. Mais il y a beaucoup d’avantages à tirer de la compréhension de la majorité tardive. Puisqu’ils veulent une technologie éprouvée, il existe une opportunité de regrouper les composants existants et de les vendre à prix réduit. Les conservateurs donnent aux entreprises technologiques un marché pour une technologie qui autrement s’essoufflerait.

Les pragmatiques pilotent le développement du marché grand public. Il n'est pas nécessaire d'être premier ou meilleur sur ce marché, mais il faut proposer un produit adéquat et suffisamment actuel. Une fois que la technologie vieillit, elle devient suffisamment prévisible et fiable sur laquelle bâtir la prochaine vague d’innovation. Pour séduire les conservateurs, proposez une technologie qui ajoute de la valeur aux infrastructures existantes.

Les Retardataires sont sceptiques à l’égard des nouvelles technologies et vont parfois jusqu’à les bloquer. Il existe une tendance à tenter de neutraliser leur influence, mais nous pourrions en réalité gagner à y prêter attention. Les sceptiques ont été brûlés par les promesses passées. Lorsqu’une nouvelle technologie devient disponible, toutes sortes de prédictions sont faites qui ne se matérialisent pas. (La télévision par câble était censée signifier la fin des publicités.) Les sceptiques s'accrochent à ces promesses non tenues comme de vieilles rancunes. Mais en les écoutant, on gagne une certaine crédibilité auprès de tous. Nous devons toujours faire attention à ce que nous promettons.

Malgré les lacunes, ces différents segments de marché sont prêts à s’utiliser les uns les autres comme référence et, malgré le gouffre, les pragmatiques peuvent être ouverts à suivre des visionnaires.

chapitre 3

Après avoir atteint le potentiel du marché précoce, avant que les pragmatiques ne soient prêts à prendre un risque sur quelque chose de nouveau, une entreprise est souvent mise en danger par des flux de trésorerie négatifs. Dans le même temps, les concurrents ont désormais eu le temps d'observer le nouveau produit et de répondre par des contrefaçons. Le financement de capital-risque est peut-être en train de se tarir à peu près maintenant. Certains investisseurs, connus sous le nom de capitalistes vautours, s'attaquent aux entreprises coincées dans le gouffre. Ils font de leur mieux pour discréditer les entreprises et faire baisser leurs prix, puis se précipitent et les achètent pour moins cher que la valeur de leurs actifs.

Le gouffre est semé de périls. Il est important d’accéder le plus rapidement possible au marché grand public. Mais pénétrer un marché est un acte agressif. Les autres entreprises ne veulent pas de vous et les consommateurs se méfient de vous. Concentrez-vous sur un seul point, chassant les concurrents du marché de niche ciblé. Passez ensuite aux marchés adjacents. L’important dans cette stratégie est de commencer à se concentrer sur un seul créneau. Il est plus facile de commercialiser auprès d'une petite base : vous pouvez résoudre les problèmes du produit et expérimenter des approches marketing.

Les responsables technologiques se méfient du marketing de niche, souhaitant vendre à tout le monde, partout et à tout moment. Ils sont axés sur les ventes et non sur le marché. Mais franchir le fossé, c’est comme allumer un feu. Vous devez avoir du petit bois avant que les grosses bûches ne s'accrochent. Vous avez besoin du marché de niche car ils sont référençables. Vous les convainquez en leur fournissant le produit complet, tout ce dont ils ont besoin pour atteindre leur objectif. C'est beaucoup de travail ; vous ne pouvez pas offrir ce niveau de service au monde entier. Vous prenez ce genre d’engagements de manière stratégique, là où ils feront le plus de bien.

Les approches axées sur le marché sont les meilleures. La nature dispersée des approches axées sur les ventes garantit pratiquement qu’il n’y aura aucun bénéfice des effets de réseau. C'est très utile lorsque les consommateurs entrent en contact les uns avec les autres et parlent de votre produit, en le recommandant entre eux. Il est peu probable que cela se produise sur un marché plus vaste, mais cela peut facilement se produire sur un marché de niche.

Une fois que vous êtes en sécurité sur votre tête de pont, vous pouvez alors dépasser votre marché de niche et vous développer sur les marchés adjacents. Ciblez ces segments de manière stratégique.

Chapitre 4

Vous devez choisir une niche : il est plus facile de dominer un marché de niche. Divisez le marché en segments, analysez chaque segment (en examinant des éléments tels que la taille, l'accessibilité à la distribution, etc.) et choisissez-en un. Cela semble facile, mais les gens ont souvent du mal à le faire, parce que c'est effrayant et qu'il y a peu d'informations disponibles sur lesquelles fonder une décision.

Si un produit est véritablement innovant, il est difficile de prédire comment il sera accueilli par un marché. Les visionnaires qui ont déjà acheté le produit sont si différents des autres qu'il n'est pas possible d'appliquer les conclusions de leur expérience à des marchés de niche. Et les données numériques ne seront d’aucune utilité ici. Il peut être rassurant d'avoir des chiffres, des prévisions, etc., mais on n'en sait pas suffisamment sur la situation pour que ces chiffres aient vraiment un sens.

Recherchez une caractérisation du client cible : le type de personne qui peut représenter le client type. Si vous ne savez pas à quoi ressemblent les clients, inventez-les, créez-en le plus possible. Après un certain temps, vous remarquerez que quelques types de base émergent. Dans le cadre du processus de sélection du segment de marché cible, développez une bibliothèque de scénarios clients cibles courts, détaillant l'expérience d'un client avant et après le produit. Et puis évaluez-les.

Les éléments les plus importants sur lesquels évaluer les scénarios sont les suivants : le client cible (il doit y avoir de vrais acheteurs dans la catégorie) ; une raison impérieuse d’acheter (si cela n’en vaut pas la peine, ils ne l’achèteront pas) ; produit entier (le besoin des clients est-il satisfait) ? et la concurrence (d'autres répondent déjà à ce besoin). Parmi ceux-ci, le facteur le plus important est peut-être la raison impérieuse d’acheter. D’autres considérations incluent les facteurs suivants :

Éliminez les scénarios de faible classement, en continuant à restreindre les options jusqu'à ce que vous en soyez réduit à un scénario cible. Résistez à la tentation d’avancer avec plus d’une balle : vous ne pouvez pas frapper deux balles d’un seul coup de batte. Faites des études de marché pour valider votre décision si vous vous sentez plus à l'aise, mais n'arrêtez jamais d'avancer.

Vous devrez peut-être apporter quelques ajustements à votre cible, en la réduisant si elle est trop large ou en l'ouvrant si elle est trop étroite. Il est important de trouver un bassin de la bonne taille : petit, mais pas claustrophobe.

Chapitre 5

Votre client cible doit avoir une raison impérieuse de faire un achat. Créez un marché pour votre client cible et assurez-vous que votre produit est la meilleure option pour lui. Vous voulez établir un monopole sur votre marché de niche.

Il existe un écart entre ce que promet le marketing et la mesure dans laquelle le produit remplit cette promesse. Toutes sortes de choses supplémentaires peuvent être nécessaires avant de pouvoir utiliser le produit (vous devez acheter des piles, payer un service, obtenir des médias, acheter des écouteurs, vous procurer un périphérique de stockage… vous voyez l'image).

Il existe différents niveaux d'exhaustivité du produit :

Les consommateurs à l’extrémité gauche du cycle de vie de l’adoption de la technologie (les visionnaires et les techniciens) sont ceux qui ont le moins besoin d’un support complet pour le produit. Les clients pragmatiques, en revanche, préfèrent le produit dans son ensemble. Ils aiment la standardisation qui permet aux logiciels de passer d'une machine à une autre. S’ils doivent acheter des choses au coup par coup, ils le feront – mais dès qu’il existe une meilleure option, ils s’en emparent. L’ensemble de ce modèle de produit est la clé pour réussir à surmonter le gouffre entre les premiers adoptants et la première majorité. La planification globale du produit est la clé de la domination du marché.

C'est bien d'avoir un bon produit générique, mais même cela n'est pas nécessaire. Il s'agit avant tout de regrouper les produits, afin que les gens aient tout le produit. Déterminez le minimum nécessaire pour l'ensemble d'un produit : pensez aux logiciels, au matériel supplémentaire, à l'intégration du système, à l'installation, à la gestion des changements, à la formation et aux normes. Concevez l'ensemble du produit à rebours, en commençant par l'utilisateur final et ses attentes à l'égard d'un produit fonctionnel.

Il y a beaucoup à dire sur la collaboration avec des partenaires. Mais dans le monde du marketing, il est difficile d'établir un bon partenariat de travail, en grande partie à cause des conflits culturels entre les entreprises. Il existe certes quelques exemples de partenariats réussis, mais ils constituent l'exception plutôt que la règle. Les alliances de produits complets sont bien plus efficaces. Ces alliances peuvent faciliter l'ensemble du produit en coordonnant les calendriers de production et d'autres fonctions, et elles fonctionnent parce qu'elles sont dans le meilleur intérêt des deux entreprises. Ce sont des alliances tactiques. La création du produit complet établit une chaîne de valeur.

Chapitre 6

La prochaine étape consiste à trouver une solution à la concurrence. Nous devons comprendre qui ils sont et comment les éloigner de notre marché de niche. Si votre produit est vraiment innovant, vous n’avez peut-être pas encore de concurrence. Si tel est le cas, il faudra créer la concurrence, et cela ne viendra peut-être pas tant d'autres produits que d'autres façons de faire.

Les gens résistent aux nouveautés, parce qu'ils craignent le changement. Sur le marché initial, cependant, les visionnaires défendent le changement. Leurs concurrents sont des pragmatiques au sein de l'entreprise qui privilégient le statu quo, et ces groupes le bousculent.

C'est différent sur le marché grand public : c'est le domaine du pragmatique. La concurrence sur ce marché résulte de l'évaluation et de la comparaison des produits et des fournisseurs au sein d'une catégorie de produits. Le pragmatique est rassuré en suivant une procédure utilisant des checklists et des systèmes de notation. Comparer différents produits est essentiel ; la concurrence est nécessaire pour que la vente ait lieu. Positionnez votre produit dans une catégorie d'achat qui propose déjà quelques options, pour fournir un contexte. Mais vous voulez être sûr que votre produit est la meilleure option de la catégorie. (Concentrez-vous sur les besoins et les désirs des pragmatiques.)

Le marché initial concerne la technologie et le produit ; les décisions dominantes sont dictées par l'entreprise et le marché. Traverser le gouffre implique de passer de valeurs basées sur les produits à des valeurs basées sur le marché.

Utilisez deux concurrents comme balises pour créer votre proposition de valeur. Le premier concurrent, lealternative de marché, est un fournisseur auprès duquel le client achète déjà. Le problème résolu par ce concurrent est le même que celui résolu par votre produit, mais grâce à une technologie disruptive, votre produit résout mieux le problème. L'autre concurrent, lealternative de produit, est une entreprise technologique qui propose un produit similaire à celui que vous proposez. Le but de mettre en évidence cette entreprise est de montrer qu'il y en a d'autres qui font quelque chose de similaire. C'est une idée dont l'heure est venue.

Si vous avez du mal à identifier des entreprises pour l’un ou l’autre de ces rôles, cela pourrait être le signe que vous n’êtes pas encore prêt à franchir le gouffre. Créer la concurrence est un élément important du positionnement.

Chapitre 7

La distribution et la tarification entraînent votre invasion du marché. Considérez chacun à son tour.

Il existe différents types de clients technologiques, chacun étant associé à un canal de distribution optimal.Dirigeants d'entrepriseacheter de grands systèmes à utiliser dans leur entreprise. Ils dépensent des sommes considérables et recherchent des conseillers commerciaux réactifs qui sauront adapter les solutions à leurs besoins. La situation appelle au marketing relationnel : invitez les cadres supérieurs à des forums grâce auxquels ils peuvent apprendre des experts et réseauter entre eux. Le processus de vente avec ce groupe est très tactile.

Les utilisateurs finauxfaire des achats relativement bon marché destinés à être utilisés individuellement et localement. Ils ne dépensent pas beaucoup d’argent et sont sensibles aux remises et aux prix promotionnels. Ces consommateurs sont en grande partie égoïstes. Le support n’est souvent rien de plus qu’un site Web avec courrier électronique.

chefs de départementachètent généralement des technologies pour résoudre des problèmes au sein de leur organisation. Ils doivent acheter des équipements en harmonie avec leurs systèmes existants. Bien que les ventes se fassent principalement en ligne, il existe un accompagnement personnalisé considérable. Les chats en direct, les invitations à des webinaires et les fonctionnalités supplémentaires sont des stratégies typiques des fournisseurs pour ces acheteurs.

Ingénieursprendre des décisions de conception pour les produits que les consommateurs achètent. Ils n’aiment généralement pas les vendeurs, mais ils en ont besoin. C'est bien s'ils peuvent obtenir eux-mêmes autant d'informations que possible en ligne, mais ils devront éventuellement se connecter à un vendeur. Ce serait bien si ce groupe disposait d'un canal spécial pour communiquer avec les représentants du fabricant.

Propriétaires de petites entreprisesfaire des achats peu coûteux mais qui sont néanmoins importants pour eux. Ils achètent souvent dans des points de vente. Ce sont généralement eux-mêmes de petits propriétaires. Ils peuvent fournir des conseils et un soutien considérables, mais ils ne sont pas très doués en matière de ventes et de marketing.

Ces différents types de clients ont différentes raisons impérieuses d'acheter. Pour franchir le gouffre, les entrepreneurs doivent déterminer quel canal de distribution sert le mieux leur clientèle cible. Une fois que l'entreprise a connu le succès sur son marché cible, le produit peut être étendu à différents canaux pour des segments supplémentaires. Mais pendant longtemps, le premier canal sera le canal principal.

La considération la plus importante pour la tarification en ce moment est qu'elle motive le canal. Voici quelques lignes directrices pour la tarification :

Conclusion

Le gouffre est plus qu'un simple problème de marketing. Il y a d'autres problèmes qui doivent être résolus.

Avant le gouffre, une entreprise prend souvent toutes sortes d'engagements, promet d'aller de l'avant. Après le gouffre, tout a changé, mais l'entreprise est toujours empêtrée dans ces engagements antérieurs. Bien que la meilleure chose à faire soit d'éviter de prendre ce genre d'engagements, c'est certes plus facile à dire qu'à faire.

Les besoins d’une organisation post-gouffre sont différents de ceux d’une organisation pré-gouffre. Avant le gouffre, l’objectif d’une entreprise est de réduire les risques pour les investisseurs et de faire croître l’entreprise. Après le gouffre, le but est de gagner de l’argent.

Une entreprise doit changer et se remodeler après le gouffre, car tout sera différent. Même si une entreprise modifie nécessairement son travail pour satisfaire les besoins du pragmatique, il est important de maintenir un style de gestion cohérent. Presque tout le reste est sujet à réévaluation et à changement. Toutes les entreprises ne peuvent pas réussir à négocier la transition.

Les investisseurs en capital-risque adorent la courbe classique du bâton de hockey, qui représente une légère augmentation des revenus jusqu'à ce que le produit décolle et que la courbe des revenus tourne fortement vers le haut. Mais le bâton de hockey est un modèle défectueux. En réalité, les revenus ressemblent plus à un escalier qu’à un bâton de hockey : ils augmentent rapidement, puis plafonnent, puis le schéma se répète. Les entreprises qui misent sur le modèle du bâton de hockey sont parfois ravagées par les capitalistes vautours.

Traverser le gouffre devrait faire partie du plan d'affaires de chaque startup. Les entreprises doivent viser à être rentables le plus tôt possible. Si le profit est important dès le départ, alors la discipline sera institutionnalisée.

Une fois établie, il est difficile de changer la culture d’une entreprise. Cependant, à mesure que les clients de l'entreprise passent de visionnaires à pragmatiques, la culture d'entreprise évolue également. Certains au sein de l’entreprise auront du mal à réaliser cette transition. Les gens doivent passer du statut de « pionniers » à celui de « colons », et les pionniers ont souvent du mal à s’installer. Créez des rôles temporaires dans l’organisation pour guider l’entreprise à travers le gouffre. Le responsable du segment de marché cible s’efforce de percer sur la tête de pont ; l'ensemble du chef de produit gère le débogage du produit.

La rémunération peut également devenir une question complexe. Les pionniers et les colons apportent différentes sortes de contributions à une organisation. Les relations commerciales cultivées depuis des années doivent être rémunérées de manière appropriée. Les développeurs ont eux aussi besoin d'être bien rémunérés : on leur offre souvent des capitaux propres, mais comme chacun d'entre nous, ils préféreraient vraiment de l'argent réel.

Il n’est pas surprenant qu’une entreprise qui traverse le gouffre soit confrontée à d’autres problèmes. Le plus important, cependant, est peut-être simplement de reconnaître que la croissance rapide du marché grand public ne découle pas toujours, comme on le pensait, de manière transparente d’un succès précoce sur le marché. Il faut franchir le gouffre.

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